国务院国有资产监督管理委员会关于印发《中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业对标指引》的通知
国务院国有资产监督管理委员会关于印发《中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业对标指引》的通知（国资发改革[2013]18号）各中央企业：　　《中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业对标指引》已经第125次国资委主任办公会议审议通过，现印发给你们，请认真学习宣贯并结合实际组织实施。为更好地理解把握指引内涵，做好学习贯彻工作，要求如下：把握实质掌握精髓，学习创新追求卓越　　在全球化、信息化、网络化的当今世界，学习能力尤其是比竞争对手更快更有效的学习能力是企业十分重要而持久的核心竞争力。对标是目的性、针对性、实效性、创新性极强的学习，是注重行动的学习。各中央企业要运用对标管理这一有效工具，向一切优于自己或可带来有益启示的东西学习借鉴并在此基础上改进创新，尤其要把世界一流企业作为标杆对象对标学习，不断超越自我，持续追求卓越，永不自满止步。“两个指引”有机结合，找准短板认清自我　　做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业是“十二五”乃至更长时期中央企业改革发展的核心目标。各中央企业要在认真学习《中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》及配套实务指南的基础上，全面准确地把握核心目标的内涵尤其是关键成功领域、要素以及实现的有效途径和关键举措、达到目标的基本标准和要求，全面分析评价本企业改革发展现状，找准差距明晰目前所处位置，瞄准核心目标研究制订顶层设计、总体规划和实施方案并基于此开展对标工作。在对标工作中，应以核心目标为远景导向，以结合实际完善细化的要素体系及实务指南为指导，增强对标管理的目的性、系统性、针对性和实效性。联系实际扎实推进，全面多层开展对标　　各中央企业应全方位多层次地开展对标工作，使各层级、部门、环节和岗位经营管理和绩效水平都能得到显著提升，全面提高竞争力。企业各对标主体应基于总体发展战略和业务结构，根据对标主体不同情况、对标工作阶段，适时选择行之有效的对标类型包括类型组合开展对标。所有企业都应开展持续性内部对标，营造创先争优氛围，交流共享最佳实践。鼓励支持中央企业之间互为标杆合作伙伴开展对标，促进共同进步和提升。全员参与加强培训，提升素质打造团队　　各中央企业应通过对标管理，促使员工开拓视野、增进交流、增长知识、提高技能、更新观念。要加强对标培训工作，建设高效协同的对标工作团队，在对员工普及对标管理基本知识、提高对标工作重要性认识的基础上，每一对标项目实施前都应进行培训教育，统一员工特别是团队成员的思想认识，明确目标和责任。在对标管理全过程中，要使更多的员工尤其是一线员工参与进来，配合做好项目推进工作，并为将来有效实施及持续优化改进奠定良好基础。健全激励约束机制，保障对标取得实效　　各中央企业领导班子、主要负责人应对对标工作高度重视、有力推动，建立健全保障服务体系。要围绕企业战略目标和发展定位，探索建立符合本企业实际的对标指标体系，将各所属单位对标目标与分解的战略目标相结合，每年进行一次系统化对标，在总结分析与标杆差距及其原因的基础上，科学合理地确定年度对标工作目标，并选取部分关键绩效指标纳入业绩考核体系，分解落实到相关对标主体，形成科学有效的激励约束机制，使对标管理成为各级管理者和全体员工具有内在动力的一项重要工作，成为全面提升企业经营管理水平的一项重要举措，逐步接近和达到做强做优、培育世界一流的目标。国务院国有资产监督管理委员会二0一三年一月三十一日
第一章　总　则　为指导国务院国有资产监督管理委员会(以下简称国资委)履行出资人职责的企业 (以下简称中央企业或企业)开展对标工作，促进中央企业做强做优，培育具有国际竞争力的世界一流企业，依据《企业国有资产法》《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规和国资委相关文件要求，制定本指引。　做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业，是“十二五”乃至更长时期中央企业改革发展的核心目标。全面深入地开展对标工作，是实现这一核心目标的必要举措和有效阶梯。　本指引所称对标、对标工作或对标管理，指企业通过在经营管理的各个层次、业务单元及环节寻求达到卓越绩效的最佳实践，分析与最佳实践的差距及其原因，采取针对性措施实现根本改善和创新超越的持续实践过程。通过对标管理，达到了解最佳实践、明确潜力目标、激励内部组织、制定实施行动计划促使业绩显著提升的目的。　　