甄选正确的销售人员是企业组建销售团队的第一步。销售人员入职后，接下来的问题就是如何让销售人员快速上手。一些企业管理者认为，既然选择的销售人员都有销售经验，人选对了，在干中学、学中干，自然成长就能做出业绩。于是乎，企业管理者丢给销售人员一本产品手册或是一个网址，新人经过粗略学习后，就迅速上岗了。事实证明，企业若没有一套精细的新人上手培训流程会产生很多问题。有调查显示，销售人员离职率的第一个高点就在其入职后第六至七个星期，究其原因，仅经粗略培训的新人工作后，遇到的各种难题，如沟通管理机制不到位，员工就像一个不会游泳的人被丢进游泳池，要不挣扎，要不沉底&&较高的离职率一方面造成单位的招聘成本损失，而且不懂销售方法的销售人员，在工作中很可能已经错失数条企业销售线索。我本人曾经供职北美商务智能(BI)软件公司的Business Object，其90天入职培训流程给我留下的印象可谓&刻骨铭心&，成为我日后多次赢得全球Top Sales的基础。在BO经历入职培训的经过及感受，背后传达的是世界优秀企业精细化的销售人员培训流程。这其实对国内企业如何让销售新人快速上手、降低销售人员离职率、壮大销售团队具有借鉴意义。让菜鸟第一天把脸丢光BO公司经过层层筛选，在百余名候选者最终仅选拔出我和另一个销售人员。公司并未安排我俩立刻投入销售工作，而是开始了系统化的人员培养机制，而让培养员工融入感是培训的第一步。来到陌生环境的第一天，销售团队领导介绍新人的方式格外特别，领导要求我来讲述&一件自己经历过的最尴尬的事&。通过这种奇葩的方式，快速消除了我和同事间的陌生感，让我们团队成员成功破冰。另外，按照BO公司的培训机制，入职第一天导师会请新人吃饭，在饭局中，导师并未谈及任何关于工作的问题，而以彼此家庭背景、居住情况、生活困惑等问题为主。导师了解到我对自己的英文格外担心时，导师说，团队中的一个十分优秀员工来自墨西哥，而他同样有着蹩脚的英语&&这些话让我信心倍增，并迅速拉近了与导师的关系。五星级酒店里的魔鬼特训很快，我开始了长达90天培训。由于前四天的新人培训选址在美丽长滩的一家五星级酒店，我与一起进入公司的哥们儿难掩兴奋，想着这将是一次美妙的长途旅行。而在第一天经过短暂的狂欢后，从第二天起，我们每个新人都进入到了高强度的培训工作。每一个销售新人被分配一位销售顾问和一位销售经理，采取二对一的培训方式。接受培训的新人被分成若干个小组，每个小组选择一个BO真实的销售案例，白天新人接受培训后，晚上结合BO真实案例进行分析学习，第二天各小组派出代表公开展现小组成果，由其他小组的导师评定并打分。值得一提的是，培训课堂中大部分时间都是新人通过Role playing（角色扮演）来学习真实的销售案例、使用真实的话术。第四天是整个团队成果的大PK，这四天新人培训成果、导师评分等整体表现，都交由销售经理，分数与挂钩，并以奖金的方式提供激励。对我来说，这是我永生难忘的一段培训经理。魔鬼式的培训加上我当时蹩脚的英语让我甚至一晚只能睡三个小时。现在回忆起来高压之下我的成长也很快，许多销售技巧逐渐捋出头绪。总结BO这四天特训，与国内企业有诸多不一样的地方：第一，BO在整个销售流程的培训中，将顾问式或解决方案式的销售流程嵌到新人真实实践中；第二，所有培训资料和案例、销售话术，全是BO产品及解决方案的真实案例，通过新人的&Role playing&在真实销售场景中学习，从而培训事半功倍；第三，注意新人亲自&动手&能力，经过白天的销售技巧培训后，小组要经过完全讨论，团队集思广益后最终形成一整套典型销售方案，个人在压力之下全身心投入，学习潜力释放。BO在新人培训上的费用、精力投入很大，如培训期间所有员工住五星级宾馆，数十位销售经理和顾问的全程指导，可见其对销售新人培训的重视程度。从充满人性化的团队自我介绍、导师与新人畅聊生活的午餐，真实销售案例的&角色扮演&、培训过程中的奖金，处处体现出公司在新人培养方面的精细化运作。导师机制成为新人的指路明灯在培训的前三个星期，我完成了销售方法和销售流程的熟悉工作。第四个星期我开始关键销售技能的学习。由于已经被分配了销售区域，我可通过BO的CRM学习销售预测的方法，并学习如何制定区域计划，并开始执行。第五到十二个星期，我则开始了解公司整个的销售运营的节奏，然后在此基础下，养成和形成自己一套高效的运营节奏。（更多销售管理干货请关注公众号：xiaoshouyl）90天的培训接近尾声的时候，销售新人要基于自己学习情况做一个PDP（Professional Develop Plan），描述自己的能力发展情况，并希望公司提供关于提升自身能力的具体帮助。在长达90天精细化的销售培训体系中，BO实行明确的导师机制。公司安排一位资深同事担任销售新人的导师，该导师在其工作中协助我学习及适应，扮演传道、授业、解惑的角色。时至今日，我仍能记起和导师的一次对话：那是我在BO工作的第二个月，有次导师找到我说，已经有两名客户因为我蹩脚的英语投诉了我，并要求更换销售代表。当时我听后心里咯噔了一下，因为这要是发生在国内，上级对下属讲出这些话恐怕意味着他可能被炒掉。导师接下来的做法让我十分意外，导师先是肯定了我的工作能力，并让我去自主选一些商务英语的培训课程，由公司承担费用&&我十分感激导师的信任及帮助，更加在工作中奋发图强，迫切在工作中证明自己。阿里华为活学活用的&分享&机制BO公司的新人培训机制不是个例，纵观世界级企业，固定一套标准的新人培训机制必不可少。新人入职后在杭州进行为期30天的集训，严格的竞争机制使得新人培训经历是高强度的学习过程。而华为的新人需要经过长达半年、六个阶段的魔鬼培训，细致到每月、每周甚至每天，以时间的维度进行培训细分。每个阶段新人要做什么、如何评估、如何指导都有精细化安排。回顾国内的一些企业，销售经理往往沦落成大销售的角色，这让老板头疼不已。因为他们不知道如何去管理和带领销售团队，在销售人员遇到难题时，担心销售机会的浪费，干脆直接&替&销售新人去见客户，帮助其完成销售任务。更有甚者，一些&大销售&视销售新人为竞争对手，担心新人抢自己的客户，招聘只招来不如自己的&小绵羊&以保持自身在公司中的地位。如此，&不习水性&的新人无法在&游泳池&中生存，&独性&的销售让企业规模化发展难上加难。&分享&在阿里巴巴企业文化中具有很高的分量，分享文化和价值观让新老员工紧紧扣在一起，互帮互助的精神让新人快速成长，从而销售经理乃至整个团队都快速增长。因此，分享文化也是企业新人的培训机制中不可忽略的重要组成部分。总的来说，精细化的企业销售培训体系，是每一个有鸿鹄之志企业在成立之初就必须固化下来的，高效精细的销售培训过程，是新人快速上手，降低离职率，提高企业团队战斗力的重要一环。导师机制、竞争机制等能够引导和激发员工自我学习，提升企业人才竞争力，适应公司不断发展的管理和业务要求，在配合新人提升个人价值的同时缩短销售周期，让员工最终沉淀为企业资产。（本文为国内首档CEO脱口秀《销售彦论》文字整理版，更多销售管理干货请关注公众号：xiaoshouyl）
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让3000亿美元的阿里巴巴从0到1的、
