为什么可口可乐和百事可乐都不太愿意卖可乐了？_爱范儿_传送门
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爱范儿 热门头条文章【编者按】台湾食品饮料巨头康师傅与世界第二大食品和饮料公司百事可乐本月初达成“战略联盟”协议，这一让食品界震动的消息也震惊了百事中国的员工。11月14日，百事重庆、成都、南昌的瓶装厂员工纷纷集体维权，要求公司针对并购案赔偿自己的利益，康百联盟再生变数。
【最新动态】
康百联盟横生变数
11月14日，百事可乐中国位于重庆、成都、南昌、福州、长沙的五家瓶装厂开始停工维权。当日早上，五个厂的员工集体递交了15-16日请假的假条。他们表示，如果公司不给出一个合理的说法，将会提起诉讼。个别工厂的员工甚至打出了“还我青春还我自尊！要改嫁先赔钱”等横幅。
康师傅喝下百事可乐 还需过商务部关卡
目前，该联盟尚有待商务部和康师傅股东会的批准。在康师傅与百事结盟前，可口可乐也曾计划并购汇源，但最终无果。此次康师傅与百事的合作若能顺利通过，将是中国饮料行业的又一次重大并购事件，对中国饮品界未来格局发展将产生重要影响。
康师傅欲牵手百事 或步可口收购汇源失败后尘
对于康师傅和百事可乐“牵手”一事，对以后的中国饮料市场的影响不言而喻，但是他们的合作也是存在变数的，引用康师傅公告中的话说“此联盟有待中国政府和在香港证券交易所上市的康师傅股东会的批准”。之前，可口可乐收购汇源果汁就是前车之鉴，如今的“康师傅百事恋”是否完美谢幕目前还尚不能画上句号。
百事员工停工维 康百联盟再生变数
康师傅9.5%股权换购百事可乐中国业务
收购条件：11月4日下午，康师傅控股在港交所发布公告表示，百事同意出资其於PepsiCo在中国非酒精饮料装瓶业务的全部权益予康师傅饮品控股，以换取于康师傅饮品（本集团在中国的饮料业务的控股公司）的9.5%直接权益。
百事中国现状：股权连遭三次抛售
灌装业务五成亏损
分析师称百事中国的灌装厂合资企业有50%以上处于常年亏损状态。资料显示，北京百事在2009年度营业利润亏损3785.17万元，2010年前10个月，营业利润亏损7428.6万元。深圳百事可乐饮料有限公司去年主营业务净亏6742万元。福州百事营业净亏损达5604.15万元，负债总计28619.03万元。2011年其营业净亏损3111.38万元。
分析认为百事可乐不太可能全部出售在中国的业务，虽然他们在中国表现并不好，百事还是有很强的品牌。
并购是最好的选择？
百事可乐的中方股东从年初开始就已经连续抛售股权。而亏损是中方股东抛售百事可乐股权的主要原因。常年来，百事中国的灌装厂合资企业有50%以上都处于亏损状态。此次双方合作，康师傅可以引入西方的技术和管理，而对于对百事可乐来说，康师傅拥有比较好的通路经营，对其也很有利。
代加工企业的宿命?
