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任正非煞费苦心，员工最在意的他都给了
来源：陈德胜&& 15:57&&&&点击量：
【讯】华为成功最大因素是华为的文化。核心价值观对一个企业是非常重要的，因为它一些基本的理念会支撑你的很多制度，或者对员工的行为会产生很大的影响。
有一句话说核心价值观是企业的基石，是成功企业的文化基因，这个基因不是在你的文字里，是在你一代又一代员工的思想深处，他是认同这个东西的。
也可能华为15万人，你采访了149000人，他们都说不清楚华为文化是什么，但是他们行为上都高度一致，都体现了这些导向，这是企业最需要的。
我们不需要在一个企业培养那么多文化教员，而是把企业文化作为一种基因，大家是代代相传，并且是在发展、在演进的，这可能是最好的状态。
我们通过这几年的实践有一些高度的共识，企业长治久安的关键是核心价值观。
只要领先对手半步就可以
体育界的林丹是比较强的运动员，因为他中间走过很多弯路，也受过一些打击，但是他依然挺过来了，这样的运动员的后劲是不可小看的。
一个企业的核心价值观，包括一些高度浓缩的口号，如果说背后没有它的故事，尤其没有它的失败或者说挫折、走的弯路的这些过程的话，就很难支撑在员工群体代代相传。因为你讲的是大家认同的道理。
在早期，华为公司招了很多高才生，大家都有技术情结，都想在华为搞一个全世界都没有的东西，在这方面，我们公司自己都花了不少学费，走了很多弯路。
我们认为没有先进技术肯定不行，但是只要领先对手半步就可以，我们是贴近客户需求的，比对手领先半步就可以。
如果我们领先三步，就可能成为先烈，你就不是一个企业了，你可能是一个有充足资金支持的迁延性的研究机构，企业不能在技术上盲目创新。
我们现在发展到一定时间以后，我们的开发队伍里养了4000多人，2012年实验室里全球的研究所都是他们管，他们就是天天在那里搞未来五到十年的研究。
这是你积累了以后，为未来做准备的，担心有颠覆性的技术出现之后，你没赶上时代的发展，这是有意识准备的。客户需求是我们发展的原动力，尤其是在产品的开发上。
华为公司经过这么多轮变革，我们把这些变革摆在一起，主线就是从客户的需求到满足客户需求的产品完整的交付，包括对客户未来投资的保护等。
实际上就是走了这么一个链条，叠加了很多我们经历的大变革，包括我们的客户关系怎么处理、客户对未来有什么焦虑。客户关系管理也是我们引入的一个变革。
产品设计和服务都是靠人，怎么用人?我认为这里有两点：1、在你的回报体系里不要让雷锋吃亏;2、客户需求导向要贯穿在干部的选拔、员工的招聘、培养等环节。
你总是停留在道义上的提倡，慢慢它的感召力就衰减了，就像我们每年说学雷锋，如果雷锋很多的话，就不用提倡学了。在当时中国那个社会有雷锋这样的人物，确实是很了不起的。
企业作为一种正向的感召，提倡这个东西，但是我们要形成一套长效的机制，就是不能让雷锋吃亏。
领导干部也有潜规则
华为的发展是没有什么背景的，华为这个名字也没什么特点。曾经有一个中央领导来我们公司视察时，说我们的名字起得很好，叫“中华有为”，这让我们觉得无意中也有了一种使命感。
华为没有任何背景，在高科技领域打拼非常艰难，任正非也说，早知道这么难我就不做这一行了。但是我们经过多年的实践发现，靠艰苦奋斗，我们在创业阶段就可以使一个企业真正立于不败之地。
在成长阶段，华为公司的成功就不是一个人的奋斗故事，而是一个无私的领导层和一大群不服输团队。
公司高层管理团队夜以继日地工作，有许多高级干部几乎没有什么节假日，24小时手机不能关机，随时随地都在处理随时发生的问题，现在因为全球化后的时差问题，总是夜里开会。
现在我们变革的成果慢慢应用了，流程打通了，监管的手段跟上了，我们的授权也在逐步地往下放，在深圳总部也不用总在夜里开会。
现在我们理解的艰苦奋斗更多的是思想层面的，华为有了这么多优势，或者说已经具备了一定的基础以后，你如果松掉了这根弦，可能就把你文化的主旋律丢掉了，这是很可怕的。
另外，我们对干部有特殊的要求，很多对干部的要求已经形成了明确的导向要求，包括一些潜规则——比如，华为要求干部要保持艰苦奋斗的牺牲精神，有新的任务指派给你的时候，你不能推三阻四。
我们有员工是这样的，他在中国区干得很好，我们要把他选派到拉美，他找出各种理由不想去，那我们就让你把位置腾出来，不是说这个干部不能用，其实他能力很强，但是我们不能用他，因为用了他就会形成一种风气。
公司需要你的时候要你上，你有各种理由，别人有愿意克服困难去的，机会一定要让给别人。
同时，我们也要让干部保持艰苦朴素的工作作风。我们现在老一点的员工个人经济上的积累也还是比较高了，很多员工分红的收益已经超过了工资和奖金的收益。
在这种情况下，我们也提倡艰苦奋斗，你可以买好一点的房子，买好一点的车，我们也没有明文规定不允许开好车，但是几乎没有看到这样的情况。
