版权声明：本站的信息和链接版权归相关公司所有，仅供宽带网用户测试研究用途。 如侵犯到您的权利请通知我们，我们确认之后将立即清除。万科事件不会双输，万科的问题也是国企面临的治理问题_网易财经 万科事件不会双输，万科的问题也是国企面临的治理问题 用微信扫码二维码 分享至好友和朋友圈 （原标题：万科事件不会双输，万科的问题也是国企面临的治理问题） 连日来，万科事件跌宕起伏，从情怀、规则到市场，有台前的对决也有背后的较量，本来趋于平静之时恒大的入局再次激起波澜。在围绕万科股权之争中，围观群众确实过足了眼瘾，其中有创始人的挟情怀以驭舆论，有资本强势入局的蛮横和高调，也有特立独行的独董狂刷存在感，如果把此事看做资本市场的行为的话，其影响已经超出了市场的范围。但是，我们还是仅仅从市场的角度进行考虑，化繁为简，万科事件其实是企业（特别是上市企业）问题，而这恰恰也是的。 经营权和所有权分离导致的企业治理问题 在上市公司中，由于经营权和所有权（股权）的分离，产生了企业治理问题，即如何确保企业长期价值的最大化，也即股东长期收益的最大化。 一方面，由于企业的所有人（股东）并不一定参与公司的经营，有的是拥有少数股权或没有股权的职业经理人团队负责经营管理，有的是拥有较多股权的大股东（往往是创始人）负责经营管理，这一过程中就产生了企业治理问题，比如，如何确保职业经理人致力于股东利益，如何避免职业经理人与大股东的合谋来损害中小股东利益。当负责经营管理的是大股东时，如何避免其通过关联交易等进行利益输送从而损害中小股东利益。 另一方面，企业追求的是利润的最大化，但同时也应该对利益相关者负责，比如客户、雇员、公众和社会等。在现代企业治理中，对包括股东在内的利益相关者负责已经逐步取代仅仅对股东负责的理念。毕竟，企业并不是单独的个体，比如重大自然灾害时期企业的捐赠，、为周边居民提供廉价住房的行为等等都是这一理念的实施者。 通过归纳，具体来讲，企业的治理问题主要包括以下几个方面： 1、确保管理团队的尽责，致力于企业价值的最大化。如果用中国传统观点概括，包括“才”和“德”两个方面，一方面是管理团队对业务的经营管理能力，能够使企业不断发展壮大；另一方面是管理团队的道德约束，比如不能进行利益输送，不能仅仅代表一部分股东利益。 2、确保企业长期价值和短期收益的一致性。由于董事会和管理团队任期有限，因此其可能关注企业短期利益，比如管理团队力求在任期内做一些曝光度高的事情拉升股价，或者减少对长期科研的投入等。如何避免仅仅关注短期收益也是重要课题之一，比如对管理团队的长期股权激励是应对措施之一。 3、对于大股东的约束。相对大股东，中小股东是弱势群体。大股东在董事会话语权较高，甚至也是企业管理者，因此需要对大股东进行约束，平衡股东之间的利润，避免大股东的利益输送等。在董事会引入独立董事的做法其实就是对大股东的制约方式之一。 企业治理的方法和制衡体系 针对企业所有权和经营权分离存在的问题，企业以及外部市场也有一系列针对性的措施，其中包括企业内部的治理手段，还包括资本市场的约束： 1、董事会制度。在上市公司中，职业经理人需要对董事会负责。同时董事会是各方利益平衡的结果，而非一个股东说了算。另外独立董事的引入也有很大意义，没有股权的独董应该更多考虑利益相关者的平衡，比如企业的社会责任，小股东的利益等等。而对独董起到约束作用的是个人的名誉，因此企业往往聘请在社会上有一定影响而没有太多金钱追求（本身身价较高）的人为独立董事。独立董事的薪资也不高（相对个人身价），在中国年均10万左右。但是，独立董事的作用往往是有限的，一方面可能不愿陷入企业内部斗争，另一方面如果有太多金钱追求就往往不够“独立”了。 2、二级市场（潜在）投资者的用脚投票 对于上市公司来说，股价代表着企业未来收益，可以看作企业的长期价值。投资者的认可与否也是对企业治理的外界制约因素。当企业内部经营状况出问题或者未达预期时，投资者卖出股票、用脚投票的做法能够倒逼企业进行反省或做出改变，比如调整战略，撤换管理团队等。 用脚投票是对上市公司重要的制衡方法之一，但是并不能完全有效。并且二级市场的投资者比较分散，所占股权有限，并不一定能够起到作用。 3、外部收购的威胁 如果说二级市场一般投资者作用有限，那么拥有强大资本的投资者通过二级市场进行收购就显得有效得多了。以收购为目的的资本往往被称为“野蛮人”，虽然这种收购被称为是恶意的，但却是对企业治理的有效补充。野蛮人的威胁能够督促企业有所行动，或者直接避免某些行为的出现。比如，当职业经理人无所作为导致经营不善时，当大股东长期进行利益输送导致企业利益受损时，当企业价值被低估时，都会招致野蛮人的入侵。当这种威胁存在时，上述的行为可能就会得以避免。 野蛮人存在的根本原因是，其认为企业长期价值被低估，有获利的空间。当然，野蛮人也可能有投机成分，比如赚一把就走人。这种情况是存在的，但是一方面有其他手段进行制约，另一方面，法律政策方面应该不断完善避免零和博弈乃至负和博弈的出现。 4、股东大会、职业经理人市场和政策监管等 除了以上几种重要手段，股东大会、职业经理人市场和政策监管等也都对企业治理起着一定的作用。比如职业经理人市场，当职业经理人能力有限或品德欠佳时，再到其他公司任职会变得困难，但这种制约很可能只是设想者的一厢情愿，特别是在中国并没有成熟的职业经理人市场。 股东大会和政策监管也会对企业治理形成影响，总体来讲，企业治理的方法是不断进步和完善，以上各种方法依旧是存在很多漏洞的。 “野蛮人”的性质 资本市场的收购要约是制衡上市公司治理的重要手段，是对“用脚投票”的补充，从这个意义上来讲，其行为应该收到鼓励。当然，对于收购中的恶意成分和可能的不良后果，应该通过政策法规和公司内部手段等进行避免。另外，对于资本的性质，比如此次事件中宝能等的资本是否合法，已经是另一个问题了，按照法律和规则即可。 事实上，针对野蛮人入侵，资本市场本来就存在一系列反制措施，比如毒丸计划、白衣骑士，以及A等。符合规则的收购，即使有恶意成分，也应该受到市场认可，毒丸计划等也是一样。因此，不管是野蛮人，还是毒丸计划、白衣骑士等都是中性词，没有褒贬义之分，而只是站在不同角色的立场来考虑的。对于企业内部，外部资本强势要约收购是野蛮人，而毒丸计划也是站在野蛮人的角度考虑的。 万科的结局肯定是好的 在之前的很多声音中，不少人认为万科肯定是的局面，但是我们认为，万科的结局肯定是好的。假如出现对公司长期经营不利的后果的话，股东无疑应该对整个事件负责。 万科之所有招致野蛮人入侵是因为自身存在企业治理问题，具体表现在经营状况和股价的长期背离，导致股价被严重低估。或许野蛮人的动机是不好的（不利于企业经营），但是却是一种正常的市场制约因素，值得存在。 无论结局如何，万科的问题——股价和经营状况背离已经被解决，表现在股价上涨。无论结局如何——管理者乃至董事会成员出局还是野蛮人被击退，结果都是好的。因为结果是万科价值已经被重新发现，这也是很多资本看重万科的原因，恒大最近的入局就是旁证。 如果万科管理层胜利，其资管计划将很难继续实施，并且为获取市场认可拉动股价（回购等方式）。而野蛮人一旦胜利，也会采取措施取悦股东和市场，促使股价上升。 因此，根本不存在什么双输的局面，有人担心未来经营状况，但这会有其他治理手段弥补，比如股东大会和董事会，毕竟还是存在职业经理人市场的，重新找到更好的职业经理人也未必不可能。大股东华润本来就有地产业务，宝能也是，新近的恒大更是如此。 国企面临的治理问题更为复杂 由于经营权和所有权分离导致的代理人问题在国企中也都存在，并且国企还面临相对其他更为复杂的问题，表现在： 1、国企的大股东不是自然人，按理说应该是全体人民，但是却无法形成能够投票的“代表”。 2、国企的经营目的。除了对利润的追求，国企还有其他目的，比如社会责任，国家安全等，某些时候不好衡量，因此也就无法对职业经理人的业绩作出判断。 3、职业经理人自身的目的。在假设国企有明确经营目标（比如利润）的情况下，对于职业经理人的管理也是难题。国企的职业经理人除了一般上市公司中存在的短期利益和长期利益的平衡问题，还要平衡个人政治前途和企业长期利益，因为国企的职业经理人可能是行政任命的。当然我们可以把个人政治前途看做个人短期利益，但这无疑使事情复杂了。 实际上，这种情况不仅存在于国企，还有一些非营利机构，比如政府和大学。在早期，很多高校的校长是有着战功的军队将领，而对教学事业知之甚少。比如，在任期有限的市长职位上，市长可能更愿意搞绿化建设而不是修下水道，因为绿化见效快而下水道起作用可能是任期之后的事了，这就涉及到长期利益和短期利益的问题。 因此可以看出，国企治理的问题更为复杂，即便是非国企，现在拥有的治理手段也是不够的。所以，应该在理论上进行持续创新，不断完善公司治理体系。对于国企来讲，可以完善内部治理方法，比如给予技术团队较大的话语权，设置公众监管等等。 本文来源：投资界网站 责任编辑：王晓易_NE0011 用微信扫码二维码 分享至好友和朋友圈 加载更多新闻 热门产品:　　　 :　　　　　　　　 :　　　　　　　　　 热门影院： 阅读下一篇 用微信扫描二维码 分享至好友和朋友圈当前位置： >> >> 平衡计分卡战略地图-——统帅中国企业战略执行 平衡计分卡战略地图——统帅中国企业战略执行1纲要一、平衡计分卡战略地图发展历程二、平衡计分卡原理 三、战略地图原理 四、战略地图绘制 五、平衡计分卡战略地图应用2平衡计分卡发展历程12种语言版本 进行中 18种语言