培养了滴滴CEO、美团COO、
去哪儿COO等人才的
阿 里 铁 军 是 怎 么 炼 成 的？
版权信息｜本文选自《重读》文/记者和阳
滴滴CEO程维、美团COO干嘉伟、赶集网COO陈国环、去哪儿网COO张强、大众点评网COO吕广渝、天使投资人王刚……这些互联网+时代的商业英豪，你或许听过其中一两个人的名字，但你不一定知道他们是怎么成长起来的？
他们都曾是阿里巴巴集团旗下的B2B公司中供销售铁军“中供系”的一名销售员，推销一款名为“中国供应商”的网站会员产品，他们助力和见证了阿里巴巴从0到1的创业成功，也收获了自己的成长！下面的许彦也是其中一位：
没有B2B中供的成功，就没有阿里巴巴淘宝、支付宝、天猫、阿里云等的成功，也没有马云引以自豪的阿里文化！
在中国，中供系曾属于没多少退路的那一阶层。他们多出生在农村，家境不好，学业也不甚如意。2000年起，阿里从中筛选出了对既定的人生轨迹不甘心的人，让他们奔走于东部沿海城市的写字楼和工业区。在中国加入WTO、企业进出口经营资格由审批制改为登记与核准制等背景下，这批销售员努力向渴望自主掌控外贸渠道的中小企业推销价格为数万元的阿里巴巴会员产品。
来自通用电气、成功学、竞争对手、《历史的天空》等外部对象的心法，与马云等阿里创始人推崇的使命感和价值观、前辈们总结的销售方法融会贯通，再通过严格的分享机制、培训体系、奖惩体系传播至中供系的每一个成员。
于是，这些年轻人身上不符合阿里核心理念的个性特征均被磨掉。他们与人谈阿里，五句之内必提“价值观”，十句之内必用“阿里方言”；他们练就了号称“能在水泥地上种水稻、在沙漠里建森林”的销售能力，其中的佼佼者与世界级高手相比亦毫不逊色；他们练就了被人轰跑、被工业区的看门狗追逐时处之泰然的抗压能力，因为他们相信自己的初心为善，相信自己是在帮助客户找到更多的欧美采购商。当然，也因为他们彼此抱团取暖。颇有外人以批判传销的姿态审视这批人，而他们自认为正与一帮很傻很天真、又猛又持久的兄弟共度燃情岁月。
几年间，数千号年轻人将十数万不懂互联网的中小企业主手把手地拉到线上，成了中国制造业向海外输出产能这个历史浪潮中一个不大不小的注脚。当销售能力不遑多让的中企动力、环球资源等公司还未触及上限便销声匿迹的那几年，阿里旗下这个劳动密集型的“高科技”子公司赚来的利润正有力支撑着淘宝和支付宝的发展。中供成了阿里家族内当之无愧的老大哥。“We're
family，我们是一个大家庭。”他们的部门年会叫“奶牛之夜”，他们的队呼是“CashFlow”。事实上，创建淘宝和支付宝的人马，也是马云从中供系内筛选而来。
是中供，把马云的言语践行成理想主义而非空话，让马云的公众形象从“疯子”生生地扭转为“狂人”再晋升为大佬。用马云的话来说，“没有B2B就不会有阿里巴巴（集团）。”
换言之，如果不了解中供的人事物及其演变，不了解他们曾是阿里价值观的主要应用场景的主角，你就无法全面并且到位的认识阿里的崛起，就无法真正学习阿里巴巴的成功经验，就无法理解为何阿里会具有强生、3M、通用电气、宝洁等公司的气象——中国企业中有此姿态者，不超过三家。于是，你就只会从市值、GMV、利润等相对狭窄的维度来看待阿里。
1、第一位马云接班人
日，马云宣布阿里巴巴将进入紧急状态。该公司此前挖来的洋人才和设立的海外办事处并无规模级产出，却增加了每个月100万美元的支出。显然，马云在年初融到的2500万美元支撑不了多久。而且资本市场现在冻彻心扉——纳斯达克指数持续暴跌，新浪、网易、搜狐跌破发行价，美国的.com公司正在成批倒闭。
为避免可以预见的惨状，~3日，这个创立刚超过一年半的公司花了三天时间讨论自己要走向何方。由于这个会议在阿里的历史中所起到的转折作用，它日后被称为“遵义会议”。会议的决定是开源节流。节流好理解，裁员撤站、全面收缩即可。问题是开源该怎么开？
那时，没人知道如何从中国的网民身上获取收入。用户量巨大的腾讯因为没收入，一度只能限制新用户申请以缓解服务器压力。百度正在向门户网站卖搜索服务。阿里巴巴则尝试过横幅广告、酒店预订、主机托管、贸易通、会员收费、电子商务解决方案（实质上就是建站）等收费产品，无一有大成。最终，该公司挑了三款产品作为主打，其中即有诞生不久的中国供应商。
中供是从“信息”和“中小企业”这两点延伸而来的阿里巴巴英文站（）的会员产品。经过多年摸索，马云很清楚在互联网的一穷二白的起点处做电商，切入口只能选择信息流。而外经贸部的任职经历告诉他，中小企业拓展订单来源的需求十分旺盛。马云判断中国加入WTO后的“前五年将是出口为主。”
考虑到商人对信息精准度的渴求，马在1999年构想阿里巴巴的网站时就坚持对商户发布的买卖信息进行初步核实和分类。若是用户注册为会员，阿里巴巴还允许其免费查看网站上的买卖信息，并展示自己的商品。此举使得阿里巴巴英文站发布没多久，会员数便开始上升。而中供与免费会员的主要区别是：中供会员在产品类目下的排名更靠前，其产品可以得到更好的展示，比如拥有动态和静态页面。买中供将使自己凸现在海外买家眼前，这对企业无疑有着切实的吸引力。有些中小企业在阿里巴巴英文站流连已久，阿里认为这批理解起中供来不算吃力的老资格会员可以作为市场的切入口。与中供相比，“遵义会议”上挑选出的另外两款产品的定位则被证明为有些想当然，尝试数月后便均被阿里放弃。
中供的推出和被选作主打，说明阿里巴巴不仅把自己看做拥有数十万会员的BBS社区，还把自己看做了营销平台。这也意味着阿里巴巴将与横亘在眼前环球资源短兵相接。
美国人韩礼士(Merle
A.Hinrichs)于1971年在香港创立了这家B2B媒体。它避开贸易公司，通过专业的贸易杂志广告将亚洲供应商的信息直接呈现给欧美采购商。这顺应了1970年代东亚制造业崛起的大趋势。到1980年代，韩的公司已成为亚洲最大的贸易平台之一。
半退休多年后，韩礼士被互联网的出现拉回公司。他于1995年创立了亚洲第一个电子商务网站（后更名为/，即-志成军团战队!&达人店第一军【志成军团战队】官方微信：6722523，达人店志成军团战队邀请码：6gfwxxh）。这时马云刚接触互联网，并创立了中国黄页。当马云融得2500万美元成为中国B2B新贵没多久的2000年3月，环球资源登陆纳斯达克。《经济学人》称韩礼士为亚洲电子商务之父。
敌强我弱。那谁能担当一线大将对垒美商网和环球资源？马云选择了李琪。《重读》记者见到的所有与李共事过的中供系成员，均认为他是中供系的奠基者之一。在大部分人看来，李琪是活在传说中的人物、阿里巴巴早年的关键先生、马云最早的接班人，“没有李琪，阿里巴巴那时候还真可能就没了。”
李是浙江人，毕业于中山大学计算机系。这是一个以技术见长的国字脸胖子。1996年初，李琪入职马云创立未久的中国黄页。当时中国黄页以给客户制作官方主页为生，但它不具备制作主页的技术能力，所以利润的大头分给了合作伙伴。李琪对这一问题的解决，给马云留下了深刻印象。如果说马云的逻辑是从1到10，可谓天马行空；那李琪的逻辑便是12345，求的是缜密和行动力。
不过看上去互补的俩人共事未久。1997年底，马云前往中国国际电子商务中心信息部时，已担任类似于首席技术官职位的李琪因家庭原因并未跟随马云北上。1999年初，马云回到杭州封闭开发阿里巴巴时，李琪又已经成了伟业（杭州）网络信息技术有限公司（以下简称“伟业”）的法人代表和CEO。