在我们车库里能看到比较好的车，但是豪车还真是没有，这是一种“潜规则”，因为这种东西会误导大家。年轻员工他过了几年自己收入高的时候，自然就理解了，他不需要做这些展示。
为什么在这个时候还要呼唤更多的奋斗者?就是因为我们具备了这些优势，所有优势是靠员工的努力，如果我们丧失了艰苦奋斗的作风，骄气和骄傲习气蔓延，大公司病爆发出来，我们的战略就很难实现。
所以我们现在仍然要保持高度警惕，并不是我们有了一定的优势就能享受美好的人生了。
在八九年前，公司曾经刻过一个碟，整合了全球很多国家民族的乐曲，当时是为了让我们以工科生居多的员工队伍在人文感知上更多一些。这里我摘了一段诗，叫《梦的力量》，我把其中最后一段给大家念一下：
今夜我们在这里举杯相庆，
明天又要踏上征程，扬帆远航，
黎明到来时，号角吹响，
风更大浪更急，天地就此更加宽广，
这是梦的力量，
它带领着我们披荆斩棘，去向远方，
这就是梦的力量，
它引导着我们不断超越，
用青春和奋斗点亮生命的光芒。
市场部辞职大会
这是华为稍微独特的价值观。
1995年底，号称华为战斗力很强的市场部遭遇了很大的失败，在国内西部五省所有通信设备招标里一个都没有中标，公司市场部和全公司都震动了。(华为在1995年还是有一些技术上的优势的)
1996年元月，市场部领导就策划了一件事，十来个市场部的正职都向公司做一个特殊的汇报，在会上交两份报告，让大家评价。
一份是辞职报告，通过了你的辞职报告，你就得把位置让出来，让更有能力、更有冲劲的人上。一份是述职报告，总结1995年的失败，规划1996年，如果让你继续在这个位置上，你怎么将团队带向成功。
曾经有客户在交流的时候问我，你们公司能不能做到干部能上能下?我说我们公司完全能做到，他说我们企业发展了几十年，我们比较难做到，你们怎么做到的?
我认真想了一下，我说我们稀里糊涂就做到了，因为当年做这个举动的领头人是市场部的负责人孙亚芳，现在是我们公司的董事长，在公司集中资源、最核心、地位比较高的市场部，他们率先做了这个举动以后，无意中形成了华为公司干部能上能下的风范，以后没有人会出现调整自己的位置想不通的情况。
2000年，任正非在市场部大辞职四周年的典礼上做了讲话。他说，我首先认为不应该发奖章，发奖章就要有评委，评委的能力应该比你们的高，你们的精神是至高无上的，你们的行为是不用别人评价的。
市场部的同事用这个自发的实践，开启了华为公司自我批判的先例。
到了1998年4月中旬，开发系统2000多名员工集中到深圳的一个剧院去听一盘录音，是客户录的对公司提出的中肯意见。听完这个录音后一个月左右，中研部组织了一次反幼稚、强化商品意识、坚持市场唯一验收标准的交流会，把他们的思想和全公司进行分享。
这相当于第一次系统地组织起来搞的自我批判活动。
2000年，我们的研发体系把飞到全国各地去救火的机票复印出来，然后还有开发出客户不需要的产品，把这些东西作为特殊的奖品发给他们，让他们在这个会上讲，他们今后该怎么做，就是立足于改进，而不是说仅仅上去批斗他们一下。
曾经有一个研发的副总监，后来也成为我们公司高级的领导，有一次在吃饭的时候他还说起这个事，他说当年“奖”给他的这个产品，他现在还放在家里的书房中，他现在经常会看这个东西，想到自己当年的一些失误，然后认识到失误之后，怎么一点点改进，真正地为公司、为客户带来价值。
2013年我们和党委也签了协议，从2014年开始，华为公司干部层面高层级的组织和一定级别的干部，他们的组织层面和个人层面的自我批判今后都是例行开展，由每个部门把它当成工具来操作。
任正非在不同阶段都有一些讲话，实际上也是点到了在他心目中自我批判的意义和作用。
总结起来，自我批判是华为公司自发积累起来的一个优良传统，同时它也是一个独特的价值观。
这个自我批判不同于批评和自我批评，我们是自己批判自己，自省为主，但是你不能说自省之后什么都不改，你自省的心路历程要分享给大家，由大家给你做一个补充。
同时光把它分享出来，你还要想着怎么改进。华为除了开放、妥协、灰度以外，自我批判在很多时候也是能指导我们实践的，有时候看不见未来的方向，我们从这里找到方向。
“反对没有业务经验的员工参加变革”
很多企业都把类似这样的话刷到墙上变成标语了，我们对开放进取有自己的理解。
首先我们对创新的理解有这么几个方面：第一，你要有创新的心态;第二，创新不是关起门来创新，它是围绕客户需求的，同时创新也要善于结合人类发展的成果。
如果我们什么都要想自己开发，这样的公司在面向未来大的网络、大的构造需求的时候可能走得不会太远。
对开放，我们有三个原则。
聚焦到主业务流。一个企业可以做的事情太多了，但是有诱惑出现的时候，你要坚持你的主业，一个公司不可能在所有领域都变得很强，像我们的终端，虽然他们有很大的雄心大志，但是我们在终端领域还没有系统这么深厚，所以我们要专注在一个领域，不能轻易投到别的领域。