22种语言(2004年2月) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets(2000年9月) Having Trouble with your strategy? Then Map It (1996年1月) Using the Balance Scorecard as a strategic Management System 2003年12月(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work (月) The Balanced Scorecard-Measures That Drives PerformanceRobert S. Kaplan3广泛应用根据Gartner Group调查表明：在《财富》 杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司 采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查 也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企 业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示 的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用 于员工奖金计划的设计与实施中。 哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年 来最具影响力的战略管理工具。 发展概况4运用战略地图的企业组织企业阿曼科 （制造） 东京三菱银行美洲总部 （金融） 博伊斯办公解决方案 （商业） 邦尼维勒电力 （电力） 皇冠城堡国际 （通讯和广播） 达特克斯-欧美达 （制造） 格雷· 赛拉卡斯 （制造） 搬运工公司 （唱片销售） 英格索兰 （制造） MDS （健康和生命科学） 通用媒体 （媒体） 国民城市银行 （金融） 西北互助基金 （基金） 盛世 （广告） 塔塔汽车塑料 （制造） 汤姆森财务 （金融） 索恩顿石油 （石油） T. Rowe Price （基金） 沃尔沃财务 （金融）非营利组织美国糖尿病协会 波士顿歌剧团 富尔顿学区系统 加利福尼亚大学，伯克利服务管理处 圣玛丽德卢斯诊所医疗系统政府机构经济发展管理司（美国商务部） 皇家加拿大骑警 瑞士皇家工兵部队 美国教育 英国国防部 美国陆军5平衡计分卡在中国? 平衡计分卡《哈佛商业评论》 、1996三篇论文 （中国人民大学出版社《公司绩效测评》） 《平衡计分卡》哈佛商学院出版社、1996 （广东经济出版社、2004）? 战略中心型组织《哈佛商业评论》2000、《你的战略有问题吗？画出地图》 《战略中心型组织》哈佛商学院出版社、2001 （人民邮电出版社、2004）? 战略地图《哈佛商业评论》2004、《衡量无形资产战略准备度》 《战略地图》哈佛商学院出版社、2004 （广东经济出版社、2005）67平衡计分卡具有完整的战略执行体系突 破 性 成 果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织要素1要素2要素3?如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3) ?如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)8平衡计分卡战略地图是战略执行工具使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的什么战略我们的对策战略地图诠释战略平衡计分卡指标和重点目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果 满意的股东 愉悦的客户 高效的流程士气高昂且训练有 素的工作团队9平衡计分卡在中国? 华润集团（香港） ? 镇泰（中国）工业有限公司 ? 诺基亚公司 ? 中外运集团 ? 上海东方有线 ? 中航材 ? 正祥和家政事业（广州）有限公司 ……10平衡计分卡需求评价【答题须知】认真阅读每个题目，然后决定你对该题的认同程度。你认同的程度越 高，那么你对该题的打分也就越高。例如，如果你完全赞同，就对该题打5分。 1.我们组织已经投资于全面质量管理（TQM）和其他改进行动， 但我们并没有看到相应的顾客满意度增加。 2.如果我们不提供最近的阅读绩效报告，没有人会注意。 3.我们从诸如员工知识和创新、客户关系和浓厚的文化氛围等无 形资产方面创造了重要价值。 4.我们现在（或过去曾经）有明确的战略，但却难以成功实施。 5.我们很少回顾我们的绩效指标，并且很少为新的和创新的指标 提出建议。 6.我们的高层管理团队把大量时间花费在讨论来自于计划和其他 运营问题方面的差异上。 7.我们的预算具有政治色彩，并且主要基于历史趋势。 8.我们的员工对我们的使命、愿景和战略没有深刻的理解。 9.我们的员工不知道他们的日常行为如何为组织成功做出贡献。 10.我们的组织没有人承认绩效评价过程。11平衡计分卡需求评价（续） 11.我们的组织采取了许多行动方案，但它们并非全都是真正的战 略行动方案。 12.在我们的组织中，集体一致同意的事情却很少有人对其负责。 13.人们倾向于固守在自己的“领地”里，结果是部门间缺乏合作。 14.我们的员工在为客户提供服务时，却难以获得客户的关键信息。 15.在我们的组织中，优先权通常取决于当前必需之事或“火烧眉 毛”之事。 16.我们的经营环境在变，为了取得成功，我们也必须随之而变。 17.我们面临来自向利益相关者展示成果而不断增加的压力。 18.无论是财务指标还是非财务指标，我们都没有明确界定其绩效 目标值。 19.我们不能在一页文件或“地图”中清晰地描述我们的战略。 20.我们有时做出的决策对短期有利而对长期的价值创造却有害。12答案评分? 课堂公布13纲要一、平衡计分卡战略地图发展历程二、平衡计分卡原理 三、战略地图原理 四、战略地图绘制 五、平衡计分卡战略地图应用14平衡计分卡原理平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的 业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”， 在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。平 衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。 同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改 善活动进行评价的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未来 财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其 加以补充。