如何在火锅红海中，如何打造一个“新零售”样本？
如何在火锅红海中，如何打造一个“新零售”样本？
野草新消费
第106篇 | 共5697字 | 约12分钟本文为【餐饮+新零售】专题第五期，围绕的话题是：在火锅这个餐饮巨无霸市场，如何打出新品牌，并和新零售连接起来？根据《中国餐饮报告》，2016 年，火锅占到了餐饮业总营业额的 22% ，超过排名第二的自助餐近一倍。所以提到餐饮行业，就不得不提火锅这个餐饮巨无霸。火锅市场很传统，有上千年的传承，也很新，品牌在在不断的更新换代，今年也与当下最火热的新零售深度结合。为此，近日野草新消费专访了新兴火锅企业大龙燚创始人柳鸷，柳鸷内容出身，却在短短四年内树立一个新品牌，并且先期进入火锅新零售领域，试图用线上扩展线下？从此文中，通过大龙燚，你大概能看到一个鲜活“新餐饮+新零售”样本。文 | 张乘辅柳鸷，大龙燚创始人，江湖人称柳叶刀（形似柳叶，曲线温和，削力迅猛）。2013年6月，柳鸷创办的第一家大龙燚火锅店在成都营业，四年后，媒体出身的他在全国开到了150多家门店，在火锅红海市场上算是独辟蹊径。大龙燚创始人 柳鸷2017年3月，大龙燚又抓住新零售的的势头，推出随身锅，快速布局方便火锅市场，尝试用线上赋能线下。2017年5月，大龙燚在纳斯达克连打7天巨幅广告，打出“全球战略”，火锅走出去的做法伴随着很多肯定，但更多的则是质疑。对此。野草新消费想要探讨的是， 在火锅这个品牌林立的领域，半路出家的餐饮人如何能将店铺快速扩展？一家开始以线下服务为特色的火锅品牌，为何要将餐饮零售化，做外卖随身火锅？1火锅的跨界者回答以上问题，我们还需要从柳鸷的经历谈起。柳鸷并非餐饮行业出身，创办大龙燚前他主要从事媒体工作， 也许正因为不是传统餐饮出身，“媒体属性”和“消费者视角”成为大龙燚的独特基因。1)从内容到餐饮大学毕业后，柳鸷先是到了一家建筑公司工作，但之后他发现建筑行业的刻板、严谨与自己相对随意、天马行空的性格并不匹配，于是转行做了房地产策划，加之当时的兴趣所向，他开始利用业余时间创办成都在线（当时BBS论坛）。因缘际会，此后在一位网友的介绍之下，柳鸷到搜狐成都站成为了一名房地产编辑。在此期间，柳鸷除了练就一套正规化的工作流程，还积累了丰富的互联网内容营销经验。从成都搜狐站出来后，柳鸷觉得自己做一点事情的时机已到，于是他找好搭档，和负责过腾讯地方频道的袁晓华创立了汽车垂直门户，企图大干一场。“因为没有把握好节奏，一下铺了十几个城市，每个地方都需要后端、内容、销售、财务等很重的人员配比。”步调太快，后台跟不上，柳鸷的初次创业以失败快速告终。转折发生在2013年，当时正是微博爆发期。柳鸷日常喜欢在微博上写一些美食类文章，网友对他的推荐尤为认可。与商家接触之后，他也发现，一些商家生意并不好，于是他开始免费帮商家写文推广，还会组织一些美食达人和网友进行试吃。实践的效果是， 通过网络渠道推广宣传的火锅、烧烤，效果十分良好，甚至高于平面媒体的渗透率。 柳鸷心想，“与其帮别人推广宣传，还不如干脆自己做火锅”，于是，2013年柳鸷动手开始自己的二次创业项目——一家200平方、17张桌子的小火锅店。第一家火锅店刚装修时，柳鸷就充分利用微博和朋友圈进行宣传，势能往往突破预期。“从第一天还没招牌的时候，顾客就开始排队，一直排到现在。”2）回到消费者视角“在当时，不管是拼装修、服务还是菜品，我们都没有优势”，那会成都火锅店都不卖调制饮品，而大龙燚就开始选择在店内卖酸梅汤、金骏柠檬、百香果一类的饮品。