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浅析建筑工程中的合同管理
本文利用建筑工程合同管理的相关理论，分析在建筑工程中的合同管理工作的重要性，以及合同管理在建筑工程中的特殊地位与作用。通过理论分析的方法能够比较容易的得出合同管理在建筑工程工作中发挥的重要作用。研究结果表明合同管理在建筑工程工作中发挥出特殊的应用价值以及特别的贡献。
作者单位：
河北金品建筑工程集团有限责任公司,河北沧州,061001
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万方数据电子出版社谈谈基本建设项目中的合同管理
今后一个时期，全省水文基本建设工作要面临一个面广量大、快速发展时期，目前部分建设项目已经开始实施。在以后的水文基本建设工作中，我们将以工程质量管理、资金管理为重点，推行目前我国建设行业实行的项目法人制、招标投标制、建设监理制和合同管理制的“四制”形式。我们要进行项目管理，就不能不研究合同管理，研究如何制订与执行合同，实行严格的合同管理，研究如何提高资金使用效益，降低经济风险。
在水文工程建设项目过程中，为了更好的贯彻合同管理制，各分局（也即建设单位、发包人、项目法人和业主）领导，首先在思想观念上必须做到从行政管理方式到合同管理方式的转变，提高合同意识，依法办事，不能使用行政命令解决合同问题，造成合同管理失控；其次，在执行合同的过程中参建各方要摆正自己的位置，要真正做到各司其职；第三，省局、分局要树立服务意识，积极主动地解决随时出现的各种实际问题，为水文工程建设创造良好的外部环境。
本文从建设单位（项目法人）管理角度拟就基建项目合同管理展开讨论，以利于提高我们的水文基建项目管理水平。
一、基建工程合同管理的内容和本质
建设工程施工是建设项目在完成工程设计和施工招标后进行建设的最后实施阶段，具有投资大、涉及面广、管理难度大的特点。建设工程施工合同是建设单位与施工单位以工程施工为目的，明确相互权利与义务关系的协议。建设单位要按照合同规定提供必要条件并支付工程价款，施工单位要按合同要求完成建筑安装工程任务。合同是否公正、可行，对建设项目的具体实施及其投资效益都会产生影响。签订好建设施工合同，无论对建设单位还是施工单位都是十分重要的。
施工合同拟定原则，内容齐全，条款完整，不能漏项。合同虽然是在工程实施前起草和签订，但应对工程中的各种情况都要作出预测、说明和规定，以防止以后争执。合同内容要应该具体、详细，不能笼统，不要怕条文多。工期、质量、造价是建筑施工合同最重要的内容，是建筑施工合同永恒的主题，有关这三方面的合同条款是施工合同最重要的内容。
在实际工程中，我们一般使用标准化合同，使用标准化合同的好处是内容全面，符合法律，反映一般工程惯例，执行风险小。如果使用非标准文本合同，内容随意性较大，特别是我们单位和大公司不一样没有专业的合同管理人员，起草合同文本就不容易，一个好的合同文本编写，要有丰富的法律知识和基建专业知识。所以我们的基建项目管理人员应该认真学习标准化合同内容，对水文基建工作有很大帮助，因为标准化合同内容是经过多年积累的实际经验由全国的各行各业专家编写制定，内容比较完善，包含很多的法律知识和基建知识。
非标准化合同（我们常成协议）在我们水文基建工程主要使用在很小的项目上，这类项目一般不招标，例如旧站房的拆迁、房屋维修、屋顶处理，设施改建等经常使用。它的优点是我们自己起草文本，比较自由，更能反映工程的实际，受到的限制很少。缺点是常常不反映工程惯例，内容也不完备，执行起来风险很大，一旦发生问题，通常对双方都不利。
近年来，我国建筑业随着现代化建设的大力拓展，取得了瞩目的成就，同时也产生了包括工程款拖欠、工程质量安全，甚至工程腐败干部下台等很多问题。大家可能要问：这些问题与合同管理有什么关系？其实，仔细想想，哪个环节能与合同脱离关系呢？如果工程款支付按照合同执行，怎么会有拖欠工程款的问题呢？如果施工按照合同中规定的技术标准履行，又怎么会出现质量问题和干部腐败问题呢？这些只不过是表面现象，市场经济的本质就是契约（即合同）经济，合同是市场主体进行交易的依据。从另一个角度讲，市场经济就是信用经济，信用是市场经济平稳运行的保证，是合同正确履行的保障。但是，我国目前建筑行业就存在着很多问题，没有信用，建设单位与施工单位的信息不对称，合同监督机制的也不健全，施工合同的不履行等时有发生，对社会稳定带来很多负面影响。