对标由对标主体和对标客体构成，对标主体可以是企业整体，也可以是所属企业、业务单元、职能部门、业务流程、岗位及员工等；对标客体是对标主体学习的对象，是导致卓越绩效的最佳实践者，本指引称之为标杆对象。　本指引所称最佳实践，指在适度范围内尽力搜集到的、通过学习借鉴能够促使效率效益最大化或显著提升的先进的经营理念、管理思想、商业模式、管理组织、流程、技术和方式方法等。最佳实践选取应具有优于对标主体且与其能力特性较为适合和有目的的创新性等特征，为有效促进核心目标的实现，标杆对象瞄准应以国内外一流企业为重点。本指引所称卓越绩效，指通过综合有效的绩效管理方式方法，促使组织与个人绩效得到不断进步和发展，进而使组织综合绩效和关键绩效指标达到国内外同行业一流水平。　中央企业开展对标工作的指导思想是：坚持以科学发展为主题，加快转变发展方式为主线，增强竞争力特别是国际竞争力为核心，深化改革、创新发展为动力，深入实施转型升级、科技创新、国际化经营、人才强企、和谐发展“五大战略”为重点，构建全方位、多层次的对标工作体系和长效机制，促进做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业目标的实现。　对标工作应坚持以下原则：　　
(一)高层推动，全员参与。企业领导班子、主要负责人应充分认识开展对标工作对于做强做优、培育具有国际竞争力世界一流企业的重要性，采取有力措施积极推动，促使对标管理成为提升企业经营管理水平的一项重要举措，成为各级管理者和全体员工具有内在动力的一项重要工作。　　
(二)战略导向，价值驱动。以做强做优、培育一流作为愿景的发展战略来引导对标工作，将管理提升与对标措施有机结合，战略与运营有机连结，使战略转化为有效的行动。把促进质量效益作为对标工作立足点、着力点，以价值创造驱动对标工作，通过对标管理和价值管理有机结合，明确价值驱动因素及优先级，不断改善管理，提升经营绩效。　　
(三)整体推进，突出重点。既要将对标管理与企业日常经营管理有机结合、融入管理流程之中，全面开展对标，又要找准影响关键业务流程、关键绩效提升的薄弱环节、“短板”因素，通过与最佳实践对标，推进制度、技术和管理创新，不断突破“瓶颈”，以带动整体经营管理水平提升，实现跨越武发展。　　对标工作重点应放在对提升经营管理水平最重要的指标上，做强做优、培育世界一流的关键成功领域、要素上，与标杆对象差距较大、同时对经营业绩影响较大的环节上。　　
(四)绩效对标，追根溯源。业绩指标尤其是关键绩效指标差异往往是对标的切入点和突破口。通过与标杆对象先进指标对标，了解自身差距与不足，在此基础上广泛收集信息，深入分析导致其指标先进的因果关系、途径措施，特别是自身绩效差异的内在原因，根据实际情况确定优先改进提升领域，为有针对性地研究制定措施提供依据。　　鼓励企业在参照国际、国内同行业最好水平基础上探索推行对标式考核，把关键对标指标引入业绩考核体系，引导企业持续追赶世界一流标杆，逐步缩小差距甚至赶超。　　
(五)学创结合，创新为本。将对标管理作为赶超一流的有效工具和途径，坚持结合实际、博采众长、融合提炼、自成体系的工作方针，以谦逊、积极的态度学习一切最佳实践，勇于创新，形成有自身特色的管理模式和竞争优势。　　企业应牢记：对标管理的灵魂在于创新。解决绩效差异，形成竞争优势，达到卓越绩效，简单抄袭、模仿往往不能成功。要通过对标杆对象最佳实践研究，吸收保留适宜内容、成分，启迪提升的思路方法，然后结合实际实施改进特别是变革创新，才能后来居上，各个层面的对标工作汇集成变革创新潮流，才能达到赶超一流的目标。　　
(六)注重行动，持续发展。对标管理涉及对标主体自我分析、研究选取标杆对象、吸收改进创新等实践过程，往往会遇到最佳实践信息难以收集、具体方法难以获取、对标主体内部存在变革创新阻力等困难，应勇于实践，克服困难，统筹规划，系统实施，扎实推进，重点突破，向着既定目标坚定地实施，并进行动态调整，持续监测实施有效性，不断加以改进。第二章　对标要素评价体系　本指引提出的中央企业对标工作与一般对标或标杆管理的最大特色与不同，是围绕和瞄准做强做优、培育具有国际竞争力世界一流企业的总体目标和方向开展。企业实施对标管理，首先应全面准确地把握做强做优、培育世界一流的内涵。为指导企业把握其内涵特别是关键成功领域、要素以及实现的有效途径和关键举措、达到目标的基本标准和要求，通过对国内外先进企业特别是世界一流企业关键成功领域、要素最佳实践的提炼、概括和总结，结合中央企业发展现状、所面临突出问题，国资委研究制订了《中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》(国资发改革[2013]17号文，以下简称《要素指引》)及要素实务指南，企业应认真学习贯彻。　本指引所称对标要素或要素体系，指《要素指引》中提出的公司治理、人才开发与企业文化、业务结构、自主研发、自主品牌、管理与商业模式、集团管控、风险管理、信息化、并购重组、国际化、社会责任、绩效衡量与管理等。