近日，达芙妮(00210.HK)发布2018年第二季度业绩警告。
公告显示，上半年同店销售跌幅9.1%，净关闭416个销售点。达芙妮预警称，公司上半年亏损将与2017年下半年亏损相若。这意味着，这家公司今年上半年亏损额将同比增加一倍还要多，将达近5亿港元。
关店都没能止亏，可能快没人对达芙妮抱有希望了。达芙妮曾经的市值超过195亿港元，但现在仅为5.51亿港元，每股价格价格仅有0.34港元。回望达芙妮从巅峰滑落低谷的这三年半，根本没有能翻身的迹象，一代&鞋王&怎么了?
昔日&鞋王&
在鞋履行业，被称为&鞋王&的有两家：一家是百丽，另一家是达芙妮。两家企业有不少相同之处&&都是做代工起家，都是在上世纪90年代初推出自己的女鞋品牌，都选择在百货公司开专柜迈出国内市场的第一步，也同样是女鞋行业中为数不多拥有从制造、设计到终端销售整条产业链的企业。
但与百丽走中高端不同，达芙妮一直定位中低档，这种定位差异也决定了达芙妮与百丽截然不同的发展道路。
产品方面，为了降低成本，达芙妮主要依靠自己的团队做设计，以&基本款&为主，这样大部分女鞋的模具可以通用，通过微小改变即可满足差异化，这种设计思路让达芙妮可以将物料利用率大大提高。完整的产业链成本控制加上租金上的优势，让&平价走量&的达芙妮也有不错的利润率。
渠道方面，因为客单价较低，达芙妮将商场专柜逐渐撤出免去百货高昂的扣点，将渠道重点放在街边专卖店上，并且自1999年陈英杰上任达芙妮总经理后，达芙妮就将渠道策略重点由代理商转向开设自营专卖店，这让达芙妮可以迅速对环境变化做出反应进行打折或调货，而不用看商场脸色。
就这样达芙妮以每年300家门店的数量在内地迅速扩张。2005年陈英杰判断随着越来越多社区出现，大众消费习惯正在从百货公司向社区商圈转移，所以创立了新品牌&shoebox(鞋柜)&，开设在大众经常光顾的社区和超市里。
当年时尚的达芙妮，请S.H.E做品牌代言人，真的是多开店就能多赚钱，为了聚焦女鞋业务，2009年达芙妮关闭所有Nike品牌销售点2010年更直接放弃续签大陆Adidas运动鞋经销商资格，专攻女鞋渠道市场。
低价、相对的时尚，以及从生产加工到终端销售全程可控的产业链，让达芙妮成为了&鞋王&。
在最辉煌的时候，达芙妮号称每年能销售出近5000万双女鞋，在中国的市场占有率曾经接近20%。这代表在中国每5双女鞋就有一双来自达芙妮。2012年巅峰时期，达芙妮门店总数达到6881家。
然而2012年后，达芙妮就开始走下坡路。当时，几乎国内所有服饰公司都遇到的&中年危机&：品牌老化，产品不够时尚，订货会模式导致库存积压，人力、物业、流通成本上涨，受电商冲击。达芙妮也一样，品类单一，当初省下的设计开发成本，到了还的时候。
销量上不去导致库存积压，成本上升压缩利润空间，&鞋王&陷入泥潭。
为什么达芙妮越陷越深?
转型，是必然要考虑的事情。回顾国内服饰企业复苏的这几年，谁库存清理越快，谁就能更快重新去拥抱消费者。国内服饰企业清库存基本都已在2017年完成，在这之后，整个纺织服饰行业景气度回升。
前文提到达芙妮的大部分门店都是直营店，这应该能让达芙妮更快地感知到周边环境的变化并作出调整，然而达芙妮却越陷越深。
自2012年的巅峰之后，达芙妮就开始关店，连带营收也开始下降，并且毛利率、净利率持续走低，2015年、2016年和2017年，达芙妮分别亏损3.79亿港元、8.19亿港元和7.34亿港元。
毛利持续下跌的一大原因，是达芙妮的平均售价持续下滑。2012年下跌10%，2014年单位数下跌，2015年下跌4.6%，2016年下跌4.8%至159元人民币，2017年同样为159元人民币。
而与毛利润下跌相对应的是销售费用持续上升。2015年之后，销售费用比毛利还要高，售价降低，销售费用上升，达芙妮净利润被两面夹击。
近几年，达芙妮累积关店超过三千家，但门店布局变动并不大，尤其是四到六线城市的占比。对市场中门店的情况，达芙妮一直沿用一到六线的城市划分，且财报里几乎没有对消费人群的关注，看来达芙妮的消费主力人群并无多少变化，这也侧面反应了达芙妮渠道品牌的本质。
但换个角度，其他服饰企业为了保持营收和库存清理，往往会关掉一二线城市门店，转而做渠道下沉。达芙妮的92%都是直营门店，并且下沉渠道已经铺的比较完备，可为什么达芙妮却没能利用起来呢?