他们还在每一张桌子旁边配上一个带USB接口的插座。“其他老板都想着客人吃完就走，提高就餐率，所以每张桌子配插座都不常见，更不要说带USB接口了”，柳鸷说，“ 我们希望客户能拍照发微博、发微信，来告诉他的伙伴这家火锅店跟其他的不一样 。”大龙燚和其它火锅还有一个很大的差异，那就是辣，让人吃了就忘不了的辣。“辣对人体的刺激相当于性爱，能让人的脑干细胞产生很爽的感觉”。柳鸷表示，在大龙燚之前，其实成都还不流行印度椒，因为印度椒辣度非常高，处理不好尾端口味是苦的，“大龙燚开始用印度椒后，成都甚至全国火锅市场就开始跟风，印度椒的价格也上涨了很多”。这几年，有很多行业外人士进入餐饮，比如有航空公司出来的，有外企销售高管，也有互联网产品经理。他们通常思考的维度和传统餐饮人不太一样，也给餐饮行业带来了很多新的形态。“ 我们会从消费者角度出发，消费者喜欢什么，我们就提供什么。很多像厨师出身的餐饮人，会更注重产品，他们的出发点是自己做出什么，顾客就喜欢什么 ”。柳鸷告诉野草新消费。2红海市场，如何三年开150家火锅店？其实，在国内的火锅店加盟大张其道的时候，火锅市场的竞争变得非常之大，如何在红海市场中找出一条自主的生存之道，避免亏损，变成了火锅店的首要问题。大龙燚则有自己的一套策略：注重国内外市场，强调存活率；注重口碑，善于营销宣传；注重创新，与时俱进。大龙燚凭借“市场”、“营销”、“创新”三把刷子，在固本的同时，不断实现着跃进。1）市场：多股东加盟机制 + 走出去战略目前大龙燚在全国有150多家店，加盟（合营）和自营的比例是12：1，运营存活率则在95%以上。对于为何可以保持高存活率，大龙燚有一套自己的打法，除了设置的门槛很高，同时它也配备了非常严格的加盟体系。首先，加盟商不能是个体加盟商，需要是多股东制。其次，股东群分为管理股东团队（2-3人，绝对控股，占60%-70%，）和资源股东（10人左右，股份占30%-40%）。管理股东统管运营管理，资源股东只贡献资源，不参与管理。最后，股东管理层要财务公开，并要求资源股东评选出财务督导，监督整个财务流程。这样，股东管理层之间既能相互借力，又可相互制约，以此确保整个加盟管理层大方向的正确性和稳定性。除了对股东架构有明确要求，大龙燚还会让加盟商填写商业计划书。比如商圈选址怎么样？前期三个月的营销推广是什么？同一城市、区域的竞争品牌如何？认可后，会同加盟商进行面谈。确认加盟后，还会协助选址以及员工培训，“现在有四个岗位的培训，前厅的店长、后厨的厨师长、收银组长和营销专员”，柳鸷告诉野草新消费。能否把加盟做扎实，很大一部分要依靠供应链的成熟程度，在供应链方面，大龙燚也专门成立了分公司。“ 供应链非常重要，如果后端供应链跟不上，前端即使开再多的店，也会死得很难看 ”，柳鸷认为。目前，加盟商都会采用大龙燚集中采购的物料，“因为我们是集中采购，所以一定比他们找的渠道更靠谱且价格更低”。除了布局国内市场，大龙燚也将触角延伸到了海外。“2016年考察国外市场时，我们发现洛杉矶、纽约是有很大火锅需求的。在新西兰的奥克兰，华人有十几万，火锅店大概已经有十几家了”。2016年底，大龙燚就把走出去定为公司的战略重点。今年5月，大龙燚火锅在纳斯达克连打7天巨幅广告，以“让世界爱上成都味”的口号宣布它的全球战略。将火锅落地到海外，让人不免产生几个疑问，客源是否充足？成本能否覆盖？到底能够扩展到多大规模，是否值得重度投入？