平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是 财务、客户、内部业务流程、学习与成长。15化战略为行动的平衡计分卡框架财务层面 为了财务成功， 我们对股东应 如何表现？目标 指标 目标值 行动方案客户层面 为了达成愿景， 我们对客户应 如何表现？目标 指标 目标值 行动方案内部流程层面愿景 与 战略为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？目标指标目标值行动方案学习与成长层面 为了达成愿景， 我们如何维持 变革与改进的 能力？目标 指标 目标值 行动方案16平衡计分卡的五个要点1.战略被转化为具有因果关系的四个层面 2.每个层面下的结构化模式 3.业绩衡量指标随战略动态变化 4.指标体系层层分解 5.指标体系之间的平衡关系171.战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略财务层面 为了财务成功， 我们对股东应 如何表现？目标 指标 目标值 行动方案客户层面 为了达成愿景， 我们对客户应 如何表现？目标 指标 目标值 行动方案内部流程层面 为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？目标 指标 目标值 行动方案学习与成长层面为了达成愿景， 我们如何维持 变革与改进的 能力？目标 指标 目标值 行动方案18结果指标与动因指标财 客 务 户 投资报酬率 客户忠诚 按时交货 内部流程 学习和成长 周转时间和产品质量 员工的技术例：联想、TCL191.财务层面财务指标显示了公司的战略及其执行是否 有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业 收入增长率、资本报酬率、现金流量和经济增 加值等。20财务层面业绩指标?平均利润收入资产 ?平均利润收入负债 ?客户预付款的坏账 ?资金充足率 ?现金流 ?坏账和不确定债务的费用 ?收益率成本 ?交叉销售 ?客户和生产线收益率 ?股息 ?盈利与股息比率 ?直接费用 ?每股收益 ?异常及其他条目 ?费用比率 (效率比) ?基于费用的利润增长 ?对客户的总预付款 ?无实施的贷款总额 ?没有执行的贷款总额与客户预付款之比 ?间接费用 ?投资回报 ?流动比率 ?每期净现金流 ?税后净利润 ?税后净利润与股东平均投资之比 ?税后净利润与平均总资产之比 ?净销售额 ?无息费用 ?无息收入与运营总收入之比 ?无息利润 ?无实施的贷款 ?运营费用 ?拨款前的运营利润 ?其它运营收入 ?计算总收入前的日常管理费用 ?偿还借款 ?新客户的销售百分比 ?新服务/新产品的销售百分比 ?无利润客户的百分比 ?无利润的服务/产品百分比 ?税前利润 ?利润率?投资支付率?贷款流失储备 ?资产收益 ?资本收益 ?用主要资产种类回报资金使用 ?资产净值回报 ?地区销售增长率 ?每个员工的销售额 ?股价 ?股东资金 ?特殊储备覆盖率 ?特殊储备 ?生产量 ?运营资本率 ?资产收入 ?产量212.客户层面客户所关心的事情有四类：时间、质量、 性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把 自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标， 这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典 型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、 新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、 重要客户的购买份额等。22客户层面业绩指标?战略服务 / 产品的年增长率 ?每个客户的平均存货量 ?每个客户的净利润 ?每月投诉次数 ?每个客户区域的净利润?每个客户平均总预付款?每种客户类型的平均利润率 ?客户认知的品牌价值 ?产品提供的广度 ?第一时间解决的投诉 ?客户忠诚度 ?客户渗透率 ?客户满意度 ?每个员工服务的客户 ?员工对客户满意度的认知调查 ?知识性员工 ?客户关系深度 ?客户的市场占有率 ?服务 / 产品类型的市场占有率 ?推销和广告的费用 ?获得一个新客户所需的推销和广告费用?假货渠道数量?每个区域新客户的数量 ?新客户销售的百分比 ?无盈利客户的百分比 ?相对于竞争对手的价格 ?产品 / 服务的取消率 ?成功销售给客户的产品数量 / 范围 ?现有客户的推荐率 ?要求完成时间 ?每个销售渠道的销售额 ?现有客户的销售增长 ?合资企业的销售增长 ?地区性客户的销售增长 ?产品类别的销售增长率 ?每个客户的销售额 ?目标客户的参与度233.内部业务流程层面战略管理以客户为导向，优异的客户绩效 与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经 理必须从内部价值链分析入手，对企业内部进 行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周 转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。24内部业务流程层面业绩指标?资产利用 ?参与团体 ?成本收益率 ?每平方米建筑费用 ?客户资料库暂停时间 ?周期 ?员工推举 ?每个客户的费用 ?产品开发费用（销售百分比） ?内部客户满意度指标 ?交货时间 ?新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上） ?新服务 / 新产品与计划的对比（时间上） ?新销售渠道的数量 ?地理范畴新市场的数量?新服务 / 新产品的数量?不遵守风险管理事件的数量 ?不遵守规定和条例事件的数量 ?正面媒体的覆盖数量 ?地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部?新服务 / 新产品的销售百分比?每个市场分割的利润率 ?新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率 ?每个员工的销售额254.学习和成长层面公司创新、提高和学习的能力，是与公司 的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续 不断地开发新产品，为客户提供更多价值并提 高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入 和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。 典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成 熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分 比、新产品上市时间等。26学习和成长层面业绩指标?功能性部门内平均的晋升时间 ?员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比） ?员工对专业或商业组织的参与程度 ?员工满意度 ?未聘用的申请工作人数 ?股票分享计划的参与度 ?小组开发商业计划的百分比 ?拥有技术资格的员工百分比 ?拥有高级学位的员工百分比 ?分享信息系统的百分比 ?享有激励机制的小组百分比 ?调整个人目标的百分比 ?工作环境质量 ?研究和发展 ?每个员工的销售量 ?战略性信息的利用率 ?支持性员工与运作性员工的比率 ?培训支出 ?每个员工的培训投入 ?不同部门的每个员工的培训时间 ?员工与上级的沟通?员工培训支出（占销售量的百分比）?员工流失率 ?每个功能性部门的员工流失率 ?授权指标（经理人数） ?道德违反 ?内部沟通率 ?信息费用 ?员工服务期限 ?