回到正题，达芙妮售价下跌的另一个原因，是在库存清理上。从上图看，达芙妮的存货占比一直平稳，也就是说虽然存货下降了，但带来的相对压力却没有变化，迟缓的清理动作是一步保守的错棋。此外达芙妮库存拨备逐年上升，这说明达芙妮存货库龄结构没有得到优化。
服饰企业往往选择电商渠道快速、批量处理库存，如唯品会。虽然达芙妮在年双十一中取得女鞋类目排名第一，但到现在达芙妮财报中仍没有做单独的渠道披露，可见占整个营收比重是有限的。
这可能有历史的原因，早在2006年达芙妮就已经开始尝试电商业务，但在2010年决定与百度一同投资电商平台&耀点100&，2011年底，达芙妮电商部门在高层的授意下，关闭了京东、乐淘和好乐买等优势分销渠道， 转而全力支持耀点100。结果&耀点100&失败了，达芙妮也错过了电商红利期。
线下清仓，就跟线上完全不是一个样子。打折会损害品牌价值，很多品牌往往把库存销毁或剪标处理，也不让其流入市场，但达芙妮则长期在门店打折促销，要是再配个音乐或者大喇叭，那简直是把品牌形象往泥里整。新品进入，总是被笼罩在这种吆喝声之中，很难有销售提振。而且，门店销售库存，必然会挤压新品的销售空间，这又陷入了库存死循环。
不赚钱，就只能烧钱，现在达芙妮就是在拿钱堵经营的窟窿。2017年，达芙妮的经营活动现金流净额为-3.05亿港元，如果经营情况不改善，再这么下去，达芙妮老底都要烧光了。
2011年到2017年，达芙妮的平均应付账款周转天数从68天上升至121天，显然是在账款中找空间。值得一提的是，达芙妮负债率并不高，2017年负债率为27%，且99%是流动负债，除了占大部分的应付账款，只有1.56亿港元的银行贷款，再想到达芙妮迟钝的转身动作，难道，达芙妮管理层不准备再努力了?
渠道品牌的时代早已过去，而达芙妮的问题显然不只是渠道成本高，是品牌、产品有问题，需要在稳住毛利的同时，做好产品好设计，把价格提上去，覆盖掉销售费用。
更多的问题在达芙妮管理层领导力上。达芙妮直营店比例如此之高，在经营乏力时会风险都压在自己身上，但同样达芙妮应该更容易感觉到痛，直营门店是自己的&手腕&，如果达芙妮愿意改变，阻力肯定要比那些&订货会+经销商&模式的品牌要小很多吧。
达芙妮的自救
达芙妮也是自救过的，高管变动并且做了一些营销活动，从其行动看，达芙妮倾向选择重建品牌形象。
首先是&二代&接班。去年5月17日，达芙妮集团发布公告，首席执行官张智凯同时兼任集团主席，而集团原主席陈英杰辞任。张智凯为达芙妮集团联合创办人张文仪之子，而陈英杰为集团联合创办人陈贤民外甥，张智凯和陈英杰为表兄弟，同为陈贤民外甥。
在2016年，陈英杰投资了选秀节目《蜜蜂少女队》，还与日本出版商讲谈社一同创办了少女时尚杂志《vivi美眉》，但都没太大成效。电视节目最后还损失了2600万元。
张志凯上任后，开始革新店面和LOGO，并且重返购物中心，想借购物中心的环境重塑品牌形象，根据新团队的计划，达芙妮今年将在全国继续加大购物中心店的比重，理想的比例是购物中心能占整体渠道的四至五成。
去年8月，达芙妮联手纽约买手店品牌Opening Ceremony 推出合作款，希望&变时髦&， 这个筹备了一年多的跨界合作被寄予了厚望。达芙妮将营销的重点放在了更年轻的消费者群体&&20岁上下的年轻女孩身上。
但Opening Ceremony在中国市场的知名度相当低，而且说实话，并感觉时尚的气息。要知道自从2010之后，街头风、运动风就比较频繁地出现在各大时装周，这股时尚运动化或者说运动时尚化的风潮，从Stan Smith登上时装周T台为节点，加上核心品牌、人物、文化的推动，正持续改变年轻人的主流审美。
李宁、安踏都去搭了运动时尚化的便车，但达芙妮可能并不准备跟上这股风，达芙妮执行董事张智乔曾表示：&达芙妮没办法完全成为一个时尚品牌，他的历史品牌价值还是有性价比的大众女鞋，市场没办法完全推翻。& 这言外之意，是达芙妮做不了时尚，仍要继续低价路线。
也许，这对达芙妮是好事。既然品牌难以&高举&不妨在&低打&发力，选择拥抱低价市场。在各大电商平台搜索时，在拼多多看到了达芙妮的身影。
达芙妮爱&拼&，却不一定能赢。
从销量看，达芙妮在拼多多还有不错的市场，这是否意味着达芙妮品牌还能抢救一下?可能过不了多久，达芙妮也会出现在好衣库、爱库存或者其他微信电商上，这比用拙劣的设计去磕&性价比&更有想象空间。虽然影响品牌形象，但对经营是有好处，存货可别再留着过年了。
初看达芙妮的市值，可能会有&为什么这么低，是不是被低估或做低&的想法，但加深了解后，发现能降到这么低也是有情理可讲的。卖不出去的存货没法创造利润，持续积压还会消耗资金，直营门店关掉也未必能收回成本。没有销售，则生产越多亏得越多，那达芙妮已经没有&剩余价值&了吗?