谈到国外项目时，柳鸷表示国外的政策法规会和国内不同，像美国还需FDA认证。此外，底料需从国内配送，人力成本、物料成本也会增加。但柳鸷依然看好国外市场，把它当成一块不可缺失的领地。“ 我们把国外市场看成品牌的一部分，虽然国外体量没国内大，但国外本身的消费能力高，像海底捞在国外只有几家，但销售额能占百分之十几 ”。2）营销：明星火锅+跨界营销火锅店很多，但是在这个市场能打出差异化的火锅店很少，其中一个关键环节就是营销。因为媒体出身， 柳鸷经常跟营销团队讲一个词——“快感”。他要求营销团队对身边发生的一切要快速感知，快速反应，快速执行。 而且，柳鸷认为做营销首先要自己感到快乐，然后才能让受众有相同的感受。大龙燚的一个名头是“网红火锅”，因为周星驰、谢霆锋、范冰冰、黄晓明等众多明星都到过大龙燚。但柳鸷表示自己跟明星本身并不熟悉，第一波明星主要靠他们朋友推荐过来的，之后在圈内形成口碑和集聚效应，越来越多的明星到成都吃火锅时，开始选择大龙燚。重视口碑，也延续在大龙燚的营销活动中。大龙燚举办过“回家第一餐”、“千人户外火锅宴”、“暴雨营销”等营销活动。他们发现，很多消费者会拖着行李箱来店吃火锅，因为在外地，特别是国外吃不到纯正的成都火锅。于是，大龙燚就和航空公司一起做了“回家第一餐”的跨界营销。柳鸷说：“ 所有的活动都从消费者的需求出发，消费者就会有好口碑，否则就是自娱自乐自嗨了。 ”3）创新：火锅店+新零售查阅《中国餐饮报告》的数据，我们发现2016 年火锅占到了餐饮业总营业额的 22% ，数十万的火锅店使得火锅行业已然一片红海。今年年初，大龙燚看中了一个新的蓝海——新零售，并顺势推出了方便火锅——“随身锅”。“ 新零售是一个新的商业模式，它是线上加线下加物流，线上的企业要走到线下，线下的企业要走到线上 ”，柳鸷认为火锅店融入新零售是一个必然的趋势。“大龙燚正在完成线上和线下合并转化，从堂食火锅到火锅外卖，到火锅底料，再到随身锅，这其实就是火锅领域典型的新零售。”至于为什么要做随身锅？柳鸷带我们回到了一个大的消费背景：在中国 2 亿未婚男女中，有超过 5800万人目前独居，“一人食”成为人口红利拐点后的典型饮食场景。如此来看，方便速食需求量应该是要不断增加的。但统一的方便面业务2017年上半年营收39.54亿元，较去年同期下滑1.4%，但它旗下高端产品汤达人，却同比增长260%。由此可见，人们需要更加高端、健康的方便食品。中国的人口基数很大，有千万人的消费频次就是很大的市场。“随身锅对于处于红海的火锅餐饮是新的机会，我们要快速推出这个东西”，柳鸷跟研发团队强调，“ 无论如何要做出一版，先解决‘0-1’的问题，然后再不断迭代升级。 ”3新零售下，随身火锅的竞争与突围只需要一瓶矿泉水，再稍等 15 分钟，就可以得到一份热气腾腾的火锅。对于一人食背后的消费升级需求，方便火锅的出现，主要是克服了传统方便食品不好吃、没营养、不健康的问题。同时，还解决了没有热水和炊事条件下制造一顿热餐的问题。项目好，门槛低，大龙燚、德庄、小龙坎、海底捞等众多品牌都纷纷入局方便火锅市场。1）产品研发迭代是关键目前，大龙燚随身锅共有两大品类5个SKU，但 各品类的方便火锅之间对比，就像统一方便面对比康师傅方便面，并没有太大差异性。不可置否，方便火锅的入局门槛很低，容易被模仿，为了打造行业壁垒，大龙燚对产品进行了快速的迭代更新。