本指引所称要素实务指南，指与上述要素体系配套印发的、指导企业在实践中更好应用的系列指南。　要素体系及实务指南是企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业应具备的基本特质，在关键成功领域、要素应借鉴的最佳实践和达到的基本水准，也是企业用以评价自身存在差距、明晰所处位置的一套普适性标杆体系。企业应以要素体系及实务指南为指导开展对标工作，以增强对标管理的目的性、系统性、针对性与实效性。　要素体系及实务指南可作为对标主体进行自测自评、全面分析评价改革发展现状的基础或参照，自测自评主体可结合实际确定，可以是企业自身，也可以是所属企业、业务单元。　企业及其他自测自评主体主要负责人应对自测自评工作予以足够重视，明确具体领导者、组织实施者以及各要素测评的责任主体。　在自测自评之前，为确保测评内容、过程和结果的科学性、全面性、系统性，至少应做到以下几点：　　
(一)认真学习研究、深刻理解国资委印发的相关文件特别是要素体系及实务指南的内涵，明确做强做优、培育世界一流的具体要求。　　
(二)深入研究、清楚认识自测自评主体外部环境、行业发展状况、特点、趋势和市场竞争格局，以增强测评的环境适应性和针对性。　　
(三)通过全面的“SWOT”(优势、劣势、机遇、威胁)分析，对自身有一个全面、客观的认识，明确自身发展战略、目标和重点。　根据测评对象实际情况选择科学合理的测评方法，以达到全面准确地自我衡量、评价的目的。可以采用以下方法、步骤进行自测自评：　　
(一)根据企业发展战略规划研究确定是否调整完善要素体系。对于具有行业和企业特征、要素体系未包含但对自身发展有重大影响的内容，可适当添加，并研究确定达到目标的基本标准以及实现的有效途径和关键举措等，从而形成切合实际、具有自身特色的要素体系。　　
(二)根据战略及绩效贡献、管理重心等研究确定是否设置要素权重。可以根据发展战略和业务结构、要素对经营绩效的贡献和核心目标实现重要程度等赋予要素相应的权重。　　
(三)遵循指标分层原则研究确定要素指标评价体系。对要素进行分析细化，制定详细具体的、与各个层面、部门相对应的指标体系。难以量化的要素指标，可采用里克特量表等方法进行量化评价，使评价结果可衡量、可比较和简洁明了。　　
(四)通过雷达图、综合指数法等工具方法，多维度地进行综合评价，直观分析各要素领域的优劣、与最佳实践的差距。　　
(五)针对各要素量化测评结果进行详细分析、诊断。通过差异性分析找到与发展和管理目标之间的差距并确定主、客观因素及因果关系，通过典型性分析确定对关键成功领域、要素有重大影响的因素，通过综合性分析对整体发展状况进行定位与评价，为确定重点改进的方向、采取有效措施根本上解决问题提供必要帮助。　　指引《附录》中运用以上方法、步骤对模拟企业进行了量化测评，得出测评结果，企业及其他自测自评主体可参照进行自我测评。　要素测评、诊断完成后，有关责任主体应及时形成要素分析评价的专项报告和汇总报告，报告应明确各要素领域和整体所存在的问题和短板，对问题和短板进行深度分析，找到制约发展的根本问题、确定问题解决的优先级，为进一步开展对标工作指明方向、重点。第三章　对标类型及主要特征　企业开展对标工作，可采取不同的类型、在不同的范围进行。根据角度、范围及对标主、客体不同，对标可分为内部对标和外部对标两大类，并可进一步细分为同行业对标和跨行业对标、整体对标和功能对标、战略性对标和战术性对标等多种类型。　本指引所称内部对标，指企业内部对标主体相互开展对标活动。内部对标较外部对标具有信息易收集分析、激励约束机制易建立健全、创先争优氛围易营造、最佳实践易交流推广等优势。企业应大力开展持续性内部对标，形成有效的工作体系和激励约束机制，促进内部沟通和良性竞争，培育浓厚的学习氛围，共享最佳实践和知识。　　分子公司、业务单元或兼并重组事项较多、经营管理水平差距较大的企业，应加大内部对标力度，形成有效的比、学、赶、帮、超工作机制和氛围。　既要重视同行业对标，也要重视跨行业对标。同行业对标往往具有技术业务管理流程相同相似性，指标高度相关可比，对标主体较熟悉，标杆易寻找、树立、借鉴、模仿和创新等特点与优势，有效实施可事半功倍。实施同行业对标特别与竞争性标杆对象对标，要努力克服商业敏感性数据指标难以收集等困难，在学习、借鉴基础上力争创新超越。　　跨行业对标除通用流程可直接学习借鉴外，更可启发创新思路，促成企业在本行业率先实现突破，获取竞争优势。应广泛留意、收集、分析和学习各行业最佳实践，结合实际实施启发性对标。　本指引所称整体对标，指企业及其他对标主体全方位、多维度地与某一或某些标杆对象特别是同行业或业务结构具有相同相似性的一流标杆对象对标。实施整体对标应选择适合的标杆对象，将标杆对象整体以及各层组织和经营管理的最佳实践纳入对标体系，实施全面对标。　　