银行数字化转型：领导力、组织与人才嬗变
来源：银行家&
作者：何大勇 陈本强
　　近年来，一场数字化的风暴正在席卷全球。在国内，如火如荼的发展，挑战着传统业的客户基础和业务模式，数字化改革已经刻不容缓。我们看到很多银行业巨头纷纷加快数字化转型步伐，积极拥抱“+”。这无疑是一场艰巨的变革。
　　数字化转型中面临的挑战
　　在过去三年和诸多金融机构在数字化项目的合作过程中，我们观察到组织和人才往往是传统金融机构面临的主要障碍，包括领导力、组织架构、人才、文化、工作方式五个方面。在领导力方面，很多组织往往没有明确的数字化议题负责人和数字化发展愿景，或者是相关组织职能过于分散，并且缺乏数字化能力。在组织架构方面，目前很多企业的数字化转型路线图不清晰，包括从哪里开始，以及如何到达理想的最终状态等等。在人才方面，转型中很多企业未识别新的角色及新的技能，或未估计人才现状和未来人才需求之间的差距；人才生态系统尚未规模化，人才薪酬、职业发展路径等配套机制不够完善，与谷歌、亚马逊等领先数字化机构差距较大。在文化方面，多数传统银行对数字化思维的理解仍有待完善，原有文化的束缚尚未解除。在工作方式方面，虽然很多转型领导者对技术领域的新模式抱有开放与积极的态度，但不知如何或在哪些领域部署这些新模式，同时降低风险。
　　可以说，数字化是传统银行一次高难的“组织进化”，银行需要完成组织功能、结构和运行机制的全方位蜕变。在这当中，驱动变革的核心要素是“人”――包括三个层面：一是领导力、二是组织能力、三是人才战略。数字化转型的成败，一方面取决于领导者的决心、远见和坚持，另一方面取决于能否源源不断的 吸引、培养关键能力，并留住数字化的人才，为数字化组织提供生命力，建立相应的人才生态系统。我们观察到，银行在数字化转型中正在面临领导力、组织、人才方面的挑战，尽管管理层对于转型领导者和数字化人才银行求贤若渴，但对于如何识别、评估、招募并留住这些人才却知之甚少。在全球银行业降薪“过冬”的大环境下，传统银行领导力、组织与人才战略的突围，如何能够实现？
　　锻造数字化领导力
　　一流的领导力对成功的数字化转型至关重要。首先，整个组织的领导团队（CEO、董事会及CEO直接下属）对数字化转型愿景的认识要统一，并具备在整个组织内自上而下地逐级传递该愿景的能力。同时，须确保现有的各级业务管理人员系统学习数字化知识，而新加入的数字化人才充分了解和学习业务知识。
　　那么企业如何自上而下贯彻数字化领导力，完成全面的数字化转型呢？首先，董事会需要对数字化转型的紧迫性和必要性全面达成一致，并且在转型初期就同意对数字化技术和人才进行持续的资金投入。对CEO来说，数字化转型需要成为其最优先的三个工作目标之一，并向企业内外部明确传达数字化转型的愿景。对所有C级别的高管来说，应当一致认同数字化转型的战略，同时认识到现状与理想状态之间的差距。同时，C级别的数字化领导层（可以是业务负责人或者首席数据官CDO）能够在在整个组织推行数字化转型的日程。理想的数字化领导者应当同时具备技术悟性和业务头脑，如果内部现有团队不适合，应从行业外积极招募，而非妥协。对于中层及以下管理者来说，需要建立对数字化技术进行培训或教育的体系，给有数字化能力的中层管理者提供晋升通道。
　　成功的数字化领袖一般具有五种关键品质：一是平衡性，对商业和技术都有着深层次理解，能够清晰的预见到技术将如何改变业务；二是前瞻性，即有远见，能够理解关键的技术或消费者的趋势，积极地自我超越，为适应未来需要不断提升自身的能力；三是具有文化适应性，能够识别和管理数字团队和核心业务团队的文化差异，并且能够在更大的组织范围内推行文化变革；四是灵活性，能够不断“复盘”转型的进程，根据环境的变化（包括技术进步、竞争、消费行为等方）进行反思并调整数字化策略；五是协作性，能够让不同业务部门的负责人对转型的优先次序和时间表达成一致，建立共同的愿景并进行合作。
