如何验证校园招聘测评方式的有效性和预测度
要：在验证基于胜任素质模型的校园招聘测评方式的有效性上主要采用两种方法进行：其一、员工离职率；其二、根据追踪录用人员半年后的工作绩效（定性及定量的考核方式），以绩效考核数据为效标，对基于胜任素质模型的校园招聘测评指标与实际绩效间进行相关及回归分析、对两种不同招聘方式入职的员工绩效考核数据进行T检验。
通过各种途径的数据检验均表明基于胜任素质模型的校园招聘方式能够与工作绩效有较高的一致性，即基于胜任素质模型的校园招聘方式对工作绩效有明显的预测作用，且优于传统的校园招聘方式。
随着人才竞争的日趋激烈，越来越多的企业将目光转移到校园中来，希望提前一步占领人才的前沿阵地，许多企业已经把校园招聘作为人才引进的主要渠道,大学生也以其素质高、可塑性强、对公司管理观念和企业文化的灌输更容易接受等特点得到了许多企业的青睐。但是,许多企业在对应届毕业生的选聘测评工作时,往往由于学生的高度同质性，无法迅速、高效搜集起足够的信息来判断其优劣，认为大学生差别不大,只要身体健康,专业符合要求,所属学校实力强就可以了,没有将主要精力集中在大学生胜任素质的考察上,而正是这些胜任素质决定了一个大学生能否适应单位,并做出突出业绩。
那么，在校园招聘基层销售人员时,应该注意考察他们的哪些素质,用什么样的方法测评这些素质，基于胜任素质模型的校园招聘方式是不是能够与工作绩效有较高的一致性，即基于胜任素质模型的校园招聘方式对工作绩效是不是有明显的预测作用，是不是优于传统的校园招聘方式，这些正是本论文所需要探讨及验证的。
应用现状与展望
胜任素质模型
胜任素质模型概念
素质这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家戴维&麦克莱兰(David Mcclelland)的文章《Testing
competence rather than
intelligence》中，他认为传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现；人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定岗位上的工作绩效，这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”
(或胜任力)。素质是决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，从广义上还可包括技能和知识。素质是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我认知）和会怎么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。一个人的素质就好比一座冰山（如：图2-1，见下页），技能和知识只是露在水面上冰山的一小部分，自我认知、动机、个人品质以及价值观这些东西，都潜藏在水面以下，很难判断和识别。
胜任素质模型(competency
model)就是为完成某项工作,达成某一绩效目标所要求的一系列素质要素的组合,包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。
胜任素质模型的历史
胜任素质模型的历史远可以追溯到上世纪初，而其真正的运用普及应该以麦克雷兰(David
McClelland)对其的应用为标志。当时，麦克雷兰为某一政府机构设计选拔军官的流程。他对传统的基于智商的甄选方法提出了挑战，建议用鉴别态度和行为的方法来区分优秀的军官和表现平平的军官，并且通过考察上述态度和行为的因素来进行选拔工作。
麦克雷兰带领他的团队进行了大量的访谈工作，要求优秀的和表现平平的军官举出能够带来好和坏两种结果的相应事例(行为)，发现如社会敏感度和政治判断力这样的能力因素是造成不同表现的重要指标。为了进一步证实这项发现，麦克雷兰开发了工具对这些能力因素进行性格测评，同时衡量相应的工作绩效来进行比较。通过测评证明，拥有这些能力的人也相应的有较好的绩效表现。
校园招聘的必要性
校园招聘对象为高校应届毕业生，这些应届毕业生都系统地接受了专业理论知识的学习,
充满激情和期望。但是缺乏社会经验, 一些人对自己的认识还不是很充分,
求职者处于职业生涯发展的初始阶段，对未来的目标预期较高。[
对于企业而言,校园招聘的比较优势主要可以从招聘过程和招聘结果两个方面来讨论。
从招聘过程来看,校园招聘有如下几个明显优势:其一,具有高应聘率,降低宣传成本;其二,控制薪酬总量,降低运营成本;其三,推广企业品牌,增强社会效应;其四,扩大人才储备,树立雇主形象;其五,供需直接见面,可迅速地相互了解。如果中小企业与毕业生能进行深入沟通,能做到取舍有据,每次用人单位都能招到一定数量的高质量毕业生。
从招聘结果来看,在实际的工作中,校园招聘获取的员工较之于其他途径获取的员工在一些素质方面也具有显著的比较优势:其一,快速的文化认同;其二,高度的进取意识;其三,较强的学习能力;其四,刚刚毕业的大学生们思想活跃、有创造力,不怕挑战;学习能力强,善于接受新事物;他们的头脑中没有太多的条条框框,敢想、敢闯、敢干,会激发企业的活力。
传统的校园招聘方式面临的挑战
传统的校园招聘招聘方式基于短期的岗位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。
传统的招聘只看重应聘者的知识与技能，并不看重这个人的潜在的素质。如果借用物理学中的理论来看，知识与技能职能代表他现在的速度，他现在能发挥的速度（他愿不愿意发挥最大的速度我们暂且不评论）。而我们的潜在的素质则相当于我么的加速度，加速度是能代表你这个人能不能在未来产生高速度的一个可以预测的指标。拿一个很简答的例子来看，我们在一个应届生和一个工作两年的人来选择。按照以前的招聘标准肯定就是选择有了工作经验的人来工作。可是，他是不是真的可以在未来产生更大的速度呢？没有办法预估。
基于胜任素质模型的校园招聘测评方式的探索
基于胜任素质模型的招聘测评方式将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。
基于胜任素质模型的招聘方式相对于传统的招聘方式有以下优势：其一,从招聘目标看，不仅为企业找到能满足“今日”需求的人才，更要为企业甄选到既能适合企业未来长远发展，又能满足企业“明日”需求的人才；其二，从招聘标准看，能使企业关注的要素更为全面，尤其是对于员工绩效有着关键影响的潜在的胜任素质：个性、品质、价值观、动机等；其三，从甄选方法看，更具针对性、更能够辨识被测试者的岗位需要的关键胜任素质，从而选取相应的测评技术与方法；其三，从招聘依据看，翔实的客观行为标准、目标岗位的详细标准，从一定程度上减少了主考官的主观因素干扰，决策依据更为客观；其四，从招聘效果看，既能帮助企业找到具有核心品质、动机和社会角色的员工，又能避免因招聘失误带来的不良影响，还可以减少企业的培训支出，并产生较高的绩效，这一点也正是本文所需论证的。
研究假设及构想
基于胜任素质模型的校园招聘方式能够与工作绩效有较高的一致性，即基于胜任素质模型的校园招聘方式对工作绩效有明显的预测作用，且优于传统的校园招聘方式。
本论文在充分吸收胜任素质模型的现有研究成果和相关的理论知识基础上，依据基层销售岗位胜任素质模型为核心，来制定相应的校园招聘测评方案，其中，主要的思路是：通过心理测评、BEI面谈法、无领导小组讨论等人才测评技术、方法的运用来判断应聘者所具备的素质及素质潜能是否与目标岗位所需素质匹配，然后，再加以其他方面的考察，进而确定是否录用应聘者。
在验证基于胜任素质模型的校园招聘测评方式的有效性上主要采用两种方法进行：其一、员工离职率，其二、根据追踪录用人员半年后的工作绩效（定性及定量的考核方式），以绩效考核数据为效标，对基于胜任素质模型的校园招聘测评指标与实际绩效间进行相关及回归分析、对两种不同招聘方式入职的员工绩效考核数据进行T检验，从而验证出基于胜任素质模型的校园招聘方式能够与工作绩效有较高的一致性，即基于胜任素质模型的校园招聘方式对工作绩效有明显的预测作用，且优于传统的校园招聘方式。
样本（被评价者）的分布情况
本研究的主要对象是A公司基层销售人员校园招聘项目中通过基于胜任素质模型的招聘测评方式入职且目前在岗的应届毕业生20人及通过传统招聘方式筛选的应届毕业生17人，均为男性应届大学毕业生，样本在性别、年龄、学历上均无明显差别。
A公司基层销售人员的胜任素质模型；一般能力倾向测验、16PF个性测验、霍兰德职业倾向测验等三个心理测验量表；BEI面谈法、无领导小组讨论等评价中心技术[9]；销售人员绩效考核表；SPSS12.0统计分析软件。
测评要素——基层销售人员的胜任素质模型
根据与客户的沟通及基于我们对销售代表工作性质的了解，认为优秀销售代表的素质特征主要包含以下几个方面：
人格因素：强烈的成就动机；成功或人际导向的价值观；积极的工作态度；坚忍不拔的精神。
知识结构：工作岗位知识；社会知识；营销学知识。
能力方面：创新能力；人际沟通能力；营销技巧。
体格要求：良好的体质与健康状况，外貌在其次。
见图4-1素质结构图（见下页）
从素质结构图上我们能看到，人格因素在核心位置，它不容易被直接观察到，不易评价，也是较难以培训和改变的，这正是我们人才测评所关注的因素。
因为难以直接观察，所以借助人才测评技术；
因为难以培养或改变，所以选拔中要注意人格因素特征不相符的候选人。
&通过以上对胜任素质模型整体架构的了解，并严格按照胜任素质模型的构建流程得出如下基层销售人员的胜任素质模型。由于构建胜任素质模型是一个较为困难的事情，本论文将依据基层销售岗位胜任素质模型来进行接下来的研究。
评价要素定义：
&逻辑思维：考察思维的条理性、深刻性概括性，以及言语表达准确性的简洁性、流畅性和严密性。
&计划与控制：预测准确、计划周密、兼顾短期与长期、可操作性的计划性，以及对绩效管理、质量监督、交流沟通、调整计划、适应新目标的控制力。