整体对标既要全面学习、借鉴，又要突出重点、有所侧重，力争创新超越，切忌不顾实际照抄照搬，平均分配使用资源。　本指引所称功能对标，指企业局部或某一功能领域、职能部门、业务流程、岗位特别是薄弱环节、短板领域与最佳实践对标。功能对标是使用较多、适应面较广的对标类型，既可单独运用，又可与其他对标类型结合运用。可根据对标主体自身情况，选择先进适合的标杆对象进行对标，以促进相关领域管理改进创新。　　功能性对标涉及对标要素的，可以要素及实务指南为指导开展。　本指引所称战略性对标，指从本企业或战略业务单元实际出发，通过分析研究和借鉴标杆对象的使命愿景塑造、经营理念创新、企业文化培育、管理架构再造、商业模式重构以及新兴产业规划等带有根本性、长远性、全局性重大问题，帮助对标主体在复杂多变的外部环境中反思、梳理发展思路和战略。战略性对标可以是同行业对标，某些跨地域跨国别同行业商业模式等模仿创新，也具有战略性对标的性质。战略性对标也可以是跨行业对标，卓越的跨行业战略性对标往往可率先在本行业实现突破性创新。战略性对标需要高层重视并亲自推动。　　本指引所称战术性对标，指运营管理层面的流程、环节及产品、服务等的对标，与功能对标具有交叉、重叠关系。战术性对标应与战略性对标方向一致并在其指导下进行。　对标类型的划分旨在揭示不同类型特点和优势，而类型之间有着相互联系、渗透、补充的关系。企业及其他对标主体应根据总体发展战略、对标主体不同情况、对标工作阶段、业务结构等，适时选择行之有效的对标类型包括类型组合开展对标工作，使各个层级、部门、环节和岗位绩效都能够得到显著改善与提升，最终全面提升企业做强做优、培育具有国际竞争力世界一流企业能力和水平。第四章　对标工作基本流程　明确方向，聚焦目标。企业在开展对标工作之初，应基于战略规划、对标要素分析评价结果，确定需提升方向、目标及对标工作总体规划、方案和年度工作方案。　　
(一)在通过要素分析评价等对自身现状进行全面系统分析、总结，对存在主要问题有较为清晰认识基础上，制订与中长期发展战略相结合的对标工作总体规划。总体规划应包括确定企业中长期对标工作目标，明确支撑目标实现的重要、关键指标及达到国内先进、领先或国际先进、领先水平的进度要求或远景规划。　　
(二)制订落实总体规划的对标工作总体方案。总体方案应包括对标工作组织领导、对标类型范围选择、对标工作进度计划、对标管理团队职责、监控反馈制度、对标工作绩效考核体系等。　　
(三)研究确定落实总体方案的年度对标工作方案，根据对标工作总体方案和年度经营管理计划，确定对标的具体目标、类型、范围和措施。　　各级对标主体应基于企业对标工作总体规划、方案和年度工作方案，明确自身对标工作方向、聚焦对标工作目标。　抓住关键，选好项目。根据对标工作方案，各级对标主体应统筹考虑多种因素，选择标杆项目并确定优先级。　　
(一)选择影响企业做强做优、国际竞争力提升、与一流企业差距突出的战略性关键成功领域、要素。可以世界一流企业特别是同行业世界一流企业和要素体系为参照。　　
(二)选择影响绩效提升、潜力较大且具有持久性的关键业务流程和环节。以可较快见效和战略性关键瓶颈环节为切入点和工作重点积极推进，使对标管理沿着正确的方向不断取得实效，增强员工的信心。　　
(三)选择与对标主体关联度较高、可比性较强、合作沟通较好、数据材料较易获得、改善成本较低且不存在安全保密障碍等综合实施条件较好的标杆对象和标杆项目优先推进，以利于增强可操作性，学习掌握最佳实践。　构建团队，落实责任。建设与标杆项目相适应的工作团队及配合支援团队(或单位)并明确、落实各自责任。　　
(一)除员工个体、岗位对标等对标主体构不成工作团队外，都应根据标杆项目类型、实施范围等构建或明确对标工作团队。对标工作团队应由对标项目涉及组织的主要领导牵头进行组建，集团层面的战略性对标、整体对标，责任主体应是集团总部，由最高层亲自推动，并明确具体牵头部门；子公司及其所属单位实行对标，应由子公司及其所属单位主要领导牵头组建团队；其他类型对标，应根据具体对标类型、范围确定对标工作团队。对标工作团队负责对标项目的准备、计划、实施、评估以及持续改善等工作。　　配合支援团队对于搞好对标工作十分重要，企业及其他对标主体应高度重视其建设，充分发挥好其对对标工作支持、保障、服务的功能作用。　　
(二)对标工作团队根据团队成员来源、组成不同，可以分为不同类型，包括团队成员来自同一组织的单一类型团队，来自多个组织的跨功能、跨部门复合型团队，围绕共同感兴趣标杆主题自觉组建的特别团队以及混合形成的其他团队。团队类型各有特色与优势，其选择应视具体对标项目、实施范围及时间、企业文化和单一组织对标主体人员结构、能力素质等情况而定。无论选择哪种类型，都应重视团队内部、团队之间以及与支持部门之间的协同协作。　　