二、目前建设工程项目合同管理现状
1、建设单位、监理单位（我国称监理工程师）或施工单位往往不能按项目合同规定处理合同问题，仍然按计划经济体制下的惯例和依靠上级行政命令解决合同问题，造成合同管理失控，项目合同的总体经济效益不是很高。
2、招标人在招标时没有选择通用的、有权威性的标准合同条件，使合同双方的权利和义务不平衡，风险和责任分配的不合理，合同双方签订的合同成了不平等条约，这样的合同是搞不好项目合同管理的。特别是现在建筑市场施工单位较多，建设任务不足，一般是发包人占主动地位。
3、我国的建设工程项目招标一般是由招标代理机构进行的，但招标代理机构一般不参与项目合同管理，而招标人（大部分招标人也不参与合同管理）或监理只参与项目合同管理，一般不参与建设工程项目的招标。因此，我国把建设工程项目实施阶段的项目合同管理人为的分割为招标投标和合同管理。例如我们各个测站在和施工单位签合同时，是以中标通知书和投标文件为依据，监理人员一般没有参加招投标过程，所以我们建议监理人员提前介入，最好参加招投标工作，这对我们项目建设很有利。
4、某些建设单位只授予监理检验质量的权力，不进行合同管理。由于没有经济制约手段，是不能对项目质量进行有效控制的。还有的施工单位和监理串通一起欺骗建设单位，所以必须引起我们的注意。
三、合同管理中各有关单位之间关系
建设工程项目通过招标和投标，项目法人选择了项目承包人。发包人与承包人签订协议书后，在合同规定的时间内，监理发布开工通知，承包人可进入现场做施工准备工作。
此后建设工程项目合同开始进入合同管理阶段。工程项目的合同管理是建设工程实施阶段的重要工作，因为它涉及到能否实现项目成本、质量和工期整体最优的完成项目建设，取得最大的投资效益和社会效益。一般来说发包人为了达到合同目的，应通过监理具体实施合同管理工作。
1、项目法人与承包人的关系。发包人与承包人之间的关系是一种经济法律关系，即通过双方签订的项目承包合同所确定的关系。
2、项目法人与监理公司的关系。发包人与监理公司的关系也是一种经济法律关系，即通过双方签订的咨询服务合同所规定的关系。
3、监理公司与承包人的关系。监理公司与承包人虽然没有直接的合同关系，但在发包人和承包人签订的合同中有发包人对监理的授权，所以在项目承包合同执行过程中，监理公司是代表发包人按合同规定对承包人的工作和生产进行监督和管理。
4、发包人与勘察设计单位的关系。在项目建设实施阶段，发包人与勘察设计单位之间的关系，是一种经济法律合同关系，是通过项目勘察设计咨询合同所确定的。
合同规定是双方的最高行为准则。合同一经签订，只要有效，双方的经济关系就限制在合同范围内。由于双方权利和义务互为条件，所以合同双方都只能利用合同，保护各自利益，限制和制约对方。合同不但决定双方在工程过程中的经济地位，而且合同地位受法律保护，在当事人之间，合同是至高无上的，如果不履行合同或违反合同规定，就必将受到经济甚至法律的制裁。
三、项目合同管理应注意的方面
1、提高法律意识，加强合同观念。合同管理是我们工程管理中的薄弱环节之一。在许多工程实施过程中，承包商、业主由于合同管理失误造成损失很大，所以迫使我们在项目管理中要加强合同管理，提高项目管理人员学习法律和合同知识，提高合同意识。
2、合同是解决双方争执的依据。在工程施工中争执是经常发生，合同对争执的解决有两个重要的作用：①争执的判定以合同作为法律依据。即以合同条文判定争执的性质，谁对争执负责，负什么样的责任等。②争执的解决方案和程序由合同规定。
建设施工合同最常见的纠纷是对工程造价的争议。由于任何工程在施工过程中都不可避免设计变更、现场签证的发生，所以均难以一次性包死，不作调整。合同中必须对价款调整的范围、程序、计算依据和设计变更、现场签证的签发、确认做出明确规定。否则正常的变更就会演变为工程索赔。