第二， 七个反对原则。
第三， 对待变革的态度，僵化、固化和优化。中国人的思维特别宏观，特别善于综合性思维。
比如说我们看德国人做车，大的层面你考察几个月都清楚了，但是很多质量、可靠性它是基础在支撑，并不是你轻易能看到的，就像我们说一个好的装修不是单看外表就能看出来的，因为大量的装修是隐蔽的工程，是表面看不到的，但是这些工程有什么样的规范，我们缺乏产业积累。
同样在变革的时候，我们也是有很多抵触的，所以我们内部才有僵化、固化和优化的提法。
我们重点看看这七个反对，重点讲几条。
第一，反对完美主义;第二，反对烦琐哲学;第三是反对盲目创新;第四，我们在具体的对员工的实践里，也要反对没有全局观的干部主导变革。
一个干部的鼓动能力很强，影响也不小，但是他没有全局观，他总是想为他的部门争取一些后门，或者在变革的过程中故意打破既有的一些好的平衡，这样没有全局观的干部是很危险的，我们历史上也是有这样的教训;第五，反对没有业务实践经验的员工参加变革。
公司通过几年的置换，把海外有业务实践经验的人员抽到机关来，就是为了防止没有业务实践经验的员工参与变革。因为变革你仅仅是停留在纸面上，找一些专家约束一些工具、方法，设计一些流程、制度，这是很容易的，关键是要嵌入到你的变革当中去。
“提前主动改正了错误，我们就既往不咎”
现在我们面临一个西方所有大公司都面临的问题，就是员工怎么样对公司诚信，我们现在建立了一个点、线、场的体系。
一个企业里的员工可能有30%是道德高尚的，遇到什么损害企业行为的机会，看到这种现象的时候，他是不会这么做，并且会干预，甚至举报的;还有30%属于很容易犯错误，很容易伸手的;中间40%属于普通员工，如果企业管理得规范一些、严格一些，他就不会犯错误，这也符合管理学上说的“破窗户理论”，这也是类似的道理。
我们公司认为不主动犯错的员工比例大一些，不止30%，主动犯的那些可能只有10%，60%属于普通员工，这是我们的假设。
通过审计、稽查，建立威慑，这是必要的，但是更多的是要防止我们的干部和员工犯错误。这个为什么说沉重呢?
很多员工在审计中发现了问题都拒不承认，最后我们只好报警移送司法了。
我们这些员工不是这两年犯错误，而是前几年我们的制度和规范还不是那么健全的时候，员工一边为公司做一线，一边为自己谋了私利，我们感到很可惜，在这方面也做了一些反思和对比。
前几天，我还在看哈佛大学两个教授写的《腐败与改革》，写的全是美国在高速成长期的腐败，把这些事对照现在中国公务员队伍里出现的事，比我们现在知道的事还要严重。
很多国家都是这样，在经济高速发展期，整个社会还不知道怎么应对的时候，它就带来了这些东西。
但是我们坚持惩前毖后、治病救人的原则，我们主要是为了帮助我们的员工。
所以前年(2011年)我们和香港廉署进行了一次沟通后，在去年(2012年)9月也设立了一个廉洁自律的账户，员工曾经对公司做出这样行为的，在公司没有查到他的时候，自己赶紧改正，最好是实名打上去，如果你觉得你过不了心里这个坎，可以匿名，也没有关系。
如果审计部今年(2013年)回溯流程，查到你三年前伸手了，后来你把钱打到这个账上了，按照公司政策，提前主动改正了错误，我们就既往不咎。
上次我问了一下，我们这个账户上已经有人主动打回来几百万，这个数字既让我们高兴，也让我们沮丧，至少证明我们有很多员工意识到自己犯过了错误，要赶紧改正。
作为一个企业，才15万人的队伍里，光非洲的一些很基层的员工都会做一些吃拿卡要的事情，作为一个国家在快速转型的时期，有这样的事情，我们除了激愤，更重要的是要理性，要寻找一些好的做法。
公司经过这两年，我们把反腐败的架构逐渐运作成熟，可以支撑华为公司未来面向20万人、30万人、40万人规模的时候，我们不至于这个堡垒会从内部攻破，就像巴林银行，它是因为内部的管理，一个操作员就可以把发展得很好的公司搞垮。
这么沉重的话题在这两年我们把它认真地谈，今后我们就不用谈，因为我们建立了长效机制。
“如果少了合作，华为很快就会有官僚习气”
对华为公司来讲，我们在小公司的时候，都靠大家齐心合力打拼，这本身是我们的传统，尤其是在市场体系下。
但是我们现在面临一个新的问题，公司的组织是垂直化的趋势，但是流程的打通，从客户的需求到价值，这是横向打通的，这中间定位了很多流程的角色，在这个过程中，就它和传统的非常清晰的部门职责形成了一些冲突，有些地方也成为模糊地带，所以我们现在要提倡核心价值观里的团队合作。
以前的研发团队、市场团队一起打市场，打破部门墙，同时鼓励员工在流程的运转当中，如果说这个地方你可以主动介入更有利，你就提方案，也许公司的流程，大的层面都已经设计好了，但是到下面这些细枝末节的地方，我们还在规划当中的时候，你理解了公司的优化导向以后，你就去做，可能慢慢地做下来就成为你部门的一种职责。