(三)对标工作团队一般应由项目负责人、项目实施人员、项目支持人员等成员组成。项目负责人负责对标项目策划、组织实施、向团队成员分配任务并评价其成效，并往往是团队与上级领导和其他团队、支持部门或单位的汇报者或联络者，以便获取必要的资源与帮助。单一类型团队负责人往往也是内部组织负责人，可直接挑选项目实施人员并统一调度组织资源、协调推进。项目支持人员是为团队提供人员训练、流程协调、资讯支持、行政协助、法律咨询等帮助的人员，以协助团队更有效地完成项目实施任务。对标管理专家加入加盟团队尤其在缺乏经验的初始阶段加入加盟，有利于高效推进对标工作。　　更多的员工参与尤其是项目完成后具体实施的一线员工的提前介入，有利于开阔其眼界、锻炼提高其能力、配合做好项目实施，并为将来有效实施奠定良好基础。　　
(四)精心挑选团队成员，使其知识能力结构与目标任务职责相匹配。尽量挑选业务精湛、沟通能力强、富有团队与创新精神的人作为团队成员。高层次、战略性对标，应确保有国际视野的专家型人才参与，以利于和世界一流企业对标、交流。请具有成功对标经验的国内外一流企业相关负责人或标杆管理专家对对标工作团队及员工进行指导咨询和培训，以提高项目成功率。企业要积极培养内部标杆管理专家。　　
(五)对标工作团队应根据对标工作方案和项目计划，每年或定期对项目实施进度、绩效改善程度、项目实施成本及预测项目完成可达效果等进行系统总结评估，形成报告向上级汇报。　广搜信息，精析深掘。标杆对象数据信息获取是开展对标的重要基础工作，也是外部对标的难点。应广开数据信息来源并进行科学分析挖掘，按照全面覆盖、突出重点、可以比较原则，建立符合自身特点的对标指标体系，为对标奠定必要基础。　　
(一)从各种合法渠道广泛收集标杆对象数据信息，包括标杆企业公开报告(企业年报、社会责任报告等)、第三方(行业协会、咨询机构、专家等)提供的相关报告、标杆对象交流访谈、专家访谈、客户问卷调查与访谈、逆向工程分析以及其他渠道来源。　　对于难以直接得到的重要数据、关键驱动因素及其关联性，可对已获取的数据指标，基于业务逻辑模型和数据整体特性进行层层分解、深度挖掘、科学预测，提取隐含在背后的有价值的信息。有条件的企业，可指定或设立以专业人员为骨干的内部机构，负责收集、分析和挖掘对标所需数据信息。　　
(二)数据信息收集分析应兼顾定性与定量、统筹局部与整体、考虑横向与纵向。不同的对标类型对标重点不同，所收集信息特征存在差异。战略性信息应具有全局性、前瞻性，但往往较战术性信息定性、模糊。定性的对标，包括集团战略和管控模式等，其核心不在指标的比较，而是优劣势的把握。　　
(三)建立并利用数据库存储收集到的数据信息和对标工作历史信息，做好数据定期维护和更新，有效利用数据库及数据挖掘技术分析处理数据。运用标准化方法调整数据统计口径及其他不可比因素，确保数据具有可比性。关注数据所表现出的异同点，对有多个来源且存在差异的关键数据进行验证并选择最为准确的数据。根据行业、环境、规模、技术等方面特征，突出重点，对数据进行分组、系统处理。要通过不断加强和完善信息管理平台，实现数据资源的共享和科学管理。　　企业应认识到：尽量广泛收集数据信息可为对标创造有利条件，但数据信息收集是有成本代价的，外部对标尤其是与同行业世界一流企业对标数据信息收集往往会遇到很多困难，既要防止将数据信息难以收集作为无法或难以对标的理由，也要避免陷入过度收集、分析而不注重行动导致进度、效果受到影响的误区，充分发挥主观能动性，积极迎接挑战，努力实现创新超越。　突出重点，比较差距。根据对标指标体系，对标主体将自身现状与标杆对象逐一比较，分析差异，查找差距，对关键绩效指标进行重点分析，以全面清晰地认识自身现状，明确存在的问题和短板。　　沿着策略、产品/服务、流程和组织等维度，查找业绩指标尤其是关键绩效指标差距原因，识别导致差距的关键驱动因素，确定各关键驱动因素的关联性、相对对标主体的重要性，最终揭示对标主体与标杆对象业绩指标差距背后的根本原因。　借梯登高，改进创新。根据对标分析结果，学习吸收标杆对象成功经验，制订有效的实施计划，采取切实的行动，推动经营管理、绩效水平和市场竞争力从中国一流跨向世界一流。　　
(一)交流成果，制定目标。将对标分析结果与相关内部员工充分沟通交流，结合标杆对象最佳实践、自身现状与能力，上下结合，共同制订切实可行的改进提升目标。　　
(二)制订计划，确保实施。将所确定的目标逐层分解，转化为子目标或过程目标值，落实到业务单元、职能部门、岗位等责任主体，并制定切实可行的行动计划和时间表，确保对标工作进度和任务完成。　　行动计划应有尽可能量化的目标与交付成果、关键的提升措施、明确的职责分工、合理保障的资源分配、高效的项目管理结构以及有效的监控机制等。项目目标责任者应同时针对项目团队和相关部门，相关管理层要直接参与；项目内部及项目间关系定义要清晰；项目实施应沿着关键提升措施推进；围绕关键里程碑进行全面、分层次监控；实行定期的过程回顾、评估及汇报，确保项目实施效果。　　