比如，发现随身锅1.0版不隔热，马上升级做了隔热层；发现消费者控制不好水量，便做了水位线；包括盒子模具，也都由自己团队进行设计。在一些结点推出新的产品特别重要，柳鸷一直强调研发和迭代：“ 如果有人抄袭我们，我们就要从其它维度推出新的产品，而且是全新颠覆性的产品。 ”“线下门店也在不断换新菜品，我们会根据线下的数据，对随身锅的食材进行优化升级”，柳鸷表示，大龙燚不仅要自主研发，还要借鉴其他方便食品。“不管是方便面、方便米饭还是其它方便菜品，我们都要进行横向的比较和学习”。2）线上线下互相赋能堂食火锅、外卖火锅和方便火锅三个貌似不同维度的产品，在柳鸷眼中像是他商业构想里的几个支点。 外送火锅解决的是“不想出门”的需求，方便火锅更进一步解决“不想等待”的问题，外送火锅和方便火锅做的则是增量市场。同时，它们也能借此互相导流。线下门店相当于品牌宣传，进而促进线上销量；线上销售也能反馈到线下门店。目前，大龙燚门店的布局要求是该地点常住人口、流动人口必须达到一定值。“县级城市我们就不会去做，但随身锅不仅能覆盖到县，甚至村都能覆盖到”，柳鸷认为，对大龙燚品牌有认知的线上消费者，如果有机会的话，会偏向于选择大龙燚的门店，这就完成了线上对线下的导流。柳鸷还发现了一个有趣的现象，“我们原来以为珠三角、长三角、东三省对太辣的火锅是不容易接受的。现在随身锅在这些地方卖得很好，所以以后开线下店线也会优先考虑这些地方。”3）质疑与变革现在方便火锅的市场尚处于孕育期。很多品牌都只是入局尝试，第一、二轮的市场洗牌后，前几名的品牌才会进入到真正的竞争阶段。“能存在消费者概念中的快消品牌最多七个，并且前两名会占据整个市场份额的20%以上”，和其它品牌的方便火锅相比，柳鸷认为大龙燚随身锅主要有以下几点差异化的竞争优势。第一，大龙燚随身锅有独家专利授权。第二，研发能力、后端供应链整合能力，以及线下门店的数据都是竞争的有利因素。此外，柳鸷还表示会在电商、微商、直播、影视IP等方面下工夫。不过，目前大众对方便火锅这个新品种还存在着若干的质疑。首先是价格高。方便火锅平均价格在30-40元之间，方便火锅客单价比传统方便面要贵上十倍，也高于普通快餐的价格。柳鸷认为，价格并不会成为阻力，越来越多的人不会只在意价格，而是更在意口味、健康，没有贵不贵的问题，只有值不值的问题。机上随身锅的消费客群定位是 20-35 岁之间、，他们是更加追求便捷生活、且具有较高收入和高购买力的人群。其次，方便火锅像冒菜一样，不能涮。不能涮的火锅还叫火锅么？开始柳鸷和团队也考虑到这个问题，但通过目前消费者的反馈，随身锅通过发热包在煮，还是具有煮火锅仪式感的。最后是不安全，网友使用方便火锅有出现过炸碎玻璃茶几的情况。柳鸷表示，发热包技术非常成熟，在军事食品中也已经用了十年以上，同时大龙燚随身锅选用了最好的发热包，也增加个隔热层。现在唯一的问题是加热包不能带上飞机，这是一个需要尽快解决的问题。在营收上，柳鸷称，2月-8月，大龙燚随身锅销售额突破了一千三百万，8月有三百多万，90天的复购率接近30%，随身锅Q3计划则是定在一千四百万。 柳鸷坚信的是，大龙燚随身锅市场一定会大于线下门店市场，“别人做这一块是当作附属品，但我们把随身锅作为独立板块独立运营”。大龙燚未来会成为什么样的企业？柳鸷看的很淡然，“ 以线下为基础，在线上去爆发。 大龙燚一直强调存活率，而不是开多少家。营销推广只是一部分，推广的主体还是产品，所以还是要把内功做扎实，然后走得更稳，走得更长远……”*本文由野草新消费原创，作者张乘辅，编辑张晓军。如需转载 ，