&组织协调：团队建设中的激励、领导、策略、经验和培训，以及人际交往中协调、权衡、坚持、容纳与友善。
&成就动机：目标明确性、自信和勇气、主动性、长远与近期，以及目标的实施、跟进、关注结果。
&自我控制力：情绪控制、保持情绪稳定、合理抑制欲望以及自我激励、自我管理、信守承诺、自我发展。
&人际关系：交往主动性、权属意识(权限、服从、纪律等)、有效沟通、有效的冲突解决、原则性与灵活性。
测评数据的收集
BEI面试技术、无领导小组讨论技术及基层销售人员绩效考核数据的收集（考核指标见附录）[8]，其中
BEI面试技术、无领导小组讨论技术的评分数据为校招各阶段的原始数据，基层销售人员绩效考核数据为A公司人力资源部提供。
研究结果——验证基于胜任素质模型招聘方式的有效性
两种不同招聘方式入职的员工离职率
通过与A公司人力资源部门人员沟通得知，采用传统招聘方式选拔出的27名员工中有8名员工离职，其中有5名员工是被公司请出去的，而基于胜任素质模型的招聘方式选拔出的23名员工中只有3名员工离职，且都是自己申请离职的。
从上可以看出传统招聘方式选拔员工的离职率8/27明显高于基于胜任素质模型选拔员工的离职率3/23。
基于胜任素质模型的校园招聘测评指标数据与实际绩效间的相关分析
通过对实验组和对照组员工进公司半年后绩效考核数据的收集与整理，得到了有价值的效标数据，对基于胜任素质模型的校园招聘测评指标与实际绩效间进行相关分析，相关数据见表5-1：
注：*在.05水平上显著相关，
**在.01水平上显著相关，P&.05表明差异性检验显著，即该素质对工作绩效有明显的预测作用。
从表5-1中数据可以看出，基于胜任素质模型的校园招聘方式在逻辑思维、计划与控制、自我控制力三项测评指标上P&.05,表明在这三项指标上能够对工作业绩有较高的一致性；在逻辑思维、计划与控制、组织协调、成就动机、自我控制力、人际关系六项测评指标上P&.05,且计划与控制、自我控制力、人际关系三项指标上P&.01，表明在这六项指标上能够对工作能力有较高的一致性；在逻辑思维、计划与控制、成就动机、人际关系四项测评指标上P&.05,表明在这四项指标上能够对工作态度有有较高的一致性。从总体上看，基于胜任素质模型的校园招聘方式能够与工作绩效有较高的一致性。
基于胜任素质模型的校园招聘测评指标数据与实际绩效间的回归分析
基于胜任素质模型的测评指标数据与工作业绩间的回归分析
以基于胜任素质模型的招聘测评指标与工作业绩因素维度存在相关的6个维度为自变量，以工作业绩为因变量进行逐步回归分析，得到的结果如表5-2所示。
6个预测变量预测效标变量（工作业绩）时，进入回归方程式的显著变量有4个，起联合解释变异量为0.562，即逻辑思维、成就动机、自我控制力、人际关系四个变量能联合预测工作业绩56.2%的变异量。
基于胜任素质模型的测评指标数据与工作能力间的回归分析
以基于胜任素质模型的招聘测评指标与工作能力因素维度存在相关的6个维度为自变量，以工作能力为因变量进行逐步回归分析，得到的结果如表5-3所示。
6个预测变量预测效标变量（工作能力）时，进入回归方程式的显著变量有4个，起联合解释变异量为0.754，即逻辑思维、成就动机、自我控制力、人际关系四个变量能联合预测工作业绩75.4%的变异量。
基于胜任素质模型的测评指标数据与工作态度间的回归分析
以基于胜任素质模型的招聘测评指标与工作态度因素维度存在相关的6个维度为自变量，以工作态度为因变量进行逐步回归分析，得到的结果如表5-4所示。
6个预测变量预测效标变量（工作态度）时，进入回归方程式的显著变量有2个，起联合解释变异量为0.545，即逻辑思维、成就动机两个变量能联合预测工作业绩54.5%的变异量。
基于胜任素质模型的测评指标数据与绩效总分间的回归分析
以基于胜任素质模型的招聘测评指标与绩效总分存在相关的6个维度为自变量，以绩效总分为因变量进行逐步回归分析，得到的结果如表5-5所示。
6个预测变量预测效标变量（绩效总分）时，进入回归方程式的显著变量有5个，起联合解释变异量为0.814，即逻辑思维、组织协调、成就动机、自我控制力、人际关系五个变量能联合预测工作业绩81.4%的变异量。
从总体上来看，测评咨询公司为A公司基层销售人员所做的胜任素质模型中的逻辑思维、组织协调、成就动机、自我控制力、人际关系五个测评指标对实际工作绩效有明显的预测作用（也进而证明了测评咨询公司为A公司基层销售人员所做的胜任素质模型的科学性与适用性）。
两种校园招聘方式的实际绩效间的T检验
通过对两种不同招聘方式入职的员工绩效考核数据进行T检验来验证基于胜任素质模型的校园招聘测评方式推荐的员工是否与传统校园招聘方式推荐的员工实际绩效间有较显著的差异。相关检验数据见表5-6
由表5-3可以看出，P&.01,表明基于胜任素质模型的校园招聘与传统的招聘两种方式推荐入职的员工在实际绩效指标上差异性显著，且T值为负，由此我们可以说基于胜任素质模型的校园招聘方式优于传统招聘方式。
在通过两种不同招聘方式入职的员工离职率上，传统招聘方式选拔员工的离职率8/27明显高于基于胜任素质模型选拔员工的离职率3/23。
根据追踪录用人员半年后的工作绩效（定性及定量的考核方式），以绩效考核数据为效标，通过对基于胜任素质模型的校园招聘方式与实际绩效之间进行相关分析，得出基于胜任素质模型的校园招聘方式能够与工作绩效有较高的一致性。
通过对基于胜任素质模型的招聘测评指标与实际绩效进行回归分析，从总体上看，6个预测变量预测效标变量（绩效总分）时，进入回归方程式的显著变量有5个，起联合解释变异量为0.814，即逻辑思维、组织协调、成就动机、自我控制力、人际关系五个变量能联合预测工作业绩81.4%的变异量，得出基于胜任素质模型的校园招聘方式对工作绩效的三个一级指标上有明显的预测作用。
通过对两种不同招聘方式入职的员工绩效考核数据进行T检验，表明基于胜任素质模型的校园招聘与传统的招聘两种方式推荐入职的员工在实际绩效指标上差异性显著，得出基于胜任素质模型的校园招聘方式优于传统的校园招聘方式的结论。
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。您的位置： &
论三种人力甄选方法的有效性
优质期刊推荐检核性描述量表一般由左右两部分内容组成
时间： 2:45:35
第五章 人力资源获取过程的甄选本章重点： 本章重点： ·能岗匹配原理的内容及招聘中的应用 ·甄选人员的过程和步骤 ·诊断性面试的误区和偏差 ·结构性面试题的制作技巧和随机性面试题的提问技巧 ·招聘后的录用及上岗引导第一节 招聘的理论准备——能岗匹配原则 招聘的理论准备——能岗匹配原则 ——一、能岗匹配原理及内容 （一）能岗匹配原理的描述 能岗匹配包含二个方面的含义，一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；一 是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。能岗匹配原理指人的能力与岗位要求的能力 完成匹配，这种匹配包含着“恰好”的概念，二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成 得最好。 能岗匹配原理是招聘的黄金法则，按照能岗匹配的原理去操作招聘工作，才能招聘到适合岗位要求的 人才，人们在胜任的岗位愉快工作，也才能发挥最佳的作用。 （二）能岗匹配原理的内容 1、人有能级的区别 狭义地说，能级是指一个人能力的大小。但就广义而言，能级包含了一个人的知识、能力、经验、事 业心、意志力、品德等多方面的要素。当我们研究能岗匹配原理时，首先要承认人有能力的区别，不同的 能级应承担不同的责任，不同的能级应相应表达出他们在责任、权利、荣誉等方面的不同。 2、人有专长的区别 古人云：术业有专攻，闻道有先后。如果不考虑专长的区别而去考虑能级的区别，那是永远无法准确 判断的概念。不同的专业和专长，不能有准确的能级比较，一个优秀的电脑专家不能和一个优秀的建筑设 计师比较他们之间优秀的等级和差别。因此，我们国家有许多不同的职系，同时也有许多不同的职称系列 和不同的学位系列，这就是承认人有专长的区别。 3、同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同要求 由于层次的不同， 其岗位的责任和权利也不同， 所要求的能力结构和能力大小也有显著的区别。 例如，&&&&处于高、中、基层的管理人员对技术能力、管理能力、现场操作能力、人际关系能力等不同能力的要求就 有显著的区别。处于高层的管理者要求有更高的战略能力和宏观控制能力，处于基层的管理人员应有更加 具体的技术能力，并对生产工艺的细节有所了解；管理的层次越高，人际关系能力要越强，同时必须对市 场有很强的洞察力；在素质方面，高层的管理者的承受能力要特别强，在紧张情况下， “阳春白雪，和者 益寡” 。高层管理者面对风险要敢下决断，有时理解他的人少，孤单感是经常会伴随着高层领导者。 4、不同系列相同层次的岗位对能力有不同要求 由于工作系列不同，虽然处于同一层次，其能力的结构和专业要求也有显著的不同。如人力资源部经 理必须突出沟通能力和协调能力，同时应有内在的亲和力；财务部经理必须突出计划能力，高原则性和熟 知财务相关的法律知识；而生产部经理（或厂长）则需有教导他人工作的能力，技术指导能力和对质量的 控制能力。相同层次不同系列的中高层管理者在知识结构和能力结构上也应有显著不同。 5、能级大于岗位的要求，优质人才留不住，人员流动快 当一个人的能力大大地大于岗位的要求时，他无法施展自己的才华，就会感到压抑，积极性也会受到 挫折。此时，人才必然会自我寻求发展的机会，企业的人员流动率就会大，优质的人才会流向适宜他的工 作和企业，这是一种企业和个人都受到伤害的情形。 6、能级小于岗位的要求，企业生产率下降，企业团队建设受到阻力，人心涣散，企业会产生恶性循 环 当一人的能力无法胜任组织交给的工作时，他不仅个人的工作做不好，组织的业绩也会迅速下降。