　　目前，企业发展数字化领导力能力有两条途径：一条是“内部发展”，从业务向技术端发展。先挑选具备多年管理核心业务经验的业务部门领导人，让他们成为数字化部门负责人，领导局部战略业务细分的数字化进程，边做边试验，边发展数字化能力，之后向上晋升到企业领导层，在业务的各个方面全面推广数字化举措。第二条路径是“外部获取”，从技术向业务端发展。公司从外部聘用拥有多年的技术或数字化经验的管理者，成为数字化部门负责人，在领导数字化转型的同时学习业务知识，之后晋升为企业领导者，并推出一系列拓展业务举措，以引领未来的增长。转型的企业可以根据自身情况选择两条途径，而发展速度、技术难度和人才获取的可得性是选择途径的关键考量因素。
　　选择内部发展的企业，需要从三个维度来培养数字化领导力，包括数字化的意识、数字化的能力以及对数字化文化的理解。而选择外部获取路径的企业，也有相应的三个维度来打造数字化领导者的业务能力，包括全面融入业务战略、和业务部门协同、在绩效评估上建立一致的标准等。
　　国内多数传统金融机构的领导多是很资深的人士，有着丰富的业务经验，但数字化对他们是一个新鲜的概念，需要通过创新的方式让他们接触到数字化的知识。通常，数字化领导力项目会借鉴成人学习常用的方法，像沉浸式学习，企业可以前往数字化“孵化地”考察学习，比如谷歌在硅谷的基地等；“冲刺项目”，领导层通过模拟业务练习和互动场景，获得数字化领域的一手实践经验；“反向辅导”，让工作年限较长、数字化经验不足的领导向更年轻、更有经验的员工学习。而采用外部获取的企业，需要培养高级别技术型人才对业务的理解，并设计新人培训项目和岗位，并与业务部门密切配合。
　　领导层需要自上而下地逐级推广培训项目，以确保能从组织的上层获得支持、同时大规模推广，同时通过多轮实践、研讨会、辅导及常规应用的不断迭代来强化项目的影响力。可以说，数字化领导力的培养是数字化人才管理的先行实践和行动基础。只有领导层自上而下对数字化愿景的推行，才能转变整个企业聘用、培养稀缺数字化人才的方式。
　　无论采取哪种路径，作为最高统帅的CEO需要全权负责、清晰地沟通整体数字化愿景，将其作为组织的首要任务并推动实施。而业务单元的负责人则需要遵从CEO的数字化愿景，并在相关举措中投入足够的时间和精力。同时，执行委员会应大力推动数字化议程的实施。
　　构建成熟的数字化组织
　　对大多数金融机构来说，数字化转型有两大核心目标：一是重塑核心业务的端到端客户体验，包括提升核心业务，将现有流程数字化，创造全新的客户体验等。二是通过全新的业务模式开展创新，以进军或颠覆新的业务领域或细分市场。
　　传统银行多为体量巨大的金融机构，想要完成数字化的组织变革，需要做好打持久战的准备。在此过程中组织的模式也在不断进化，比如的BBVA银行，其数字化转型历经了十多年，其间多次调整了组织结构和运营模型。对于国内的传统银行来说，这场组织的深刻变革也将在未来多年占据议事日程的重要位置。
　　尽管企业在数字化成熟曲线上的起始点不同，但是企业对数字化最终状态的看法高度一致。成熟的数字化组织需要具备四项基本能力：客户体验提升，流程精益，大数据能力打造，创新中心建设。
　　提升客户体验。在提升客户体验方面，数字化客户体验不但需要深度嵌入业务的面面，更要求各业务部门充分协调以确保形成无缝客户体验。的Zappos（售鞋的B2C网站）在组织范围内清晰地传递组织使命：“尽最大的努力提供最佳客户服务”，让所有员工入职之初都须在客服中心工作。
　　流程精益。在流程精益方面，数字化组织通过协调业务部门的实施来持续改进端到端流程。在这方面领先的金融机构大多运用精益流程方法论，通常专注于无纸化及流程提速。同时，重新审视行政、职能、后台流程、简化产品组合，缩短前中后台距离。