伟业的主要业务是网络传真。其时跟海外发传真得花大约27元，如果通过伟业的服务器发送“互联网传真”，则只需7元。李琪建立起了一支包括俞朝翎（前阿里巴巴B2B
资深总监）、雷雁群（前阿里巴巴广东分公司总经理雷雁群）、方永新（阿里巴巴集团人力资源总监、合伙人）等人在内的销售团队，陆兆禧则是伟业的广州代理商（一说为合伙人）。
一位阿里巴巴的早期员工对《重读》记者说，因网站的稳定性不高，马云想到了李琪。1999年底，时任伟业销售主管的俞朝翎注意到马云和孙彤宇经常到访伟业，他意识到“我们公司可能要有大的合并”。但李琪并未一口应允。尽管李很喜欢中国黄页的企业氛围，但没必要抛弃伟业加盟阿里。
为了得到李琪，马云决心收购伟业。于是，2000年初，李琪以技术副总裁的身份加入了阿里巴巴。阿里巴巴集团董事局副主席蔡崇信曾在2014年对媒体评价此次收购，“那是阿里巴巴开展的首次收购，或许也是我们最成功的一次收购。”
可能是基于李琪的创业经历，马云认为没做过销售的他可以带好销售团队。据《阿里巴巴神话》一书的记载，李琪认为自己从技术转任销售岗位的原因是，“可能马云觉得我不仅懂技术，而且脑子灵，能销售。”
给这位非专业出身的销售大将配的，是非专业的兵。
俞朝翎，一位被视作典型中供人的销售，那时只能算初步成熟。他生于1971年，杭州人。俞没考上大学，18岁进显像管工厂做工。但他不甘心只有高中学历，于是在浙江省电大念了3年夜校。电大毕业后，俞进入一家合资公司做技术员。女朋友这件事让他意识到技术员无法支付结婚、买房的费用，于是转行做了销售。
因为抹不开面子、没人带、老销售员攥着资源不放，俞半年内销售的两款商品，均未开单。1996年下半年，曾两度被解雇的俞在深圳陌拜电子工厂，销售IC元器件时才找到点感觉，“说多了，脸色也正常了。也能与客户一问一答地互动了。”考虑到成家立业的问题，1999年俞朝翎又回到杭州找工作，不久进了伟业。
陆兆禧也没干过销售。他在酒店工作过6年，还担任过网络公司的客服。他被认为是李琪的徒弟，风格与李琪类似，擅长把复杂的问题简单化。马云在十多年后对《时尚先生》如此描述过陆的能力，“老陆务实比较厉害，务虚得不够。”
伟业的销售员不够看，阿里巴巴杭州总部原有的销售员也好不了多少——他们是从市场、运营、产品等部门中抽调出来的几个人。
干嘉伟是阿里巴巴最早的销售员之一。他生于1969年，嘉兴人。在杭州商学院（现浙江工商大学）念完食品工程后，干去了浙江省燃料总公司。他先在北京的联络处干了3年多，然后回到浙江绍兴小曹娥镇卖煤。而立之际，他觉得自己不应该待在夕阳产业，“地下的煤挖一块少一块，行业总是越来越小。”于是干在双休日跑到杭州的新华书店反复搜寻有关朝阳企业的资料。他告诉《重读》记者，一篇对雅虎联合创始人杨致远的采访打动了自己，于是他起了进入互联网公司工作的念头。
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2000年2月，这位感觉“阿里巴巴这个公司名字听上去特不靠谱”的国企副科级干部，抱持着先转行再说的想法，进入了几乎是杭州唯一的互联网公司——阿里巴巴。那时互联网泡沫正在泛滥，从业者普遍相信“今天你不花钱砸市场，明天你连花钱的机会都没有”。而阿里正要斥巨资启动国际化战略，于是，干进入了替公司花钱的市场部，工号是67。没想到几个月时间便风云突变。干嘉伟忙完华交会和广交会后，公司向市场部表示：没预算让你们花钱了，去挣钱吧。
遭此转折，干的初心不改。他仍然笃定互联网是个朝阳行业，仍要待在阿里巴巴赚取互联网经验以备未来跳槽之需。干嘉伟当时的同事还有卢洋（现湖畔大学秘书长）、张斗（曾任阿里巴巴高级经理，现音悦台创始人）等。这批人一度由并不擅长销售的谢世煌（阿里巴巴集团联合创始人）领导。
李琪接手的销售队伍就是这两拨人，加在一起也就10个左右，而且彼此之间还不太瞧得上对方。“不是太match的，”俞朝翎告诉《重读》记者，“阿干他们比较正统，每天先打很多个电话，约好了再去见客户。见客户之前准备资料。我们（伟业）的风格比较野，从来不打电话，直接陌拜。一屁股坐在客户那里就开始聊。没有资料。最多来个现场演示。要钱也很直接——老板给钱了，签完合同哪有不给钱的，快点快点。”
因为是被收购方，伟业出身的销售员心里面还“有一点小小的自卑”。为了维护自尊，俞朝翎等人更加坚持自己的风格。他们每天都骑着自行车满大街跑客户，一身汗的回到公司后，看着阿干、卢洋很是不屑，“这帮人书生气太浓了。每天都待在办公室里做方案。（他们）约不到客户只能天天打电话。整个销售过程拖得很长。而且他们永远少那么一句话：老板给钱了。”
在李琪看来，无论是俞朝翎等人，还是干嘉伟等人，都是处于被解聘边缘的一批垃圾。不过反正要招聘新人，李觉得不如试一试现在的团队。多年后，干嘉伟才知道李琪当初对销售团队的看法。他认为“垃圾”之评“也不是假话。”那时候的阿里巴巴人来人往的频率很高，把干嘉伟招进来的市场总监都已离职了。
试一试的结果惨不忍睹。没人知道该怎么卖中供。那个年代，人们普遍认为互联网是个概念先行的虚头巴脑之物，靠谱的新经济应该是IT和软件才对。2000年1月，马云在哈佛商学院组织的一次活动中大谈互联网时，即被同行的东方证券投行部总经理卫哲认为严重不靠谱。“长得像外星人，说话更像外星人。怎么可能呢？按正常逻辑，根本看不到他的这个愿景。”
而中供是一个没有实体的互联网预付费产品。客户付出3万元，获得的不过是一个互联网公司的账号，然后便要等待从未谋面的海外买家来询价。不少中小企业主连电脑都没有，遑论上网了。简言之，卖中供对销售员的要求很高，而懂中供的阿里巴巴英文站老会员们并未转化为规模级的种子付费用户。干嘉伟对《重读》记者表示，“就像飞行员一样，阿里的销售需要很长的培训期。否则上去转一个圈就晕了，就掉下来了。”阿里日后办起销售培训班的诱因之一即在此处。
转一圈就掉下来的人中包括干嘉伟自己。他两个半月后才出了一单中供。照规定，他离被辞退只差半个月。他想不通，也不服气，“我从来都是拔尖的。在大学里拿了4年一等奖学金；同期进浙江省燃料总公司的人里我是第一个被提拔到副科级的。为什么到了互联网就玩不转呢？不如我的人都出单了。”干嘉伟有时半夜两三点都睡不着觉，只好偷偷摸摸跑到阳台上抽烟。
对于手下人的不懂和不会，李琪的应急办法是找一个懂销售的来教教他们。他在“遵义会议”上见过李旭晖。后者是在环球资源做了十几年的资深销售。2000年11月前后，李琪告诉俞朝翎、干嘉伟、卢洋等人，自己给他们请了个很牛的人，叫猫王（Elvis，李旭晖英文名），要好好向他学习。
李旭晖是台湾人，毕业于国立台湾海洋大学轮机工程系。这个方脸、身材普通、行事内敛的销售高手对中供系的成长起到了举足轻重的作用。俞朝翎认为李旭晖是谈到中供系便“肯定要说到的人。”干嘉伟更是认为李旭晖在中供系从农民军到正规化的过程中发挥了最大的作用，“可以讲是‘红军’的缔造者之一。”
李旭晖到阿里后，便去深圳、北京、香港、上海、香港等城市的阿里分公司做了次巡回培训。俞朝翎等伟业派和干嘉伟、卢洋等杭州总部的销售员均给李旭晖留下了深刻印象。