交叉培训的员工数目 ?交叉分配工作（转岗）的数量 ?新招聘的人数 ?综合招聘的次数272.每个层面下的结构化模式 如何排列？行动方案 战略目标 评价指标目标值预算282.每个层面下化战略为行动的结构化模式 战略目标 行动方案 评价指标 战略目标 评价指标 目标值目标值预算行动方案预算29平衡计分卡的核心词汇 层面 战略目标 评价指标 目标值 行动方案 预算perspective objective measuretargetinitiativebudget30平衡计分卡的格式举例层面 目标 指标 目标值 行动方案 ?30%来自于业务A ?新的营销方案 平衡的业务 营业收入的 ?35%来自于业务B ?加强新业务的 品种收入 分布比例 ?35%来自于业务C 营销策略 常客/大客户优 惠方案 改进电脑交易 系统 ?增加R&D的投 资项目财务客户客户满意度 客户保持率 95%?2000年 – 15%内部流程新业务品种 新产品收入 ?2001年 – 50% 开发量 占比 ?2002年 – 60% 员工的专业 专业培训覆 90% 技能 盖率?建立客户反馈 系统?聘请专业讲师 ?建立知识数据 库31学习和成 长3.业绩衡量指标随战略动态变化例：某水泥厂扭亏为盈 · 市场占有率应收账款周转天数 · 生产型客户占有率 · 直销客户占有率· A级信用客户占有率324.指标体系层层分解 例：某制造企业成为最佳供货商提高产品质量客户收货率达95%重点制程控制在 Cpk1.6用 该 层 次 的 语 言 沟 通33每小时抽15只样品测量重点尺寸5.指标体系之间的平衡关系?长期战略目标 ?非财务目标 ?无形资产 ?关注内部流程及成长 ?领先指标 ?动因指标?短期财务目标 ?财务目标 ?有形资产 ?关注客户需求 ?滞后指标 ?结果指标34BSC关键指标构建模板举例层面: 客户 战略: 收入增长 指标号/名: C01客户忠诚度 责任人: 营销部关键人物XXX 目标： 提高客户忠诚度描述：客户忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好，并且会再次 购买的人的比重，研究表明忠诚的客户较其他客户的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信 提高客户忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标。 滞后／领先指标：滞后指标 报告频率：每季一次 计量单位： % 极性： 数值越高越好公式：每季度的调查中，对问题A―对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题B ―你还会购买我们的产品 吗？ ” 的答案均为 “是”的人数，除以总的问卷回收数量。数据来源：本指标的数据由XX调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得，为营销部门 提供电子化的结果。 数据质量：高－自动从第三方的卖主那里取得 基准： 最近多数来自调查公司的数据表明客户 忠诚度大约在59%左右。 数据收集人：营销部分析师XXX 目标值： 第一季度：65%，第二季度：68%， 第三季度：72%，第四季度：75%基本原理： 取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的收入增长目标较以往都有显著提高，这反映 了我们将注意力集中到客户忠诚度方面的努力。 １．季度性的促销活动 各种行动方案： ２．客户关系管理项目３．客户服务培训35战略管理的基石过去10年来，一些勇于创新的公司已经对 平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用 平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实 施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。 平衡计分卡引入四个新的管理程序。这四 个程序既可单独，也可共同为把长期战略目标 与短期行动联系起来发挥作用。361.阐明与诠释愿景与战略· 阐明愿景 · 达成共识2.沟通与联系· 上下一致校准目标 · 沟通与培训 · 报酬与业绩评价指标挂钩4.战略反馈与学习 平衡计 分卡· 以反馈系统检验战略假设 · 团队解决问题 · 战略发展是一个持续不断 的流程3.计划并制定目标值· 设定并接受挑战性目标值 · 以战略决定投资方向 · 确定战略行动方案 · 年度预算与长期计划联系37纲要一、平衡计分卡战略地图发展历程二、平衡计分卡原理三、战略地图原理四、战略地图绘制 五、平衡计分卡战略地图应用38战略地图模板财务层面 生产率战略 长期股东价值 增长战略 改善成本结构 提高资产利用 率 增加收入机会 提高客户价值客户层面 价格 质量 可用性客户价值主张 选择 功能 服务 关系 伙伴关系 品牌 形象产品/服务特征内部流程层面运营管理流程 · 供应 · 生产 · 分销 · 风险管理客户管理流程 · 选择 · 获得 · 保持 · 增长创新流程 · 机会识别 · R＆D组合 · 设计/开发 · 上市法规与社会流程 · 环境 · 安全与健康 · 招聘 · 社区学习与成长 层面人力资本 信息资本 组织资本 文化 领导力 协调一致 团队工作39绘制战略地图的五项原则? ? ? ? ? 战略对各种长短期矛盾予以平衡 战略以差异化的客户价值主张为基础 价值通过内部业务流程来创造 战略包括一系列相辅相承的主题 战略的协调一致决定无形资产的价值40财务层面：长短期矛盾的战略平衡长期股东价值生产率战略改善成 本结构 提高资 产利用 率 ?现有资产的管理 能力 ?进行增量投资减 少瓶颈 增加收 入机会增长战略提高客 户价值?减少现金支出?减少缺陷；提 高成品率?新收入来源：新 ?改善现有客户的 的产品、市场和 盈利性 伙伴41客户层面：战略基础是差异化的价值主张财务层面 生产率战略改善成 本结构 提高资 产利用 率 ?客户盈利性 ?市场份额 ?客户份额 增加收 入机会 ?客户获得率长期股东价值增长战略提高客 户价值 ?客户保持率客户层面价格产品/服务特征客户价值主张关系形象质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌42客户价值主张类型提供一致、及时和低成本的产品和服务 总成本最低成本最 低的供 应商 一贯的 高质量 快速的 采购 适当的 选择性突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务 产品领先表现优异的产品： 速度、尺寸、精确 性、重量… 首先进 入市场 新细分 市场渗 透为客户提供最优的全面解决方案 全面客户解 决方案已提供 方案的 质量 每位客 户的产 品和服 务质量 客户保 持率 客户生 命周期 盈利性最终用户的高转换成本 系统锁定提供多 种选择 和方便 的接入 提供广 泛使用 的标准 平台稳 定性方 面的创 新为辅助厂商增加价值提供大 量的客 户基础 提供易 用的平 台和标 准43采纳不同客户价值主张的企业组织总成本最低?丰田?麦当劳 ?戴尔 ?美国西南航空公司 ?沃尔玛产品领先?索尼 ?奔驰 ?英特尔价值主张全面客户解决方案?IBM ?高盛 ?美孚系统锁定?