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作者最新文章如何成为新零售创业“品类杀手”？
很多人讲中国的零售有很多商业模式的创新，其实，在美国这些模式已经演绎了很多次。
&新零售&是最近大家关注的重点领域之一，阿里、小米等互联网巨头纷纷布局，商务部也发布万字报告对其进行详细阐述。近日，熊猫资本董事总经理谷承文（Bonnie）借着《品类杀手》的分享，梳理了自己对零售变迁、新零售创业的一些观点看法。
谷承文认为，做零售很残酷，要随时更迭，自我变革。而令人唏嘘的是，就在上周，&品类杀手&的鼻祖&&玩具反斗城（Toys&R&Us）也传出了面临破产的消息。&新零售&的本质逃不开&零售&二字，而关于新零售领域的创业与投资，或许我们可以以史为鉴，从&品类杀手&的数十年成长中获取一些启发。
特约作者&|&谷承文（熊猫资本董事总经理）
和很多新零售从业者交流的时候，他们经常提及亚马逊这样的公司。确实，亚马逊是零售领域标杆性的公司。
但如果我们回看零售发展的几百年历史，在亚马逊这个&线上超级物种&诞生之前，&品类杀手&也曾在线下零售大战中展现出强大的生命力和独特的竞争力。它们是某一个细分品类的&代言人&，往往能获取规模用户，具有良好的性价比及美誉度，自带流量和品牌属性。
品类杀手的核心是什么？
我认为，品类杀手的第一核心是性价比，这是永恒的消费价值观。即便是今天流行的&消费升级&概念，也是让用户用同样的价格能购买更高品质的商品，或者以2倍的价格购买到5倍甚至10倍品质的商品，其本质就是性价比。如果非要说有例外，那就是奢侈品，这不在我们今天讨论的范畴以内。
&降低价格使得大部分商品都能被一般意义上的消费者接触到，这就是消费者文化的民族进程。&&《品类杀手》&
新零售的概念可能很新颖，模式可能很独特，但在我看来，新零售的本质还是零售，而零售就需要持续的优化效率与提升用户体验，且永远都要不断地演进，不断地自我革新，极具魅力又充满挑战。
如何成为新零售创业大潮的独角兽，很难有简单标准的答案。但如果我们回看&品类杀手&从诞生到辉煌，到在巨大的市场挑战中不断调整的几十年历史，相信能给大家一些启发。这是想和大家分享《品类杀手》的初衷，当然也结合了很多我自己的心得和体会。
&零售创新&是过去模式的演绎和重复
很多人都讲中国的零售有很多商业模式的创新，其实不然，在美国几百年的零售历史里面，这些模式已经演绎了很多次。
比如说会员折扣模式。亚马逊被一致认为是该伟大商业模式的开创者，事实上早在1948年，E.J.Korvette公司就向其会员用户提供33%的折扣；Price Club则在1976年开始向会员收取25美元的年度会员费，并向其会员提供独家折扣的商品，其背后反映出的是超高库存周转率（每年16次）的效率优势。
比如说免费送货。早在1850年，百货公司鼻祖之一Bon Marche就为其巴黎市区及超过一定购买金额的顾客提供免费送货上门服务，亚马逊则是在2009年之后才开始学习的。
比如说自助服务。现在火得不得了的无人便利店也并不是什么新鲜概念。1921年，金伯利推出卫生棉条产品时，就开始尝试自助式购买。因为女性比较害羞，不太希望别人看到我在挑棉条，所以在这个品类的购买场景中，无人售货的体验要更好一些。