“能感觉得到伟业那帮人天生做销售的狼性和要性。他们工作起来很乐观。他们就直接上去死拼活拼、烂缠到底。他们更土、更直一点，感觉非常有趣。可能也是李琪影响他们。人以群分。”至于干嘉伟、卢洋等人，李旭晖告诉《重读》记者，那是他见过的最乐观的一个团队，“穷开心。他们一开会，先你来我往、唇枪舌战，聊聊天、开开玩笑。杭州人，伶牙俐齿得很厉害。阿干那个嘴皮子功力堪称一流。他们出门后再辛苦，回公司是开心的。乐观很重要。我跟他们讲，你们就是要维持住快乐销售的传统。”
李向这批直销新兵强调对于一个新兴市场而言提升拜访量的重要性，如同圈地播种，土地越大、播的种子越多，假以时日就能采摘到更大的果实。强调陌拜的同时，李也强调有计划的拜访事半功倍。
“我跟他们说半年或者一年后，你可以达到一个月签10家中供的水平。”听众向李旭晖传递了自己的狐疑。李回忆道，“那时候他们签一家中国供应商都很难。所以觉得一个月签10个中供，怎么可能？！”
听了大牛的话，俞朝翎觉得伟业的陌拜式销售正是提升拜访量的应有之义，他们“是靠谱的。”俞对《重读》记者分析道，当一个产品的售价超过1.5万元时，靠电话已经无法与客户建立起信任关系，“打电话被拒绝的概率非常高。原因是我没跟你见过面，我和你之间没有感情。但是我通过陌生拜访跟你见了面，下次我再来拜访的时候成功概率要高很多。这就是人性。”
同时，俞朝翎也觉得伟业的打法有提升效率的空间。他相信把陌生拜访和打电话相结合的话效率最高。这个思路践行下去，日后被中供人总结为“以点带面”：一个销售员出门前先约好客户，以他们为中心陌拜扫楼、扫工业区。如此一来，预约可以保证成交率，陌拜则把时间的投入产出比最大化。
“对于陌拜这个观念，阿干他们后来是有改变的。约好才上门，有些人的拜访量就没那么大。拜访量要大，肯定要结合陌拜。当然，本来也没那么绝对，好像他们完全是电销似的。”李旭晖分析道。就这样，卢洋、雷雁群、俞朝翎、干嘉伟等人的零碎经验，经过大半年的磨合后，被高人的工作方式逐渐统一。
李琪希望李旭晖全职加入阿里巴巴，而不仅仅是做些帮忙性质的培训。但后者此前的职业生涯中没那么多冒险色彩。当同事们纷纷随着台资企业前往大陆高就时，这位环球资源的销售经理却一直待在台湾。直到互联网蕴含的财富和未来气势冲击了全世界的眼球后，1960年出生的李旭晖才打算改改自己的职业轨迹。
“念头很简单，我想找一个有机会IPO的电子商务公司。”李告诉《重读》记者，根据他的检索，阿里巴巴虽然在电子商务公司中算不上先发，但网站的操作界面挺不错，其创始人马云新近还上过《福布斯》全球版的封面。李认为，若将阿里巴巴引入台湾，多半会在台湾的外贸市场有所发挥。为此他一面联系阿里的相关人等，一面辞去了环球资源的工作。
恰逢阿里巴巴CFO蔡崇信（台湾人）赴台，于是李旭晖被蔡邀请去杭州西湖国宾馆参加公司决策层的会议。李以代理商前往总部拿授权的心态观摩了“遵义会议”。李一边想着电子商务在台湾的发展前景，一边目睹着那几天里阿里人看似混乱的争论在中供等产品上画了个句号。
让李旭辉决定前往杭州工作的决定性因素，是李在阿里的各分公司做培训期间感受到的发展潜力。与之相比，台湾的人力成本过高，市场也过于狭小。大概在2001年初，李放弃了被延宕的把阿里巴巴引入台湾的计划，以销售总监的身份前往杭州。
非常值得一提的是，阿里巴巴的新COO关明生（英文名为Savio）也到任了。关是香港人，生于1949年，求学于英国。关是阿里巴巴早年间的另一位关键先生。他1月8号上岗，第五天，他便督促马云等创始团队根据自己犯过的错误，来决定弘扬什么、反对什么，并将使命、愿景、价值观梳理成具体文字。随后，彭蕾（阿里巴巴集团联合创始人、现蚂蚁金融服务集团董事长兼CEO）去跟部门经理们一起将核心理念融入公司的规章制度中去。在此之前，阿里巴巴并无掺入了价值观和使命感的行为制度，仅有一个“可信、亲切、简单”的六字方针。
△关明生
这次梳理，不仅仅关乎人数开始膨胀的销售团队，更重要的是奠定了阿里的发展根基。对一个商业组织而言，使命感解决的是其对自身存在的困惑，它的回答往往超越于赚钱之上，这对公司的发展方向和人员士气具有极强的引导性。愿景，则可以理解为该组织在现实中的目标。价值观则是大家共同遵循的行为规范。若价值观相同，企业努力实现自己的目标时无疑会事半功倍。若是有心建立百年基业，这些看似虚头巴脑的形象工程的确是万里长征的第一步。关有此认识，又源于其在GE中国区的15年工作经历。GE是一家在百年间完成了多轮自我更替，以人力培养和恪守核心理念著称的工业集团。关向马云分析GE的成功时，即认为价值观和使命感发挥了重要作用。
关明生的第二个动作是干脆利落的裁员撤站、整饬运营。很快，关将阿里巴巴的月运营成本从大约160万美元降至50万美元。阿里巴巴赢得了喘息的时间。一天，马云告诉关明生自己的梦想是跟GE的传奇CEO杰克·韦尔奇平起平坐，“如果有一天我见到他，我要感谢他培养了你来帮助阿里巴巴。”
关明生带来的震荡并未影响销售线的进展。彼时阿里巴巴销售线的管理架构已渐趋完整。除了李琪、李旭晖这两位“所有人真正的师傅”（俞朝翎语），孙彤宇（阿里巴巴集团联合创始人）承担了类似于销售运营的岗位，负责提供市场策略、后勤支撑等。不过，一线销售团队仍处于毫无章法的状态。
他们的人数不过二三十，业务范围却是全中国。这样一来，他们选择客户时理所当然的带有偶然性，并且浅尝辄止。雷雁群的遭遇堪称典型。因为雷曾在金华市代管的县级市永康市开发过一个客户，于是他跟同伴决定跑去那里碰碰运气：那地方不错，出口企业比较多。
一周后，他俩回来告诉俞朝翎：老大，永康的企业我们已经全部扫光，没有企业可以跑了。俞对《重读》记者回忆道，自己觉得那就算了，另选一地。但李琪否决了他们仨的想法。李相信，照这个逻辑，一年之内他俩就可以跑遍全国。
于是雷雁群等人跑去永康待了一个月。签下几个中供后，他俩又跑回杭州说：老大，真没了，我们已经坐着拖拉机去过农村，没企业了。李琪劈头盖脸的骂道：2000年家家户户都有电视机了，那些电视机厂是不是应该全倒闭？但长虹每个月还产那么多电视机，想想看你们啥问题？
雷雁群跑回永康又待了一个月后，又向俞朝翎诉苦：真没客户了。终于，李琪认为再听到俩人类似言语就应当开除他们。大概从2001年中起，雷雁群等人只好扎根永康，向驻守金华的区域经理俞朝翎汇报。在2004年之前，他们都被叫做伟业团队。
一般而言，在确定单个销售的效率、产能、作业模式前就向其他区域扩张，除了陡增乱象之外毫无意义。李旭晖便将全国划分成深圳、金华、杭州等销售区域，不允许销售员随意乱跑。陆兆禧即为深圳区域的销售经理。
但要这批菜鸟扎下去，也不容易。客户对于阿里巴巴、中供和互联网的理解仍然颇为初级。而且不光是销售技巧，阿里的销售员对外贸和客户所属行业的精深程度也远逊于环球资源。由于前者任务是覆盖区域内的所有企业，而后者是按行业给该城市的销售员分口，这使得二者的差距还可能加大。如果专业度的满分为10分的话，一位阿里巴巴的早期销售员认为环球资源销售员的专业度可打8分的话，他们只有两分，“我们都是一帮不懂的人在做销售。环球资源的人又会销售又会专业。他们对买家的行为分析，真是厉害。”