微软、思科 ?E-BAY、黄页 ?VISA,万事达44内部层面：为客户和股东创造价值财务 层面改善成本结 构 生产率战略 提高资产利用 率 客户价值主张 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌 增加收入机 会 长期股东价值增长战略 提高客户价值客户 层面产品/服务特征运营管理流程 客户管理流程关系创新流程形象法规与社会流程内部 层面生产和交付产品和服 务的流程· 供应 · 生产 · 分销 · 风险管理提高客户价值的流程· 选择 · 获得 · 保持 · 增长创造新产品和服务的 流程· 机会识别 · R&D组合 · 设计/开发 · 上市改善社区和环境的流 程· 环境 · 安全和健康 · 招募员工 · 社区45内部流程创造价值的周期各不相同短波6-12个月 运营管理流程股东价值长期增长中波 12-24个月 客户管理流程 创新流程长波24-48个月 法规与社会流程好市民股 东 价 值 产品创新客户管理运营有效12345时间（年） 46战略是由一套基于价值创造流程的主题构成财务 层面 客户生产率产品/服务特征 关系 长期股东价值 增长 形象层面内部 层面适 运营管理流程 弹 性 制 造 客户管理流程 解 决 方 案 销 售 关 系 管 人力 理 资本 信息 组织 资本 资本 创新流程 内 部 产 品 开 发 技 术 伙 伴 关 系 法规与社会流 关 程 系 管 理时 制学习与成 长层面47无形资产必须与战略协调一致才能创造价值财务 层面改善成本结构 生产率战略 提高资产利用率 增加收入机会长期股东价值增长战略提高客户价值客户 层面价格 质量 可用性客户价值主张 选择 功能 服务 伙伴关系 关系 创新流程 创造新产品和 服务的流程 品牌 形象 法规与社会流程 改善社区和环境 的流程 组织变革议程 创造准备度产品/服务特征内部层面创造协调一致运营管理流程 生产和交付产品 和服务的流程 战略工作组群客户管理流程 提高客户价值的 流程战略IT组合学习与成 长层面人力资本· 技能 · 培训 · 知识＋信息资本· 系统 · 数据库 · 网络＋组织资本· 文化 · 协调一致· 领导力 · 团队工作48战略主题界定了战略执行所要求的流程、 无形资产、目标值和行动方案战略地图 流程：运营管理 主题：地面周转利润和RONA 收入增长 吸引和保持 更多的客户 服务准 时 最低票 价 减少飞机平衡计分卡 目标 · 盈利性 · 收入增长 · 减少飞机 · 吸引和保持更多的 客户 · 航班准时 · 最低票价 · 快速地面周转 指标 · 市场价值 · 座位收入 · 飞机租赁成本 · 回头客数量 · 客户数量 · FAA准时到达率 · 客户排序 · 降落时间 · 准时起飞率 · 战略工作准备度 目标值 · 30%CAGR · 20%CAGR ·5%CAGR · 70% · 每年提高12% · 第1名 · 第1名 · 30分钟 · 90% · 第1年70% 第3年90% 第5年100% · 100% · 100% · 100%行动计划 行动方案 预算· 实施CRM系统 · 质量管理 · 客户忠诚项目 · 周转期最优化· $××× · $××× · $××× · $××× · $×××快速地面周 转战略工作 舷梯管理 战略系统 员工安排 地面员工 协调一致· 开发必要的技能· 地面员工培训· 开发支持系统 · 地面员工与战略协 调一致· 信息系统可用性 · 战略意识 · 地面员工持股比率· 完成员工安排 系统 · 沟通项目 · 员工持股计划· $××× · $××× · $×××预算总额$××××49衡量无形资产战略准备度1.描述无形资产 2.协调和整合无形资产 3.衡量无形资产及其相互间的协调一致性501.描述无形资产卡普兰和诺顿研究了几百个战略地图和平衡计分卡的学习与成长层面，始终出现的6个指标是：人力资本 1.战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力 （80%的平衡计分卡包括这一目标）。 信息资本 2.战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力。 （80%的平衡计分卡包括这一目标）。 组织资本 3.文化：执行战略所需要的共同使命、愿景和价值的意识和内在化。 （90%的平衡计分卡包括这一目标）。 4.领导力：调动公司朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性。 （90%的平衡计分卡包括这一目标）。 5.协调一致：组织各级的战略与目标、激励协调一致。（70%的平衡 计分卡包括这一目标）。 6.团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享。（60%的平衡计分 卡包括这一目标）。512.协调和整合无形资产通过三种协同技术，来沟通无形资产和价值创造流程： ·战略工作组群：对于每个战略流程，总有几个工作组 群对战略产生极大影响。确定了这些工作组群，定义 了各自的能力，保证了他们的发展，我们能加速实现 战略成果。 ·战略IT组合：对于每个战略流程，都有具体的IT系统 和基础设施支持实施。这些系统表达了技术投资组合， 这些投资在资金和其他资源上已经接受了优先性检验。 ·组织变革议程：战略要求文化价值内在（比如团队工 作）和外在（比如以客户为中心）的变革。源自于战 略的文化变革议程，有助于新文化和新气氛的形成。523.衡量无形资产：战略准备度? 有形资产：流动性（三级分类）? 第一级：现金、应收账款、… ? 第二级：应收账款? ? ? ? 信用期内（低于30日） 逾期未付（30日到60日） 逾期未付（60日到90日） 逾期未付（超过90日）? 第三级：? 应收账款：约翰欠$5290，30日到60日逾期未付款 ? 存货：某型号钢材$6000? 无形资产：战略准备度（三级分类）? ? ? 第一级：三种无形资产的总括信息 第二级：每种无形资产 第三级：特定个体的能力53衡量无形资产的框架现金流 动 性 短期资产· 应收账款 · 存货流动性：资产易于变现长期资产· 设备 · 房地产 · 商誉有形资产战略 准 备 度准备度：无形资产满足 战略要求的程度· 人力资本 · 信息资本 · 组织资本 无形资产通过战略的直接支持，无形资产可以被转化为有形收入（收入增长或成本降低） 54人力资本准备度1.确定战略工作组群 2.构建能力模型（知识、技能、价值） 3.评估人力资本准备度 4.人力资本开发计划55人力资本准备度模型2战略地图长期股东价值确定能 力图解财务 层面改善成本结构 生产率战略 提高资产利用率 增加收入机会 增长战略提高客户价值客户 层面价格 质量 可用性客户价值主张 选择 功能 服务 伙伴关系 关系 创新流程 创造新产品和 服务的流程 品牌 形象 法规与社会流程 改善社区和环境 的流程 组织变革议程1确定战 略工作 组群 人力资 本准备 度报告4人力资 本开发 项目产品/服务特征 运营管理流程 生产和交付产品 和服务的流程 创造协调一致 战略工作组群 客户管理流程 提高客户价值的 流程战略IT组合人力资本· 技能 · 培训 · 知识＋信息资本· 系统 · 数据库 · 网络＋组织资本· 文化 · 协调一致 · 领导力 · 团队工作3评估人 力资本 准备度56人力资本准备度运营管理 客户管理交 叉 销 售 注 册 财 务 规 划 师 · 销售解决方案创新理解细 分客户 开发 新产 品 合资 企业 经理· 关系管理 · 谈判技巧 · 电子商务技巧战略流程事故 最小 化快速 响应渠 道 转 换 电 话 促 销 员· 电话销售 · 产品线知识 · 订单管理系 统负责的企 业公民员工 多元 化 社区 招聘 经理· 社区基础 · 公共关系 · 合法框架战略工作 组群质量 经理呼叫 中心 代表· 客户交易中 心客户 营销 员· 市场调查 · 市场交流 · 交叉业务流 程· 6西格玛能力描述· 问题管理系 统· 问题管理系 统· 构建团队· 关系管理· 产品线知识 · 有资格的财 务规划师要求数量合格数量 战略工作 准备度30 30100%20 1890%100 4040%20 1050%10 220%30 2170%10 880% 65%GGRRRYGR战略工作准备比率人力资本准备度信息资本准备度1.描述信息资本 ⑴基础设施 ①实物基础设施：电邮、宽带、服务器、… ②管理基础设施：体系架构、标准、培训、… ⑵信息资本应用程序 ①交易处理型应用程序：ERP、CRM、SCM ②分析型应用程序：客户盈利性分析、DM、KMS ③变革型应用程序：UPS的跟踪应用程序包 2.使信息资本与战略保持协调一致：宝供物流 3.衡量信息资本准备度：谱系式6级58组织资本准备度1.描述组织资本 ⑴文化；⑵领导力；⑶协调一致；⑷团队工作 2.确定战略所要求的变革议程 ⑴为客户和股东创造价值所需的行为变革： ①关注客户；②创新；③提交成果 ⑵执行战略所需的行为变革： ①理解战略；②经管责任；③坦诚交流；④团队 工作 3.