文化起到我们流程运用当中的一些填补空隙的作用。同时我们也是矩阵式的管理，来自行业、区域的各方面的交叉，如果少了合作，华为很快就会有官僚习气蔓延的情况，这是我们高度审视和杜绝的。
华为的文化如何落地
现在面临全球化、多元化和多样化的环境，我们觉得要把文化真正地深入人心，要做三方面的事情：让教育和传播让更多人听到;要通过树标杆促进员工建立一些自己的愿景，让文化看得见;要通过实实在在的激励让员工真正感受到这套文化最后落到他的身上，让文化摸得着。
让文化听得到
我们现在有两份报纸，还有一份杂志。我们在英文版上也加大了很多宣传，现在我们的心声社区，从今年(2013年)5月我们已经开了外语版，很多当地的员工申请来当版主。我们用这种方式传递文化的时候，在员工当中起到了发酵的作用。
让员工看得见
主要就是进行科学的评价，一个是我们强调全面的绩效，不是看你报表的数字，而是要看你履职的情况，以及为客户创造细微价值的贡献，这些都要综合起来考虑，这就是要解决雷锋吃亏的问题。
同时看你的相对贡献，你跑得快我们就给你更高的评价，对应你的回报更多。另外，你要和自己比差距，和其他人比贡献，大家都想成为这个团队里的佼佼者，还要和过去比，比自己的进步。
在华为公司有一种状态，落伍了不难受，落伍了大不了就离开了，我可能到别的公司去还很不错，但是最怕的就是在华为公司的停滞状态。
那么大范围的绩效要做到公平公正也不容易，我们从前年(2011年)开始绩效公示。
基层有些管理者在一个小范围不注意对员工的辅导、支撑、帮助，往往只是用考核的大棒来挥舞，在这个公示的过程中，员工会监督，我们也会看。
同时，如果这个管理者总是以个人喜好搞一些小帮派，员工是不服的。我们的评价就是要真正落实，让员工层面真切地感受到。
让文化看得见还有一个就是我们提倡关爱员工，除了一些生活协调委员会帮助大家参与健康有益的活动以外，华为还做了两个方面的事情强化。
一是帮助员工减压，我们用一套情绪压力测评的方法，让员工知道自己的压力指数;同时管理者和大家一起讨论怎么样减压、怎么分享。
所以我们现在建立这套比较完善的学习系统，员工可以在网上注册，然后学到他本专业之外的知识，对他的长远发展有帮助。到去年(2012年)，网络学习系统开通三年了，学习达到400万人次。
让员工摸得着
你的激励，尤其是物质激励方面，你应该让员工感到与你的文化导向是完全一致的。2013年10月的干部大会提出要丰富我们的激励手段，尤其是加强非物质方面的激励。
同时我们要把短期的激励和长期的激励做到平衡。在公司发展到现在这个阶段，我们提出打破平衡，拉开差距。
华为目前对人员管理和激励，从薪酬、福利这些硬的方面已经有了一些基础，今后可能会按照这次干部大会提出的丰富激励的手段，我们会在员工的发展和认可这些纬度把很多具体的事情扎扎实实地做起来，向全员推广。
现在我们的激励框架已经形成了很多探索，从去年(2012年)下半年又多了一个，任正非亲自签发了总裁嘉奖令，这个嘉奖令就打破了很多平衡。
我认识一个获奖的员工，我说你们总共200万的总裁嘉奖，你们几个人分?他说总共10个人分，把他们乐坏了。
我们让我们的文化是摸得着的，我们的这些导向，包括从平衡到打破平衡，导向冲锋，这一系列形成闭环，让员工完全能感受到。
在华为的激励制度里，最能引起员工共鸣的奖项是什么?是金牌员工。
原来是发纯金的金牌，价值8000元。后来觉得太小了，而且有的海外的员工要带它回国，海关不能通过，所以我们后来做成一个铜的镀金的金币。这仅仅是其中之一。
从2010年开始，这些金牌员工都有机会参加公司的会，并且任正非和他们合影，所以很多员工看重这个，他觉得这个比发几万块钱更有价值。
金牌团队主要是发奖金，奖金额度拉得很开，海外的团队比较多，中国区的少一些。少的几万块钱也有，多的有7位数的。这个数字不是关键的，关键这个导向是要鼓励大家去贴近客户的地方、去一线。
今后我们加大对一线的授权，他们得到更大的回报，他就完完全全彻底闭环了。
任正非提到，不管是什么行业，最后这个行业的资源会枯竭，但是你的文化是生生不息的，所以他提出，资源是会枯竭的，只有文化生生不息。
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本文转载自陈德胜 华为高管
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任正非文集第一卷收录了任正非先生68篇文章，第二卷收录了90篇文章。实践跨度从1994年至2006年。
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下载：100积分不得不服的华为管理：任正非给员工讲的18个故事
[摘要]华为用“灰度”的思想指导各项实践，“灰度”思想是华为成功的重要法宝。