3、除非合同另有规定，一般工程承包合同的付款是按实际完成工程量乘以该项工程内容的单价计算的。尽管合同中已列出了工程量，但实际施工中会有很多变化，包括设计变更、监理签发的变更指令、现场条件变化（如地质、地形等）以及计量方法等引起的工程数量的增减，这种工程量的变化施工单位希望得到额外付款是很正常，大部分工程常因与现场监理有不同意见而遭拒绝或者拖延不决。这些实际已完的工程而未获得付款的金额，由于日积月累，在后期可能增大到一个很大的数字，发包人更加不愿支付了，因而造成更大的分歧和纠纷。
我们在工程实践中发现，不少分局，凡是增加工程造价的很小变更都请示要求走程序（当然这里一般是施工单位的要求所致），不涉及工程造价或者减少造价的则不提出要求（不应该的），发包人和承包人反而和谐相处，实际是建设单位不负责任的体现。这里有深层次的原因，我们分局的项目只是一个单项工程，他们认为单项工程资金不够可以在整个项目里争取，如果我们要求任何项目不得追加资金，各分局一定能起到发包人的责任，因为承包方要追加任何资金都得自己支出，这样发包人一定能公正的平衡各种利益。这就要求各分局（建设单位）和承包人应该相互让步，各次分担一些责任，诚信和谐，实事求是，只要不影响承包人总的合理利润，不要提出过分要求，最大限度减少变更和索赔，确保我们整个项目的顺利完成。
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浅谈甲方如何实现对建设项目的有效管理
2011年第5期目录
&&&&&&本期共收录文章20篇
　　摘 要: 分析了目前建设工程项目管理中, 甲方管理存在的一些问题，并针对问题提出了甲方如何实现对建设项目的有效管理。 中国论文网 /2/view-363839.htm　　关键词：甲方 建设项目 管理 　　 　　作为建设项目建设过程的总负责方, 甲方管理人员必须具有较宽的知识面和综合素质。尤其在现阶段, 随着法律法规的逐渐健全、 规范及项目管理的逐步推广等, 对甲方管理人员的要求就更高。 　　一直以来传统的建筑工程甲方管理模式是，建设单位组织项目管理机构，有的叫工程指挥部，有的叫工程领导小组，大多由老板挂帅，单位内部或外聘几名参与过一点工程建设、懂得一点建筑知识的人员组成。这种机构的临时性决定其组成人员对基本建设概念、程序等比较模糊，另外，也缺乏相关的专业知识，使得甲方管理工作难以健康运行，难以实现对成本、安全、质量等有效控制。那么，建设单位怎样才能实现对建设工程全过程的专业化有效管理呢？我认为需要重点做好以下几方面： 　　一、准确定位 　　建设单位、施工单位和监理单位在一个建设项目上有一个共同目标，就是确保工程质量。使工程安全、高效地进行。从这个意义上说三方的地位是平等的，只是职责和作用不同。对甲方而言其职责和作用应当是： 　　(一) 做好组织协调工作。 　　由于建设工程项目，具有投资大、规模大、建设周期长、生产环节多、参与方多等诸多特点。作为工程主导方的建设单位管理人员搞好协调工作就显得特别重要，协调要坚持原则，公正、合理地维护各方利益，建立必要的协商制度，定期召开协调会议，及时解决工程进行过程中发生的问题。协调的手段应该多样化，重大问题要以书面形式告知各方，宜以理服人，要有服务意识。这样就为施工单位、监理单位创造了一个和谐的良好的工作环境。 　　（二）加强各方联络。 　　加强各方联络，注意信息沟通是甲方的另一个重要工作。在这里联络包括这样三个方面：内部联络，即建设单位、施工单位、监理单位之间的联络，这个通过定期召开的协调会便可解决。外部联络，即与设计、勘察、质检、材料供应、周边单位等之间联络，这个只有甲方代表审时度势，具有预见性、前瞻性、提前联络有关单位，将矛盾消化在发生之前；上、下级联络，甲方代表作为建设单位派驻现场的负责人，要及时准确地将现场的各种信息如实地向上级单位进行汇报，争取单位领导及有关部门的指导和支持，也要将建设单位的有关要求正确地反馈给施工单位，监理单位。做好这种纵向、横向的联络工作就会使工程项目各参与方密切合作，保证工程顺利进行。 　　（三）注意不要越位。 　　甲方要认真履行与建筑施工单位，监理单位签订的合同，明确自己在合同中的责任义务，切实用好合同赋予的权力。