衡量组织资本准备度59战略准备度报告战略准备度报告资产 人力资本 目标 指标 75% 目标值 65% 实际值Y G R Y G人力资本组合 战略工作准备度领导力组织资本 文化 协调一致 团队工作 信息资本领导力差距实现的核心价值 战略认知度 共享最佳实践90%80% 80% 75% 95%92%52% 75% 80% 70%信息资本组合 信息组合准备度R60纲要一、平衡计分卡战略地图发展历程二、平衡计分卡原理三、战略地图原理 四、战略地图绘制五、平衡计分卡战略地图应用61绘制战略地图的六个步骤1. 确定股东价值差距? 确定高层财务（或使命） 目标和指标 ? 确定目标值和价值差距 ? 把价值差距分配到增长和 生产率目标2. 调整客户价值主张? 阐明目标细分市场 ? 阐明客户价值主张 ? 选择指标 ? 使客户目标和财务增长目 标协调3. 确定价值提升时间表? 制定缩小价值差距的时间 表 ? 把价值差距分配给不同的 战略主题4. 确定战略主题? 确定对战略实现有重要影 响的少数关键流程（战略 主题） ? 设定指标和目标值5. 提升战略资产准备度? 确定支持战略流程所要求 的人力、信息和组织资本 ? 评估支持战略的资产准备 度 ? 确定指标和目标值6. 确定战略行动方案及 资金保障计划? 确定支持业务流程和开发 无形资产的具体行动方案 ? 确定并筹集战略执行所需 资金及其它资源621 确定股东价值差距（以消费者银行为例）生产率战略 显著提高每股收 益目标值：在5年内将净利 润提高1亿美元增长战略降低单位客户 成本提高单位 客户收入目标值：将单位 客户年营收从200 美元增加到300美 元。增加和保 留高价值 客户 目标值：将高价 值客户数量从 200000增加到 600000。目标值：将单位客户 年成本从100美金降低 到75美金。632 调整客户价值主张从（A）产品及服务特性方便 质量 可选 择性关系导航 者形象可信赖 品牌?基于基本金融服务建立卓越的运营?多样化产品： 不同业务部门通过不同的方式为客户提供服务到（B）产品及服务特性价格 质量 集成 化产 品 评价指标 ?客户满意度调查 ?客户钱包份额 理财 顾问关系一站式 服务品牌形象可信赖 品牌战略主题 ?客户亲密战略 ?交叉销售多种服务 ?可信赖的理财顾问客户细分 细分 （A）交易型客户 （B）关系型客户 现在 70%(140K) 30%(60K) 五年后 30%(180K) 70%(420K)?客户保持率643 确定价值提升时间表净利润增长 降低单位 客户成本 增加客户数量 增加单位 客户收入产品及服务特性价格 质量关系集成 化产 品客户管理 #A #B 140K 60K 150 100 160 175 170 350 180 400 180K 420K 理财 顾问 一站式 服务 产品创新 收入/客户 $200 200 220 260 280 $300形象可信赖 品牌年 0 1 2 3 4 5 $150M $100M $50M $0M运营管理 成本/客户 $100 90 80 75 75 $75净利润$20M 27 47 96 119 $135M 长期（产品创新） 中期（客户管理） 短期（运营管理）012345(年)654 确定价值创造流程（战略主题）财务 层面客户 层面净利润增长降低成本 增加客户 增加单位客 户收入产品及服务特性价格 质量 集成 化产 品 理财 顾问关系一站式 服务形象可信赖 品牌降低单位客户服务 成本增加高价值客户的 数量提高单位客户收 入运营管理客户管理交 叉 销 售 渠 道 转 换 理解细 分客户创新开发 新产 品 ?新产品收 入比例内部流 程层面事故 最小 化 ?服务差错 率负责的企 业公民员工 多元 化 ?员工组合 与社区多元 化比例 1.0快速 响应 ?满足需求 时间价值创造流程?交叉销售 ?渠道组合 ?细分市场 变化 比率 份额评价指标 目标值0.1%&24小时2.540%30%50%665 提升战略资产准备度运营管理 客户管理交 叉 销 售 注 册 财 务 规 业 划 务 师 组 合 规 划 系 统 领导力 ?领导能力模型 ?协调一致 渠 道 转 换 电 话 促 销 员 CR M系 统 理解细 分客户创新开发 新产 品 合资 企业 经理内部流 程层面事故 最小 化负责的企 业公民员工 多元 化 社区 招聘 经理快速 响应价值创 造流程质量 经理呼叫 中心 代表客户 营销 员 客户 盈利 分析 系统 协调一致 ?战略认知度人力资本学习与 成长层 面事故 跟踪 系统交互 语音 系统项目 管理 系统员工 管理 系统信息资本文化 ?客户导向 ?核心价值观团队工作组织资本?最佳实践分享?个人目标同BSC一致6 确定战略行动方案及资金保障计划战略主题: 转换为正确的渠道平衡计分卡 战略地图净利润增长 ?净利润 ?营收组合 ?客户满意度调查 ?客户钱包份额 一站式 服务 渠道转 换 电话促 销员 ?渠道组合变化 40%行动计划 目标值+$100M 70%(B) 90% 50%评价指标行动方案?建立客户盈利分 析数据库 ?进行市场细分 ?完善客户调查 ?电话营销 ?目录购买 ?邮件支持 ?电话营销技巧培 训项目预算$xxx $xxx $xxx增加客户理财顾 问$xxx $xxx $xxx $xxx?战略工作准备度100%CRM系统?信息系统可利用性 ?客户导向文化（客户调查） ?领导力调查 ?战略认知度 ?共享最佳实践100% 100% 70% 90% 100%?CRM系统上线 ?内部培训 ?领导力发展计划 ?员工团队 ?员工每周会议$xxx建立组织资 本准备度$xxx $xxx $xxx $xxx总预算$MMM 68战略中心型组织的五大法则把战略转化为执行面的语言?使命／愿景 ?战略地图 ?平衡计分卡 ?战略行动方案高层领导带动变革?有效动员 ?驾驭变革过程 ?新的战略管理系统战略中心 型组织以战略为中心整合组织资源?集团公司总部的角色 ?战略业务单元 ?共享服务单位 ?战略认知感 ?个人计分卡 ?和激励措施挂钩让战略成为持续的 循环流程?战略和预算挂钩 ?战略和运营管理挂钩 ?管理层会议 ?反馈系统 ?学习流程把战略落实为每一个 员工的日常工作69纲要一、平衡计分卡战略地图发展历程二、平衡计分卡原理三、战略地图原理 四、战略地图绘制 五、平衡计分卡战略地图应用70基于平衡计分卡的业绩评价体系构建71构建思路绘制战略地图 ? 通过基础调研，明确企业战略，并通过战略地图对其进行详细的 描述。 设计平衡计分卡指标体系 ? 针对企业战略地图，在深入调研的基础上为企业设计平衡计分卡 指标体系。指标体系涉及多个层面。 分解平衡计分卡指标体系 ? 通过平衡计分卡的 层层分解，将企业战略与行动传递到各部门 和各级层。在分解过程中，需要保证纵向的一致性和横向的协同 性。 确定平衡计分卡评价标准 ? 通过数据资料的搜集与分析，为评价指标设定标准值。标准值应 根据环境变化、经营状况等动态调整。 梳理基于平衡计分卡的战略管理流程 ? 为企业建立平衡计分卡的实施制度，完善企业的战略管理流程， 促进企业的价值增长。721.绘制战略地图财务层面 生产率战略EVA提高资产利用 率 增加收入机会增长战略改善成本结构提高客户价值客户层面 价格 质量 可用性客户价值主张 选择 功能 服务 关系 伙伴关系 品牌 形象产品/服务特征内部流程层面运营管理流程 · 供应 · 生产 · 分销 · 风险管理客户管理流程 · 选择 · 获得 · 保持 · 增长创新流程 · 机会识别 · R＆D组合 · 设计/开发 · 上市法规与社会流程 · 环境 · 安全与健康 · 招聘 · 社区学习与成长层 面人力资本 信息资本 组织资本 文化 领导力 协调一致 团队工作732.设计平衡计分卡指标体系战略地图 流程： 主题： 目标 平衡计分卡 指标 目标值 行动计划 行动方案 预算743. 分解平衡计分卡指标体系企业整体 平衡计分卡自上而下的规划SBU 平衡计分卡横向协同部门 平衡计分卡岗位平衡计分卡横向协同自下而上的执行横向协同754.