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国际工程投标风险管理的案例分析
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伴随着国家"走出去"的号召,中国建筑企业如雨后春笋般涌入国际市场,来争抢国际工程这块肉饼,中资企业给国际建筑市场注入了新的力量,同时也缓解了国内建筑市场竞争的压力.我们进入国际市场与其他国家同台共舞,既可以提高国际管理水平,拓宽思路,增强实力,增强中资企业在国际市场上的竞争力,又可以扬长避短,增进交流,带动建筑相关的其他行业同时步入国际市场.但是,中资企业水平良莠不齐,特别对新市场,没有摸清工程所在国的市场行情而急于求成,投标风险分析不够,往往在投标之初即产生无法挽回的风险,下面以我公司越南黄金西湖公寓项目为例,浅谈国际工程的投标风险管控,对国内企业走出去提供借鉴.
1 案例背景项目管理者联盟
越南黄金西湖公寓项目是我公司在越南的第一个施工项目,是由越南河内东成公司开发的集商业、办公、住宅为一体的综合建筑,地处越南河内市中心闹市区,该工程建筑面积约为 71080m2,由澳大利亚AIC 管理公司监理,北京某集团总承包施工,我方作为分包商负责主体结构及装饰工程的施工,机电安装工程、门窗工程等由业主直接指定分包,计划工期 578 天.项目管理者联盟
2 问题分析blog.mypm.net
2. 1 投标阶段项目管理者联盟
( 1) 急于开拓市场,决策出现失误.由于急于开拓越南市场,我公司前期对于越南市场的考察了解不够深入,对于项目进行过程中有可能遇到的风险未进行全面评估,对总包合同与分包合同存在的风险未充分重视,忽视了谨慎进入新市场的风险防范原则,决策上出现主观与片面性,为项目后期风险管控埋下隐患.项目管理者联盟
( 2) 未充分把握合同,单价总价合同未落实.对总包英文合同把握不足,总包解释其与业主签订的是单价合同,即先入为主的将此英文条款理解成单价合同,而为进行落实.由于分包合同规定受总包合同约束,所以在项目实施过程中,业主与监理认定总包合同是总价合同时,就意味着我方分包合同成为总价合同,既承担实际工程量多于清单工程量的风险,还要承担由于通货膨胀和物价上涨所带来的风险,导致我方风险大大超出预期.
( 3) 合同条款理解差异,导致材料涨价风险失控.分包合同为中文合同,但是引用了总包合同内容,而且由于对总包合同英文条款理解有问题,直接导致了在材料涨价索赔时遇到了困难.项目经理圈子
在与总包合同谈判时,对总包合同关于物价上涨的解释为: 只要材料涨价超过10%,即可对上涨部分进行全额索赔,我方经对英文合同审核后也认同了总包的解释,但在施工期间具体与业主和监理进行索赔时,业主和监理则坚持认为合同约定可以索赔的物价上涨仅是超出10% 的部分.与业主谈判无果,最后总包口头承诺物价上涨 10% 以内的部分由我方与其共同承担,使我方承担数百万损失.项目管理者联盟
( 4) 未能有效防范总包方不平衡报价,导致承揽工程价格较低.总包在签订总包合同时采用了不平衡报价的方法,把土方,防水工程等由其直接分包部分报价很高,而对我方负责施工的主体及装饰部分报价普遍偏低,我方由于投标报价的时间紧张,对标书理解不够充分,对当地情况没有足够认识,虽然向总包提出不平衡报价的质疑,但由于总包回答不存在这方面的因素,我方商务人员在价格复核时未认真核查,出于对总包的信任而签订了分包合同,从而导致以较低的价格承揽了该工程.项目管理者联盟
2. 2 实施阶段项目管理者联盟
( 1) 项目管理规划缺失.项目管理规划在前期阶段不完善,未根据项目量身定做,在实施阶段也未具体细化,导致机具配置出现闲置,资源保障计划相对粗放,无有效的降低成本措施.如混凝土搅拌站仅能用来搅拌楼面混凝土,竖向结构混凝土全部采用商品混凝土,既增加了机具的投入资金,也增加了采用商品混凝土的额外费用,另外在模板投入与周转使用上未达到预期理想状态,额外增加成本约数百万.PgMp.mypm.net
( 2) 项目部人员经验不足.项目部大部分管理人员第一次出国工作,缺乏国外施工经验,尤其缺乏国际项目商务管理经验,商务管理人员迟迟不能到位.另外由于对国外的市场情况、项目监管模式估计不足,准备不够充分,也导致了项目管理出现被动局面.项目管理者联盟
( 3) 与业主和监理无法有效沟通.由于我方和业主的沟通都要通过总包,导致我方的一些意见和要求很难及时到达业主方,存在沟通障碍.项目管理者联盟文章
与监理沟通的问题主要表现在对工程进行验收时,对于验收的及时性和标准的掌握上双方存在一定的分歧,加上总包对监理方的协调力度不够,对工程的顺利进行产生了一定影响.项目管理者联盟