(三)循环提升，创新超越。将对标工作融入战略管理和日常经营管理活动中，健全闭环管理流程，根据发展需要和对标阶段优化调整工作方案，推动对标工作循环、持续开展，不断创造价值。　　企业通过对标管理向标杆对象学习，应深刻理解其成功精髓，结合自身实际实施改进创新措施，最终实现超越标杆对象、成为具有国际竞争力的一流企业的目标。第五章　对标工作保障服务体系　企业领导班子、主要负责人应把对标工作作为做强做优、培育具有国际竞争力世界一流企业的必要和有效战略举措给予高度重视，在围绕核心目标制订中长期发展战略和年度计划时，将对标工作作为一项重要的内容和支持依据，使各所属单位对标目标与分解的战略目标相结合。　企业应成立由主要负责人挂帅的对标工作领导机构，所属企业(包括控股企业)及单位也要建立相应领导机构，重点在“坚定信心，把握方向，推动变革，健全制度，资源保障”等方面，发挥促进和支持作用，及时激励表彰先进，加大对标工作推进和执行力度。对标工作领导机构可与做强做优、培育世界一流领导机构融为一体。　企业应建立对标工作组织保障体系。总部及各级企业、机构应有负责对标工作的部门，形成常态工作机制，结合各种经营管理会议推进对标工作持续深入开展。　　负责对标工作的部门的主要职责包括对标工作中长期规划和年度计划制订、对标体系的设计和管理、整体业绩对标和评估、对标绩效跟踪评估、对标管理各环节的协调，以及对标领导机构交办的其他任务和事项。　企业应健全对标工作协调机制。对标工作往往涉及多部门职能领域，为构建良好沟通协调机制，各对标项目和相关部门应明确对标工作协调人，各协调人也可组成项目协调小组以做好协调工作，包括在企业内部寻找潜在对标管理研究对象、协调与外部标杆企业之间的活动安排、协调资源的分配与利用等。　企业应形成对标工作制度保障体系，建立完善包括但不限于以下制度：　　
(一)对标绩效评价考核制度。围绕企业战略目标和发展定位，参照要素体系及实务指南，探索建立符合本企业和所处行业实际的对标指标体系，每年进行一次系统化对标，在总结分析与标杆差距及其原因的基础上，科学合理地确定年度对标工作目标，并分解、落实到相关对标主体。　　
(二)对标过程监控评估制度。制定对标项目绩效衡量标准，跟踪对标管理过程，定期对对标效果总结评估，及时发现偏差，提出控制、改进要求，制订、实施相关措施，解决工作中出现的问题，保证对标工作有目的有成效地开展。跟踪标杆对象动态发展变化及行业新动态，及时对项目和目标调整，鼓励根据业务需要创新升级。　　
(三)经验总结交流推广制度。对标过程中，及时将发掘的标杆对象最佳实践对员工交流；项目实施完毕，在充分交流基础上全面总结评估，形成正式报告报送上级，公司制企业应将每年的对标工作情况形成报告向董事会、监事会汇报，未改制企业向上级领导班子汇报。负责对标工作的领导机构及部门应根据报告及过程跟踪情况，总结发现好的经验、做法及时在团队之间和企业组织交流推广。　　
(四)信息发布、保密制度。为在企业内部共享最佳实践，可按对标周期发布各类指标结果，按年度发布综合分析结果和总结报告，适时发布对标专业管理典型经验，动态发布对标管理简报等。信息发布应遵守国家和企业保密制度。　　
(五)法律风险防范制度。对标过程中，要加强企业法律风险防范制度建设，完善法律风险防范机制，提升企业依法治企水平。　　企业可自愿向国资委报送对标工作方案、计划、总结报告和典型经验。　企业应落实对标资金保障。用于员工培训、数据收集、现场考察、数据库建设、流程优化再造、逆向工程剖析、外部专家咨询等对标项目实施所需资金支出应列入预算，并规范项目资金管理，严格遵守资金拨付程序和专款专用规定，确保对标项目顺利实施。　企业应加强对标人力资源能力保障建设。在对全体员工普及对标管理基本知识、提高对标工作重要性认识的基础上，每一个对标项目实施前都应进行对标培训教育，介绍相关知识和经验，统一员工特别是团队成员思想认识，明确项目目标、拟采取措施等。通过实践积极培养企业内部标杆管理专家并充分发挥其作用。　企业应高度重视对标文化建设，通过对标管理塑造学习型组织。积极倡导以责任、创新、卓越为核心元素的企业文化，并将持续改进、争优思齐、比学赶超的对标管理思想融入其中，在企业内部形成学先进、树榜样，处处立标杆，时时对标杆，人人创标杆的氛围，最终使对标管理转化为一种自动持续的、不断改进的企业运转管理模式。　企业应根据需要借助行业协会和外部专家力量。各有关行业协会应积极主动配合企业对标工作，健全行业数据信息收集、归纳、总结、分析体系，加强对国内国际先进技术经济指标等数据信息的收集整理，提高准确性、时效性和实用性，为企业开展对标提供有效服务。　　根据企业情况，聘请专业能力强、经验丰富的外部标杆管理专家、专业咨询机构提供有效咨询、辅导和培训等。　国资委要加强对中央企业对标工作的促进、指导与服务。结合规划发展、统计评价、薪酬管理、业绩考核、创先争优、改革管理指导和领导人员管理等各项工作，推动企业对标工作持续深入开展。