确定平衡计分卡评价标准正向指标（如：权益报酬率）BSC指标属性权数设定 逆向指标（如：应收账款天数）（客观赋权法、主观赋权法） 适度指标（如：资产负债率）评价得分树标杆 找差距 评价标准建议采用计分规则100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0.4 0.6 0.8 1 1.2 1.4 1.6与标杆企业比 与行业指数比 与国际水平比 与去年同期比 与预算比 与考核基数比现已采用表现理想 符合预期 达最低要求 未能符合最低要求 非常严重定量指标 （分为5档） 定性指标 （分为5级）定量指标计分 （功效系数法）定性指标计分 （专家评议法）765.梳理基于平衡计分卡的战略管理流程BSC 领导层 模型调整 审批调整需要修改领导 收集及 BSC业绩 输入数据 评价系统简评批示战略 检讨 行动方案系统维护化战略为行 动负责人每月15 号 每月20 号（每半年或1年）77实施难点战略的准确描述：如何将抽象而模糊的战略具体化并层层细化？ ? 解决方法：通过查阅公司资料、与高管访谈等方法，使公司整体战 略清晰化，并在相关层级的管理人员的协助下，对战略进行合理分 解。 BSC的指标设计：如何在公司现有评价指标的基础上，建立起完善、有效 并切实可行的指标体系？ ? 解决方法：通过与相关管理人员的沟通，充分了解公司现有评价指 标构建过程及实施中存在的不足，针对公司的发展战略、行业特点 和业务重点，对现有指标进行补充、修正、删减和细化。 BSC的标准确定：如何为BSC指标确定合理的标准值？ ? 解决方法：参照公司的战略目标、行业水平、市场预期和历史业绩 等，制定出既有激励性又具可行性的目标值，并可以在今后的运用 中随着客观情况的改变不断进行动态的调整。78平衡计分卡理论在业绩评价中的应用CR集团的6S业绩评价体系79CR集团的使命、目标及发展战略1、使命：通过坚定不移的改革和发展，把CR集团建设成为在 主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并 实现股东价值和员工价值最大化。2、目标：争取用5年或者更多一点的时间，在中国再造一个新 CR集团。3、发展战略：立足香港，面向内地，走向世界。 集团有限多元化，利润中心专业化。806S体系组成利润中心编码体系（战略体系）利润中心管理报表体系利润中心预算报表体系利润中心业绩评价体系利润中心审计体系 利润中心经理人考核体系816S评价体系的基本依据表现形式业绩合同（PC)增值利润（EVA） 关键绩效指标（KPI） 平衡计分卡（BSC）核心理念构成要素总体框架826S评价体系实施利润中心发展战略战略分解 指标BSC框架构建关 键 业 绩 指 标业绩合同评价计算奖励83选择指标原则利润中心的发展战略和业务重点利润中心的行业特点和个性化需要 利润中心应予关注和改善的事项 指标本身的相对客观性和可操作性84评价体系的指标计分量化指标 与目标值比较上年实际数据 本年预算数据非量化指标 与上年情况比较由集团领导根据利润中心目标 完成情况打分体现评价个性化，由集 团主管领导提出每年的 总体要求。85评价结果应用（一种思路）挂钩业绩评价结果利润中心奖励EVA（增值利润）是计算奖金的前提条件 奖金总额 ＝ 奖励系数 × 奖励基础评价得分值 的百分比 EVA或EVA增量*计奖比例86功效系数法—— 对CR集团单项指标计分的修正本档基础分＝指标权数×本档标准系数 上档基础分＝指标权数×上档标准系数指标总得分＝∑单项指标得分87功效系数法：评价标准值及标准系数? ? ? ? ? 优秀值表示总体最高水平（1.0）； 良好值表示总体较高水平（0.8）； 平均值表示总体平均水平（0.6）； 较低值表示总体较低水平（0.4）； 较差值表示总体最低水平 （0.2）。88采用递进平均法计算五档标准值举例89华润经验? ? ? ? ? ? 通用的管理语言 多元化企业集团 行业不同，战略不同 每个一级利润中心都有不同的平衡计分卡 集团只规定两项共性指标 一级利润中心的平衡计分卡多为个性指标90平衡计分卡理论在业绩评价中的应用镇泰集团91镇泰集团?镇泰集团主要业务是生产和销售塑胶、毛绒、电子玩 具及礼品、婴儿用品和家庭电器。集团成员包括设於香 港的镇泰有限公司；负责统筹生产、销售和技术支援， 其余各厂均设於广东省内，有镇泰（广州）有限公司、 镇泰（广东）工业有限公司、广州优良电子器有限公司 和广州茂泽模具有限公司共七间。?镇泰集团是全外向型企业，产品主要出口到欧美及世 界其他国家和地区。由於制品精美，服务优良，深得客 人的赞赏，为客人生产世界名牌玩具、家电及电子产品。?全国政协副主席叶选平视察镇泰时题词，称赞镇泰 “既努力开拓生产，又关心社会建设，更关怀职工成长， 镇泰办公司精神好”。92指标体系层层分解成为最佳供货商提高产品质量客户收货率达95%重点制程控制在 Cpk1.6 每小时抽15只样品测量重点尺寸用 该 层 次 的 语 言 沟 通93点评：劳动密集型企业? ? ? ? ? 劳动密集型企业 员工人数众多，学历层次低 领导层全力推动 用该层次的语言沟通战略 以人为本94平衡计分卡理论在业绩评价中的应用中外运敦豪95中外运敦豪的平衡之旅? 中外运敦豪国际航空快件有限公司（简称中外运敦豪） 于日在北京正式成立。合资双方为中国对 外贸易运输集团总公司和敦豪国际航空快递公司，双 方各占50%股权。合资公司将敦豪作为国际快递业领导 者的丰富经验和中国外运集团总公司在中国外贸运输 市场的经营优势成功地结合在一起，为中国各主要城 市提供国际航空服务。 ? 在过去的十六年间，中外运敦豪创下骄人业绩，公司 每年平均增长率为40%，营业额跃升60倍之多。同时， 中外运敦豪已在中国建立了最大的快递服务网络，在 全国开设有39家分公司和150个快递中心，覆盖318个 主要城市。现在，中外运敦豪已稳居中国航空快递业 的领导地位，在中国的市场占有率达37%。96? 从1998年，中外运敦豪开始在北京、上海和广州三个 合资公司开始实行罗伯特· 卡普兰的作业成本法 (Activity Based Costing，ABC)，到目前已经扩展到 十家合资公司。通过ABC的运用，中外运敦豪对成本结 构和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解， 有效地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能 够制定具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有 价值的信息，帮助管理层更有效地制定公司总体战略 目标。2002年被中外运敦豪设定为“服务年”，这本 来是加强内部服务意识的一个项目，但是要让全国39 个分公司的2800名员工对客户的服务意识和服务态度 都得到提升是一个极其艰巨的任务。中外运敦豪认识 到平衡计分卡理论正好能够配合内部组织结构，帮助 公司制定一个把管理目标和奖励系统相结合的模式。 2001年底，公司决定开始实行平衡计分卡。97中外运敦豪运用平衡计分卡的主要做法? 化战略为行动 ? 沟通与交流 ? 与激励挂钩?“相同的指标，不同的标准”98中外运敦豪的平衡计分卡项目 财务 1 2 3 4 效率 5 6 7 8 9 10 服务质量 11 12 13 比重 40% 收入与预算比较 经营利润和预算比较 应收账款回收天数 超过90天的应收账款 30% 收入/FTE/日 件量/FTE/日 重量/FTE/日 顾客保有率 新增客户 员工流动率 30% 客户服务水平 操作业绩 客户满意度99目标业绩水平 在预算过程中，规定每家分 站的业绩水平规定每家分站的业绩水平中外运敦豪经验? ? ? ? ? 领导推动 专业化企业集团 39家分公司，采用统一的指标体系 因地区差异，采用不同的评价标准 业绩评价与激励挂钩100平衡计分卡理论在业绩评价中的应用正祥和101正祥和家政事业有限公司? 正祥和家政事业（广州）有限公司成立于1999年。 ? 在经历了一年多的打拼之后，正祥和创业者们发现， 虽然公司的业务红红火火、员工兢兢业业，但就是不 挣钱。 ? 正祥和事业的转机，起源于登载在杂志上的一篇短文， 而这片短文介绍的正是“平衡计分卡”。 ? 每周一次管理讨论会 ? 如今已经发展成为一家拥有80多名管理人员、近4000 名专业家政服务人员、年营业额2500万元的企业。