另外，在上世纪90年代，有非常多的公司尝试自助结算体系，但是当时没有推广下去的原因是技术不够成熟。一方面成本高昂，每一台机器要8万美金，另一方面，它的出错率很高，且容易发生偷盗等问题。最终自助结算系统变成了一个&锦上添花&的解决方案，主要用途是在圣诞等购物狂欢节作为补充的结算工具。
还有现在大热的消费金融。Circuit City在03年时，其信用卡收入就占了总利润的100%（后卖给第一银行）；西尔斯，其信用卡收入则占总利润54%（后出售给了花旗银行）。延展开去可以思考一个问题，是否专业的金融机构才能拥有更低的资金成本和更强的风控能力？
包括零售渠道的自有品牌产品。今天，自有品牌产品是所有渠道型电商BP中未来战略方向的标配，而实际上，线下的零售巨头们早已验证这一模式的可行性。如西尔斯的自主品牌Allstate（轮胎及汽车保险品牌）销售额超过其零售业务；美国超市渠道自有品牌销量占比20%，英国则为45%左右，德国这一数据可能更高。
所以我认为，今天很多所谓的商业模式的创新，包括微商等等，其实也并不是真的创新，之前在线下已经有多次验证，只是现在搬到了线上而已，本质是没有变的。
零售的变和不变
今天的&新零售&和以前的零售有什么不同？或许从零售的变迁来看会更有启发。
今年以来，熊猫资本也在看无人便利、无人box等项目，讨论过这是否进一步满足了用户&极度便利、极度懒&的人性需求。同时我们会发现一个有趣的现象，比如北京的连锁便利店没有上海发达，有人解释说，北京因为交通原因，只能做半条街的生意。
实际上，零售和消费文化与城市化进程、品味、本地文化都有着休戚相关的联系。
零售的变迁首先围绕着消费者人流的变迁。比如城市的生态，交通网络的建设，甚至交通工具的普及，这些因素决定着消费半径是3公里还是30公里，甚至更大。其次，经济的发展、消费文化与品位、人口结构与社会分工等，都是推动零售变迁的重要因素。
不同时代美国零售业的变迁（总结图）
比如，在二战以前，百货商店是消费核心，因为在那个阶段对应的是城市人口的快速扩张。二战结束之后，1945年到1980年代开始出现了专卖店，也就是品类杀手店。在80年代之后，在城市中心外开始出现很多大型的购物中心，背后都与二战以后美国的新兴富裕阶层转向郊区生活这一历史背景相关。而繁盛于日本的便利店，其背景则是日本老年化及全职工作的女性持续增加&&相对价格，新一代日本消费者更追求极致的&便利&。
我们不禁要想，零售的持续演进会不会走向更极端的两级分化？比如一端是郊区的超级购物中心，一端是城市中心的小店，而互联网则能解决&小店&展示效率的问题。
在这场充满未知的演进中，一方面意味着持续的&机会&，另一方面则意味着&高不确定性&。我认为，在持续变化的市场中，&变异&很难捕捉，把握&不变&则相对可行。
& 如果你想要一份成功可持续的事业，不要问自己在未来将发生什么或影响你的公司的改变。相反，你应该问自己，什么不会改变，然后将自己的时间和精力投入到这些事上。&&亚马逊CEO 杰夫&贝索斯 Jeff Bezos&
总结来看，不变的东西有哪些？我认为有三点：第一，要为用户创造价值；第二，你要跟当时的环境结合，正好在势能上；第三点，为产业链上下游创造价值，各方共赢。
1. 为用户提供价值
在零售领域，消费者永远都希望拥有更丰富的产品选择、更便捷的服务、更高的性价比、更好的体验，这是永恒的&消费需求&，而这背后则意味着效率的持续优化。（下图为亚马逊战略图）
2. 顺势而为
所有大成的公司都需要一点&天时地利人和&。简单来说，公司要站在一个正确的势能上。