腾讯科技精选优质自媒体文章，文中所述为作者独立观点，不代表腾讯科技立场。（微信公众号：电商报）1、红舞鞋这是安徒生一个流传甚广的童话故事：有一双非常漂亮、非常吸引人的红色的舞鞋，女孩若把它穿在脚上，跳起舞来都会感到轻盈、富有活力。因此姑娘们见了这双红舞鞋，眼神都发亮，兴奋得喘不过气来，谁都想穿上这双红舞鞋翩翩起舞一番。可是姑娘们都只是想想而已，没有谁敢真地把它穿上脚去跳舞。因为这双红舞鞋传说是一双具有魔力的鞋，一旦穿上跳起舞来就会永无休止地跳下去，直到耗尽舞者的全部精力为止。但仍有一个擅舞的、年轻可爱的姑娘抵挡不住这双红舞鞋的魅力，不听家人的劝告，悄悄地穿上跳起舞来，果然，她的舞姿更加轻盈，她的激情更加奔放，姑娘感到有舞之不尽的热情与活力。她穿着红舞鞋跳过街头巷尾、跳过田野乡村，她跳得青春美丽焕发，真是人见人爱，人见人羡。姑娘自己也感到极大的满足和幸福，她不知疲倦地舞了又舞。夜幕在不知不觉之中降临了，观看姑娘跳舞的人群都回家休息了，姑娘也开始感到了倦意，她想停止跳舞，可是，她无法停下舞步，因为红舞鞋还要跳下去。姑娘只得继续跳下去。狂风暴雨袭来了，姑娘想停下来去躲避风雨，可是脚上的红舞鞋仍然在快速地带着她旋转，姑娘只得勉强地在风雨中跳下去。姑娘跳到了陌生的森林里，她害怕起来，想回温暖的家，可是红舞鞋还在不知疲倦地带着她往前跳，姑娘只得在黑暗中一面哭一面继续跳下去。最后，当太阳升起来的时候，人们发现姑娘安静地躺在一片青青的草地上，她的双脚又红又肿，姑娘累死了，她的旁边散落着那双永不知疲倦的红舞鞋。红舞鞋的故事使人感慨万千。从理智上来说，人们绝不会以为代价去追求个人事业上的短暂成功。可是人们还具有太多的不受理性控制的感情方面的因素。人生的道路上像红舞鞋这样的诱惑是随处可见、时时可见的。经营企业如同经营人生。企业的表现归根结底就是企业经理人的表现，企业经理人每天也同样面临着类似于红舞鞋的诱惑。显然，企业经理人的责任不是为公司寻找一双红舞鞋，使公司只能活上一阵子，“企业的首要责任是活着。”(管理革命理论大师彼德·杜拉克)经常在各种场合反复地强调：“我现在想的不是企业如何去实现利润最大化的事，而是考虑企业怎么活下去，如何提高企业的核心竞争力的问题。”2、盐碱地任正非曾在华为的财经变革项目规划汇报会上提到“盐碱地”的概念，盐碱地是盐类集积的一个种类，是指土壤里面所含的盐分影响到作物的正常生长，严重的盐碱土壤地区植物几乎不能生存。同样，在很多市场，由于国际环境等诸多因素影响，辛勤耕耘却可能换来颗粒无收，这些地区和国家就被老板形象地称为华为的盐碱地。华为的成功在于坚持不懈地推进“鸡肋战略”，在西方大公司看不上的盐碱地上，一点一点地清洗耕耘，而且，薄利也逼着公司在很窄的夹缝中锻炼了能力，提高了管理水平。3、红军蓝军“蓝军”扮演假想敌部队，当战争来临时，红军来抵御蓝军的入侵，蓝军部队作战方法是：“出人意料”的，这就给红军带来了很大的威胁，只有经常与他们“打交道”才不会打败仗，强大的“蓝军部队”使“红军部队”在演习中不断进步。任正非曾在讲话中指出：华为的蓝军存在于方方面面，内部的任何方面都有蓝军，蓝军不是一个上层组织，下层就没有了。我认为人的一生中从来都是红蓝对决的，我的一生中反对我自己的意愿，大过我自己想做的事情，就是我自己对自己的批判远远比我自己的决定还大。我认为蓝军存在于任何领域、任何流程，任何时间空间都有红蓝对决。如果有组织出现了反对力量，我比较乐意容忍。所以要团结一切可以团结的人，共同打天下，包括不同意见的人。百花齐放、百家争鸣，让人的聪明才智真正发挥出来。那些踏踏实实做平台的人，他们随着流程晋升很快，也不吃亏。这样既有严肃又有活泼，多么可爱的一支队伍啊。4、深淘滩，低作堰两千多年前都江堰水利工程的修建原则，与现在华为所在行业要生存下去的法则是如此相似。李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长生不衰的主要“诀窍”。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。深淘滩：就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰：就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。5、力出一孔，利出一孔任正非曾说：“水和空气是世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水性、轻风。但大家又都知道，同样是温柔的东西，火箭是空气推动的，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔，扩散出来的气流，产生巨大的推力，可以把人类推向。