李旭晖有对应之策。他尽力给销售员传授销售话术，比如“环球资源就像老城区，是很热闹，但地段很贵，进驻也很困难。阿里巴巴就好像一个新城区，将来的机会不可限量，地价还便宜。（在阿里巴巴）先占一席之地，未来的升值空间就大了……何不两个都试着？”
相较而言，李的另一举措意义更为深远。他鼓励销售将遇到的问题带回公司，大家群策群力解决内心的困惑，“自己对中国供应商有什么怀疑？讲。你不讲，客户就会讲出来。你讲出来，然后整个团队一起讨论，集思广益。在这个过程当中，大家会提出很好的解决方案。我们呈现事实，不去骗人。（要）真实的说中国供应商有哪些卖点，竞争对手有什么问题。”
每次开会不用设置很多话题，一天解决一个反对问题足矣，但李坚持已解决的问题要录入题库。“完全靠他们自己解决了问题，大家的能力就会提升，会有自信。下一次他见到客户，会巴不得客户提出反对意见。”李将这种群体讨论视作一次培训。比如，互联网公司的推销员已经让中小企业主不堪其扰，那该如何过门卫、过前台？大爷大伯担任的保安和经过训练的保安分别该使用什么方法？客户为什么不肯签单，是没需求还是没能力？成交链条到底断在了哪里……一个问题延伸出了无数新问题，每一个问题都得总结出应对之道，而且必须说与人听。
一旦有人签单，李旭晖便要群发“XXX今天签了一家中国供应商……过程是……XXX你太棒了”之类的战报短信和邮件，并且发动身边的人跟帖。与战报文化类似的标语、口号、队呼也被李一并引入。
在李看来，此举可让所有销售员都能为出单的人感到高兴并激励团队士气。李相信，一个人要取得进步，最便捷的路径莫过于待在一个协作氛围浓厚的团队中。至于那些对出单者羡慕嫉妒恨的少数人，李认为他们也不会有什么前途。“别人签单了，你为什么要不开心？落后就应去努力。当多数人都是比较正向的想法时，那些少数负面思考的人很快就没法生存。”
接受完大家的祝贺，业绩最好的销售员会被要求分享经验。从马云到一线销售员，大家都对此疑窦丛生：谁愿意把自己的赚钱招数分享给潜在的竞争对手？！&李旭晖一面与愿意分享的销售员提前通气，请他们上台分享以营造氛围，一面强调己身经验对此的证明。“成长的意思，不是说别人不好，你好。而是大家都好，大家互相刺激，互相进步，你才会好。做分享的那些销售，他后来的业绩越来越好。不分享的人很容易落后于团队。我证明过。”
“为什么要保留？我觉得很奇怪。担心教会徒弟饿死师傅？没必要。市场不冲突，CRM也有客户保护系统。我跟雷雁群在一起，我们都没有什么保留的。”罗建陆亲身体会了李旭晖鼓励的分享行为所带来的益处。“第一，你把你好的东西能系统化的讲出来，也是一个历练和总结。第二，天下武功这么多门派，每个人都有自己比较好的技巧点，你可以听到别人的。你真心分享的话，别人也不能只讲一些皮毛的东西。”
分享越多成长越快的另一个原因是是积极的自证预言心理。一位中供的早期销售员对《重读》总结道，他们分享的内容大概只有60%是经验所得，剩余的40%属于逻辑推测。“但那40%，说着说着他就做了。不做他自己会感到丢脸。”
这种符合独孤九剑要求的互助风气与业绩之间产生了正相关。2002年，俞朝翎在听下属述职时发现践行了阿里价值观的销售员的工作效率更高，业绩也更突出。俞从此对价值观心服口服。他认为自己销售生涯的菜鸟时期之所以成长较慢不是因为别的，纯粹是因为没有相信教学相长的老鸟帮自己。
台湾人的变革引起的不仅仅是疑惑。曾有老销售员当面告诉李旭晖自己对战报这种形式的厌恶，“这东西都淹没了我们正常的邮件……我看着都不想出去拜访客户。”李会处理强硬分子，同时也对情绪性的抵触表示理解和耐心。
当然，抗议的人终究是少数。“刚开始人少，反对的人也少。要是（团队）很具规模了，神仙来都难。原有的多数销售员的心态还是比较纯正。”不过，李旭晖决心控制住团队成长的方向。这个切入口是招聘。很长时间内，阿里巴巴每开拓一个新区域，李都得花上大约1个月的时间招人。他面试每一个销售员。标准并不明确，他更多是凭借自己的经验挑选喜欢正向思考的人。他认为这形成了一种连续性，“我们招的是这样的人，（以后）他们再去招人也是招类似的。”
与温和、低调的李旭晖相比，李琪的管理风格要严厉得多。李奉行的原则是：将规则执行到底；没有特例，特例提高了管理成本；如果实在需要特例，就更改制度。
中供初兴之际，李琪的规则之一便是充分尊重李旭晖的专业能力。任何人不配合李旭晖推行其销售体系，李琪会出面“严肃的修理他们。”尽管李琪自己并不完全认可李旭晖的做法。多年后，李旭晖才知道李琪并不看好广发战报这类做法。当年，李旭晖可没察觉任何异样。他只觉得自己在阿里“做任何事情都感到有很大的挥洒空间。”
在阿里巴巴只有数十个销售员时，李琪、李旭晖、孙彤宇等人便决定建立CRM，以储存客户数据，系统化的解决销售员之间最常见的抢客户等行为。他们期冀的结果是，阿里巴巴销售员拜访客户前先查客户冲突与否。如果不冲突，那谁先把客户输入CRM，这个客户就归谁。这是判断客户归属的至高标准。阿里也不允许占坑行为。它规定45天内未联系或者一年内未开单的客户将进入公共池。这让销售员相互陪访、帮忙谈客户有了制度上的可能。
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但CRM并不受人待见。主要原因是销售员懒得写。他们或者不写，或者随便写写。对此，李琪决定罚款以待。销售员们认为李琪应该不会认真罚款，因为大家都是如此，最后事情会发展成法不责众、不了了之的局面。但李琪眼里可没有法不责众。这是一个认为对就是对、错就是错的人。
“一套CRM，简直是尸骨累累。一天能罚一万多。一路罚。当月罚下来十几万。”俞朝翎对《重读》记者说，大家觉得这个老板既狠又牛，从此每个人都老老实实的录入客户数据，并且高度重视CRM的含义，“CRM系统就是法。”
关于把客户信息输入CRM的规定后来变得更为细腻。比如，销售员拜访客户时没见到老板，那便不算做拜访，只能输入为电话预约，若输入为拜访，予以开除。如果销售员拜访了三个客户却输入成五个，予以开除。马云对看似小事却予以严惩曾作评价道，“多大点事？你如实写三个难道我会开除你吗？这都要骗我，你还有什么东西不可以骗我呢？”李琪也对很多人表达过“再犯一次马上滚蛋”的意思。
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不过李琪并非一味严厉。包裹其严厉的，是一种江湖式的亲昵。与顾家的李旭晖相比，李琪工作之余也与销售员一起混日子，比如打牌、下军旗、打水上篮球。与李琪相熟的人对《重读》记者说，“以李琪为主，经常开以打击人为主的玩笑。对方也不在乎，心脏极其强大。”销售员一听说李琪要来看看大伙，就知道中午不用吃饭了，因为晚上李琪总是要请大家吃饭。大家日常聚餐时，李琪如果在，多半也是他买单。
手舞大棒和方法论之余，阿里给销售团队的是重赏。
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一般而言，销售员的提成点数取决于销售金额。如此一来就容易出现压单的情况——销售员将业绩集中于一个月释放以获得高提成。作为一家相信自己注定会上市的公司，忽高忽低的销售额显然不适合阿里。李琪想出了金银铜考核制度。