加强业绩评价等有助于企业之间横向对标的数据信息的研究分析，国资委将基于企业对标指标体系选取部分关键绩效指标纳入业绩考核体系，依据《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》进行考核。及时向企业提供可比性强又可公开的数据信息，为企业对标做好信息服务。支持、鼓励中央企业之间在依法合规前提下互为标杆合作伙伴开展对标。组织开展对标专业知识培训，表彰对标成效显著企业，总结、交流和推广先进企业成功经验，有效激励、指导和帮助企业富有成效地开展对标工作。　　派驻中央企业监事会加强企业开展对标管理工作情况的监督检查，在当期监督中关注并反映企业对标工作成效。第六章　附则　本指引的《附录》对本指引涉及的有关主要技术方法和专业术语进行了说明，并运用有关技术方法对模拟企业进行了综合量化测评，供企业参照学习。　企业根据自身实际情况贯彻执行本指引。附录：对标工作常用技术方法和专业术语简介　　
(一)雷达图　　雷达图是一种能够直观展示和评价多个指标的图形化工具。本指引运用雷达图，通过将多个要素指标数据进行归一化处理，然后用科学量化的分析方法将该要素水平现状标记在辐射线的圆周上，再把代表每一要素水平现状的数据点连接起来，使用者便可以同时观察和分析评价各项要素指标值及其分布情况，为决策层和管理者提供重要信息，尤其可清楚明了对标主体短板、薄弱环节，明确下一步对标工作的重点和方向。图例见后面“模拟企业综合量化测评”介绍。　　
(二)综合指数法　　综合指数法是将一组精心选择、科学合理的指标，通过统计学的处理，使不同计量单位、不同性质的指标值标准化，然后将各个指标加权平均或利用其他算法得到一个综合指数，以反映被测评对象的综合情况。对标工作中可用综合指数法对对标主体整体情况进行综合评价。　　
(三)层次分析法　　层次分析法(AHP方法)是将较为复杂的问题、要素等进行分解分析的一种有效方法，应用于标杆管理可帮助确定指标之间的相对重要性和权重，主要操作步骤包括：(1)建立问题评价的 (层级)指标体系；(2)利用调查问卷要求决策人对任意两个指标进行比较，从极端重要、明显重要或稍微重要等九个级别中做出选择回答，在提取出指标两两比较结果基础上，构建出所有指标两两比较的相对重要性对应关系；(3)进行一致性检验，计算比较矩阵的特征根求得权重系数；(4)通过综合指数法完成(层级)指标的综合。　　
(四)里克特量表　　里克特量表是将定性评价转换为定量评价的有效工具。例如，调查消费者使用本企业产品时是否感觉比较轻松舒适这一定性问题，可设定(1)非常不同意、(2)不同意、(3)不确定、(4)同意、(5)非常同意几种答案，每一种答案设置不同分数，最后进行评分加总，便可得到消费者的评价结果。对标工作中对于某些无法用精确数值评价分析的定性问题，可用此工具予以量化测评。　　
(五)SWOT分析　　SWOT为英文优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机遇(Opportunities)、威胁(Threats)首字母，SWOT分析是战略管理常用分析方法之一，可帮助企业更加清晰地认识和确定其内部优劣势及外部环境的机会和威胁，从而帮助企业在综合全面地分析内外部各方面情况及其相互关系基础上确定企业战略，为对标工作提供重要战略前提或依据。　　
(六)数据挖掘　　数据挖掘是运用数理技术、工具，从大量数据中寻找规律，获得隐含的有价值的信息，主要方法有回归分析、聚类分析、关联分析、异常分析等。对标工作中运用此方法可帮助对标主体获取难以直接收集到的有用数据和信息。　　
(七)逆向工程　　逆向工程是指通过对标杆对象的产品或服务的测量、分析及研究，根据所获得的信息数据推导出产品或服务的内部结构、功能特性和处理流程等内在要素，为改进创新自身产品服务提供依据。运用有关技术方法对模拟企业综合量化测评简介　　本指引第十条提出，企业可结合实际，以要素体系及实务指南为基础进行自测自评，全面分析评价企业改革发展现状。下面运用有关技术方法，对模拟企业进行综合量化测评，供企业参考。　　
(一)根据企业战略规划研究确定是否调整完善要素体系。在不调整要素体系的情况下，可直接以13个要素进行测评；也可通过SWOT分析，根据企业实际调整要素体系，形成13＋N的要素体系，如对生产过程安全性要求特别高、安全事故后果特别严重的企业，可增加安全生产作为关键成功要素，形成13要素＋安全生产的要素体系。每个要素评价分值满分100分。　　
(二)根据企业发展战略和业务结构、要素对经营绩效和核心目标实现的贡献，综合考虑企业所处行业特征、竞争环境等因素赋予要素权重。经过研究分析，对以13要素＋安全生产为要素体系的模拟企业，其要素赋予的权重分别为：公司治理0.07、人才开发与企业文化0.08、业务结构0.06、自主研发0.09、自主品牌0.08、管理与商业模式0.07、集团管控0.07、风险管理0.07、信息化0.06、并购重组0.05、国际化0.06、社会责任0.07、绩效衡量与管理0.08、安全生产0.09。　　