　　打造大数据能力。在大数据平台方面，应制定统一、严格的管理和协调要求，以便发挥大数据平台的规模化效应，所有本地业务团队均可使用。随着大数据技术的不断提升，越来越多的金融企业成立专门的大数据部门，并设立首席数据官（Chief Data Officer）的职位，以协调和赋能各个业务部门。
　　创新中心建设。在创新中心建设方面，管理层需要为创新中心分配专门的业务资源，进而通过该中心创造、孵化新的业务模型。创新中心对项目的投资采用“风险投资”的理念，允许快速试错、反复迭代。安联（Allianz）成立了全球创新实验室，专向资金投资于创新项目，创新中心从其它数字化领军企业那里招募了100名员工，已经形成了吸引数字化人才的雇主品牌。
　　与成功的组织设计一样，银行数字化组织架构的实现，需要统一组织设计和战略、明确权责分工、选任合适的领导以及逐级实施组织架构，但同时，数字化组织有其独特之处，比如当前很多传统银行的数字化能力与未来愿景之间的差距巨大，因此需要设立阶段性目标来开发工具和能力。
　　人才战略的“数字化”变革
　　数字化转型要求企业发展一系列新的数字化能力，如数字化品牌建设、营销、网络分析、数字化安全、UX设计等，而这些能力都需要相应的人才来胜任。面对人才的缺口，企业需要清晰地评估数字化人才的需求，如数据科学家、客户体验设计师、敏捷开发流程管理员等，并制定设有明确阶段性目标的人才能力发展路线图。
　　国内银行在数字化转型中的困扰之一，就是如何识别数字化转型的关键能力，并以此盘点现有人才库存、评价并招募人才。因此对于银行的人力资源系统来说，需要明确候选人的关键职能和能力要求，识别内部和外部人才库，其中内部人才库通过培养形成，外部则通过聘用或借调获得，并且结合时间节点和人才供给方面的限制，决定何时聘用、借调或培养人才，强化支持新的人才模式的能力（如识别和追踪派遣制员工；评估、储存及使用IP）。数字化人才竞争要求企业考虑自身在公司影响力、工作内容、发展机遇、激励和人员情况等方面对人才的吸引力，并与新兴技术企业对标，同时打造与数字化人才相适应的企业文化和工作方式，进而从根本上提升雇主品牌。
　　在吸引人才方面，国内的银行常常遭遇这样的困境：从互联网公司高薪挖来了技术人才，结果跟原有的组织融合机制没有建立起来，很多人很快就离职了，或者工作状态不好。互联网企业和传统金融机构从文化、考评、薪酬各个方面都有较大差异，需要企业进行相应的调整，符合数字化人才对工作环境和雇主的期待。企业应考虑自身在公司影响力、工作内容、发展机遇、激励和人员情况等方面对人才的吸引力，并与新兴技术企业对标。在薪酬结构方面，银行应该向技术型企业看齐，而非与其他银行比较。
　　以网站Netflix为例，该公司一直坚持给员工市场最高薪酬，人力部门不断根据市场行情调整各个职位的薪酬。在每年的薪酬调整期，管理者都会对每个员工的市场价值进行检测，会问这样三个问题：第一，这名员工在其他公司可以得到怎样的薪酬？第二，我们替换他需要付出多少薪酬？第三，我们需要付出多少来留住这个人？同时，Netflix员工可以自行决定得到股票和现金薪酬的比例。
　　众所周知，互联网和新兴技术企业最能吸引人才的激励手段是股权激励。金融机构也愿意效法，但核心问题是：给谁？给多少？如何给？目前来看，采用股权激励的企业，一般给予对象是董事、高管、中层管理骨干和核心技术人员。对于有成熟股东资源的企业来说，这部分股权占总股本的比例一般低于10%，这其中60%～70%会给在任员工，剩下的30%～40%用于吸引未来员工。从级别分布上看，40%～50%会给到高管，其他的会给到骨干员工。授予方式包括：限制性股票、股票期权和员工持股计划。