比如说亚马逊的崛起可以说是借了两个势能：
第一，亚马逊站在了美国线下成熟的零售巨头肩膀上。在创立之初，亚马逊就与玩具反斗城（Toys "R" Us）、史泰博（Staples）、欧迪办公（Office Depot）、电路城（Circuit City）等都建立强关系，为它们经营其网上业务，后期才开始自己对接品牌商，建立自有供应链。
第二，亚马逊早期享受了美国对网络消费税收的减免政策。
3. 为产业链上下游创造价值
还有一个不变的逻辑，你的存在一定是为整个产业链的上下游创造价值。比如说曾经很火的比价网站，站在用户的角度是没有问题的，用户都想要最便宜的东西，但是站在供应链的角度，它会损害商家的利益。最终这些比价网站没有一家能大成。
品类杀手的游戏叫做&效率&
整个零售的发展，是一部血腥的兼并收购史。我们看到过往的那些百货公司多如牛毛，不断迭代，不断地有公司死去，不断地有新公司出现。
而这场游戏的名字叫作效率。
效率其实来自于两个方面，一是规模效应，规模效应主要体现在上游价格的谈判，以及运营效率上（规模对运营成本的摊销）；二是其科技软实力，比如说沃尔玛的库存跟踪系统以及它的定价系统都远远领先于其他公司。
所以亚马逊创业的时候做了一件很对的事情，他的两个核心的系统&&库存系统和定价系统&&的人才全部是来自沃尔玛的VP，相当于直接站在了线下零售巨头的肩旁上。在变与不变中，它很好地把握了&不变&，同时又发挥了&变&带来的优势。
成为品类杀手与随后的挑战
《品类杀手》一书中有一个重点案例，叫玩具反斗城。它是品类杀手的鼻祖，它开创了这个模式。
如果说零售渠道有四个核心要素：性价比、品类丰富、便利、体验好，不同的渠道品类则会在这四个要素中进行组合，往往会以某一点或者两点作为核心，但在其他的要素上打折扣。
比如说便利店，便利店显然不满足低价、种类多，体验也不够好，但是突出了便利这一核心特点。
比如今天大家热议的Costco、山姆会员店等所谓&消费升级&零售商，它们主打有特色产品的&性价比&，而其实现方式并不是通过深库存来实现，而是通过窄SKU来实现。因为这类渠道往往是切某一个垂直人群，而不是大众人群，需要将相对有限的购买力集中到更加有限的SKU中去，从而打造出相对的规模优势（如Costco的SKU在数千量级，仅是其它综合零售商的1/10），同时还帮助用户简化了购买决策流程，优化其体验。
而品类杀手的核心是便宜和选择多，但是它的缺点也很明显，就是它的便利性和体验不够好。比如到远郊的超市要开车前往，而最早的&品类杀手&甚至都是水泥地，体验相当差。
所以这样一个&2+2&的组合：2个很好（便宜、选择多）、2个不好（便利性和体验差），能切的品类是会有其局限性的。
从结果来看，品类杀手成为了儿童服装和儿童玩具的引导者，体育用品、电器、园艺品、家庭生活用品等品类的第二大销售渠道，健康美容、珠宝、妇女服饰、鞋子及家具等品类的第三大销售渠道。
而在后续不断的演进中，由于电商的崛起，带给品类杀手巨大的压力。其赖以生存的&低价&和&选择丰富&，与电商这一渠道新物种的核心竞争力正面相撞，而电商还能给用户更优质的体验，比如更丰富的SKU、更便捷的发现效率（通过算法及社交网络推荐）。
品类杀手的生存技能
渠道难以溢价，这是品类杀手如今痛苦挣扎的原因。它们会遇到规模优势更明显，选择更丰富的综合零售巨头如沃尔玛、亚马逊的竞争。如何能生存并更好的发展，看起来只有两条可行的路：