在达芙妮集团2017年年报里，张智凯写道：&像所有艰难的任务一样，业务革新转型通常会在其产生产期收益前带来短期阵痛。&是阵痛吗?一个感觉：到现在达芙妮仍没找准道。
(来源：高街高参 范向东)感谢赞赏！给好友秀一下吧
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全球五大通信厂商2014年财报解读：华为已登顶，中兴勿傲娇
随着华为最后一个在3月31日发布2014年度财报，包括华为、中兴、爱立信、诺基亚、阿朗在内的全球五大通信厂商2014年全年的业绩表现全部亮相。在4G业务热势难掩的2014年，这五大通信厂商的实力对比发生了哪些变化？透过财报数据能发现行业变迁的哪些脉络走向？且由笔者通过分析这五大通信厂商的财报来做一一解读。解读之前需要说明的是，这五大通信厂商总部分处不同国家，因此财报数据所用货币单位也各不相同：华为和中兴采用人民币，爱立信采用瑞典克朗，诺基亚和阿朗采用欧元。为便于比较，按照各厂家财报里使用的如下年终记账汇率统一折算为第三方货币，以美元来核算：1、五大通信厂商2014年整体营收排名对比根据财报数据，五大通信厂商在2013年与2014年的整体营收变化及排名情况如下图所示：在公司整体业务收入上与2013年相比，五大通信厂商在2014年的排名没有发生任何变化，华为继2013年实现对爱立信的超越之后，在2014年进一步加大了领先优势，排在最后的中兴与夹在中间的欧洲三强之间的差距也在进一步减少。再横向对比五大通信厂商基于本币的年度增长率，也可以看到华为与中兴在2014年的增长幅度远远大于停滞不前的欧洲三强，此消彼长之间中国厂商对欧洲三强两头夹击的势头非常明显。2、五大通信厂商2014年运营商业务收入排名对比公司的整体业务收入对比在某种程度能够体现五大通信厂商的业务规模的对比，但由于各个公司战略导向差异而导致其业务布局的不同，仅仅比较整体业务收入难以直接体现出各公司在相同市场、重合业务上的竞争实力对比，因此需要进一步细化到业务架构细分对比。具体而言，五大通信厂商不同业务布局的收入占比情况如下表所示：由上表可以看到，五大通信厂商之间竞争激烈的重合市场主要集中在与运营商业务相关的网络设备和服务领域；华为和中兴则还在诺基亚、爱立信和阿朗当年采取做减法策略早已剥离的手机终端业务上，存在激烈竞争。由此，细分到与运营商业务相关的网络设备和服务领域，五大通信厂商的运营商业务收入对比排名及年度增长如下图所示:可以看到，对于华为而言，2014年又是一个具有里程碑意义的一年：这是华为在运营商业务上首次实现了对于行业领头羊爱立信的超越，华为终于登顶成为了业内老大。在2014年初的全球分析师大会上，针对华为整体业务收入超越爱立信，时任华为轮值首席执行官的徐直军还表示“外界评价说华为超越爱立信成为第一，我们内部不认可这句话。苹果和萝卜不能一起比，运营商业务上爱立信仍然是老大。”到2014年底拿出最新的财务数据，华为已经可以毫无争议地在运营商业务上把爱立信赶下王座欢庆加冕了。华为运营商业务的良好增长态势主要受益于其在全球范围内4G网络新增部署中保持的强劲增长态势，尤其在中国市场，其运营商业务受益于中国移动的TD-LTE网络建设，收入同比增长达到22%。2014年的中国市场由于中国移动百万TD-LTE基站规模的网络建设和中国联通、中国电信FDD LTE网络的预发货而成为全球4G投资的集中地，五大通信厂商在中国区几乎都录得了20%左右的增幅，但在收入规模上华为几乎是其他四家的总和（如下表所示）；再加上爱立信、诺基亚和阿朗占据优势地位的日韩和北美市场的4G网络建设已经度过高峰期而渐趋平稳，此消彼长之下成就了华为对爱立信的全面超越。至于中兴，虽然在中国市场的运营商业务占据主场之利而超过欧洲三强一头，但按照全球范围的运营商业务收入排名在五大通信厂商中依然垫底。