合同是联系三方责任的纽带，是明确三方责任权利关系的重要依据。强化合同管理，项目管理才能落到实处。在工作中，甲方要尊重施工单位、监理单位的权力，不能“越位代管”“插手太多”，思想上要认识到，合同一经签订，就要按合同规定办，凡是合同规定的内容就不要用行政手段干预，切实维护合同的严肃性。 　　二、在设计阶段控制好成本 　　设计阶段是建设工程项目成本控制的关键和重点，尽管设计费一般只占工程造价的 1 . 5%～2% , 但对工程项目的经济影响可达 98%。由此可见, 设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的。 设计质量的优劣直接影响工程费用和工期, 直接决定人力、 物力和财力的投入量。在建设工程设计实例中发现, 不少设计人员重技术, 轻经济, 一味追求使用好材料, 造成一定浪费。 因为材料费一般占全部工程费的 65%～75%, 直接影响工程成本和经济效益, 所以甲方应充分发挥和利用自己的优势, 认真审核设计, 及时发现问题。针对当前普遍存在的因设计不精、 设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况, 可积极推行限额设计, 以有效控制造价。即按项目投资估算控制方案和初步设计预算控制施工图设计, 使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下, 合理分解限额, 把技术要求和经济效益有效结合起来。甲方应积极配合设计单位, 并利用同类建设工程的技术指标进行科学分析、 比较, 力求设计最优化, 以降低工程造价。 　　三、注意施工阶段的过程控制和管理 　　甲方管理建设工程, 应该管些什么? 哪些是必须由甲方来管理的, 哪些又可以通过监理、 甚至施工单位自身来实现管理的? 细分各方的管理权限,甲方工程管理才会有的放矢, 而不是漫无目的地进行管理。要从以下几个方面进行管理: 　　(一) 严把工程质量关加强质量管理, 控制返工率。 　　在施工过程中, 要严把工程质量关, 充分认识到 “细节决定成败” 的含义, 各方质量管理人员要把加强施工工序的质量检查和管理工作真正贯彻到整个过程中, 采取防范措施, 消除质量通病, 避免造成不必要的人、 财、 物的浪费而加大工程投资。 　　1、 要管理好施工质量, 首要的任务是按图施工。 甲方代表应随时抽查施工方是否严格按照设计图纸进行施工。 若发现问题, 及时处理, 该返工则返工, 由此造成的损失由施工方负责。 但需注意, 不可绕过监理单位而直接与施工方进行交涉。 其次应检查是否存在偷工减料、 以次充好的问题。 　　2、 加大对隐蔽工程和中间部位的检查和验收。建设工程具备覆盖、 掩盖条件或达到协议条款约定的中间验收部位, 施工方要进行自检, 并在48 小时前通知甲方代表。通知内容包括施工方自检记录,隐蔽工程和中间部位验收的内容、 时间和地点, 并且请求甲方进行验收。若验收合格, 甲方代表要在验收记录上签字后方可继续施工, 倘若甲方代表查验不合格, 施工方要在限定的时间内修改并重新验收。隐蔽工程未经验收, 甲方代表有权对已经隐蔽的工程进行检验, 乙方要按要求进行剥露, 并配合检查。检查不合格的, 甲方代表不能在隐蔽工程记录单上签字, 并要求其拆除返工。 　　 3、加强技术监督。“科学技术是第一生产力”，一个建筑工程项目是土建、水、暖、电、消防、环保等各种技术的集中载体。因此，要保证工程质量、甲方代表就要特别注意做好技术监督工作，保证各项技术措施的落实。首先要强化过程监督。因为建设项目周期长、工种多、环节多，所以要抓好过程监督，做好技术配合，严格技术规范。其次是要做好技术资料的搜集与整理。一个建设项目应该是百年大计，作为一个产品留给后人，那就必须有一套完整的资料供拥有者正确使用、维护和保管。最后，还要鼓励采用新技术。应鼓励施工单位采用新的管理方法、新的施工技术，配合施工单位对成熟的新技术、新工艺、新材料的推广应用，以促进工程质量的提高。 　　