102中小企业能否应用平衡计分卡？Kiss Your BSC Keep it simple and stupid ! 让它简单些，连笨蛋都看得懂 !103正祥和经验：凡是要量化? ? ? ? ? ? 领导推动 客户战略：“有所为有所不为” 客户调查 产品升级 “非富即贵”的量化 “干净”的量化104平衡计分卡理论在预算管理中的应用105预算编制黑箱预算编制 黑箱战略地图战略 目标全面预 算管理会计 信息 系统业绩 评价激励 机制106渐降过程：将战略引入预算战略 （3～5年） 1. 转 化 为 平 衡计分卡 2.设定挑战性 目标值 3. 确 定 战 略 行动方案和 资源需求渐降过程 （2～3年计划）4.批准财务和 人力资源预算 （1年）107基于平衡计分卡的动态预算强化性费用 维持性费用25%运营作业 运营预算 基础设施 65%战略预算战略行动方案10%108作业基础预算109战略预算110预算呈报模板业务单位：车队服务部 指标 出租车 队可获 得率 目标值 行动方案 90% 资源需求运营 资本 检测装置（设 $100,000 $250,000 备和软件） 服务站点扩张 $150,000 $300,000111平衡计分卡理论在薪酬计划中的应用112年度奖金方案年度奖金 激励区域―封顶” 奖金目标 奖金薪酬/业绩关系准业绩评价指标 业绩下限 80% 业绩评价标准 业绩上限 120% 113GE的激励案例? 德鲁克 ? 具有为西尔斯（sears）咨询的经验，年销售收 入与商店经理薪酬挂钩 ? 在GE，将业务单位领导的薪酬与投资回报率挂 钩 ? 当时正值GE重组，每个业务单位都被赋予创新 的职责。 ? 后果？？？114按业绩付酬方案的关键变量? ? ? ? ? ? ? ? 沟通薪酬激励计划 谁参与该计划？ 奖金是基于个人还是团队业绩？ 使用什么指标？（Harrah基于客户满意得分奖励非管 理层员工$4300万） 领先和滞后指标（业绩突出者使用的幽默数量是业绩 平庸者的两倍） 下限和目标值 奖金的不同类型 成果报告的频率115基于BSC的奖金方案（基于功效系数法）指标 实际值 优 良 中 低 差 权重 得分合计100%116平衡计分卡理论在公司治理中的应用117董事会的关键职责? 监督公司的战略方向和风险管理 ? 确保经管责任 ? 评价经营业绩和高级管理人员 ? 1970‘s以来的治理改革，例如，独立董事制度， 但是仍然出现了安然、世通财务丑闻事件 ? 2002年萨班斯-奥克斯利法案118董事需要什么？? 麦肯锡（2004）对在300多家上市公司（跨越所有经济 部门）任职的150名美国公司董事和掌管着3万亿美金 的44名美国基金公司的调查。 ? 近期的改革对董事会治理的改善程度有多大？ ? 63%的董事和83%的基金经理回答：“很少或中等”。 ? 根本原因：对公司的业务战略和运营缺乏深入了解。 ? 40%的董事对企业价值创造过程没有充分理解。（2002） ? 董事年平均花费在董事会业务的时间90小时，绝大多 数时间还是在开会，看文件。 ? 平衡计分卡战略地图对时间和信息相对匮乏的董事尤 为重要。119董事会的战略地图财务层面 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用 率 增加收入 深化客户关系利益相关 者层面 确保遵章守法 和经管责任批复战略和监督 公司业绩为CEO提建议并监督 经理人业绩内部流程 层面监督和评价合 规守法性 确保高效的内 部控制运转 改善披露活动监 督 基 于 BSC 成果的公司业 绩 批复针对战略 行动方案的融 资并监督理解行业和环 境 评价和奖励经 理人业绩 监督和评价继 任计划优化董事职能学习与成长 层面使董事会技能 与战略方向保 持协调一致确保董事可 以获得战略 信息培育董事的 主张和质询 文化120平衡计分卡实施中的问题121卡普兰自省BSC失败运用六大类型第一，高层管理人员对此缺乏认可 第二，成员参与度不够高 第三，仅仅在公司高层推行第四，流程开发耗费时间太长第五，将BSC视为一个系统工具而不是管理工具第六，对BSC的诠释仅仅限于激励作用122关于平衡计分卡的思考1. 不同类型企业实施平衡计分卡的差异 1.1 企业性质（文化差异：国企、外企、民企；…） 1.2 业务性质（多元化、单一化） 1.3 行业性质（金融、电信、制造、非营利组织、政府、…） 1.4 企业规模（大型、中型、小型） 2.平衡计分卡的应用领域 2.1 全面预算管理 2.2 业绩评价与激励机制 2.3 管理信息系统/会计信息系统 3. 平衡计分卡实施的条件 4. 企业实施平衡计分卡所遭遇的难题 5. 企业高层领导和各部门在推动BSC中的地位和作用 6. 平衡计分卡的信息化 7. 在中国推行平衡计分卡的外部力量123平衡计分卡战略目标 预算激励机制信息系统业绩评价124中国企业应用平衡计分卡最佳实践? ? ? ? ? ? 领导推动 沟通与协调 制度化、流程化 战略是可触摸的、可操作的 设定挑战性目标值 与激励机制结合125平衡计分卡理论创新的启示? ? ? ? ? 理论结合实际 管理创新的“其他模式” 构建研究团队 平衡计分卡战略地图研究小组（） 平衡计分卡论坛（）研究培训咨询企 业宣 传126沁园春年终总结，千字已少，万字才好。看企业 领导，行色匆匆；公司上下，顿失滔滔。经理 抱怨，员工愤怒，欲把责任向天抛。须澄清， 看业绩合同，并无此条。 战略如此多娇，引无数员工竞折腰。惜人 力资源，不敌对手；内部流程，略显糟糕。 客户投诉，渠道不畅，怎盼来年好绩效？俱往 矣，数管理方法，计分卡好。127 相关文档： 更多相关文章： 2、绘制战略地图; 3、设计平衡计分卡指标体系; 4、了解中国企业运用平衡计分卡的成败得失; 5、明晰企业实施平衡计分卡的条件和动力; 6、提高企业战略执行力。 ...2、绘制战略地图; 3、设计平衡计分卡指标体系; 4、了解中国企业运用平衡计分卡的成败得失; 5、明晰企业实施平衡计分卡的条件和动力; 6、提高企业战略执行力。 ...《战略地图—化无形资产为有形成果》 、 《组织协同》 和 《平衡计分卡战略...平衡计分卡上升为战略管理系统, 作为战略执行的工具来使用, 强调企业应建立基 ...的成败得失; 5、明晰企业实施平衡计分卡的条件和动力; 6、提高企业战略执行力...平衡计分卡战略地图在中国的具体应用一、某集团公司的内部业绩评价体系 二、某...财务性绩效 指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果 (如利润...授权与相互配合 BSC 战略图 战略地图(StrategyMaps)是以平衡计分卡的四个层面...《中国管理信息化》2015 年第 09 期 [摘要] 平衡计分卡是由罗伯特· 卡普兰...2 A 公司引入 BSC 提升战略执行力 2.1 A 公司引入 BSC 并开发战略地图 A ...1.3 平衡记分卡和战略地图的联系战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标为核心, 通过分析这四 个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 平衡计分卡只...及战略地图的酒店战略绩效管理研究_企业管理_经管营销...国内外成功经验显示,将平衡计分卡进一步细化为战略...进一步细化了平衡计分卡的内容, 其执行力更强, 有...平衡计分卡从2001年开始引进到中国, 现在越来越多的公司开始接受平衡计 分卡的...2.战略地图是平衡计分卡的基础 战略地图,就是描述组织战略的地图。把组织的...《平衡计分 卡战略实践》,该书是中国人民大学出版...我们如何描述战略(开 发战略地图) ;如何衡量我们的...协同组织单元和员工对于成功的战略执行非常关键。在... 更多相关标签： &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& All rights reserved Powered by copyright ©right 。甜梦文库内容来自网络，如有侵犯请联系客服。|