如 果他本人处在一定的领导岗位上，他的团队就缺少战斗力，他本人的威望迅速下降。此时，人心涣散，企 业的凝聚力和竞争力均受到挑战。这是种用人失败的例子，会对企业产生恶性影响，必须迅速加以纠正， 否则企业将受到严重的伤害。二、能级与权级的不同点 （一）权级具有可赋性，能级具有不可赋性 权级是由职务产生的，而职务在许多国度里仍然是以任命制为主要的任用方法。我国随着改革开放的 深入， 有部分党政干部和国家领导采用公开招聘选拔的方法来任命， 但仍大量存在由上级主管任命的方法， 任务 职务 权级，权级的可赋性是权级的一大特点。能级是不可赋的，如前所说，能级表达为一个人的知识、学历、经历、能力、心理素质、品德以及 IQ、 EQ 等各种要素的综合体，因此，能级具有不可赋性。能级是需要通过自身学习、积累、实践、锻造等多 种努力而逐步形成的，因此，能级是不可赋的。 权级可以由上级的任命而赋予，但上级的任命书却不能同时把权级所对应的能级赋予你，能级必须靠 汗水、靠努力、靠积累去获取。 （二）权级得失可在瞬间，能级具有相对稳定性 权级可以由一纸任命书而获得，也可以因一纸撤职书而失去，权级可以在上级领导决定的一瞬间得到 或失去。更有严重的，为官不清廉者，或者玩忽职守者，或者不遵纪守法者，今天是座上宾，位极权重， 明天是阶下囚，铁栏杆内度终生，权级的变数大。&&&&能级由于积累的缓慢性，以及在人体内的长期积淀并成为个体的人力资本而存在，因此具有相对的稳 定性，通常不可赋予的也就难以消失，能级一旦获取，会有较长时间的相对稳定性。 （三）权级具有跳跃性（破格提拔、贬职免职） ，能级却有相对缓慢的增长性（渐悟） 由于权级具有可赋性， 必然带来权级的跳跃性， 一旦工作需要或受到上级领导特别赏识时， 破格提拔、 搭乘软梯或虽有台阶但可以加速度上升等就成为一种相当普通的现象。 能级由于经验的积累需要时间，知识的增长需要较长时间的努力，所以只能是一种缓慢的增长。知识 上的顿悟确实存在，但那只是知识的某一点上的理解和飞跃，知识的渐悟却是基本的和普遍的，力道九成 九，不成十分事，一定要一点一滴的积累，知识上的“直升飞机”实际上是没有的。 （四）权级的增长缺少明显的规律性，而能级的增长却有相对的规律性 前面已经提到过，权级可以破格提拔，也可以因为一时的错误受贬而被剥夺权利。有些人职位的增长 是一种“加速度运动” ，有些是“匀速上升运动” ，也有一些人是原地踏步，终身从事于一种工作，在一个 岗位上没有升降，也有的是跳跃上升又跳跃下降。因此，权级的增长缺乏明显的规律性。 能级的增长有相对的规律性。如学历的增长是按照教育阶段前进的，每一个阶段均有相当稳定的时间 期限，完成一个本科教育 16 年，完成硕士教育 19 年，完成博士教育 22 年等。又如职称的增长也按照相 当稳定的阶段进行，虽有破格提拔，但成果的考核也是相当严格的。学历、职称等这些相对有形的能级增 长是如此，某些无形的能力增长则更需要时间、经验的积累，需要无数的挫折和教训的积累，是一种更为 缓慢的过程，但却有明显的轨迹，有一定规律性。 （五）权级的增长或减退没有固定的规律，能级的增长或减退通常是橄榄型 能级的增长或减退除少量专业和少数异质型人群外，基本上是橄榄型，其最大数应在壮年，此时其知 识、能力、体力、意志、经验、成熟度均进入顶峰。随着年龄的增大，体力、意志力、创新力均有所减低， 但某些社会科学的学者、画家、书法家等，由于身体素质好，也有一些随着年龄增长反而能级不断上升的， 但这属于特异和个别现象。当然，名气可能会随着年龄继续上升，可是个体的创新能力、与时俱进能力多 数均会下降。三、能级与权级的相同点 （一）能级和权级都具有动态性、可变性和开放性 权级随着个人业绩、表现、能力变化具有动态性，随着上级对其认可的程度变化具有可变性。随着社 会的改革开放，权级的封闭性也已被打破，权级在政府与国企之间开放，本人也可弃政从商，弃政从学， 开放程度随着社会的进步将有大幅度的增长。 能级虽然具有相对稳定的状态，但是当机遇到来，有名师指点时，顿悟的可能性很大。能级具有动态 性，人的能级有一大部分是潜能，是未被开发的处女地，一旦获得能充分发挥自己才华的岗位和空间，潜 能便会被极大地开发，此时能级具有明显的快速增长性；如果人受到挫折，心理承受能力差，就有可能丧 失意志，颓废消极，此时，能级有明显的下滑性。人和环境，人和人之间始终进行着信息和能量的交换， 在这种交换过程中，不仅能级是开放的，而且自古就有“与君一席话，胜读十年书”的说法，这种动态性、 可变性也会随着开放性而明显地增强。&&&&（二）权级和能级都存在一定的变化区间 权级的变化区间有明显的上限和下限，超过上限是越权，会犯政治错误；超过下限是渎职，未能完成 上级交给的工作和承担应有的责任。权级在这个区间的变化受历史、文化、价值观、个人能力、社会关系、 内外机遇等的影响，如某人担任某市的副市长，人们发现他的权力比一般的副市长高，这可能是由于他的 群众关系好、个人能力强，也有可能他相当好的社会背景或者他本人在历史上对本市有过重大贡献，但他 的权力无论如何大，都必须在市长的领导之下，如果越职去决定事情，他就有可能降职或受到其他处分。 能级也有较大的变化空间，在身体好、心情好、工作环境融洽的状态下，能力能发挥到最好，相反，当身 体状态不好，心情郁闷，在创新能力或现场处理问题的能力会显著下降，权级的变化区间[a,b]是一个相当 严格的格局，而能级的变化区间相对会宽松一些，没有十分明显的界限，有的人在心情不好的状态下，不 仅正常的能力不能发挥，甚至会产生负作用、负效应，如乱发脾气伤害下属的感情，草率决定影响企业的 战略决策或者错失重大的市场机会等。四、能岗匹配在招聘中的应用 （一）针对能岗匹配对岗位进行特别分析 通常要作能岗匹配分析的招聘岗位都是企业中高级管理层，对于一般员工不必作能岗匹配分析，只作 一般的工作分析即可，能岗匹配的特别分析包括以下内容： 1、岗位所需的素质、专业知识和能力； 2、岗位所需的性格偏好； 3、第一把手的性别、性格特征、专业、兴趣和经历； 4、曾经与第一把手共事过的成功与失败的经验分析，尤其是共事者的个体特征分析； 5、企业经营班子的组成分析：包括性别、年龄、专业、职位、性格特征等； 6、企业以往的业绩分析：最缺少的人才是什么？ 7、拟招聘岗位在企业所处的组织地位。 总经理行政管理副总销售管理副总生产管理副总办 公 室 主 任人 力 资 源 部 经 理市 场 部 经 理一 厂 的 厂 长&&&&图 5-1拟招聘岗的组织地位（图中的△表示拟招聘岗位） (二)列出拟招聘岗位能岗匹配清单 案例一：某民营大集团公司要招聘 4 位营销子公司的总经理，为了挑选到能岗匹配合适的人选，我们 案例一 对该公司作了一次长达 2 天的访问， 听取了各方面的情况， 填写了 4 张调查表， 分析了该岗位的各种情况， 列出下述能岗匹配清单： 1、学历不必太高，只需大专或本科学历； 2、年龄不宜太轻，适宜 30 岁以上，有五年以上的工作经验和社会阅历； 3、具备善于接触最普通的基层群众的能力，因此，必须平易近人，衣着朴素，懂得群众语言和与普 通人谈心的方法，最好善饮酒聊天，长相不必太秀气，谈吐不能太清高； 4、为人谦和，能随遇而安而不激进，对工作和生活的期望值不会太高； 5、能服从领导，个人意志不宜太强，有协作精神； 6、有稳定的婚姻和家庭生活。 在调查中我们已知道该公司不能提供很高的工资，但又需要能积微蓄大，为公司创造效益，既需要其 独挡一面的能力，又不能有太高的期望值。 根据以上的分析，我们从 20 多个面试者中挑选了 4 位人选，2 位大专毕业，2 位本科毕业，至今已在 该岗位工作 4 年，企业和个人都较满意，其中一位已有晋升总公司高职位的可能。 案例二：某国营高科技公司要招聘一位总经理，经调查并作了为期 2 天的访问后，我们对招聘人选的 案例二 能岗匹配作了分析，列出下述能岗匹配清单： 1、学历必须是计算机专业硕士以上，最好是留学归国人员； 2、有一定的社会阅历，至少有 2 年以上工作经验； 3、对个人工作成就和生活品质期望值要高一些，个人的成功期望值高； 4、有较强的沟通能力，能与高层去接触交谈并显得彬彬有礼； 5、外表和行为举止应较典雅，有一群 IT 界的朋友更好； 6、出身于高知或高干家庭更好，因为耳濡目染具备高层公关经验； 7、行动果断，能把握市场的风云变幻； 8、流利的英语口语； 9、未婚和已婚均可，但如已婚，伴侣最好有较高的学历背景。 我们在调查中发现，该公司可以付较高的工资和提供较好的发展空间，但必须自己去创造和自己去获 取。公司所从事的工作是高科技的，因此必须有一定的专业背景。根据以上分析，我们最终为其物色了一 位留美归国的年约 30 岁的计算机硕士，他到岗后，工作很顺利，为公司创造了很好的效益，个人的社会 地位也迅速提高。 案例三： 案例三：某国营航空港公司要招聘某子公司“航空港房地产公司”的副总经理，经调查并作了岗位匹 配的特殊分析后，列出了下述的能岗匹配清单：&&&&1、总公司的董事长和总经理均学历较高，能力较强，因此该子公司副总应符合总公司领导对人才的 期望值，必须有本科以上学历和五年以上工作经验，具备与各类高层次人才沟通的能力。 2、该子公司的总经理学历不高，但经验丰富，是一位转业军人，有军人风度，原则性强，因此该副 总经理在本人具备高学历的情况下，应有谦虚谦和的心态，善于向比自己学历低，但经验丰富的人学习， 善于看到他人的长处，应有较高的 EQ。 3、应为建筑或工民建专业毕业。 4、其能力结构应对设计、施工、监理都有相关的知识，既能代表“甲方”监督“乙方”保质保量完 成工作，有时又能作为乙方接受一些工程项目，其经历和经验都应较丰富。 5、因总公司规模大，各方面关系多，协调能力要强。 我们从应聘的十个人中间，选择了一位工民建专业本科毕业，在设计院和监理所工作过，善于以平和 的态度与人相处的职业女性担任该子公司副总，一年的跟踪调查，该副总招聘成功，匹配度优，上下均十 分满意。 能岗匹配原理是招聘重要的理论基础，能岗匹配原理要求招聘时要针对岗位的上下左右进行分析，要 列出匹配清单，要了解“匹配”比“个体优秀”更重要。