　　除了薪酬激励之外，银行还需根据数字化人才的职业发展偏好，设置专门的晋升路径。这类人才可能对管理型岗位不太有兴趣，需要给他们设定技术型的职级体系。这也意味着评估体系创新需要创新。这方面Netflix也提供了参考范例。它没有正式的绩效考评，没有着装、考勤的要求，对于业务费用也没有繁琐的标准，只有一句“以Netflix的最佳利益来采取行动”。其评估体系是非正式的360度评估。评价结构非常简单：明确员工应该开始做哪些事、停止做哪些事以及继续做哪些事。采用非正式、经常性的考评，定期面对面收集反馈。
　　人才在数字化转型中的重要性不言而喻。没有人才，很多数字化转型都是空中楼阁、不可持续。领导力和组织、人才战略是相辅相成、互为因果的。很多数字化人才在选择雇主时，关键看重管理层是否深信数字化的愿景，公司自上而下是不是在积极践行，人力资源管理体系是否符合自己的职业发展预期等等。而对于领导者来说，必须身体力行的推行数字化，用数字化的理念和能力建设武装，同时用开放心态去吸引新人才加入，为组织变革提供不竭的动力，加速数字化愿景的实现。对于银行这样庞大、复杂、成熟的金融机构来说，组织和人才的变革挑战异常艰巨，但领导者们对于变革的必要性和紧迫性也了然于心：这是一场残酷的商业环境变迁，适者生存的法则颠扑不破。
　　（作者单位： 波士顿咨询公司，何大勇系董事总经理）
（责任编辑：李士英 HN071）
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金融机构正在迅速构建全新的数字化部门和业务模式，但他们往往缺少适当的人才和组织来充分挖掘和捕捉这些数字化举措的深厚潜力。本报告分析总结了当代金融服务行业的领导者必须在组织内部采纳和贯彻的五大关键原则，这是他们在数字化转型之路上取得成功的必要前提。金融机构需对其现有的领导层、组织架构、人才生态系统、文化以及工作方式展开全面评估，然后再针对“短板”有策略地进行投资和实现改善。
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BCG波士顿咨询：金融机构数字化转型中的组织和人才突围
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3秒自动关闭窗口全球金融机构数字化转型：组织和人才“瓶颈”待突破
来源：金融时报
&&&&本报记者 袁蓉君&&&&在一轮又一轮的数字化浪潮变革的冲击下,客户行为及其对银行服务的期望已发生了巨变。在此大背景下,全球各大银行都在争先恐后地进行数字化转型。不过,组织和人才已成为转型过程中的主要障碍。当代金融服务行业的领导者必须在组织内部采纳和贯彻五大关键原则。1月6日波士顿咨询公司(BCG)在京发布的年度首份研究报告如是说。具体到中国金融业的数字化转型,当天BCG合伙人兼董事总经理、BCG中国金融业智库负责人何大勇在回答记者提问时表示,目前中国金融机构的数字化转型主要停留在产品和渠道层面,组织和人才方面的调整还处在吸引了多少数字化人才、做了多少次数字化培训等非常初步的阶段,亟待借鉴海外经验加以发展。&&&&根据BCG的上述报告,在数字化方面全球大多数银行的核心目标有二。一是重塑核心业务的端到端客户体验,二是通过全新的业务模式开展创新,以进军或颠覆新的业务领域或细分。然而,人员和组织是阻碍其成功实现目标的关键因素。报告指出,金融机构需对其现有的领导层、组织架构、人才生态系统、数字文化以及敏捷创新工作方式这五方面展开全面评估,然后再针对“短板”有策略地进行投资和改善。&&&&具体来说,首先需要对企业领导层开展大规模数字化培训,并对新任数字化领导人进行全面的业务培训,有效深化高管对数字化技术的认知和理解,并在组织内部注入全新的数字化人才力量,鼓励数字化学习在企业上下的渗透。