理查德·L·达夫特在其《领导学》书中把领导者权力分为2大类共5种类型：
1、合法权力：基于领导者拥有的正式职位或头衔；人们接受领导者发出命令或指导行动的权力。
2、奖赏权力：基于领导者给予或撤销奖赏的能力；人们为了获得想要的奖赏而服从。
3、强制权力：基于领导者惩罚或建议惩罚的能力；人们服从命令从而免受惩罚。
软权力（非岗位权力）：
4、专家权力：基于领导者的专业知识或技能；由于领导者的专业知识，人们信任并尊重他的决定。
5、参照权力：基于领导者的个人品质；人们钦佩并尊重领导者，愿意追随他，并且采纳他的观点。
一、领导者权力不能只使用硬权力（岗位权力）
当你成了一个管理者之后，你就具备了三种硬权力。首先，你具备法定权力，也就是按照组织的规章，你有了指派下属干活、指挥和指导他们工作细节的权力。同时，你也有了奖赏和激励下属的权力，你可以表扬他们，甚至决定他们的报酬。如果他们的工作令你不满意，你也有批评和惩罚他们的权力。可以说，这些权力都是伴随着管理岗位而来的权力。我们很多人就是按照这种权力的理解来开始自己的管理工作的。
我之前遇到的一位公司老板，他完全使用以上三种硬权力来实行他的领导者权力，导致的结果就是手下的人都是阳奉阴违，对于老板安排下的工作，表面上答应的很好，一转身就忍不住补上一句“SB老板”，当然最后任务完成的结果也很不理想，对于这种情况这位老板也只知道一味地发火批评，甚至用薪资去威胁，结果不用多说，大家越来越讨厌他，任务完成情况也越来越不好。大家之所以还未离职，仅仅是因为下一份工作不好找，或者是没有找好。
二、领导者权力还包括专家权力与参照权力（也可以理解为魅力）
理查德·L·达夫特把领导者权力分为两大类，另一类就是软权力，即专家权力和参照权力。对于一位课程老师来说，他的专家权力就是能够讲出精彩的内容，让学生觉得有趣、服气，上课跟着他走。学生有收获，就算临时换教室，也不会借机溜掉，因为学生要学东西。魅力，不用说，是另外一种权力的来源，就是老师身上的某种个性和特质，让学生在上课中感到舒服，于是，学生愿意跟着老师学习，比较享受这个过程。对于互联网程序员职场管理者来说，专家权力就是你的代码编写能力、系统架构能力、工作能力、管理能力等一系列专业知识或技能。
显然，专家权力和魅力，就是岗位之外的权力来源，它们跟岗位无关，可以超越岗位来影响下属，是更高级的影响力。
我现在的公司老板，他的管理能力超级强，虽然他经常压榨我加班加点工作使我有些不开心，但是我能够从他身上学习到很多新知识和技能。就算我有很多不爽，我都愿意跟着他一起与公司成长。
三、岗位权力不等于领导力
据说，当年俞敏洪创办新东方的时候，曾经有一位北大的老师来教课，学生不买账。俞敏洪找老师谈话，可这老师说：“我在北大就是这么讲课的，你应该严格要求学生才行。”俞敏洪说：“过去是北大请你，现在是学生交钱请你，学生既是你的客户也是你的雇主，他们要求你在新东方的课堂上展示出专家能力和魅力，这和北大的要求不一样，如果你不能展示出这种影响力，不好意思，请你走人。”这个故事更清晰地展示了领导者、权力来源和被领导者之间的关系。
显然，我们可以看到，来自于岗位的权力在影响力上是相当弱的，因为它很难走进人的内心。法定权力影响组织成员，往往不是来自于管理者本人，而是来自于管理者后面更强大的力量。这就是为什么当一个人走上领导岗位之后，他需要准确地判断自己的权力来源，然后要学会选择合适的方式来建立起超越岗位的影响力，这一点不是每一个管理者都清楚的。
很多管理者上台之后，他更多地是要实现个人性的权力动机，注重那种大权在握的感觉，这样他们就很容易落入个人权力感给自己造成的迷局。