有的人个人的硬件条件很好，放到某一个环境中 不但个体不能发挥其能力，且整体的战斗力削弱，内耗严重；有的人个人的能力一般，但放到一个适宜匹 配的环境中，个人工作得心应手，工作得很出色，团队的协作精神也加强了，整体效益达到最优。因此， 我们把匹配原理作为招聘的黄金法则，录用的人是不是最好不重要，是不是最匹配的最重要。第二节 人力资源获取的甄选测试一、甄选的相关概念及过程 （一）甄选的定义 所谓甄选（Selection）是指在当前的环境条件下，为一个组织从一系列申请者中挑选出最符合可能职 位的甄选标准的人的过程。尽管该定义强调甄选的效度，但有效地作出录用决策，以及甄选必须符合已有 的公平雇佣机会法律也是必须的。因此，一个组织的甄选过程将包括多个目标。 （二）正确的甄选对企业发展的重要性 1、 个人最大潜能的发挥和组织需要相吻合时，企业会迅速产生绩效 “能做”的因素 知 识 技 能 能 力 经 验 2、节约企业的培训成本 “愿做”的因素 动 机 兴 趣 个 性 期望值×=工作绩效当你要为企业找到一个中层以上的领导者时，一个大学毕业生要锻炼培训十年以上，其中还包括他在 十年期间工作缺少经验造成的损失，俗称“高学费” ，正确的招聘可以节省这些培训成本和“失败学费” 。 3、迅速地与企业文化价值观融合，有利于建设优秀的团队&&&&正确的甄选人选能与企业文化融合，认可企业文化，同时能严格要求自己，把握正确的角色定位，有 利于团队建设。 4、会改变企业原有的结构缺陷，为战略人力资源管理作准备 5、个人有提升的希望，企业有“岗得其才”的综合效应 6、一份可能使工作成功的品质清单 （1）技术的 KSA（知识、技能和能力）或学习 KSA 的性向； （2）非技术的技能，如：沟通、人际关系、推理能力、处理压力的能力、果断； （3）工作习惯：自觉性、动机、组织公民意识、首创精神、自律； （4）没有功能失调行为，如：滥用物质、偷窃、暴力倾向； （5）能受到组织奖励系统的激励； （6）能适应组织关于诸如承担风险和创新之类事情的文化； （7）享受工作的乐趣； （8）申请者的志向与公司能提供的升迁机会相吻合。 （三）甄选步骤 1、初步筛选——剔除求职材料不实者和招聘资料明显不合格者 甄选的过程就象我们到达目的地必须跨越的一道道门槛，第一道门槛挡掉的是资料本身就明显不合格 者，例如：某个职位要求本科学历，建筑专业，但某人送交的材料是“大专学历，建筑专业”或“本科专 业，物理专业” ，这样的资料就属于“明显”不合格者。也有的是不够“明显” ，属于模糊的状况，如“本 科学历，建筑材料专业” ，属于这种情况就不应马上剔除，而必须再审核。经过初步筛选后，原来的申请 池变小了，通常会有十分之一的人被淘汰。 2、初步面试——根据经验剔除明显不合格的 初步面试是应聘人的第二道门槛，一般由主管进行，主管根据经验判定哪些“明显”不合格岗位需求 的应聘者。初步面试的时间一般 5-10 分钟，有一点象中国的“相”女婿，那种“走马观花” ，不看“细节” ， 不看内在的能力，只是根据外表体征、初步对话等。主管根据他对该岗位技能的熟悉和了解，剔除“明显” 不合格者，例如，酒店行李员不能个子过分矮小，体力不支者；酒店前台小组不能五官不正，面貌丑陋者； 大学教师不能口齿不清或结巴者。初步面试要十分小心，不“明显”不合格的不能轻易剔除，要防止由于 主管的不是而去掉最合格的人，也要防止主管由于某些个人私利原因或个人品质原因出现舞弊现象。正是 由于对主管的能力和某些品质不够信任，很多企业已经去掉这一步骤。 3、心理和能力测试——根据测试结果剔除心理健康程度和能力明显不合格者，也可以按一定比例从 高分到低分淘汰低测试分值者 心理和能力测试的方法很多，我们将在下一个问题中专门进行研究。 4、诊断性面试 诊断性面试是整个甄选的关键，经过前面三个步骤的甄选后，诊断性面试为最后决策提出决定性的参 考意见。目前有的企业的做法是对第 3 步骤的测试结果和第 4 步骤的诊断性面试结果按权重进行加权平均 计算得分，而后按得分顺序推荐给董事会或决策小组。但更多的企业不采用加权平均的方法，而是把跨入&&&&第 3 个门槛后的所有应聘者同等对待，不把测试成绩与诊断性面试结果进行权重分配，而是按诊断性面试 结果排序。由于诊断性面试的重要性得到各国人力资源专家和企业领导一致的认同，所以诊断性面试将单 独列出一章进行讨论。诊断性面试通常按 1：3 推荐到下一步骤甄选。 5、背景资料的收集和核对——根据核对结果剔除资料不实或品德不良者 当应聘者通过诊断性面试这个比较严格和狭窄的通道之后，企业的相关部门必须对应聘者的背景资料 （包括教育背景、经历背景、社会背景、工作业绩）进行收集和核对，如有资料不实、信用等级低、工作 业绩差的人应该剔除。 6、匹配分析——根据具体岗位需求剔除明显不匹配者 匹配分析其实是贯穿于测试的全过程，但前面几道门槛更侧重于“选优”的筛选。到诊断性面试时， 就应该有对匹配度的重点测试，但由于全部步骤不可能一气呵成，有一定的时间长度和时间区间，因此， 第 6 个步骤进行匹配度综合分析是十分重要的，特别是招聘重要管理岗位，这一步骤是不可缺少的。匹配 度分析时，除了有决策权的人参与外，应有面试主考官参加。 7、体检——剔除身体状态明显不符合岗位要求者 体检为什么要放到后面来进行，这是因为较高层次的体检费用较高。此外，此时的应聘者入选率将很 高，应有一些针对性很强的项目检查。 8、决策和录用：决策是根据招聘职位的高低而在不同层次的决策层中进行，决策之后就交给相关单 位作录用处理。 以上步骤详见图 5-2，图 5-3。 初步筛选 根据材料剔除明显不合格者 初步面试 根据主管经验剔除明显不合格者 心理与能力测试 根据测试结果剔除明显不合格者 诊断性面试 根据面试剔除综合素质不符合要求者 背景资料的收集与核对 剔除资料不实和品德不良者 匹配度分析 综合分析能岗匹配度，剔除不匹配者 体检 剔除身体不符合要求者 决策图 5-2甄选流程与步骤&&&&甄选的过程可以比喻成把“申请人”放进一个比一个小的“申请池”中，这种逐步变小的申请池最后 进入决策。申请池 1 (所有的申 请者)申请池 2 步骤 1 步骤 2申请池 3申请池 4 步骤 3步骤 4如失败决策 如成功 录用申请池 8 步骤 7申请池 7 步骤 6申请池 6 步骤 5申请池 5图 5-3申请池逐渐变小二、若干测试方法 （一）心理测验法 1、智力测验 它是对人的一般认知功能进行测量，测验结果常用一个商数，即 IQ 来表示。智力测验一般包括知觉、 空间意识、语言能力、数字能力和记忆力方面的内容，要求受测者运用比较、排列、分类、运算、理解、 联想、归纳、推理、判断、评价等技能来解答测试题。 2、个性测验 它亦称“人格测验” ，是用以了解被测试者的情绪、性格、态度、工作动机、品德、价值观等方面。 通过个性测试可以寻求应试者的性格特征和工作要求的匹配。随着现代社会中人的人性价值日益受到重视 和尊重，各种测量手段也层出不穷。其中，影响较大、使用较广泛的主要有：国外有卡特尔《16 种个性因 素问卷（16PF）、DISC 个性测试、爱德华《个人倾向量表（EPQ）、矢田部达郎《矢田部吉尔福特（YG） 》 》 性格检查》等；国内有苏永华编制《HR 个性测验》 、人事部人事与人才科学研究所《现代管理者心理测试》 等。 3、心理健康测验 在竞争日益激烈的今天，紧张的工作生活节奏和强大的心理压力恶化着人们的心理健康，因此心理保&&&&健和心理治疗的重要性日益凸现。能有效用于心理健康诊断的心理测验主要有： 《明尼苏达多向个性问卷 （MMPI）、罗夏《罗夏墨迹测验》 》 、默里《主题统觉测验（TAT）、埃森克《情绪稳定性测验》 》 、马斯洛 《安全感不安全感问卷》 4、职业能力测验 职业能力是一种潜在的与特殊的能力，是一种对于职业成功在不同程度上有所贡献的心理因素。从内 容上看，与职业活动效率有关的能力包括语言理解和运用、数理能力、逻辑推理、空间关系、知觉速度、 手指关节灵巧度、人际协调、影响力、判断力、决策力等。职业能力测验可以分为两类：一类是一般职业 能力测验，如美国劳工就业保险局编制的《一般能力倾向成套测验（GATB）、北京人才评价与考试中心 》 （简称 BEC）开发的《BEC 职业能力测验 I、II 型》 ；另一类是专门职业能力测验，主要用于职业人员的选 拔和录用，例如奥蒂斯的独立管理能力测验、我国公务员录用考试使用的《行政职业能力测试（AAT）、 》 针对企业管理工作的需要开发的《企业管理能力测试（MAT）。 》 5、职业兴趣测验 一个人职业上的成功，不仅受到能力的制约，而且与其兴趣和爱好有密切关系。职业兴趣作为职业素 质的一个方面，往往是一个人职业成功的重要条件。了解职业兴趣的主要途径就是采用职业兴趣测验量表 或问卷来进行。西方在第一次世界大战期间进行了最早的尝试，而我国职业兴趣研究起步较晚，主要以引 进和修订西方量表为主。现在较常用的测验有坎贝尔编制的《Strong Campbell Interest Inventory (SCII)》 、 库德《库德职业兴趣量表（KOIS）、霍兰德《职业偏好量表（VPI） 》 》和《自我职业选择量表（SDS）、我 》 国 BEC 编制的《BEC 职业兴趣测验》 。 6、创造力测验 一般而言，分散性思维是创造力的基本操作模式。创造力包括的基本能力主要是流畅力、变通力、精 致力、敏觉力和独创力。创造力的测验并不玄妙，有些简单的方法就可施测，如单字联想测验、物件用途 测验、 寓言测验、 模型含义、 远隔联想等。 现在运用较多的创造力测验量表有吉尔福特 《分散性思维测验》 、 托兰斯《创造性思维测验》 、盖泽尔斯《创造力测验》等。 （二）评价中心 评价中心，是创设一个模拟的管理系统或工作场景，将被测试者纳入该系统中，采用多种评价技术和 手段， 观察和分析被测试者在模拟的工作情境压力下的心理和行为， 以测量其管理能力和潜能的测评方法。 