第一点就是做线下，比如说宠物品类杀手，推出宠物喂养咨询、洗浴中心、医疗服务等；玩具品类杀手，推出儿童夏令营、线下比赛等。这类体验是极难标准化的，也是线上平台难以简单复制的。
第二点就是货品的差异化。而货品差异化有两种方式，一种方式是自己去推出自有品牌，第二种是跟上游品牌合作推出自己渠道专卖的品牌。如Petsmart公司，其近10000种产品中，只有40种与沃尔玛重复，其余均来自独家合作or自主品牌。
而关于自有品牌的共性，我的总结是：
1. 该品类对用户的重要度一般（比如奶粉、护肤品渠道品牌比较难切，屈臣氏也只能以相对不那么重要的护手霜为切入口）；
2. 用户对该品类的产品感知能力较强，好与坏能判断出来；
3. 用户不愿意付溢价，&性价比&是较为核心的因素。
也就是说，自有品牌切的是对用户而言重要程度一般，同时又比较能够判断商品的好坏、注重性价比的品类。比如家居百货，杂货等等，网易严选也算是主打这些品类。
反之而言，用户觉得对自己很重要，同时又不太具备差异感知能力的领域，最有可能出现超级品牌公司，因为在这些品类中用户愿意为品牌付溢价。较为典型的例子就是女性护肤品，护肤品对女性用户而言很重要，但是她们却很难判断产品的品质，从而依赖&品牌&来进行购买决策。
对当今新零售的思考
今天的流量已经转到微信上来了，微信目前是9亿多的日活跃用户，每天的用户使用时长还在不断地增加。我们已经进入了微信注意力时代。
上世纪20年代，电视媒体的诞生催生了宝洁这样的品牌公司，以及后续的美泰公司（当时的数据显示，2/3的有电视家庭的用户都有12岁以下的孩子，他们就是美泰的核心用户群）。
那么今天，在微信这个新型的&Branding（品牌）＋Distribution（分销）&融合为一体且还有社交属性的平台，能否成长出新型的品牌公司及渠道公司？我觉得这是完全可能的。
所以，今天我们在看微信平台的时候，基本原则也是去遵循那些不变的规律，然后去把握变化的部分。
以微商为例。早在微信出现之前，就有一种被全世界都验证的模式叫做&直销&，美国的康宝莱、韩国的爱茉莉太平洋集团（为诸多女性消费者熟知的&雪花秀&就是爱茉莉集团下属品牌，以直销起家，且直销目前仍是其第一销售渠道），中国的无限极等等。
这些存活下来的&直销品牌&都有一个共同点，那就是产品品质要好，效果能感知，最终将&用户变为自己的销售代理&（比如无限极300亿的年销售额，近100亿是其底部的直销大军自消费的）。
而在我们拜访微商行业从业者时，大家都在强调的一个词是&裂变&。裂变的本质在于你把你的用户变成了粉丝，把粉丝变成代言人，把代言人变成你的销售。这与&直销&何其一致。
但同时我们又在思考未来可能的&变异点&，不管直销还是微商，它的&链条&都是相对比较长的，这与零售追求极致的效率似乎相矛盾，而从现状来看，真正能支撑这种&低效&模式的都是毛利极高的品类。那么未来，微商能减少流通环节，甚至把信息流与物流分开（信息流多层，而物流则从品牌商或者工厂直接到达终端用户），进一步提升效率，从而切入更多的品类吗？或者它可能会变成品牌最低门槛最快迭代的&试验田&吗？抑或是&branding&和&distribution&的组合拳？
历史总在轮番重演，当我们身处其中，越希望看得清楚明白，却又越觉得模糊摇摆。但不管怎样，时时翻读历史，总能给我们启发和引导。而关于&新&零售的探索，我们还在路上，欢迎一起交流探讨。
*&本文作者为野草新消费特约作者谷承文。加入消费升级VIP群，请加野草君微信（）。