陷入这种迷局的一个后果，就是这样的领导者会时时处处把岗位伴随的权力放在中心，去判断自己和周边事物的关系，所做的一切也只注重维系这种岗位权力，这样的领导往往越当越令人讨厌，甚至他会出现一种“自恋情结”，成为大家背后开玩笑的笑料。
四、管理者如何提高自己的专家权力与魅力
4.1、管理者要有自信
GE（美国通用电气公司）的前任CEO韦尔奇有一句名言：“当你成为领导者之前，自己的成长是成功；而你当了领导者之后，帮助他人成长，才是成功。”
学者们研究了几十年，有很多的争论，但有一条特质，大家都认账，就是好的领导者都有超强的 “ 自信 ”
。有一位美国的专家，和各种各样的领导人打了40多年的交道。她说：“好的领导者都有超乎常人的、从心底里生发出来的自信，这种自信可以给领导者带来一种极大的个人安全感，因为有了这种安全感，他们不怕自己的位置受到别人威胁，他们会注意培养新人、培养强手，因为他们不怕别人翅膀硬了取而代之，所以他可以越做越大。”
相反，缺少这种来自于心底的自信的领导者，会处处提防别人。你看有些领导，身边一个高手都没有，全是一群拍马屁的人，或者是特别驯顺的、小心谨慎的执行者。这就是那种缺乏真正自信的领导者，因为这样的领导者格外在意自己的位子，有时候他也特别在意自己的形象。
其实那个形象不是他的真实形象，不是大家眼里的他的形象，而是他自己为自己在内心里塑造出来的一种“专用”的形象，是一种假象。在这种假象里面，他可以获得足够的安全感和满足感，在这种假象里他会生出一种自恋型的人格。
客观地说，即使是自恋型的领导者，他也想成为一个有效的领导者。但是，因为这种人格障碍，“他是不是努力去做一个好领导”这个动机，和“实际上是不是一个好领导”这个实际情况就对不上，两者之间存在着一个巨大的鸿沟。
而在外人看来，他在用人上会出现不公平，比如任人唯亲；在工作中，他会把聚光灯始终照在自己一个人身上，判断别人做事的标准也是格外挑剔的：看别人是不是服从他个人的意愿、是不是满足他个人的喜好，他的评价标准会失去公信；甚至为了显示自己的权威，会在工作过程中让员工很不快乐，创造出一种具有高度的破坏性和杀伤力的职场环境，这都是领导者的自恋人格导致的结果。
4.2、管理者要有好的特质
哪些特质是领导者必须具有的，要考虑情境因素、下属的需求和特点、组织的业务特点和氛围、文化及主流价值观等。一般来说，眼光独到、无私、执着、心胸宽广等可能是领导者最基础也是最重要的特质。眼光独到表现为具有敏锐的洞察力和前瞻性，无私才能赢得下属的爱戴，执着才会使其专注于事业，有宽广的胸怀才能容纳人和事，从而乐于授权、敢于负责、尊重他人、善于合作。
4.3、合理的为人处事方法
作为一个管理者，不仅需要关心工作任务的完成情况（比如可以每周例会上安排好部门一周的工作，落实到人，要求员工按规定完成，力求取得最佳绩效），还要关心人（比如在部门间的会议上，当别的部门指责自己的下属时，你需要从自己下属的角度据理力争，为自己的下属争取正当的权益。但会后，你要找相关员工谈心，委婉地指出问题所在并指导其提升能力），以及注重帮忙下属成长（比如为下属争取更多培训的机会，在下属有困难之时也会尽力帮助下属解决，对于特殊人员愿意做一对一的成长计划）。
五、一位好的管理者的效应
如果你的下属因为你的业务能力心生敬佩，因为你能不断成长而对你心悦诚服，因为你慷慨无私的帮助而心怀感激，因为在你的提携下有进步的舞台而积极工作，因为有温馨和谐的工作氛围而心情愉快放手拼搏。最后你的所有下属却都在努力地、心情愉快地、主动地、创造性地工作，下属个人和群体的绩效极佳。那么大家对你的感觉是敬畏、佩服、喜欢、信任、信赖、信服。你可以说自己是一位好的管理者。
愿你我都能成为一个好的管理者，愿你能够遇到一位好的领导。