其次要构建既能支持数字化策略的关键要素又能不断发展和完善的组织架构。企业应当按既定策略逐步构建起数字化架构,并特别需要在数字化客户体验、大数据和高级分析平台、端到端流程的持续改善以及数字化创新枢纽等四大关键领域内大规模构建数字化能力,以更快、更有效地推动转型。第三是改变构建、购买和借用数字化人才资源的方式。鉴于数字化转型所需的九大主要技能,即大数据和高级分析、敏捷创新、数字化内容、基础设施管理、移动界面、数字化客户体验、风险与安全性管理、支付以及数字化品牌和市场营销等,与企业原来所熟悉的技能大相径庭,而人才供应远远跟不上需求的步伐,企业需要不断磨炼和提高自身能力,在巧借数字化人才方面更上一层楼。第四是积极构建数字文化,赶在数字化“快攻手”之前实现突破。领先的数字化企业通常具备客户至上、敢于尝试、灵活敏捷、携手并进、不懈创新这五大企业文化特点,这正是转型金融机构需要在日常工作中构建并维护的新型数字文化。第五是将敏捷性原则延伸至IT以外的其他领域。为紧跟数字化时代的变化与创新步伐,企业须将数十年来软件开发工作所遵循的敏捷创新方法拓展至其他与实现客户主张相关的职能领域,如产品管理、市场营销和数字化渠道等。&&&&“如果缺少适合的人才和组织,数字化转型的战略和运营规划将会举步维艰。金融机构若能采用上述最佳实践,往往能实现核心业务净利润提高5%至15%的成效。此外,他们还有机会扩展更加多元的收入来源,充分挖掘和把握新兴业务模式所蕴藏的无穷潜力。”何大勇如是说。&&&&事实上,诸多全球领先金融机构已经采取敏捷创新方法等一系列组织与人才突围举措,在数字化转型方面实现了令人瞩目的发展。记者注意到,2011年至2014年西班牙对外银行(BBVA)的数字银行客户量增长了68%。如今,该行的数字渠道使用率日益提升,同时还对其原有的分行网络进行了调整,设立了一系列规模不同的网点――规模较小的网点着眼于客户自助服务,而规模较大的网点则利用远程交叉销售支持系统为客户提供更高级的个性化咨询服务。2014年,这些举措为该行西班牙地区的核心业务节约了8%的成本,相当于3.4亿欧元。同期,该行净利润增长26%至26亿欧元。&&&&谈及BBVA数字化转型的成功经验时,何大勇介绍说,首先,该行CEO和高管将数字化转型作为最重要的任务之一,并将自己视为“技术企业”而非银行。其次,该行确定了IT部门的数字化职责,并设立了多个数字化卓越中心,负责处理优先度最高的转型事项,如移动银行、大数据以及高级分析等。随后,数字化职责逐步转移到了直接向CEO汇报工作的数字银行部门,并通过一支独立的团队和一位授权人来领导各业务部门及银行上下的数字化进程。如今,这支数字化队伍已在企业内部生根发芽:一个全新的客户解决方案部门领导着银行端到端客户体验的全球开发工作,一个创新试验室负责实时开展客户测试。为鼓励不惧风险的大胆尝试,银行还调拨了一笔预算,用于开展具有战略价值的创新项目如数字钱包等。银行上上下下的每一个人都能提出新想法,支持率最高的想法将获得投资并付诸实施。不仅如此,BBVA还收购了一家总部位于美国的数字银行Simple。&&&&对于已经走过了黄金十年的中国商业银行来说,组织和人力因素在数字化转型中的重要作用往往被忽略。对此,何大勇表示,银行组织架构的调整、人才的培养和储备、企业文化的转变以及工作方式的创新是中国传统银行业当前面临的难题。具体到人才方面,他认为,银行需要从全行的数字化人才占比、在不同部门合理安排数字化人才等方面进行考虑,并设法吸引大数据、敏捷流程、数字化内容、移动界面、数字化体验等方面的人才。他认为,数字化人才是否愿意去银行主要会从五方面进行评估,即领导是否重视、整个组织是否深信数字化转型,组织中有没有个人发挥的空间,整个人才培养过程是否符合数字化人才的特点,自己能不能适应企业文化,工作方式上是需要个人做出调整还是组织愿意跟个人一起做调整。