像美人一样的水，一旦在高压下从一个小喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔，其威力之大。十五万人的能量如果在一个单孔里去努力，大家的利益都在这个单孔里去获取。如果华为能坚持“力出一孔，利出一孔”，下一个倒下的就不会是华为。”6、功夫在诗外“功夫在诗外”是宋朝大诗人陆游在暮年给他的一个儿子传授写诗经验时写的一首诗《示子谲》中的一句：“汝果欲学诗，功夫在诗外”，以此向儿子传授诗歌创作秘诀。他积数十年的经验，深深体会到要写好诗，光熟读古人的诗句，光讲究诗的形式和技法，是远远不够的，而应把工夫下在掌握渊博的知识，参加社会实践上，深入生活，在阅历上下功夫，才是取得创作成功的根本保证。管理者如何提升管理水平？熟读管理类书籍，掌握各类管理技巧固然很重要，但要想达到一个较高的境界，仅此还不够。有一个对比调查显示，国内管理者读得最多的是管理类书籍，而国外管理者则爱读历史、哲学等人文类书籍，我们常常会感叹于那些洋经理们超一流的职业化水平，及其在经营管理上驾轻就熟游刃有余，恐怕这与他们“诗外”的功夫是分不开的。任正非也是如此，他从来不看纯管理类的书籍，却对历史、哲学等人文类的书籍情有独钟。7、“富二代”创业把公司内部的同事产生的效率低下、好高骛远的现象戏称为“富二代现象”，主要表现：目前许多业务主管没有精打细算的经营意识，上来就是追求业界TOP的目标、大格局、大境界，投入上讲究大手笔，如果短期内要实现盈利则被认为“小农意识，没有远大追求”、羞于启齿，“散个步都恨不得铺铁轨”。这种“富二代现象”的根源是有以下两个原因1、公司确实底子厚了，资源丰富了，一些人对于小生意看不上了。2、现有的分配和激励机制，使得主管对人均效率提升没有任何动力。所以管理者在工作中首先要避免有“富二代”思想，不要盲目铺摊子，自身在效率和费用上要有约束；同时企业一把手在解决此类问题时，治标更要治本，找到问题根源，建立合理的机制从源头上解决。8、扁鹊大哥一次，魏文侯找到扁鹊，问他：我听说你们家弟兄三个都学医，那么谁的医术最高？扁鹊脱口而出：我大哥的医术最高，二哥次之，我最差。魏文侯惊讶地问：那为什么你名动天下，他们两个一点名气都没有？扁鹊说：我大哥的医术之高，可以防患于未然。一个人病未起之时，他一望气色便知，于是用药把他调理好，所以天下人都以为他不会治病。我二哥的能耐，是能治病于初起之时，防止酿成大病。病人刚开始感冒咳嗽时，他就用药将人治好了。所以我二哥的名气仅止于乡里，被人认为是治小病的医生。我呢，因为医术最差，所以一定要等到这个人病入膏肓、奄奄一息时，才下虎狼之药，让其起死回生。所以，世人便以为我是神医。想想看，像我大哥这样治病，人的元气丝毫不伤；我二哥治病，病人元气稍有损伤就补回来了；像我这样治病呢，命是捡回来了，可元气大伤。你说，我们家谁的医术最高明？联想到我们的企业管理者，那些整天快速响应，四处忙碌的，看似热闹，其实很可能是他的周边工作环境在思路上、方法上有问题，或是前任的工作积累了很多问题，基础太差。结果大量的时间、精力花费在“中断→保护现场→紧急处理→恢复环境”上，有时“中断处理”有好几层递归。这样员工相当部分的资源消耗在调度环节，工作绩效肯定要打折扣。而优秀经理人（及经理人团队）治理下的公司、部门，一切都有条不紊地在运作，员工甚至不大感觉到管理的存在，而团队绩效却很突出。9、跳芭蕾的女孩都有一双粗腿在多数人的印象中，芭蕾舞女孩的身材都非常好，腿很细很长。其实不然，大部分跳芭蕾女孩都有双粗腿，很有力量，脚也很大。这其实体现了建筑学的逻辑：力量是根本，唯有建立在力学原理基础上的万事万物，才可能有合谐之美，均衡之美。任正非用“跳芭蕾女孩都有双粗腿”来比喻不追求完美。他说，“世界是在变化的，永远没有精致完美，根本不可能存在完美，追求完美就会陷入到低端的事物主义，越做越糊涂，把事情僵化了;做得精致完美，就会变成小脚女人，怎么冲锋打仗，华为公司为什么能够超越西方公司，就是不追求完美，不追求精致。”除此之外，这个比喻还体现了另一个哲学思想——均衡。要有一双坚实的粗腿和大脚，才能支撑起弹性与柔性，支撑起令人眩目的动感与平衡。“单向度追求”可为企业带来高速发展，尤其在企业的原始积累时期，能够使企业活下来，并奠定一定的实力基础。但进攻，不停歇地进攻，会在企业外部带来越来越多的对立和摩擦；在企业内部，也会积累与沉淀太多的矛盾与冲突，所以，均衡也成为一个时期组织管理的核心话题。10、人不能两次踏入同一条河流这句话是古希腊哲学家赫拉克利特的思想：因为当你第二次走进这条河流时它已经不是你第一次走进时的那条河流，原来的那条河流早就变化了，水也不是原来的水了。这是因为河流在不停地流动。世界上的万事万物，永远处于不停的运动之中。任正非借这个哲学思想表明，任何事情都不能用形而上学的静止的观点去看待、分析和处理，客观事物是不断变化发展的，所以人们要用发展的观点看待事物，要与时俱进，不断变易。