该制度的核心要义是销售员当月的业绩决定其下个月的提成。提成比例分三档，月销售额10万以上为金牌，金牌的提成是15%；月销售额6万到10万是银牌，银牌的提成是12%；月销售额6万以下为铜牌，铜牌的提成是9%。如果一个销售员本月的业绩达到了金牌水准，那么是下月而非本月获得15%的提成资格。一旦他有所松懈导致下个月的销售额下降，下下个月的提成点数偏低且不说，本月的金牌资格也被浪费了。反过来讲，如果销售员养成良好的开发、维护客户的习惯，不懈怠、不松气，他在阿里巴巴的提成收入将高的惊人。这一点，即将被王刚、贺学友、干嘉伟、陈国环等顶级销售员证明得淋漓尽致。
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再过几年将担任阿里巴巴B2B公司（中供即隶属于该公司）CEO的卫哲认为金银铜制度可得全球销售界的诺贝尔奖，“李琪知道扔进去的数据是什么，加工后出来的又是什么，严丝合缝、一环扣一环。（B2B公司）组合拳里面，李琪这一拳很厉害。”卫哲向《重读》记者声称自愧不如，“这种制度是我们读文科的人想不出来的，只有读理科的人才能想到。如果你问我李琪对阿里巴巴整个销售体系最大的贡献，就是一些简单易行的制度。”
这种简单易行的制度既规整了团队的行动，又刺激了销售员的欲望。但一时的策略、核心能力并不能建立一家屹立百年的伟大公司。马云和关明生明白这一点，他们也希望所有人都明白这一点。
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2001年4月，关明生和创始团队捣鼓了几个月的核心理念在员工面前亮相。作为一个组织，阿里巴巴永远也不可能达到但矢志不渝的终点是：让天下没有难做的生意。作为一个商业组织，阿里巴巴能达到的目标是：做80年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人就要用阿里巴巴。为达目标，这个商业组织的员工应该将激情、创新、教学相长、开放、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重这9大价值观内化为自己的行为准则，即独孤九剑。
阿里巴巴集团出品的《阿里味儿》丛书记载了关明生对独孤九剑的解释：
“独孤九剑有两个轴线。达人店-志成军团战队!
一是创新轴：创新、激情、开放、教学相长。激情是阿里巴巴的核心。阿里巴巴为什么会激情无限，永不放弃，永不言败？可以输，可以败，但不能言败，因为这就是马云的本质！激情来自马云小时候的学外语的经验总结，来自中国黄页和外经贸部时的经验总结。开放，阿里巴巴的氛围很特别，没大没小，不明白的人可能受不了。大家有什么说什么。
二是系统轴线：群策群力、质量、专注、服务与尊重。质量就是客户第一、客户满意。我的话就是：今天的最高表现是明天的最低要求。专注就是做正确的事，做重要不紧急的事，做紧急不重要的事。群策群力就是平凡的人做非凡的事。
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贯穿创新和系统轴线的是简易。创新要简易，系统也要简易，简易就是防止内部产生官僚主义作风，防止办公室政治。”
马云则一再宣扬，阿里巴巴是建筑于价值观之上的公司，“我们公司所有的策略、战略都基于价值观。如果我们新来的员工业绩不好，没关系。如果违背我们的价值观去骗客户。好。你就一句话也不要讲了。不要说你，我也要死了。”
如果核心理念工程到此为止，那么阿里将成为又一个只在嘴上和墙上拥有价值观的中国企业。这种无形的理念需要融入一个可执行的管理制度中，才能发挥作用。与核心理念配套宣布的是阿里巴巴的新绩效考核制度。该公司每三个月考核一次绩效，其中价值观和业绩指标各占50%。
员工则被分为5类：
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1、没有业绩也没有价值观的被比喻为“狗”。阿里巴巴会辞退这样的员工。
3、业绩好但没有价值观的被比喻为“野狗”。如果不改变价值观，阿里巴巴同样会予以辞退。
4、没业绩有价值观的被比喻为“小白兔”。公司会帮助这类员工提升业绩，若没效果，也将被辞退。
4、业绩一般价值观也一般的被比喻为“牛”。大部分人都是如此。阿里巴巴将着力培养和提高他们。
5、业绩好价值观也好的就是“明星”。他们在阿里巴巴会得到最多的利益。
考核的方式之一为述职。比如员工向主管领导回顾过去这一个月的业绩，分析那些结果数据和过程数据是如何得来？阿里巴巴相信，如果员工能连续回答完6个为什么，便会明白是哪些具体动作导致了这些数字的出现，改进方案自然也水落石出。价值观则按季度评定。
如果不认真述职，后果很严重。“李琪经常说的一句话就是罚款也罚不好，你在我心中会被减分。”俞朝翎表示，执掌晋升权限的李琪此言比罚1000元还有杀伤力，“这一句话就够了。”
按考核后的分数，阿里巴巴将员工分为
20%的Top员工、70%的中间水平和10%的末位员工。Top员工超出了预期，将获得高奖励和加薪比例；中间水平的员工仅达到了预期效果，获得一般加薪或正常奖励；末位员工低于预期，不予加薪或奖励，可能还有问责、处罚。同样，阿里巴巴并非养懒人式的人人持股。它在每个业务部门中只抽取35%的员工给予股票。对销售员而言，销售额达到50万、100万时还会得到相应额度的期权。
既是价值观素材来源、又是价值观的主要应用人群的销售团队最需要接受培训。时值2001年7月原外经贸部颁布《关于进出口经营资格管理的规定》，从此中小企业不用再通过贸易公司出口商品。显然，它们都需要一个新的外贸渠道。这等外部重大利好消息意味着销售团队出产“明星”员工的可能性大大增加。
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2001年秋，阿里巴巴办起了销售培训班。公司出钱，请销售员以五六十人为一批次，到杭州接受一个月的脱产培训。期间照发800元的工资，包吃包住。当然，三个月内不出单无法转正。据《阿里味儿》披露，当年每期培训的成本即在20-30万元。
授课老师以阿里高管为主。比如李旭晖讲销售技巧。他的顾问式销售课程让俞朝翎进一步明确了伟业派和干嘉伟、卢洋等人的区别，“像我们那种都是单方面的灌输。老板我们这个好。一二三四五举例。老板买了吧。像阿干他们是顾问式销售，就是要挖需求，无限制的挖下去。这两种方式都是有利有弊，如何把这两种有机结合在一起才是真牛。”
课程内容中价值观相关课程占一半，由关明生和马云主讲。马云说帮助客户成功是销售人员的使命，“我们要求销售人员出去时不要盯着客户口袋里的5块钱，你们负责的是帮客户把口袋里的5块钱变成50块钱，然后再从中拿出5块钱。”
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没多久，李琪将这个销售培训班更名为百年大计，意即保证公司可享岁百年的重大举措。李琪很少讲价值观。2004年入职的某19百大学员对李琪所授印象极深。“那堂课最吓人。一句话就可以概括：如何被开除。你在XXX事情上有问题，想都不要想，无论多好的业绩都会被开除。”她对《重读》记者说，那是价值观的核心精髓。