(三)根据企业实际，参照要素体系及实务指南，对要素进行分析细化，研究确定要素评价体系。如信息化要素根据模拟企业实际，可细分为企业主要负责人重视程度、组织保障健全程度 (是否在公司高层设立CIO)、信息化的覆盖面尤其对重要关键环节和关键领域的覆盖、信息化集成度、信息化对管理变革的促进及有效性、业务部门和信息部门协同性、支撑保障信息化的管理基础工作特别是数据的准确性及时性可靠性、软硬件及网络建设的适用有效性、信息系统的安全性、信息化建设的成本效益性等10个二级指标。企业可根据需要对二级评价指标设置权重。　　
(四)运用里克特量表等工具将难以量化测评的要素指标转换为定量的评价，得出评价分值。如评价信息化要素“企业主要负责人重视程度”，员工可采取无记名问卷等方式从“非常重视”、“重视”、“一般”、“不重视”、“非常不重视”等选项中选择回答，不同的选项可提供明确的陈述，如“非常重视”表现为“把握方向、关键决策、资源保障、有力推动”等方面。根据员工的回答，分别记为5、4、3、2、1等分值。将所有被选取的员工的评分平均，便可以获得该指标评分。　　
(五)运用综合指数法算出每一要素得分。如模拟企业信息化要素，经过定量评价，其10个主要二级指标平均每个满分10分，在二级指标权重均等的情况下，10个二级指标分别得分为：主要负责人重视程度6分、组织保障健全程度4分、信息化的覆盖面7分、信息化集成度5分、信息化对管理变革的促进及有效性5分、业务部门和信息部门协同性5分、支撑保障信息化的管理基础工作6分、软硬件及网络建设的适用有效性7分、信息系统的安全性8分、信息化建设的成本效益性6分，总计59分。在二级指标设置不均等权重的情况下，主要负责人重视程度(权重1.5) 9分、组织保障健全程度(权重1)4分、信息化的覆盖面(权重0.7)4.9分、信息化集成度 (权重1.2)6分、信息化对管理变革的促进及有效性(权重1.2)6分、业务部门和信息部门协同性(权重1)5分、支撑保障信息化的管理基础工作(权重1)6分、软硬件及网络建设的适用有效性(权重0.7)4.9分、信息系统的安全性(权重0.9)7.2分、信息化建设的成本效益性(权重0.8)4.8分，总计57.8分。　　
(六)运用雷达图等工具方法直观表现各要素及总体水平状况。将每一要素得分标记在雷达图辐射线圆周上，再将各要素数据点连接起来，便可比较分析各要素指标值及其分布情况，清楚明了企业实现做强做优、培育具有国际竞争力世界一流企业目标目前存在的短板和薄弱环节。根据模拟企业各要素得分，可形成图1所示的雷达图。　　图1　13要素＋安全生产要素评测雷达图（略）　　
(七)计算企业综合得分。在要素权重均等情况下将各要素得分相加即可直接得出总分，要素权重不均等情况下，可运用综合指数法算出总分。如对模拟企业，14个要素测评满分1400分，根据要素二级指标权重是否均等算出每一要素得分，然后根据要素权重计算出企业总分及其水平状况。在要素二级指标权重均等情况下，计算出模拟企业总分为50＋69＋72＋35＋28＋44＋60＋61＋59＋53＋38＋80＋75＋78＝802，换算成百分制总分为50×0.07＋69×0.08＋72×0.06＋35×0.09＋28×0.08＋44×0.07＋60×0.07＋61×0.07＋59×0.06＋53×0.05＋38×0.06＋80×0.07＋75×0.08＋78×0.09＝57.37。　　
(八)在企业不增加其他要素，仅采用指引提出的13要素进行评测的情况下，经过对每一项要素的分析确定出要素的权重，它们分别是公司治理0.1、人才开发与企业文化0.09、业务结构 0.06、自主研发0.09、自主品牌0.08、管理与商业模式0.09、集团管控0.07、风险管理0.08、信息化0.06、并购重组0.07、国际化0.06、社会责任0.07、绩效衡量与管理0.08；对应的得分分别是50、69、72、35、28、44、60、61、59、53、38、80、75。则企业要素分析的总得分0.1×50＋0.09×69＋0.06×72＋0.09×35＋0.08×28＋0.09×44＋0.07×60＋0.08×61＋0.06×59＋0.07×53＋0.06×38＋0.07×80＋0.08×75＝55.09。做出的雷达图如图2所示。　　
(九)分析诊断。从以上得分情况总体看，模拟企业与做强做优、培育具有国际竞争力世界一流企业目标要求还有相当距离；从各要素得分情况单项看，自主品牌、自主研发、国际化、管理与商业模式是较为突出的短板和薄弱环节。企业既需要整体、有序推进，又需要突出重点，采取有效措施突破“瓶颈”，从而促进企业整体提升。　　图2　13要素评测雷达图（略）
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