责任编辑：Robot&RF13015
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已有&0&条评论2016华为金融峰会有哪些干货？三大价值助力金融数字化转型 - 业界新闻 - 次元立方网 - 电脑知识与技术互动交流平台
2016华为金融峰会有哪些干货？三大价值助力金融数字化转型
&在业界变革期间，华为公司聚焦金融信息化ICT基础设施领域，并将持续在金融行业战略投入，我们有意愿也有能力和我们的客户一起重塑IT架构，加速数字化转型。&华为企业BG中国区总裁蔡英华日前说。
5月27日，&2016华为中国金融峰会&在北京举行，商业银行、保险、证券等金融机构主管信息科技的领导与专家和业界专家约600多人出席，共同探讨金融数字化转型的实践与服务创新之路。
蔡英华在主题发言中表示，在金融机构的数字化转型过程中，华为为金融机构能带来三个方面的价值，主要体现在：完善领先的ICT基础设施、丰富的实践经验和合作伙伴资源、安全可靠的核心部件。
据悉，华为在金融业已经做到了20亿的销售额，并预计将于5年内达到100亿元。下面看看本次金融峰会带来哪些干货。
金融变革：华为为行业带来三大价值
华为企业BG中国区总裁蔡英华
当前，中国金融机构面临着双重压力，一方面是传统业务面临利率市场化、金融、科技监管力度加强的挑战，另一方面，是信息技术创新如云计算、移动化、社交化、大数据的逐步渗透，金融机构在ICT架构方面正着手从传统封闭实时架构向开放分布式架构转型。
蔡英华说，华为在金融机构的数字化转型过程中，能够为金融机构带来的价值主要体现在以下三个方面：首先，在金融信息化所涉及的ICT基础设施层面，华为拥有全球领先的技术能力、开放的架构以及最完整的产品线。其次，华为在金融行业具有丰富的解决方案实践经验和合作伙伴资源，坚持&被集成&，打造稳健生态圈，助力金融机构数字化转型。最后，华为所提供的ICT基础架构的产品和解决方案是华为自行研发、安全可靠的，确保核心部件安全可控。
近几年，华为在金融业实现了高速增长，销售收入年均复合增长率超过90%。与部分国有银行、股份制银行、保险公司等大型金融机构结成了ICT转型战略合作伙伴关系，共建下一代金融ICT基础架构。截止目前，华为产品与解决方案，已广泛服务于国内260多家金融机构。
德勤邱勇攀：以业务模式和系统双平台化应对挑战
德勤管理咨询金融服务业合伙人邱勇攀
德勤管理咨询金融服务业合伙人邱勇攀在发言中表示，未来银行转型将会包含如下几个方面：
针对个人客户把银行的服务嵌入到个人生活场景里面，提供任何时间，任何地点，任何想要的服务；借鉴新技术，利用交易银行和产业链金融产品，给企业提供一站式服务；针对同业业务，采用O2O的方式，建立金融同业平台，传统同业业务将向平台化发展，并将拓展交易资产业务。
当前，创新对银行的传统业务架构和业务模式都发生了很多挑战，银行业务模式和系统交媾的双平台化，可以有效应对这些挑战。
金融创新，有外部因素驱动，也有内在的驱动。外部因素有三点，第一、国家随着经济进入L型，对银行未来投资和收入，都会造成比较大的影响；第二、利率市场化，根据其他国家经验，利率市场化会使整个银行的息差短期受到很大影响，对于没有特色服务的小银行，可能陷入死亡之谷；第三、金融的资产端、负债端和中间业务方面，都对传统的银行业发起挑战。
除了这些外部因素，创新还有以下内部驱动力，首先，银行业务上过于注重经营管理，没有真正做到以客户为中心；第二，过去银行是相对粗犷的，而不是精细化的,所以金融产品创新同质化非常严重的；第三，银行风险管理主要是按照监管要求进行管理，缺乏内生的、基于银行本身业务的风险进行量化和管理；第四，传统的组织架构使银行在面向客户的时候，缺乏对客户不同业务需要的统一的端到端的方案，缺乏提供最优惠的一揽子报价的能力。