中兴在其财报数据发布之后曾统一稿源宣传自己“在系统设备销售收入上首超诺基亚，成为行业第四”，则纯属傲娇了。业内周知，运营商与通信厂商的大型采购采购项目一般均为系统合同，除从通信厂商购买硬件、软件等系统设备之外，还会包括交钥匙工程的安装、集成服务以及维保服务等服务产品。通信厂商会按一定的财务原则对销售合同所含的产品和服务内容做不同口径的销售确认，因此具体比较一下诺基亚的网络业务分部与中兴的运营商网络分部和电信软件系统、服务及其他产品分部在2014年的业务收入细分，则其间差异一目了然（核算口径统一按照中兴文稿所注的欧元兑人民币2014年年终汇率中间价7.456计算）：中兴拿自己运营商业务收入中的80%部分与诺基亚的54%部分简单对比出一个“行业第四”就通过一众自媒体做有偿宣传，也算是丢人丢到家了。3、 华为、中兴2014年消费者业务收入对比华为和中兴的消费者业务收入，主要是来自于手机终端销售，对比两大厂商在2014年财报中的相关信息，中兴不仅在收入上远落下风，其手机业务15.4%的毛利率水平（集团整体毛利率31.56%）基本是处于亏损运营的状态。反观华为，在2014年终端发货量仅比2013年多出1千万台的前提下，业务收入却实现了33%的增长，正是其自2011年开始走自有品牌中高端之路的战略成果，适逢2014年4G LTE爆发式发展使得华为凭借4G LTE的核心专利优势实现了收入和利润的双丰收。4、五大通信厂商2014年营业利润水平对比五大通信厂商2014年的整体营业利润率（Operating Profit）的对比结果如下图所示：华为仍然雄冠全球，保持着业界的最高水准，这在一定程度上也反映出华为作为业内收入规模和人员规模最大公司的效益优势。爱立信近几年的营业利润率，除了2012年之外，就基本稳定在7%左右，这也反映出一个成熟公司的稳定状态。阿朗在2014年营业利润为正，预示着其从2012年巨额亏损中开始复苏，新任CEO的变革策略开始帮助公司慢慢走上正轨。诺基亚在2014年重组了现在的三大块业务（网络、地图和技术），1.34%的利润率主要是受到HERE地图业务在当年有12亿欧元的商誉损失所致，单独看此前一直以子公司形式独立运作的运营商业务部分，其营业利润率达到了10.8%，超过爱立信接近华为，也是其现任CEO Rajeev通过“专注“策略致力于将公司做强的结果。中兴则与阿朗走出同样的轨迹，从2012年的50亿人民币的营业亏损中艰难走到2014年才录得6000万人民币的营业利润。至于其借财报发布广为宣传的利润翻番则主要来自于软件产品增值税退税而产生的近35亿人民币的营业外收入，其近三年利润情况如表所示：结语：纵览2014年的财报表现，借助于4G业务尤其中国市场的迅猛发展，五大通信运营商已经鲜明地分化为三大阵营：一枝独秀的华为和不甘被超越的爱立信属于第一阵营；挣扎于盈亏线上的阿朗和通过重组谋求突破的诺基亚属于第二阵营；被甩在最后苦苦追赶的中兴则属于第三阵营。随着中国移动100万TD-LTE基站在2015年的建成和中国联通、中国电信FDD LTE网络的大局初定，中国市场的需求将步日韩与北美的后尘呈渐趋下滑趋势，五大通信厂商势必需要在中国之外开发新的4G需求市场，而这一市场无论是在迟缓的欧洲、渐进的印度、还是跟从的拉美，华为和中兴都已不再占有主场优势。当然华为借助多年的海外耕耘及自身规模实力仍有机会维持对爱立信的领先身位，而中兴苦苦追赶的脚步将会变得更加迟缓，尤其是如果最近在欧洲风传的诺基亚将收购阿朗的小道消息演变为现实的话，通信设备制造业将有可能出现三足鼎立的稳固格局，则一直生活在华为阴影之下的中兴将会面临更加艰难的夹缝生存困境。因此，以华为在4G时代超越爱立信的登顶为标志，或许将会搅动通信厂商格局再次发生一系列的裂变，市场动荡且让我们拭目以待吧。
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