无论是一个企业，还是一个人，只有不断地跟随迅速变化的世界而变化，才能适应迅速变化的世界。任正非认为，一个企业运作时间长了，员工就会自动产生懒惰，因此，要不断地改良、变革，但变革与华为的自我批判一样，不能是暴风骤雨式的肆虐侵袭，而应是春雨润物，无声渗透。11、“鲜花插在牛粪上”华为曾在创新的道路上，盲目地学习与跟随西方公司，有过很多的教训。所以任正非曾在多次讲话中提到，华为长期坚持的战略，是基于“鲜花插在牛粪上”战略，是从不离开传统去盲目创新，而是基于原有的存在去开放，去创新。鲜花长好后，又成为新的牛粪。华为要永远基于存在的基础上去创新。“我的一贯主张‘鲜花是要插在牛粪上’。我从来不主张凭空创造出一个东西、好高骛远的去规划一个未来看不见的情景，我认为要踩在现有的基础上前进。……世界总有人去创造物理性的转变，创造以后，我们再去确定路线。我们坚持在牛粪上去长出鲜花来，那就是一步一步的延伸。我们以通信电源为起步，逐步地扩展开。我们不指望天上掉下林妹妹。”任正非如是说。12、丹柯这源于一个传说：一群生活在草原上的人被别的种族赶到了森林里。在森林中，死亡笼罩着他们，只有走出森林，才有一线生机。这时候，英雄丹柯出现了，他提出由自己领导大家逃出森林。道路很艰难，雷声隆隆作响，不知走了多久，大家精疲力尽，有人开始埋怨起来，还有人对丹柯严厉指责。为了让族人停止毫无作用的抱怨和尽快带领他们走出密林，丹柯毅然地用手抓开自己的胸膛，拿出了自己的心，高高举过头顶，照亮了前进的路，人们全都惊呆了，于是大家义无反顾地跟着他。终于，丹柯用他的心带领大家走出了森林，走出了黑暗，看到了生的希望。丹柯死了，他的心变成了草原上的星星，永远闪烁。任正非把那些通信业的领路人比喻成丹柯。他说，我们已经走到了通信业的前沿，要决定下一步如何走，是十分艰难的问题。我们以前靠着西方公司领路，现在我们也要参与领路了，感谢那些领路人的远见与胸怀博大。领路是什么概念？就是“丹柯”。我们也要像丹柯一样，引领通讯产业前进的路。这是一个探索的过程，在过程中，因为对未来不清晰、不确定，可能会付出极大的代价。但我们肯定可以找到方向的，找到照亮这个世界的路，这条路就是“以客户为中心”，而不是“以技术为中心”。我们并将这些探索更多地开放与伙伴共享。我们不仅会有更多的伙伴，而且更加不排外，愿意与不同价值观的对手加强合作与理解。13、蛙鼠殒命有一则寓言：一只老鼠在河边玩耍时，遇见一只英俊的青蛙，青蛙口若悬河地向老鼠介绍游泳的快乐，漂流的趣味，沼泽地里发生的奇闻逸事，老鼠则向青蛙讲述岸边的风景和田间丰富的物产，它们深深被对方吸引住了。开始的时候，老鼠带着青蛙在地面上旅行，它们一块儿十分开心，但到了池塘边上，老鼠犯愁了，它不会游泳，这时青蛙善解人意地说：不要害怕，我会帮助你的。它让老鼠将爪子搭在自己的后脚上，然后用芦草紧紧地绑在了一起，就这样，它们高兴地开始了水上旅游。这个时候，一只老鹰看见它们，它俯冲下来抓老鼠，青蛙赶紧往水里潜，但因为老鼠抱住了他的后腿，青蛙的速度大打折扣，最后，老鹰抓住了奄奄一息的老鼠，又因为芦草将它们紧紧地捆在一起，所以青蛙也成了老鹰的战利品。陆地上的老鼠和池塘里的青蛙都有足够的能力从老鹰的攻击下逃生，但是青蛙和老鹰结合之后在水中的生活，恰恰限制了它们的生存优势。那时世界上企业收购与兼并浪潮掀起，任正非希望通过这则寓言，告诫公司管理层，在企业并购潮掀起的时候，要保持头脑清醒，特别是当华为与美国、德国、德国英飞凌，甚至加拿大北电等联姻时，要注意保持发挥双方各自的优势，一定要警惕合作是否会使双方在特定时刻丧失各自的优势，不要让《蛙鼠殒命》的悲剧故事在经营领域里一次次地重演。任正非能透过收购与兼并获利看到其后面蕴藏着巨大的风险，看到企业快速膨胀背后的危机，体现了一个企业创始人和一把手应有的战略眼光和决心。14、黑寡妇&主流汇聚黑寡妇是任正非在2010年PSST体系干部大会上的讲话时提出的一个概念。黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛，这种蜘蛛在交配后，雌性会咬死并吃掉配偶，作为自己孵化幼蜘蛛的营养，因此民间为之取名为“黑寡妇”。任正非说：以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。华为跟别人合作，不能再做“黑寡妇”，要开放、合作、实现共赢，多把困难留给自己，多把利益让给别人。我们看到，近几年华为一直在提倡“做厚供应商”，其实就是对“不做黑寡妇”的一种身体力行，希望加强与优秀供应商的合作，实现共赢。同时，华为也提倡主流汇聚，就是向业界主流供应商汇聚，做厚供应商管理，排除低资质供应商，与这些主流供应商建立互信、双赢的长期的组织合作伙伴关系。