建设银行信息部副总经理林磊明：IT创新推动银行业务转型
中国建设银行信息技术管理部副总经理林磊明
大会邀请了中国建设银行信息技术管理部副总经理林磊明进行了题为&以IT创新推动银行业务转型&的精彩分享。
林磊明认为，银行在最近五年到十年间，有两个拐点，一是银行IT从面向柜面员工到面向互联网直接服务的拐点；其次是从互联网的交易服务到场景化、智慧化服务，这是当前面临的拐点。
为了应对这些拐点，建行从2011年开始，进行新一代核心业务系统建设，这实际上是整个银行IT体系架构的重构，包括业务架构、数据产品，整体的安全策略，这为下一步在互联网+领域实现快速有效的创新奠定了非常好的基础。
例如在金融云方面，建行构建了生产云、桌面云、开发测试运三个云平台，可以进行资源配置、监控管理、资源申请、资源一体化的管理，支持企业业务、个人客户业务以及银行办公三种云服务。
在大数据方面，主要是做数据仓库和风险防范，营销管理这些服务；用金融数据仓库和数据挖掘的方法，来处理结构化的数据，更好地防范风险，以及进行客户管理，客户营销等方面的工作。建行大数据的下一步的工作重点，是能够真正的把数据更快地反应到智慧的银行应用当中去。
在全渠道协同方面，建行提供多场景体验一致的金融服务，能够做到人工和自助互为补充、线上与线下相互融合、远程和柜面服务相互配合，随时、随地、随需、多场景体验一致的金融服务。
林磊明表示，展望未来，智慧银行必然离不开金融IT的支持，金融IT的创新，也是希望能够引领我们整个金融服务创新和金融产品创新，实现真正智慧的银行，对客户提供智慧的服务！
中国人寿信息技术部总经理赵峰：保险业的+互联网与互联网+
中国人寿保险（集团）公司信息技术部总经理赵峰发表了主题为&拥抱变革：保险业的+互联网与互联网+&的精彩演讲，分享了保险业的互联网+的发展趋势。
&互联网+和+互联网对保险企业带来了什么冲击和变化？从大趋势上看，互联网金融对整个保险行业影响有两个方面，一是业务流程创新，互联网金融缩短了服务周期，提供自助的、或者是现场更及时的处理。因此，在业务流程上必然要进行大幅度优化。第二是商业模式创新，利用大数据为保险销售服务，创造多样化的商业模式。+互联网是术，互联网+是道，+互联网是改变我们传统业务，为传统业务插上翅膀，让我们传统业务反应更快，互联网+是新的业态，新的增长的方式。&
+互联网，如何改造中国人寿原来的应用？最主要的出发点是争取把这些应用更好地场景化。为此，中国人寿的第一个大动作就是构建全集团统一的电子商务平台，在这个平台上为客户提供包括寿险、养老、基金、财富等产品的一站式金融服务，提高客户和中国人寿互动的频度，增强客户的黏性。并通过一些场景化的考虑，把传统业务迁移到移动设备上，这是中国人寿的+互联网。
中国人寿的互联网+又是怎么样的？从保险角度来讲，保险跟银行从业务性质上，还是有很大的差异。相对于银行业务，保险业务互动频次太低，所以为了能够更好地适应互联网+大变革，中国人寿需要打造生态体系。适当去跨界，要在做好保险主业的同时，进入到银行或者是其他的领域，进入到客户高频次接触的领域，去带动我们保险业务的创新和变革。比如说包括健康服务，包括车联网、养老养生、理财等等这些内容。因此，中国人寿会设计一个黏性服务的生态圈，比如 &一账通&平台，更好地促进业务发展。
为此，中国人寿专门构建了一个整合的大数据平台。为了更好的推进大数据在整个集团的应用，中国人寿和华为共同创建了大数据联合创新实验室，其中包括大数据的基础平台，大数据的应用平台的建设等。
重塑IT 加速数字化金融转型
华为技术有限公司IT产品线金融行业解决方案总监邓兴