从可能影响公司长久之计的最前端——招聘——开始，一个新员工便能感受到阿里的价值观的存在。随着培训、工作的深入，制度化的阿里价值观对新人的影响力更是与日俱增。你当然可以保留自己的性格，但最好抹去与阿里的核心理念相冲突的棱角。通过势同洗脑（无歧义，仅为描述性的说法）的反复训练，一个人总能完成这种我们可以称之为阿里化的过程。对于虔信这套核心理念的人来说，阿里无疑是个上佳的工作场所。如若对此嗤之以鼻或感到身心不悦，那么与阿里越早分手越好。不同的百大毕业生离职率不一样。但在阿里巴巴的早期，三个月内离职30%左右并不罕见。
干嘉伟颇为认可阿里巴巴宣扬的质量（客户第一）、激情、教学相长等价值观。
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他已经想通了自己此前的出单量为何那么低。不是他不努力。他和卢洋都跑过永康。干不到9点即赶到永康，第二天凌晨1点再赶回杭州。相对而言，卢洋就不如他拼命。半年后，卢洋没出单,干嘉伟则签下了阿里在永康的第一家客户。
他也努力提升自己的专业度。这位后来的美团COO、到店餐饮事业群总裁、“互联网+大学”（Internet
University，简称IPU）校长一直提倡顾问式销售。这路数需要销售员有极高的专业度，仅靠自身积累和李旭晖传授不敷使用。干嘉伟便从环球资源而来的同事、客户那里找来竞争对手的培训资料，偷学其销售理论等。
不出单的原因，是干嘉伟的心态不对。“我想尽快的签单，拿提成，证明自己。到客户那里，两个眼睛一个是$，一个是￥。客户一看就知道了——压根儿不是为了帮他，而是为了自己。客户怎么敢跟你签单呢？销售，应该是一个给客户带去价值的过程。”干嘉伟对《重读》记者说，真正的高手把利他作为目标，从客户的需求出发考虑问题，自然而然地会带来利己的结果。
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没有一定的阅历和工作经验，很难理解并运用这种利他的逻辑。干嘉伟能想通这个道理，是反复咀嚼自己过往经历的结果。1986年他在哈尔滨船舶工程学院（哈军工前身）念大一时，目睹脑体倒挂现象且深信它不光是现在还是未来，于是决定退学做生意。干的父母都是工程师，自然拒绝承认读书无用论。但押着干嘉伟回学校后，他们前脚刚走，干后脚就跑。
为了积攒做生意的本钱，干去乌镇酒厂做了搬运工。父母感觉抬不起头，干嘉伟却认为自己的选择很正确。毕竟，他一个月能挣280元，而父母的工资加起来也就300元。
本钱攒够后，干嘉伟通过关系干起了时髦买卖——利用双轨制倒腾钢材。在万元户被人人称羡的时代，干有时一个月便能挣上一两万元。这个年轻的时代弄潮儿自然拒绝锦衣夜行。1988年，干的消夏场所是嘉兴唯一一个有空调的南湖饭店，而且包房。他与狐朋狗友们去舞厅玩，两个屁股兜里会各塞上一沓10元纸币（那时人民币最大币值为10元，一沓即1000元）。若舞厅要打烊时还玩得不尽兴，干嘉伟便拿出200块延长两个小时的表演时间。
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干的生意越做越大。1989年4月，干嘉伟打算通过部队的车皮把云南的木头卖到浙江的煤矿。他花了很多钱打点关系。不巧的是，云南发生了地震，紧接着又是一场全国性震荡。干嘉伟本钱耗尽，一切归零。“这两件事稍微再晚一点。那一笔那可赚大了，后面的人生路径可能也完全不一样了。”干对《重读》记者总结他二十几岁时下的结论，“可以看到人是很渺小的。”
不得已，干嘉伟从生意人又沦落为上班族。在辗转十几份工作期间，他逐渐意识到文凭虽然不代表能力，却在很多时候都是个有用的敲门砖。于是，在离开大学5年后，干准备再上一次大学。他一边上班，一边自学备战高考。1991年他考中了杭州商学院。邻里对此啧啧称奇：“老干家的儿子又考上大学了。”
如果说把钱挥霍于狐朋狗友身上并未给干嘉伟带来明显的“利己”式后果，他就职于浙江省燃料总公司期间，在绍兴小曹娥镇卖煤的经历则证明了“利他”导致“利己”。
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在煤炭行业，下雨等于下钱。但对制造蜂窝煤的工厂而言，凭空增加的质量让煤炭的价格贵了不少且不说，被雨水浸润过的煤炭还无法被制作成煤饼。认为自己“本质上很利他”的干嘉伟找鞋匠用编织袋制作了一张奇大无比的布覆盖在煤上。黄梅天时，当地人传开了消息：“只有浙江省燃料总公司的煤场有干的煤。”人们蜂拥而至。当干折返回杭州时，浙江省燃料总公司的市场份额已经跃居当地第二。
开始卖中供后，干嘉伟进一步明确了顾问式销售的利他本质。“大家烦的是病还没说完，医生就开药。烂销售就是这样。自己（把销售这个职业）做low了。”他认为，应该先想着中供对企业有何价值，然后对症下药。客户最好能接受自己设计的8万或者10万的方案，但如果客户所属行业并未大举进入阿里巴巴英文站，干嘉伟也会推荐中供售价为1.8万元的标准版，“不用买排名”。
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干嘉伟相信是自己的利他行为使客户愿意为其转介绍。“我在永康好不容易签了一个客户，后来的其他客户就是他帮我介绍的。到后面中供一帮人驻到永康去，也是因为我前两家客户做得效果好，阿里在当地才能打开市场。否则我跟骗子一样去骗了一帮人钱，客户没效果，其他企业怎么会再做中供呢？”
离开直奔签单的心态后，干嘉伟的业绩突飞猛进。阿里从2001年1月正式开始评销冠，干嘉伟曾在7个月内拿下了6个月的全国第一，一个月的全国第二——输给了卢洋。他获得了马云、李琪签字，马云亲自颁发的阿里巴巴第一份销冠奖状。当然，相较中供后期的惨烈竞争而言，那时销冠的竞争压力并不大。在大家都只能两个月卖出一个中供的时候，谁能签个10万元级别的大单，基本就锁定了月度全国冠军。干嘉伟也承认自己沾了起步早的光，“那个时候阿里没人啊。”
△干嘉伟的销冠奖状
李琪决定擢升干嘉伟担任区域经理。干嘉伟表示没兴趣。在阿里，做销冠的收入可比经理高得多。干嘉伟一个月的到卡收入接近两万元。做经理，他估计只得月薪4000元。而且，干觉得“做经理有啥来劲的？”
在李琪的办公室里，李琪、孙彤宇、李旭晖问道：那你到底想干啥？
“我给大家培训培训，拿不下的客户我去陪访。这种事儿，我还有点兴趣。”干嘉伟在社会上摸爬滚打多年，又从一线杀将出来，他认为自己很理解销售员的心理。
李琪一拍桌子，“我懂了。你是想做大区经理。”那时中供系已经有了六七十号人，其中包括十几个区域经理，三四个大区经理。当然，与销冠的概念一样，2001年阿里巴巴的大区制说是初具雏形怕也勉强，一个大区经理手下很可能只有两个城市区域。事实上，大家都处于李琪、李旭晖的直接管理半径内。但大区经理到底是官大一级。干嘉伟想，“这好像还有点拉风，工资也高一点。”
关明生、李琪等筹划销售培训班前后，干嘉伟一边在一百大中担任类似教导主任的角色，一边升任浙江大区经理。他辖下有杭州、宁波、温州三个办事处，月薪9000元。他的工作内容之一便是带着U盘出差，把自己的销售说辞、产品说明等资料拷贝到地团队的电脑里，还陪着方永新、雷雁群等销售员实地演练。