由于评价中心法不是对被测试者的素质进行抽象的分析，而是将其置于一系列的活动、安排、环境布置、 压力刺激的动态情境中来测试，故具有预测的可信度和效度高、信息量大、针对性强、客观公正等特点， 是一种很有价值和发展前途的测评技术，因而它被广泛的应用到企业高层管理人员的测评中。评价中心常 包含以下方法： 1、公文筐处理（in-tray test） 它是一种具有较高信度和效度的测评手段，可以为企业高级管理人才的选拔、聘用、考核提供科学可 靠的信息。在这项测试中，设计出一系列管理者所处真实环境中需要处理的各类公文，这些公文可以涉及 到财务、人事备忘录、市场信息、政府法令、客户关系等。由于这些公文通常是放在公文筐中，公文筐测 验因此而得名。测验要求被测试者以管理者的身份，模拟一个公司所发生的实际业务、管理环境，在规定&&&&的条件下（通常是较紧迫困难的条件，如时间与信息有限，独立无援，初履新任等） ，对各类公文材料进 行处理，形成公文处理报告，从而对被测试者的计划、组织、分析、判断、决策、文字等能力进行评价。 2、无领导小组讨论(leaderless group discussion) 在此测试中，被测试者组成一个临时工作小组，让他们讨论一些精心设计的管理活动中比较复杂棘手 的问题。由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人。在这种情况下，通过对被测试者在讨论中所 显露的语言表达能力、独立分析问题的能力、概括能力、应变能力、团队合作能力、感染力、建议的价值 性、措施的可行性、方案的创意性等划分等级，进行评价。其目的就在于考察被测试者的表现，尤其是看 谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。 3、角色扮演法(role taking test) 该方法是在一个模拟的人际关系情境中，设计出一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求被测试者扮 演其中某一角色并进入情境，去处理这些矛盾和问题。通过对被测试者在不同的角色情境中表现出来的行 为进行观察和记录，评价被测试者是否具备符合其身份的素质特征及个人在模拟情境中的行为表现与组织 预期的行为模式、将担任职务的角色规范之间的吻合程度，即代表了个人的个性特性与工作情境间的和谐 统一程度。这种方法主要用于评价角色扮演者的协调人际关系技巧、情绪的稳定性和情绪的控制能力、随 机应变能力、处理各种问题的方法和技巧。 4、管理游戏( management games ) 它是一种以完成某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动。在这种活动中，小组成员各被分 配一定的任务，必须合作才能较好地解决它。有些管理游戏中包括着劳动力组织和动态环境相互作用及更 为复杂的决策过程。通过被测试者在完成任务的过程中所表现的行为来测评被测试者的实际管理能力。 （三）观察判断法 观察判断法是以观察被测试者行为反应作为基本手段，判断其内在素质能力的一种方法。它是以测评 人员素质为目的，借助一定的量表，在观察的基础上进行测评活动。 1、事件记录与关键事件法 事件记录一般包括事件的真实记录与记录者当时对事件客观性分析两个部分。事件记录主要用来描述 被测试者在异常情况下如何行事、如何对发生的情况作出特定的反应、如何寻求找出问题的原委及其解决 矛盾的办法。关键事件法则是通过被测试者生活工作中极为成功或极为失败的事件的观察与分析来测试有 关素质。 2、检核性描述量表 检核性描述量表一般由左右两部分内容组成，左边是一些词句组成的有待检核的项目，右边是“是” 与“否”的两列空格，要求被测试者选择其中的一个作记号。对于该表内的各个项目，可以根据实际需要 赋予一定的分数，然后总和。 3、观察测评量表 观察测评量表形式上类似其他量表，也是由两部分组成。一部分是被测试的行为项目，另一部分是测 评结果的表述或记录的方式。观察测评量表，从表格的内容形式上划分有简单型与综合型；从测评技术上 划分有标准参照与常规比较式；从测评的结果表述形式上有图示、数字、等级与词语描述等几种。&&&&4、人物推定表 它一般是由推定标准与推定结果记录两个栏目构成，同时也附有推定说明或指导。人物推定表是间接 观察测评中常使用的一种工具，它的使用必须在组织内个体间关系正常与和睦的情况下才比较有效。若帮 派团伙太多则不宜使用。 5、背景考察 背景包括学历、经历、家庭、社会关系等的分析，包括知识结构、生长的地理环境与社会环境，也包 括家长、直接主管、组织和群众的评价分析。理论研究与事实分析表明，每个人的工作业绩、工作能力、 品性等个性素质与他所生活的背景直接相关。一般来说，履历表与个人档案材料是对被测试者背景情况的 详细描述。虽然这些描述是针对被测试者的过去情况，但“鉴往知来”的事实可以作为素质测评中的一种 有效测评方法。 （四）纸笔测评法 纸笔测评法是测试应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效地测量被测试者的基本知识、专业 知识、管理知识、综合分析能力、逻辑推理能力和文字表达能力等素质差异。纸笔测评法的优点是一次能 够出十几道乃至上百道试题，考试的取样较多，对知识、技能的考核的信度和效度都较高，可以大规模地 进行分析，因此花时间少，效率高，被测试者的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。 纸笔测评法的不足主要表现在不能全面地考察被测试者的工作态度、品德修养、组织管理能力以及口 头表达能力等。因此纸笔测评法虽然有效，但还必须采用其他的测评方法以取长补短。 (五)测评工具的比较 国外学者曼琴斯基曾以效度、公平性、实用性、花费代价等四个指标对素质测评中的七种测评方法和 工具进行了比较研究，结果发现：效度中，观察评定和背景分析等方式的效度最高，面试最低；公平性中， 心理测验、观察评定、情境模拟测评最高；实用性中，面试、背景分析最高；花费代价中，心理测评、背 景分析最低。具体比较结果如表 5-1。 表 5-1 系统测评工具比较 高级管理 比较指标 效度 测试方法 常用方法 智力测验 职业能力测验 人格品德测验 情境模拟测评 观察评定 面 试 中 中 中 中 高 低 中 高 高 高 高 中 高 中 低 低 低 高 低 低 中 中 高 中 多 少 少 多 少 多 √ √ √ √ × √ 常用方法 √ × × × × √ 方法 × × × × √ √ 公平性 实用性 花费代价 采用广度 人员甄选 人员甄选 甄选常用 基层管理 普通员工&&&&背景（档案、履 高 历等）分析 中 高 低 多 √ √ √三、甄选测试的可靠性分析 （一）甄选测试的信度与效度 信度与效度是企业在决定采用何种甄选方法时所依据的两个非常重要的指标。在对应聘者进行甄选测 试时，应做到既可信又有效。 1、测试的信度 信度又叫可靠性。 为了使甄选标准有更高的可信度， 甄选的标准必须保持一致性， 这就是所谓的信度。 一个好的甄选工具必须稳定可靠，即多次测量的结果要保持一致，否则就不可信。招聘过程中所有的甄选 工具都需要信度，但目前人们对信度的讨论主要集中在甄选测试及面谈上面。 影响测试信度的误差来源主要有： ⑴被测试对象的特征 被测者的个人影响因素有：应试动机、测试经验、身心健康状况、动机、注意力、持久性、求胜心、 作答态度等。被测者团体因素有：团体的异质性和团体的平均水平。 ⑵招聘者或主测者的影响因素 包括：不按规定实施面谈或测试、制造紧张气氛、给予某些被测者特别协助、主观评分等。 ⑶测试内容方面的影响因素 包括：测试题目取样不当、不一致性低、题目数量过多或过少、题目意义含糊等。一般来说，在一个 测试中增加测试题可相互抵消每个题目上的随机误差。 这很象投篮， 投一个球有很大的偶然性， 但是投 100 个球就基本能反映一个球员的稳定水平。测试难度与信度之间没有什么必然联系。但是如果测试太难或者 太容易，则分数差距将缩小，从而使信度下降。这表明要提高测试的信度，能产生最广的分数分布的难度 水平是最合适的。 ⑷实践测试的情景方面的影响因素 包括：测试的现场条件、通风、温度、光线、噪音、桌面好坏、空间宽窄等。 ⑸其他干扰因素 如停电、计时设备出了问题、题目或答题纸出了问题、考场上有人生病等。 2、测试的效度 效度是个比信度更重要的甄选指标。效度又称为有效性或正确性，指一种甄选技术能够真正衡量所要 衡量对象的程度。在甄选过程中，有效测试的结果应能够正确地预计应聘者将来的工作成绩，即甄选结果 与以后的工作绩效考评得分是密切相关的。这两者之间的相关系数越大，说明测试越有效。 影响测试效度的误差来源主要有： （1）测试组成方面的影响因素 测试的取材、测试的长度、试题的难度、试题的编排方式等对测试均有影响。如果测试试题经过审慎 选择，测试的长度合适，难易程度适中且安排得当，则效度比较高。&&&&（2）测试实施方面的因素 在测试实施的过程中，无论是场地的布置、材料的准备，还是作答方式说明、时间的限制等，如果不 按照标准化的程序进行，则必然使效度降低，失去测试的意义。 （3）受测者的反应方面的影响因素 受测者的兴趣、动机、情绪、态度和身心健康状况等，都足以决定其在测试情景中的反应，而受测者 是否充分合作与尽力而为，均能影响测试结果的可靠性和正确性。 （二）有效甄选测试的方法步骤 1、工作分析 工作分析是甄选测试的科学依据。 2、选择测试 选择能够测量对胜任工作来说很重要的特征（预测因子）的测试。通常根据经验、以往的研究和“最 佳猜测” ，选择几个测试组成测试组。这样做的目的是测量许多可能的预测因子，例如进取心、外向性和 数字能力等。 3、实施测试 用选择好的测试方法进行测试。这里有两种选择，一种是对企业目前在岗的雇员进行测试；一种是在 雇佣求职者之前就对他们进行测试。 4、将测试成绩与标准联系起来 确定测试分数（预测因子）与工作表现之间是否存在关系。一般是通过相关分析来确定测试分数与工 作绩效之间的统计关系。 5、效度与信度的关系 （1）信度是效度的必要而非充分条件 信度和效度的这种关系从日常经验中可以看出来。