华为技术有限公司IT产品线金融行业解决方案总监邓兴做了《重塑IT 加速数字化金融转型》的精彩分享，他表示，当前，开放平台是大家考虑IT架构的基本要求，面对金融业务创新和传统业务的改造，应该如何选择投资开放平台，如何使用开源？华为认为：基于目前国内银行IT基础设施的情况，开放平台已经明确了X86+VM虚拟机的架构，正在或者已经完成了中间件和应用的适配，这是金融云的1.0阶段。
然而，一个完整的IaaS方案，要从数据中心的层面，综合考虑计算，网络，存储3个资源池的统一协同，甚至必须考虑资源池在多个数据中心的协同，以实现业务驱动的自动化管理和调度，这是金融云2.0阶段，即X86+OpenStack。华为不仅在开源架构的基础上进行加固，同时推动云平台在内核架构上尽快完善，满足企业应用。
但是，对于银行的IT基础设施云化，只考虑X86+OpenStack IaaS层面并不够。银行面向移动互联网创新的应用，从基因上就要求必须支持分布式部署，弹性扩容缩容；同时考虑到整个生命周期的快速迭代，IT基础设施云平台必须还要具备PaaS中间件服务和大数据服务的能力，即X86+OpenStack+Container+Big Data的Cloud 3.0架构。华为在主要的Docker，PaaS，大数据开源社区中，都是积极的贡献者和领导者，从而支持金融行业的快速创新。
在金融机构从传统架构、Cloud1.0、Cloud2.0到Cloud3.0的演进过程中，保持开放性十分重要，华为在开放架构的解决方案上战略投入，一个平台可以适用所有场景，并联合全球150多家金融ISV投入到创新开发研究中，为全球300多家金融客户提供领先的产品和解决方案，华为将用开放架构的软件和简单易用的硬件致力成为金融云架构转型的首选伙伴。
华为高容错解决方案重磅发布
华为企业BG中国区解决方案销售部部长刘超先生，华为关键业务服务器领域总经理王震先生, 英特尔公司行业合作解决方案的技术总监龚毅敏先生, SUSE中国区总经理拜亮先生, 微软中国SQL数据库产品拓展总监黄必峰先生宣布华为高容错解决方案正式发布
在上午的大会中，华为重磅发布了高容错解决方案。华为关键业务服务器领域总经理王震向与会嘉宾阐述了高容错解决方案：基于开放体系架构设计，全面替代传统小型机高端存储的封闭体系架构，实现核心业务跨数据中心双活，保障业务零中断、数据零丢失，具有可靠、高效、开放的特点。
峰会期间，华为在场外搭建了600多平米的展厅，全场景化体验展厅突出开放、创新、生态、未来。华为联合业界核心伙伴，为与会嘉宾展示全场景化解决方案，体验&钱&在金融系统里的畅游历程，协助金融机构，提升用户体验，创造更大价值。
在智慧网点里，展示未来银行的远程理财、私人银行、移动银行等多渠道一致化体验，利用智慧、创新信息技术，协助金融机构提升用户体验，拓宽金融业务；在重塑平台展区，与会嘉宾可零距离了解华为KunLun开放架构小型机，以及华为在云计算、开放分布式等领域的最新研究成果，共同探讨开放平台如何全面承载金融业务；在重塑数据领域，联合合作伙伴，展示如何利用大数据，实现更精准的业务创新和及时的风险管控；在金融敏捷网领域，通过创新SDN技术优化广域网络带宽链路，利用创新虚拟化技术实现数据中心高稳定、高可靠和高效率，同时展示华为在网络安全领域的深厚积累和最新研究成果，帮助金融机构构建立体式深入防护体系，保障金融机构安全运营。
蔡英华说：&华为将基于业界最完整的产品线和创新技术，坚持&被集成&战略，联合合作伙伴为金融机构提供更具竞争力的产品、解决方案和服务，打造稳健生态圈，致力成为金融行业数字化转型的首选伙伴，与客户共同迎接挑战！&
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