这样华为可以通过与这些优质供应商的强强联合，形成优势互补，也可以帮助华为提升能力，降低端到端成本。营造良好的商业生态环境，与供应商保持良好的契约合作关系，实现所谓的双赢，是对不做“黑寡妇”的践行。15、温水煮青蛙把青蛙突然扔进开水里，沸水令青蛙的神经系统受到强烈刺激，青蛙在条件反射的作用下可以迅速跳出去。但是若把青蛙放在凉水里，让水温慢慢上升，青蛙便浑然不觉危险存在，怡然自得地游来游去，等到它感到热的时候，已经无力动弹，唯有坐以待毙。温水煮蛙道出了从量变到质变的原理，说明的是由于对渐变的适应性和习惯性，失去戒备而招灾的道理。突如其来的大敌当前往往让人做出意想不到的防御效果，然而面对安逸满意的环境往往会产生松懈，也是最致命的松懈，到死都还不知何故。历史给予华为机会，我们要防微杜渐，居安思危，才能长治久安。如果我们为当前的繁荣、发展所迷惑，看不见各种潜伏着的危机，我们就会像在冷水中不知大难将至的青蛙一样，最后在水深火热中魂归九天。16、牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量“牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量”出自毛泽东的《赠柳亚子先生》，原句意思是：人生往往会遭到很多困扰与烦恼，要以宽阔的胸襟长远的眼光去辨证的分析问题排解心中的“牢骚”,社会上的“浊事”。人生不如意者十之八九。面对挫折、苦难，是否能保持一份豁达的情怀和积极向上的人生态度，这需要博大的胸襟，非凡的气度。在逆境中磨炼出你的意志，不必计较一时的成败得。任正非说，公司各级干部在利益面前，要有平常心，不以物喜，不以己悲。中高层干部要经受得住磨难与委屈，公司大了，距离也远了，由于沟通不畅，会产生信息不对称或扭曲。我们的每一层主管由于工作压力大而缺乏耐心，会与周边或下属产生矛盾。在公司的业务变革和发展中肯定会存在问题，我们干部的责任是以平和的心态去面对并一起解决问题，工作中既要抓效率，坚持原则，又要学会相互欣赏和支持，学会体谅和感激，共同创造一个和谐的有战斗力的管理团队，我们就能克服一切困难。17、静水潜流任正非一直强调华为管理要静水潜流，沉静领导，灰色低调、踏实做事，不张扬，不激动。静水潜流之道就是表面看似一种平静，其实不然。水代表了世界上最柔弱的东西，但又是战胜其他所有事物最强大的力量。《老子》就有：天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之。上善若水。水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。水，以柔克刚，弱者也即强者，天下莫能与之争。静，是一种没有摇旗呐喊的张扬，不显山不露水，不虚张声势的收敛，是一种蒋干盗书，看似漫不经心，其实是目标明确，精心策划，含而不露，心机深藏，一切都在不言之中达到目的。静，并不是真得平静，真得什么都没做，而是表面看起来是平平静静，其实是春雨润物，水滴石穿，蕴藏着巨大的能量，是“于无声处听惊雷”。假如你不知水之深浅，拿起石头往水里，水花溅得起响，水声越是响亮，水就越浅，而溅不起什么水花，没有多大的水声，那水一定是深不可测，其蕴藏着的力量是巨大的。这就叫做“静水潜流”。18、灰度灰色，是纯白、纯黑以及两者中的一系列从黑到白的过渡色。自然界中的大部分物体的平均灰度为18%。灰度一词，在华为语境中有着重要的地位，是任正非在许多重要讲话中使用的词汇。任正非在2008年市场部年中大会上的讲话中指出，“开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范。”唯物辩证法告诉我们，矛盾的观点，对立统一的观点，是认识事物最根本的观点。矛盾极其复杂多样，其运动形态决不仅仅是斗争一种形态，矛盾的同一性或统一性是更为普遍的形态。所以，我们不能形而上学地认为世间的事物是有你没我、你死我活、非白即黑，更普遍的形态是你中有我、我中有你，你活我也活，黑中见白、白中有黑；在一定条件下黑白可能互相转化，黑可能变白，白亦可变黑。所以，在认识事物中，那种极端的观点，绝对化的观点，一成不变的观点都是不正确的。任正非是深谙唯物辩证法的高手，他借用“灰度”一词教育干部和员工不要走极端，成为华为管理哲学中的精华之一。华为始终用“灰度”的思想指导我们的各项实践。比如，公司设计自身所有制的实践，正确处理本土化和国际化的实践，如何正确对待客户、竞争对手、供应商的实践，内部管理上正确处理质量与成本、拿合同与保进度的实践，处理守成与创新的实践，处理员工身份的实践，处理人事制度变革的实践，等等，都坚持了“灰度”的思想，实践证明，“灰度”思想是指导华为公司实践取得成功的重要“法宝”。
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