一种测试方法对于某一目的具有一定的信度，但并 不一定是有效的；而一种测试方法如果对某一目的是有效的，那么它一定是可信的。 （2）测试的效度受其信度的制约 很显然，信度不高的测试方法，其效度也一定不高。 （三）甄选测试准则 自从甄选测试被运用到招聘过程中，招聘者从过去完全依靠主管判断的被动中解放出来，对应聘者的 观察和认识更客观、更准确。但测试本身尚有许多不完善之处。无论是在能力、技能还是在知识方面的测 试成绩，都不能说是对应聘者提供了非常准确和可靠的指标，在解释测试分数时应该保持谨慎态度。为了 尽可能避免测试的缺陷，必须遵循若干准则。 1、测试仅是甄选技术的补充手段 不要把测试当作唯一的甄选技术，而是要用测试来补充诸如面谈和背景调查之类的甄选技术。 2、选择合适测试手段。 一般来说，企业之间相互差别很大，在一个企业被证明有效的测试在另一个企业不一定有效。因此， 应该根据自身情况选择合适的测试方法。&&&&3、对企业现行的录用和晋升标准进行分析 企业应随时检验甄选测试方法与实际工作绩效之间的关系。一旦某种测试方法不再有效，就应及时调 整。 4、保留准确的记录 对于录用或不录用的决定原因都应保持准确的记录，有利于将来进行分析研究。 5、进行测试的有效化 最好的方法如下：对候选人进行测试，按照测试分数雇佣候选人，然后在日后将他们的工作绩效与测 试分数进行比较。 6、由人力资源方面的专家实施测试工作 由于甄选标准（包括测试）的开发、有效化和使用是一项很专业化、很复杂、很细致的工作，如果能 够得到经验丰富的专家的帮助就会做得更好。 7、选择合适的测试环境 应当在隐秘安静、光照充足、通风良好的地方进行测试，并且所有应聘者应在同样环境下决心测试。第三节 诊断性面试一、诊断性面试在招聘中的重要性 （一）诊断性面试充分依靠了专家的知识、经验和智慧 诊断性面试一定要有专家参加。在这种面试中，无论是定型的结构性考题或非定型的随机性考题，无 论是对考生的考察和判断，均充分利用了专家的知识、经验、智慧和信息，充分利用了专家的概括能力、 判断能力、推理能力和分析能力。 （二）诊断性面试能够全方位地考察应试者 诊断性面试能够全方位地考察应试者的表达能力、判断能力、分析能力和其他综合能力，直观了解考 生的各种素质和潜能。 诊断性面试是考官和考生面对面的双向交流，这也是一种博弈，在问答中的考察，有时是考官和考生 之间智慧的较量、知识的碰撞、心理素质的比较。这种直观的考察不仅具有直观性，同时具有主体性，如 气质、风度、修养、口头表达能力、形体表达能力、临场应变能力、从容应对能力等。这些直观、立体、 全面的考察惟有通过诊断性面试方能达到，具有较其他考察和测量更加准确的效果。 （三）诊断性面试能充分运用群体智慧的结晶 诊断性面试考官通常由一组具备专业理论知识和实践经验的优秀人员所组成。在诊断性面试中，面试 组的每个人均以各自不同的视角来观察、分析、评价应试者的知识、能力、素质及与应聘岗位的匹配程度。 这些有专业知识和专业基础的群体共同分析与判断的结果充分体现出群体智慧的结晶，准确度、公正性、 可信度均较高，容易获得考生和企业员工的信任。二、面试的特点&&&&面试主要是以面谈为主要沟通工具，下文用面谈一词代替面试一词。 （一）以观察和谈话为主要工具 心理科学与人员测评科学认为，一个人的气质、性格、能力往往是通过一个人的外部行为特征表现出 来。人的外部行为特征主要是一个人的语言行为和非语言行为。语言行为主要指一个人的言词表达行为， 它包括言词运用的逻辑结构与层次，言词表达的感染力和影响力，言词表达的清晰性、准确性和动作配合 性等。而非语言行为是指一个人在表达意识、情感和交流思想时的表情及身体动作，它主要包括一个人的 仪表、风度、手势、体态变化、眼神、面部表情等。面试过程中，主考官应有目的地、有计划地直接观察 应征者的语言行为和非语言行为，并将结果作系统地记录、研究和分析，进而分析其深层心理。在面试中， 对应征者的非语言行为的观察与分析，主要包括以下两个方面的内容： 1、面部表情的观察 人的面部表情是最为丰富的，有关研究表明，从应征者面部表情中获得的信息量可达 50％以上，主考 官通过观察表情的变化，来判断应征者的情绪、态度、自信心、性格等素质特征。比如，若应征者自信心 不足，心情紧张，往往会脸孔涨得通红，鼻尖出汗，目光不敢与主考官对视等。因此通过观察应征者的面 部表情，可判断其心理特征。 2、身体动作的观察 具有不同心理素质的人，其身体动作的表现形式是不同的，而身体姿势的改变也是身体词汇中最有用 的一种形式，在面谈中可以通过观察应征者身体动作的改变得到从对方言语中得不到的东西。如面试时应 征者开始可能以某种自然姿势坐在椅子上，但没有任何明显原因他就改变了姿式，或双手交叉在腋下，或 跷起一条腿等，这些貌似无关的变动，有时可能反映了应征者内心的冲突和斗争，这时应征者嘴上说的和 心里想的可能就不是一回事了。 为了在面谈过程中熟练地运用对应征者非语言行为的识别行为，主考官除了要通晓动作语言学的基本 理论知识，同时还要在面谈实践中不断积累识别经验，以便提高观察力和判断力。当然，在面谈过程中， 主考官除了对应征者非语言行为的观察外，还应该认真倾听应征者的谈话，对他们的回答进行适度的反应 和引导，同时思索分析应征者语言运用的准确性，语言表达的逻辑层次，是否回答了问题的关键，并根据 应征者讲话的腔调、声音粗细程度及他们的遣词造句等来判断应征者的态度、性格等心理因素。如爱用流 行、时髦词者多半虚荣心较强；声音粗犷、音量较大者一般外向等。 （二）面试内容的随机性 1、面谈内容因工作岗位不同而无法固定 不同的工作岗位，其工作性质、职责范围、任职资格条件等都有很大差异，因此在面谈时考察内容及 考察形式，不能作统一规定，应各有侧重。 2、面谈内容因应聘者经历、背景等情况不同而不同 如两人同时报考文秘岗位，一个有多年文秘工作经验，一个则是刚刚从文秘专业毕业的学生，对前者 主要询问他多年来的实践经验及有关工作情况，而对后者则主要了解他的学习情况及专业知识掌握程度。 3、面谈内容因应聘者在面谈中回答的情况不同而不同 一般主考官要根据应聘者回答某一问题的情况来决定下一问题怎样问，问什么。&&&&总之，面谈内容既要事先拟定，做到有的放矢，又要因人而异，灵活掌握。在面谈过程中，既要让应 聘者充分表现自己的水平，又不能让他海阔天空，无限制地自由发挥，整个面谈过程应在半控制、半开放 状态下灵活掌握。 （三）面谈的双向沟通性 在面谈中，应征者并不完全处于被试状态。主考人可通过观察和言词答问来评价应征者，而应征者也 可通过主考官行为来判断主考官的态度偏好、 价值判断标准及对自己表现的满意度， 从而调整自己的行为。 同时应征者还可以借此机会了解所要应聘岗位的情况，决定是否接受这一职务。鉴于面谈过程不仅是对应 征者的考察，还是一种情感的交流，能力的较量。因此要求主考官不仅要有丰富的知识，同时还要掌握一 定的面谈技巧，才能出色地完成任务。三、根据面试的结构划分面试的种类 （一）非结构化面试 非结构化面试即通常所说的随机面试，在随机面试中，面试考官可以完全任意地与申请人讨论各种话 题。面试所问的问题没有一个事先安排的需要遵守的框架。因此面试可能根据不同的应聘者，问出完全不 同的问题， 面试的话题也会围绕不同方向展开。 当然问题必须是与招聘和录用有关的。 在非结构化面试中， 主谈者可以根据应聘者对上一个问题的具体回答来决定下一个问题问什么，而且可以根据应聘者的回答对 某些问题进行追问，以了解更深入的信息。 非结构化面试的优点在于主谈者和应聘者在谈话过程中都比较自然。由于问题不是事先设计好的，所 以问起来不会显得前后没有联系和唐突。面试者可以由此全面了解应聘者的情况，应聘者也可以感觉更随 便、自在，回答问题时也可能更容易敞开心扉。非结构化面试的缺点在于：由于对不同的应聘者问不同的 问题， 可能会影响到面试的信度和效度， 其中最大的问题在于， 这种面试可能会把最关键的问题给漏掉了。 （二）结构化面试 即提前准备好问题和各种可能的答案，要求应聘者在问卷上选择答案。结构化程度最高的面试方法是 设计一个计算机化程序来提问，并记录应聘者的回答，然后进行数量分析，给出录用决策的程序化结果。 结构化面试在工作分析的基础上提出与工作有关的问题，设计出应聘者可能给出的各种答案。因此，面试 人员可根据应聘者的回答迅速对应聘者作出不理想、一般、良好或优异等各种简洁的结论，所以说结构化 面试是一种比较规范的面试形式。 结构化面试的优点在于主谈者可以根据应聘者回答的情况进行评分，并对不同应聘者的回答进行比 较。在结构化面试中，每一个应聘者都被问了所有相同的问题，一般不会发生漏掉重要问题的情况，面试 的有效性和可靠性更高。结构化面试的缺点在于它不可能进行话题外的提问，局限了谈话的深入性。而且 由于每个问题都是事先安排好的，进行起来可能显得不自然，问题可能显得唐突。 （三）半结构化面试 顾名思义，半结构化面试是介于非结构化面试和结构化面试之间的一种面试方式。它包括两种含义： 一种是主谈者提前准备重要的问题，但是不要求按照固定的次序提问，且可以讨论那些似乎需要进一步调&&&&查的题目；另一种是指面试人员依据事先规划出来的一系列问题来对应征者进行提问，一般是根据管理人 员、业务人员和技术人员等不同的工作类型设计不同的问题表格。在表格上要留出空白以记录应聘者的反 应以及面试人员的主要问题。这种半结构化面试可以帮助企业了解应聘者的技术能力、人格类型和对激励 的态度等等。最后面试人员要在表格上作出评估和建议。四、根据面试的目的划分面试的种类 （一）压力式面试 压力面试指用穷追不舍的方法对某一主题进行提问， 问题逐步深入， 详细彻底， 直至应聘者无法回答。 在这种面试中， 应聘者被一系列的鲁莽问题弄得很不舒服。 其目的在于测试应聘者如何应付工作中的压力， 了解应聘者的机智和应变能力，控测应聘者在适度的批评下是否会恼怒和意气用事。如果应聘者对面试的 提问表现出愤怒或怀疑，则说明他容忍工作压力的能力有限。 