（二）、严格控制施工进度，保证项目按期完成 　　设计变更和签证太多是延误工期的关键因素之一，所以在设计阶段要优化设计，在项目施工前要做好施工图纸会审工作，将设计变更消化在施工前，力争在工程开始后少变更，保障工程的工期。同时在施工前可将项目整体进度分解落实到月、周，责任到人，还可与施工单位签订阶段性的目标责任书，在签定合同时针对工程可能滞后的程度制定具体的措施如：通报批评、向总公司发函、罚款、撤换项目经理直至停止施工等；当然有罚就有奖在合同中也可设提前工期的奖励。另外，在施工过程中应及时组织项目节点验收，并根据完成情况予以考核评价，工作中要及时发出指令，保持工作高效率，避免工作推诿导致工期延误。 　　（三）加强施工安全管理 　　施工现场的安全管理，一直是乙方管理的重点内容，但作为一名甲方管理者，也要与乙方、监理共同做好这项工作。安全管理，也就是对人和物的管理，只有消除了人的不安全因素，物的不安全状态才可以做好现场的安全管理。这就要求甲方代表督促乙方进行安全教育，制定安全法规，设置安全标志等。同时在现场也要切实留意人和物的情况，如发现有不安全的因素，要及时告知监理和乙方，并通过监理监督乙方进行整改，使之能够安全的完成工程。
　　三、 发挥监理单位的技术协调作用 　　(一) 明确监理权力。甲方书面授权给监理单位进行监理, 监理在委托的范围内, 有工程使用材料和施工质量的检验权、 工程施工进度的检查监督权、 结算工程款的复核确认权和否决权等。这就明确了在建设工程中,监理方是甲方重要的技术协调和行使权力代表。 　　(二) 监督监理方是否真正履行其职责。这就要求甲方代表要留意监理是否在甲方赋予的职权范围之内进行了实际工作。 比如监理查验质量工作后, 对所批准使用的建筑材料、 设备、 构件是否真正合格, 甲方代表要实测一下, 发现问题, 甲方代表要责令监理方监督施工方更换建筑材料、 设备、 构件, 或可依照 《建筑法》 有关条款追究其法律责任。 　　(三) 重视监理例会。监理例会由监理方定期(通常一周或两周)召开, 由建设、 施工、 设计三方出席, 讨论、 商榷关于质量、 进度、 安全、 造价的控制及其他问题, 由监理负责记录。 监理方不但需要把涉及甲方或是施工方的问题提出, 而且还要将工地上水、 电、 变更等问题以及甲方、 施工方所提出的工程施工方面、 进度方面的问题, 尤其是涉及工程造价变动的问题进行讨论研究, 以期协调各方及时解决。 　　四、甲方管理人员要加强业务学习,提高自身水平 　　作为甲方, 在做好投资、 进度、 质量等方面管理的前提下, 应主抓以下几大方面:(一) 管理人员综合管理水平。甲方的工程师首先应提高自身的专业知识水平。同时, 管理学也是一门甲方工程师的必修课, 要达到文理兼备, 不断提升科学管理的水平。(二) 在合同管理上下功夫。合同管理是项目管理的重要内容, 也是降低工程成本, 提高经济效益的有效途径，加强实施过程中的合同管理, 在合同执行期间密切注意履行合同的效果, 这对今后的工程施工进展是否顺利, 甲方是否能主动掌控施工单位、 分包单位是至关重要的。 (三) 加强内外协调。各参建单位就像水, 而甲方就犹如盛水的碗。 要端平这碗水, 确非易事, 关键看自身管理人员的水平。甲方应使自己成为一个高效畅通的信息中心, 使信息迅速畅达、 准确无误地在各部门间流动、转化、 落实。(四) 把项目负责制落到实处。事必躬亲的做法不可取, 除非你有足够的精力去实施。 反之, 就应充分下放权力, 用人不疑, 疑人不用, 让大家自主发挥能动性。(五) 发扬良好的爱岗敬业精神, 增强工作责任感, 努力提高甲方管理人员的思想素质。 　　工程实践表明，新形势下要行之有效的实现甲方管理，需要我们在实践中不断创新, 努力探索有中国特色的现代建设工程项目管理模式, 以适应生产力发展, 适应市场经济的需要。 　　参考文献 　　[1] 陈章洪主编，建设单位（甲方）代表手册，北京:中国建筑工业出版社.2007 　　[2]编审委员会统编，建筑工程施工项目成本管理，北京:机械工业出版社.2009 　　[3] 王志民等编，基建甲方规范运作与科学管理研究，经济科学出版社.2006
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