雷雁群每次提起这段经历都会举同样的案例。那发生在浙江省台州市黄岩区。夏日的一天，干嘉伟与雷雁群去工棚里拜访一个客户。客户身体不好，正躺在竹席上挂盐水。在昏暗的工棚里，干嘉伟大谈无需贸易公司直接跟老外做生意、阿里巴巴的愿景、电子商务、互联网云云，说得那老板把身子都直起来认真倾听，后来更是提着盐水瓶与他们道别。
传道授业解惑之外，大区经理得考虑扩张。一天，干嘉伟琢磨着应在台州设立办事处时，收到了一份简历，发件人叫贺学友。贺的履历之复杂比起干嘉伟不遑多让。他生于1972年，安徽安庆市人，高中学历。务农多年间，贺一直试图超越农村所象征的人生边界。他看《农村百事通》、《当代青年》、《知音》，还结交了不少笔友。自1993年起，贺学友挖过地基，开过客货两用的运输船，批发过藜蒿，骑自行车推销过洗发水，去歌舞厅担任过大堂经理……
这段日后被贺自评为“不断寻找自我”的经历，让他发现自己适合且喜欢做销售。不过“寻找自我”，并未积累起财富，这使得贺想开一家网络公司却无法筹集到注册公司所需的50万。2001年9月份，正愁苦间，贺学友在台州的网吧上网时看到阿里巴巴在诚聘英才。身为阿里中文站免费会员的贺“不小心发了份简历”。2001年11月，贺被干嘉伟揽进了阿里巴巴。在李旭晖的记忆里，面试时的贺表现得颇为自负。日后贺在杭州以惊人的业绩证明了自己并非自负，而是自信。这是他的第19份工作。
后来常驻台州区域的人既不是贺学友，也不是雷雁群，而是李立恒。大家都知道中供不好卖，李去了台州才知道中供能如此难卖。台州以工业企业为主，率先认识到中供价值的贸易公司数量较少，因此阿里巴巴的七、八个销售员在此地常年揭不开锅。若是按照三个月不开单即辞退的规矩，台州区域已经无需存在。李琪只好将台州列为特区：开单日期宽限为6个月，而且该区域的业绩也不参加评比；不过，台州的销售员不能转岗也不能换区域。李立恒只好在台州苦熬了三年。
幸好台州真的只是个“特区”，与大环境相背。继中国政府下放外贸权限后，2001年11月中国又正式加入了WTO，这两大举措都鼓舞着中国制造业提高自己参与全球分工的速度。阿里巴巴英文站作为一个优良渠道，也随大市水涨船高。2001年12月，该公司的会员数超过了100万，买家、卖家的增多则加强了中供的推广效果，进而加快了中供的被认可速度。据《阿里巴巴神话》一书所言，阿里巴巴该月的净利润达到了数万美元。
阿里的销售团队也有了起色。这一年，广州的黄榕光与深圳的王刚曾连续两个月斩获了金牌。他俩去杭州时被要求向销售团队分享经验。黄不善言辞。于是，日后成为互联网+时代最成功的天使投资人的王刚，上台分享了自己琢磨出的业绩公式：拜访量乘上服务技巧、乘上服务水平、乘以XXX就等于你的业绩。王刚对《重读》记者回忆道，“没人记住（这公式），也没人有印象。（讲完）就下去了。”
△王刚
但马云注意到了王刚。在阿里的办公室所在地华星科技大厦的电梯口，马云对王刚说：你好好干。你连续做3块金牌，我请你吃饭。其时正处于日本亚洲投资公司投资阿里巴巴前后，阿里巴巴的现金已经所剩无几，马云急需2002年的阿里巴巴成为一个盈利的公司。
为此，马云于2001年9月提出过一个看上去既微不足道又意义重大的目标：2002年全年赚一块钱。马云打算增加产品的供给。流量是英文站的5倍之多的阿里巴巴中文站（），将针对内贸市场推出与中供的类似付费会员产品。2002年3月，张瑛（马云之妻、阿里巴巴集团联合创始人）、戴珊（阿里巴巴集团联合创始人）等人创立了中国诚信通（以下简称诚信通）。大约同一时间，马云以中国供应商和诚信通为核心，将阿里巴巴重组成了两个部门，分别由李琪和张瑛领衔。
当然，要实现年度盈利的目标，显然更需要售价远高于诚信通的中供的发力。在这一年，马云相继对部分销售员表示：你好好干我请你吃饭。那时的王刚自然不知道这点。
对王刚这类职场新人来说，老板请吃饭的承诺无异于变相的认可。他对马云大言不惭道，“我们刚见过面，你请我吃饭，不好吧。我已经连续两块金牌了。”不凑巧，2002年2月，王刚没拿到金牌，未能实现三连金。
公司能离开兵荒马乱的状态去追求更高的目标，干嘉伟认为自己这个大区经理的存在感值得一提，毕竟“三个大区中只有浙江大区两个季度都完成了任务。”干称阿里巴巴2001年的销售额中浙江大区完成了近70%。这位浙江老大颇为自得，发表了“我们浙江干得好，其他地方都很烂”之类的言语。
阿里巴巴的另一位大区经理则非常郁闷：业绩不如人，也说不过干嘉伟。他一度打算离职以求眼不见心不烦。马云知晓干嘉伟恃才傲物的态度和嚣张言论后，对李琪说：阿干再能干，我也不能因为一个阿干就把其他大区经理都废了。
于是，李琪跟干嘉伟说：你来专职做培训吧。干嘉伟不乐意。他觉得还是大区经理够威风。
李琪说：你当浙江大区经理，只能把一个区带好。你如果负责培训，可以把全国都带好。原来我和孙彤宇、李旭晖三驾马车负责中供，你如果来，就是四驾马车。
干嘉伟被“四驾马车”所代表的高度打动了。他刚去阿里巴巴时还是国企式的互动思路，一段时间后才适应了阿里巴巴简单直接的行事作风。他知道李琪的风格是：我可以不说，但我说的一定是真的。干对《重读》记者分析“四驾马车”道，“中供系的祖师爷，我觉得李琪和Elvis都算得上。李琪说我是令狐冲。我觉得这个比较贴切一点。我相当于大师兄。”
△干嘉伟
2002年初，干嘉伟升职为培训副总监，开始去深圳、广州、杭州等地给销售员上课，宣导其顾问式销售。
这大概是年轻人十分渴求的一种职场状态：自己与公司互相认同，并且屡获升职加薪。既然公司已从泥沼中挣脱，那么接下来在自己和公司面前展开的就应该是光明的未来。这一切，显然是拜价值观教育所赐。
“环球资源还是值得尊敬的，很专业的一家公司。它的销售员在专业度上比我们要高。Elvis来阿里前就是环球资源台湾地区的经理。直销的销售技能这块，阿里巴巴主要师承自环球资源。我还招了一些环球资源的人。”
在干嘉伟看来，中供系与其他公司的销售员相比，最大的区别即是“我们有价值观。我们不会去坑蒙拐骗。我们不会去行贿。我们不能请客户吃饭，也不能送礼。就是（跟客户）硬谈。凭你对电商的理解，你的激情，你的执着。”
...阿里铁军的精彩几天几夜也唠嗑不完…这里回顾其大事记就告一段落了，有机会再继续唠嗑：
1999：马云带领18人在杭州创办阿里巴巴，注册资本50万元。
2000：获得日本软银2000万美元投资；推出“中国供应商”B2B业务，为中国中小企业提供外贸电子商务服务。
2001：确立“让天下没有难做的生意”使命和“独孤九剑”核心价值观体系，但形势严峻——互联网泡沫破灭，公司现金流只够再活5个月，必须开源节流、自我盈利。
2002：B2B业务帮助阿里巴巴实现收支平衡。
2003：推出淘宝网和支付宝，高举免费旗帜抢占C2C市场；B2B业务实现每天收入100万元。
2004：实现每天盈利100万元。达人店-志成军团战队!
2005：淘宝网超越日本雅虎，成为亚洲最大的网络购物平台；雅虎10亿美元投资阿里巴巴。
2006：推出天猫商城，开创B2C业务；阿里巴巴集团成立，实行子公司化管理，同期，阿里巴巴B2B公司成立。
2007：阿里巴巴B2B公司于香港上市，市值超过1000亿港币。-志成军团战队!
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