在压力面试中，主谈者可以一开始就从应聘者的背景中寻找弱点，如询问他或者她离开原来的工作是 不是由于出现问题的原因， 如工作不积极、 经常缺勤等等。 主谈者希望通过这样的问题使应聘者失去平静。 又如，如果发现一个从事顾客关系管理工作的人在过去两年之间改变了四次工作，就可以问应聘者是不是 不负责任或者行为不成熟或者经常与顾客发生矛盾等等，如果应聘者很平静地、有理有据地解释他多次变 换工作的原因，就说明应聘者有较强的应付压力的能力。如果应聘者刚刚还十分平静，听完这些问题后马 上反映出愤怒或者不信任的神色，就说明应聘者对压力的忍耐力比较低。 在面试中使用施加压力的方法有助于识别那些过于敏感的应聘者，这些应聘者对于即使很温和的批评 也会作出过激反应。而对于需要面对顾客的职业，这样个性的人是不合适的。 需要指出的是，由于压力面试的特殊性，主持面试的主谈者必须具有运用这一方法的经验及一定的技 巧和控制力。对应聘者施加的压力不应过大，而是实际工作中真正存在的。 （二）非压力面试 与压力面试相反，非压力面试中，招聘者力图创造一种宽松亲切的氛围，使应聘者能够在最小压力情 况下回答问题，以获取录用所需要的信息。 事实上，除了那些需要真正在压力下工作的雇员外，非压力面试适用于绝大多数的情况。目前有些人 力资源专业人士认为，压力面试不仅不替别人着想且作用不大，他们认为压力环境下所获得的信息经常被 扭曲、被误解，这种面试所获得的资料不应作为录用决策的依据。五、选择面试考官 它是面试成败的关键，因为考官的各方面素质、性格特征、工作能力直接影响面试的质量。 （一）考官必须具备的条件 1、必须具备良好的个人品格和修养，为人正直、公正。因为在面试过程中，主考官代表着公司，是 公司文化的象征，他应使每位应聘者在与他们的接触中感受到彼此的价值。 2、应具备相关的专业知识，起码在面试的小组中，考官的知识组合不应有缺口。同时，由于在面试 评价过程中，定性评价往往多于定量评价，要求考官们具有丰富的社会工作经验，能借助于工作经验的直&&&&觉判断来正确把握应征者的特征。 3、了解组织状况及职位要求，这样才能帮助公司选出真正需要的人才。 4、面对各类应聘者，能熟练运用各种面试技巧，控制面试的进程。在面试过程中，主考官应能了解 和感受应聘者心理上的恐惧和焦虑，妥善舒解应聘者的紧张，营造轻松的气氛，同时应具备某种驾驭人的 能力，使面试过程和目的免受破坏。 5、能公正、客观地评价应征者，不受应聘者的外表、性格或背景等各项主观感受的影响，因此要求 主考官有良好的自我认识能力。心理学研究表明，人们总是习惯以自我为标准去评价他人。作为面试主考 官，如果不能对自我有一个健全、正确的认识，就无法正确地去评价他人。 6、要求考官掌握相关的人员测评技术，应能对岗位与能力的匹配度做判断与估计，对考生的能力、 素质、潜能、经验及各种能力做出较为正确的判断。 （二）面试主考官的选择 面试主考官是面试成败的关键。由于面试时间的限制，面试通常由主考官与应聘者的双向语言交流和 智慧交锋来完成，其余的面试考官通常在这样的“战场”上作倾听、分析、观察、判断，从而获得自己的 结论。面试主考官则必须集中更大的注意力，全力以赴地与应聘者直面交流，这种交流的结果，不仅应该 使主考官本人获取应聘者的知识、能力、经验、风度、气质、成长背景、心理特征、应聘动机、未来发展 前景、优点和缺点等各方面的信息，而且要让其他考官也能从你的问题和对方的答案中获取他个人的角度 所需要的信息。因此，面试主考官的选择至关重要。 1、面试主考官应由资深的人力资源专家担任，他必须同时具备理论和实践两方面的知识，有相当深 厚的理论和实践积累。 2、面试主考官个人应由较深的人生阅历，应在人生的旅程中经过摔打，经历过失败与成功、挫折与 顺利、荣辱甘苦、委屈贫穷等人生多种体验，了解人性的优点和弱点，体味人生的酸甜苦辣，从而具有一 颗仁爱之心。 3、面试主考官应该有相当广博的知识修养和文化底蕴，对古今中外的重要典故和人文知识应相当了 解，从而能对考生的知识深度和广度做出较准确的判断。 4、面试主考官应具有洞察力。主考官应具有去伪存真，去虚存实，洞悉不同人物在这一环境中的心 理特征，从而能独具一双慧眼，以识别人生百态中的真假人才。 5、面试主考官应有爱才惜才之心，具备宽广的胸怀和健康的心理素质。面对不同的考生，均应予以 爱护：选拔优秀的真正的成熟人才，对不够成熟的人才予以鼓励，对一些不够要求的考生也应给予继续努 力的希望。博大的爱心是主考官必备的重要条件。 6、面试主考官应有宏观驾驭的能力，善于把握其他考官和考生的情绪，善于控制考场的环境，面对 任何可能突发的场景均能从容对付。 7、面试主考官应该公正正直、品德高尚， “老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼” 。绝不徇私情而 丧失原则，一般不接受考生面试前的个别访问和给予个别辅导，也不因某些个人私利而放弃公正性。 （三）考官小组的组成 面试考官小组由 5－7 人组成为宜，通常由人力资源专家、董事会代表、公司分管领导、部门主管、&&&&工会代表等组成。 （四）面试考官的培训 面试考官有些已有一定经验， 有些可能是初次上阵。 在面试进行前， 应由面试主考官对考官进行培训。 培训包括的内容应有考评指标设定的原因、评分的标准和评分的方法、如何观察和评价不同考生的表现、 如何规避可能发生的错误等。 （五）面试考官必须规避的错误 1、 “眼缘”产生的错误判断 考生一进入考场，考官的第一印象是从“眼缘”开始的，有的考官第一眼看顺眼了，甚至感到可爱、 喜欢，那么下面的判断就可能出现偏差，因此必须规避由“眼缘”产生的连锁反应。 2、 “心缘”产生的错误判断 考生一开始谈话，考官可能在兴趣、爱好、价值观等与考生“心有灵犀一点通” ，这种“心缘”会导 致考官与考生的“息息相通” ，甚至有“知己”的感觉，这种感觉一旦产生，就可能使考官的判断失之公 正。 3、判分时“前紧后松”或“前松后紧” 给考生打分，前后尺度不一致，由于经验和对“申请池”的整体素质认识不清，经常出现“前紧后松” 或“前松后紧” ，因此，考官必须认真作记录，必须用同一尺度去衡量各位考生，力求公平。 4、 “近期效应”或“重要事件效应”产生判断偏差 因为竞聘上岗是内部获取人力资源，大部分考官均与考生认识，因此，考生的近期表现可能会对考官 产生重大的影响，使考官以偏概全。有时一些重要事件也会产生效应，影响了考官的判断，如某一次企业 歌咏比赛，某考生得了第一名；某一次重要球赛，某考生表现得特别优秀等。 面试考官必须规避的错误还有其他方面，如亲戚、朋友、老同学，以及涟漪效应等。最主要是以上四 点，考官培训时必须予以指出。六、面试前的资料准备 （一）面试对象登记表的内容 1、基本背景情况：如年龄、性别、身体状况等； 2、教育背景：包括学历、毕业学校、毕业专业、在校成绩及所受的奖惩； 3、培训经历：接受过哪些培训，培训时间、内容、地点、培训时间长度、培训者等； 4、工作经验：应聘者应列举曾任职务、时间、服务单位、担任职责、薪资以及离职原因等项； 5、过去最突出的成就； 6、已经发表的论文或工作设计； 7、具备的特殊知识。 有时报名表还包括应聘者的技术专长、 性格特征以及兴趣爱好等内容。 此外， 报名表填写的完整与否， 通常可反映出该应聘者是否乐于遵守公司的规定或要求。填表完整者，一般表示该应聘者循规蹈矩，做事&&&&认真，否则可能是一位抱着“姑妄试之”心情的应聘者。有时应聘者会附上一份自传，但要注意自传虽然 是一份有用的资料，但仍然只能作为补充文件，不能取代报名表。 （二）面试前的几轮测试成绩和演讲稿 1、笔试成绩； 2、人－机对话的成绩和评价； 3、模拟考试； 4、外语成绩； 5、竞聘演说的演讲稿； 6、其他收集的信息。 （三）主考官在面试前，要详细阅读应聘人的报名表、竞聘演讲稿 通过审阅报名表，主考官不难判断应聘者是否确有应征的诚意，也不难决定是否应给予某些应聘者礼 貌性的面试，某些应聘者是否根本不用面试就可淘汰。确定符合应聘条件的面试人选后，有时还加入一些 有关知识、能力和技巧方面的考试和测验，其主要作用也是为了掌握应聘人员的情况。 （四）设计面试评价量表和面试问话提纲 面试评价量表由若干评价要素构成， 它是面试过程中考官现场评价和记录应聘者各项要素优劣程度的 工具，它应能反映出工作岗位对人员素质的要求。在设计此表时，要注意这些评价要素必须是可以通过面 试技巧进行评价的。由于面试没有标准答案，评分往往带有一定的主观性，为了使面试评分尽量具有客观 性，在设计评价量表时，应使评分具有一个确定的计分幅度及评价标准。 面试问话提纲要根据所选择的评价要素以及从不同侧面了解应聘者的背景信息来设计， 它由两部分构 成：一是通用问话提纲；二是重点问话提纲。七、面试场所的选取 （一）面试场所的宏观选取 1、根据招聘职位的高低选择场所的大小。通常职位较高的选择小一点的场所，便于交谈的时间长一 些和交流的内容深入一些；同时应聘高职位的人原先的工作环境较好，所以招聘环境宜静雅。 2、根据招聘岗位面试的人数选择场所的大小。通常面试人数多的应该选择较大的面试场所。 3、根据招聘岗位的不同选择场所的大小。不同的工作岗位对场所大小要求也有不同，如需要展示表 达能力的，场所要大一些。 4、根据是否需要听众和听众多少来选择场所的大小。听众多的场所要大。 5、面试考场必须安静，与其他公共场所隔开。 （二）面试场所的选取 不少专家认为，面试考场必须是融洽温馨的，这对于当前的“竞聘上岗”而言是正确的。但就一般意 义上的面试考场布置，必须根据面试的目的要求而定，对大企业的第一把手、重要岗位的竞聘，有时考场 特意布置成严厉而有压力，以测试应聘者的心理承受能力。 “竞聘上岗”是内部人才的选拔，是一种开发 人力资源、使能岗匹配度提高的重要的人事制度改革，考场应是既严肃又有人情味，既紧张但不失温馨，&&&&同时考场的布置应注意以下几点： 1、考生席与考官席的距离不宜太远，便于考官观察考生的面部表情和身体语言。 2、考生席与考官席的桌面布置应基本相同，如有相同颜色的台布，饮料和茶杯、纸、笔等。 3、考生席的周边或桌上最好有鲜花布置。 