( 4) 工期控制出现问题.合同工期紧张,劳务资源与资金未能有力保障,加之对当地分包队伍管理不力,出现多次更换劳务队伍状况,并且业主、设计多次出现工程变更,直接或间接的对工期产生了延误.由于工期延误遇到了物价大幅上涨,让业主、监理抓住了工期延误的反索赔机会,给我方造成较大损失.项目管理者联盟
( 5) 通货膨胀导致物价上涨严重,项目成本增大.合同履约期间,特别是工期延误期间,越南由于通货膨胀导致材料和人工费涨价严重,项目成本大幅增加.项目管理者联盟
( 6) 对当地物资采购习惯做法不熟悉.越南人普遍对外国人不信任,我方不能有效与供货商交流沟通,导致与其谈供货合同时必须提供银行保函,否则必须全额付款,由于我方项目部与总包均无法提供相应保函,不得不采用全额付款方式,使得项目在资金上一直处于非常紧张的状态.项目管理者联盟
( 7) 分包队伍不能满足项目顺利进行的需要.由于招聘等原因,劳务人员一直不能保证工程需求,当地劳务队伍频频更换,国内成建制劳务队伍进场不到一个月又撤场,导致项目工期延误.项目管理者联盟
( 8) 索赔能力不足.项目索赔能力严重不足,前期对索赔反应迟钝,而且索赔文件编制的速度比较缓慢,对于索赔中遇到的争议问题双方都不让步,导致索赔工作进展不顺利,并且索赔下来的资金也一直不能到位,造成项目资金紧张.项目管理者联盟
3 案例启示blog.mypm.net
3. 1 项目前期阶段必须做好项目规划,并且对项目风险全面分析项目管理者联盟
必须做好项目的商务策划,将其纳入全面风险管理体系,还应做好项目管理规划与投标报价的有效对接,并且项目经理应提前介入并全面参与.对项目进行全面的风险分析,首先,对项目所在国的风险分析要全面进行,例如汇率、通货膨胀、社会文化、自然环境等各方面风险要综合进行分析.其次,项目分身的风险也必须全面进行,例如项目要求与公司资源是否匹配、合同条款是否完全理解、项目现场条件对项目是否存在不利影响等.最后,其他相关风险也应该进行分析,例如业主方、总包方、监理方的风险.项目管理者联盟
3. 2 合同履行阶段的风险管控项目管理者联盟
合同履行阶段出现的风险主要是由于合同签订时存在的问题在实施过程中显现,再就是由于项目内外环境产生变化,而项目的管理工作未能及时应变,从而使得项目处于风险之中.项目经理博客<<上一页
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如转载本站文章，必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”，并注明原作者(3)工程的造价可能较高。3、总承包项目管理模式的风险风险是活动或事件发生并产生不良后果的可能性，工程总承包是一项充满风险的事业。据统计，发达国家总承包企业每年约有14%破产。因而，在工程承包过程中分析风险因素，正确估算风险大小，认真研究风险控制措施，以避免风险和减轻风险，甚至转化风险为收益，关系到企业的生存和发展。3.1总承包业主的风险工程项目建设涉及到各个领域与多个专业，业主往往由于自身的时间、精力和专业等方面的限制，将工程的大部分管理工作通过合同交由总承包商来完成，项目的业主只承担协调和监控工作，风险程度相对总承包商而言要低很多。这当中作为业主方，存在的风险因素有：①资金不到位;②没有做好开工前准备;③专业咨询公司项目前期可研不深入，立项不正确;④业主方不能自由控制设计;⑤招标文件拟定不好;⑥业主管理水平不高;⑦承包商水平低下，不能保证质量和工期;⑧立法变更;⑨不可抗力;⑩投标价格可能提高，等。3.2总承包商的风险与控制总承包商通过与业主签订总承包合同，分摊了业主的部分风险。在实施过程中对工程的设计、采购、施工进行全面管理，管理过程中涉及到工程进度、质量、投资、协调、安全等方面的管理，同时受到工程外部自然环境和社会环境的影响，不可避免地会形成风险源多样化。EPC总承包一般是总价包干项目，通常情况下不允许调价，风险主要由承包商承担。在EPC合同条件中规定，承包商不但对自己的设计负责，也要对“业主的要求”中的某些错误负责，同时还要承担发生最频繁的“外部自然力的作用”这一风险，因而一般工程的报价较高，但有的允许承包人对资料和数据进行调研和核实，在招标投标过程中，投标人和业主就技术问题和商务条件进行讨论并将达成的协议写入备忘录或补充文件，这些文件成为合同的组成部分，其优先权高于合同条件、业主的要求和承包商的投标书。按照项目阶段划分，工程总承包商的风险包括以下几方面：(1)项目投标立项决策阶段的风险。包括信息来源不确切，对项目背景了解不够;业主情况及资金来源不落实;代理商不可靠;对竞争对手状况不了解;投标时没有认真分析风险;投标时报价过低;投标决定的决策失误等。