4、场记应安排在考官席的右边或左边。 5、如有听众席，听众席应离开考官席一段距离，坐在考官席的后面，不要摆在考官席左右两侧，以 造成“U”字形包围了考生席，使考生感到太大压力。 6、应有共同的计时钟。 7、要有明确标志的主考席、考生席和场记席。 8、面试考场的不远处应有考生的休息预备等候场所。八、定型问题的制作技巧和案例 （一）定型面试题的制作技巧 1、必须有一定的情景或背景资料。 2、没有统一答案，给每一个面试者留有充分的回答问题的空间。 3、每一种答案都能表达考生某一方面的能力或特征。 4、考生没有经事先准备，均可从过去的知识和经验中去获得自己的答案。 5、应能留给主考官继续提问的线索。 （二）定型问题案例 案例 1：面试题 ： 有这样一则故事： “在一个风雨交加的黑夜里，一位汽车司机因自己所驾驶的汽车的一个轮胎爆裂而 不得不用汽车的备用轮胎更换，此时，因风大雨大，司机不小心把固定轮胎的螺帽滚落到下水道里，顿时 这位司机就束手无策了。正当司机一筹莫展之时，有一位智者走过来，在没有求助任何机构的情况下，他 告诉了司机一个方法：把其他三个轮胎各卸下一个螺帽来固定备用轮胎。司机因此能够把汽车安全开到目 的地。 问题： 问题： 1．如果您是某公司的领导，你从这个故事中获得了何种有益的启示？ 2．如果您是某公司的领导，你从这个故事中获得了何种重要的教训？ 3．请谈一些人力资源管理方面的心得。 分析： 分析： ⑴本面试题的背景是风雨交加的夜晚，司机遇到了困难。 ⑵本面试考官无须考生回答如何处理这个困难，面试题本身告诉你处理困难的方法。 ⑶考生可以获得的启示是多方面的，有人力资源管理方面的启示，如 A、B 角，轮岗问题等；有管理 方面的启示，如工作之前的准备，检查必须的资料、材料和零件等。 ⑷考官可根据考生的回答，与考生随机地展开讨论。&&&&⑸考官可从考生的回答中了解考生的工作经验和临场应变能力等。 案例 2：面试题 ： 某公司领导出国考察出了车祸，必须较长期住在国外治疗，在总经理出国期间负责行使总经理职权的 周某，恰在此时向领导递交了辞呈，决定辞去副总经理的职务，离开公司另谋他就。 1、请你分析一下主持公司的副总辞职的原因。 2、如果你是这个公司的第三把手，你会采取什么态度。 3、如果你是该公司董事会的董事长，面对这种情况你会采用何种决策？请把你的工作思路和工作流 程表达出来。 分析： 分析： ⑴副总辞职的原因可能有很多种，任何一种的回答都被认为是有根据的。 ⑵本面试题能相当好地考察应聘者的工作经验和人际关系的经验。 ⑶应聘者在该面试题中必须面临三个角色的扮演。九、随机型面试问题的制作技巧和案例 （一）随机型面试适合的类型 1、适合高层管理者的面试。 2、适合对应聘者基本情况较为了解情况下的面试。 3、适合诊断性面试后对 2—3 个考生难以决断的面试。 4、适合民营企业老板本人要求参与面试的情况。 （二）随机型问题的制作技巧 1、随机问题虽然是随机产生的，但有经验的考官一定要根据考生的学历、专业、原来的职位和岗位、 性格特征等制作有针对性的考题。 2、随机问题可以用连环式，即一题紧扣一题。 3、随机问题的第一个问题可以从最平常的生活问题入手，然后根据其回答引出“问题串”来。 4、随机问题不能涉及他人的隐私。 （三）随机型问题的案例 （对 界的一个竞聘者提问） 案例 1： 对 IT 界的一个竞聘者提问） ： （ 1、IT 界是最不稳定的群体，人员经常流动、躁动不安，你觉得为什么会这样？你是否加入这种流动 的队伍？ 2、你认为你目前不够受重用，你能否谈谈你认为重用的概念是高官、高薪，还是发展空间？ 3、你的长处是 IT 知识，打市场的能力较弱，可你这次竞聘的岗位是市场部经理，你用自己的短处去 比别人的长处，是否会事倍功半？ ４、如果搞技术的报酬高，有特别贡献的技术人才报酬甚至可以高于总经理，报酬机制很好，你还会 再来竞聘市场部经理吗？ ５、你有很好的学习背景，工作也受到肯定，如果这次竞聘不成功，你接下去会有其他的行动吗？例&&&&如跳槽？自己创业？ （对一个竞聘某公司行政部副经理的提问 案例 2： 对一个竞聘某公司行政部副经理的提问） ： 对一个竞聘某公司行政部副经理的提问） （ 1、你是否因心情不好，就去旅行？ 2、请问你的管理理念可浓缩为哪些？你是否可概括出几条告诉大家。 3、当你十分希望达到某个目标，但经过你努力之后，仍然未能达到此目标，此时你通常会如何做， 做什么？ 4、请谈谈行政部的工作内容有哪些？ 5、结合自己的能力，谈谈自己对竞聘该岗位（行政部副经理）的优势与劣势。 6、 “是金子都会闪光”是您的竞聘报告提出的，请问你对“凡金子都会闪光”和“闪光的不一定是金 子”这二句话怎么理解？有没有不会闪光的金子，为什么？ 7、你的职业目标是什么？你的职业规划又如何进行？ 8、请对自己的心理健康进行评分，谈谈自己心理健康水平在同辈中处于哪个层次？（高、中、低） 9、 “服从”“支持”“理解”三个词来表示你和领导的关系，你将选用何词？ 、 、本章小结 成功的人力资源获取依靠科学、合理的甄选方法，在获取过程中，应聘者最关心的是是否受到公平对 待。 雇主最关心的是获取到最合格、 最称职的雇员。 本章提出能岗匹配原理作为招聘甄选过程的理论依据。 在传统的各种测试能力的方法外，专门论述了诊断性面试。诊断性面试是在完成多次测试和甄选过程之后 对应聘者的素质、风度、兴趣、能力、个性、潜力等进行综合评价。诊断性面试迄今为止依然是被世界大 多数一流企业接受的最合适的甄选方式。但诊断性面试的准确度与面试主考官的能力、水平、经验、公正 性等有极大关系。本章对于面试考官的选择和培训，面试考官必须规避的错误均做了详细地描述。复习思考题： 复习思考题： 1、为什么能岗匹配原理是招聘必须遵循的黄金法则？请结合自己的经历，谈一个个人能力很强但能 岗不匹配的例子。 2、你认为甄选过程有哪些步骤是最重要的？你能否根据自己的理解和经验谈谈每次申请池变小的比 例？ 3、甄选有哪些测试你认为是有效的？ 4、请你各出一道结构化面试题去测试人力资源部经理和市场部经理的应聘者。 5、缓解考生的紧张情绪有哪些方法？开放式讨论 （一）案例背景1[1]1[1]魏铁， 《北京经济报——非公经济周刊》 ，&&&&麦肯锡非常注意招聘“尖子”员工总是尽力寻找具有特殊品质的人。麦肯锡的目标之一是“建立一个 能够吸引、培养、激发、激励和保持杰出人才的企业” 。达到这一目的的第一步就是招聘最优秀的可能人 选加入公司。 麦肯锡试图寻找的是精华，是名牌商学院、法学院以及经济学和金融学研究生等专业尖子中的尖子。 同时公司还将其招聘范围扩大到了“非传统”的候选人，从商学领域之外（医生、科学家、政界认识，还 有其他人士）招聘人才。 麦肯锡公司在招聘员工时最注重分析能力。 麦肯锡总是在寻找具有分析思考能力的人。为此，他们先把问题分解成几部分。然后考察他们如何把 问题组织起来。麦肯锡在面试时总是通过案例来考察应聘者的商业判断能力以及解决问题的能力。 案例是麦肯锡在面试时进行挑选的武器。它们的范围从一般的麦肯锡实际案例的翻版到一些稀奇古怪 的类型都有。例如：“美国有多少加油站？” ： “为什么下水道的盖子是圆的？”等。 许多面试题目并非有什么“真正的答案” ，而是通过这些题目了解被试者的分析能力，判断能力和实 际解决问题的能力。 例如，在计算美国的加油站的数目的时候，你可能要从问这个国家有多少小汽车入手。面试者也许会 告诉你这个数字，但也有可能说： “我不知道。你来告诉我。 ”那么，你对自己说，美国的人口是 2.75 亿。 你可以猜测，如果平均每个家庭（包括单身）的规模是 2.5 人，你的计算机会告诉你，共有 1.1 亿个家庭。 面试者会点头同意。 你回忆起在什么地方听说过， 平均每个家庭拥有 1.8 辆小汽车 （或者是 1.8 个孩子？） ， 那么美国一定会有 1.98 亿辆小汽车。现在，只要你算出替 1.98 亿辆小汽车服务需要多少加油站，你就把 问题解决了。重要的不是数字，而是你的出数字的方法。 （二）讨论题 1、你认为麦肯锡是如何招聘“尖子”员工的？日本人的观念是“尖子”员工未必好，只要有 70 分就 好了，对这 2 种不同的招聘观念你是如何看的。请提出自己的分析。 2、如果你要招聘“尖子”员工，想考察他们的分析能力。你会出一道怎样的面试题？请你出这样一 道题并分析考察的方法。 3、请你结合篇首案例分析一下麦肯锡与 SGM 之间招聘人才的相同点与不同点。角色模拟练习：模拟校园招聘面试 角色模拟练习： 通过对本章主要内容的学习，应该对人力资源招聘的理论、原则与人力资源获取过程中的甄选测试、 诊断性面试等有了更好的认识。在这个练习中，参与者要根据对人力资源甄选的了解，详细描述一下校园 招聘面试过程，并说明如何识别合格的应聘者，特别是能够将之运用于人力资源甄选实践。 参与者可分组进行练习，一般以每组 7 人为宜。 首先，各小组分别列出自己小组成员最了解的一个初级水平的管理职位及其在职者应具备的基本素质 和主要能力，并按照重要程度顺序排列；时间控制在 15 分钟以内。 然后，各小组根据初级水平管理职位在职者应具备的基本素质和主要能力写出校园招聘面试题目及其 评分表格，并上交给指导者，时间控制在 15 分钟以内。&&&&再后，各小组派出 1 名代表组成校园招聘委员会，并推举一位代表担任委员会主席，同时还派出 1 名 代表作为初级水平管理职位的应聘者，时间控制在 5 分钟以内。 接着，校园招聘委员会根据各组提出的初级管理岗位面试题目面试相应岗位的候选人（交叉进行，即 提出某个初级管理岗位的小组派出的候选人代表不得应聘该岗位） ，并按照相应的面试评价量表打分；时 间控制在 10 分钟/人。 最后，校园招聘委员会给出这些初级管理岗位候选人的面试得分，并说明判断的依据；之后，校园招 聘委员会主席讲述毕业生在校园应聘时如何给校园招聘者留下深刻的印象；时间控制在 15 分钟以内。 本练习的结果是较为全面地描述中高级人力资源最重要来源——校园招聘中的核心环节——面试管 理工作，真实地展现人力资源招聘面试的实际操作，同时提高参与者的面试与应试技巧。