(2)项目投标报价阶段的风险。包括业主前期工作不足;招标项目的内容范围不清;项目要求的技术参数及技术要求能否满足;设计基础资料短缺;对招标文件的要求分析不够及对项目可能引发的风险认识不够;现场考查失误;对实施阶段预测有误;联营合作伙伴或分包商选择失误;投标报价过低等。(3)合同履行阶段的风险。主要有承包商管理水平低;业主资金不到位，支付能力差;业主代表或监理工程师刁难;分包商的工期拖延、质量不合格、索赔;供货商供货拖延、工期拖延、质量不合格、缺少配件、索赔;通货膨胀;带资承包风险;地质、水文、气象等外界风险;规范变动、设计变更等技术风险;设计水平低下，设计变更频繁影响施工;合同总价不变;工程范围不明、各方责任义务不清;不可预见情况难获补偿;工程索赔困难;货币兑换及利率、汇率风险和政治风险等。3.3工程总承包商的风险控制对风险进行控制的行为不外乎两点：首先是预先做好计划，规避风险;其次是接受风险，化险为利。前者在于去除风险以避免损失;后者则利用风险以谋求获得高额利润的机会。对以下几方面加强管理，有利于对风险的控制。(1)提高风险意识和法律意识。工程总承包企业要深刻认识到风险对工程总承包项目的危害性，认识工程总承包项目风险源的大量性，大部分风险的可预测性和可管理性;做到超前分析，认真识别，可靠评估，科学、慎重地进行风险管理规划、决策、控制和监督。同时提高法律意识，依法竞争，依法签约和索赔，依法，依法经营，依法抵御风险，依法进行融资和结算等。(2)加强项目参与方的相互信任。在总承包合同的执行中，承包商的索赔机会较少，在索赔的处理方法上，索赔的原因分析、索赔值的计算和最终解决都是相当困难的文章出自，转载请保留此链接！。为了合理地分担这种索赔风险，总承包商就应加强与业主间的相互信任，以实现双赢。信任程度的高低直接影响到工程索赔条款的应用。(3)根据实际情况合理回避风险。如果项目潜在危险威胁太大，风险量和发生的可能性都很大，企业难以承担和控制风险，便应在承包前放弃承包或放弃项目实施，以免造成更大的风险损失。(4)重视投标决策与编标报价。充分考虑项目前期资料不确切、不可预见情况、工程变更、物价上涨、新技术新设备的采用、工期过短等风险因素，分析合同条件中的责权利条款及风险分担条款，充分理解总承包的工作范围，审核业主对承包商的设计要求、施工要求，以及任务量与工期的吻合性，提出合理报价。(5)积极采取风险预防措施。对总承包过程中可能招致的风险和问题，应争取在投标阶段和合同谈判阶段进行解决。经过风险分析，招标项目资金可靠并已落实，风险就能转化和防范。报价取胜应建立在吃透招标文件的基础上。要分析合同条件中的责权利条款及风险分担条款，审核业主对总承包商的设计要求、施工要求以及任务量与工期的吻合性。通常情况下，项目前期资料不确切、不可预见情况、工程变更、物价上涨、新技术新设备的采用、工期过短等应在报价中给予提价，对于工程设备采购中的质量缺陷及其相应责任及补救措施应事先作出相应约定。另外，针对前期定义不准风险，也应尽可能要求业主做到全面和准确，避免出现错误和遗漏，这样承包商才能够充分理解业主的要求，尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的合同变更引发的费用工期风险。(6)选择联营体合作伙伴和分包商规避风险。对于总体工程项目的某些分部工程，总承包商或由于自身业务范围的局限性、或由于技术特长的不全面性而认为风险较高时，可以采取协商投标或转洽分包商等方法以规避风险。(7)通过保险来分散风险向保险公司投保，是承包商将一部分风险转移给保险公司承担的方法。施工企业除了按合同文件中的要求进行保险外，还可以结合施工项目的实际情况，对某些特殊风险进行保险。这样做，虽然需要交纳一定数目的保险费用，但是这相对于可能的损失而言是微不足道的，而且保险费往往也可以记入成本。4、结语工程总承包模式的运作过程、管理模式、合同责任和风险分配与通常的专业工程的施工合同差异是很大的，因而总体上加大了总承包商的合同责任和风险。在工程项目的整个实施过程中，业主及工程总承包公司应认清形势，合理应对，不断完善风险管理体制，适应市场竞争的需要，促使总承包体制向规范化方向发展，以取得业主和总承包商利益的双赢。最近更新：免责声明：本文仅代表作者个人观点,与本网无关。看完本文，记得打分哦：很好下载Doc格式文档马上分享给朋友：?知道苹果代表什么吗实用文章，深受网友追捧比较有用，值得网友借鉴没有价值，写作仍需努力相关论文：
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