在国家宏观经济环境不景气的背景下，中方股东转让股权，如果百事中国接手，也是一条较好的出路。但分析认为，作为为百事可乐代加工的中国大部分灌装企业，其本身就处于产业链的低端，无法控制源头和终端市场，在定价权受限、成本大增的背景下，其利润率必然会遭到稀释。
股权遭遇三次抛售
今年年初，北京一轻控股有限责任公司转让北京百事15%股权，8月份，深圳百事可乐饮料有限公司的中方股东深圳市深宝实业股份有限公司出售深圳百事可乐15%股权。10月份福州百事公司中方股东也抛售其所持的11.1%股权。资料显示，三家公司都是处于亏损状态。
康师傅现状：成本压力大增 毛利下降
康师傅旗下饮料冰红茶
根据康师傅提供的资料，至2011年6月，其方便面市占率为57%，茶饮品为约54%，包装水为约25%，稀释果汁约21%。康师傅在香港及台湾的股票今日均暂停交易，康师傅控股周四在香港市场上收报20.80港元。
营业额创新高 原料涨价毛利率跌不休
方便面和饮料巨头康师傅发布中报显示，公司中期纯利同比增加16%到2.29亿美元，营业额增加约28%创下历史新高。但是由于原材料价格上涨，公司的整体毛利率仍未能止跌，下降4.89%到26.14%。至于饮料部分，上半年录得收入23.9亿美元或同比增加超过三成，但是毛利率同样在下滑，比去年下跌6.42%至26.71%，纯利也下降近2%到7977美元。
康师傅换购百事早有预谋 成本低利润大
　对于这家由日本占有大股东的企业“康师傅”来说已经觊觎作为饮料市场最赚钱的可乐。目前康师傅在饮料界已经占到大约50%的份额，尤其是在茶饮料方面更是完胜了由可口可乐开发的“原叶”。然而康师傅并不能满足目前的市场份额，在碳酸饮料制作方面的确是一个非常难的问题。于是乎，康师傅借用了商业界最完美的营销手段“借鸡下蛋”：收购百事可乐中国业务。
1.您看好康师傅与百事结盟吗？
2.你觉得百事与康师傅谁会是赢家？
3.您觉得百事与康师傅结盟会对本土企业构成威胁么？
中国的饮料市场格局猜想
碳酸饮料：可口可乐VS百事可乐演绎新的传奇
百年来，百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。“在中国只有康师傅能陪可口可乐玩，我要在5年之内打败可口可乐”。康师傅控股董事长魏应州在2009年3季度财报后曾放此豪言，两年过去了，虽然康师傅在中国拥有诸多优势，但可口可乐这个饮料巨人的能力也不容小觑。若此次康师傅能够顺利收购百事中国，利用百事中国的市场占有率，或许能与可口可乐一较长短。
百事可乐、可口可乐占据着碳酸饮料95%以上的市场，可口可乐旗下的“美汁源”更是占据了果汁饮料行业的宝座。同时，统一在果汁饮料行业的影响不可忽视，而达能在饮用水领域取得的成就同样让人赞不绝口。这些企业中无论哪个，都是叱咤饮料行业的知名品牌，他们所掀起的这场产能大战一方面说明了饮料行业未来发展确实值得期待，另一方面也表明未来饮料行业竞争将进一步加剧。
凉茶市场：王老吉独霸天下地位难撼动
2010年王老吉凉茶饮料的销量在150亿元左右，大约占整个包装凉茶市场份额的70%；和其正凉茶2010年的销量大约在20-30亿元之间；霸王是凉茶市场的新品牌，通过2010年大密度的广告投放，其销量当年增长较快，但不会超过5亿元；凉茶市场的其它品牌主要集中在广东市场，包括邓老、潘高寿、春和堂、上清饮、廿四味、白云山、宝庆堂以及顺牌凉茶等，2010年的销量也没有一家超过5亿元的。
果汁饮料：进入战国时代 群雄激战
可口可乐并购汇源果汁打造强势果汁版图的计划虽然落空，然而却因此开启了中国果汁市场的新格局。主营高浓度果汁的汇源高调推出“柠檬ME”低浓度果汁，杀入农夫与娃哈哈之间火热的柠檬概念大战。可口可乐的酷儿、百事可乐的果缤纷、农夫果园、统一、康师傅、哇哈哈、椰树、露露、三得利等品牌亦纷纷加强品牌延伸，进军果汁市场，并不约而同地打起差异化的时尚品牌，一改过去单纯强调健康营养的诉求。
茶饮料市场：康师傅、统一和雀巢三国演义
“近年来茶饮料市场份额已占到中国饮料市场的30%，仅次于碳酸饮料，其年增长率已达到30%。”近日，中国饮料工业协会的相关负责人在接受记者采访时表示，目前康师傅、统一、雀巢占据了国内茶饮料市场的领头位置。由于茶饮料毛利率较高，各饮料企业纷纷扎堆开发茶饮料。
中国的饮料市场格局生变
结束语：饮料市场风云突变
康师傅牵手百事中国 建立在华战略联盟
双方的牵手也许会对国内的饮料市场产生重大影响，而对于康师傅来说，这也是一次重要的转折。“在中国只有康师傅能陪可口可乐玩，我要在5年之内打败可口可乐。”康师傅董事长魏应州曾在2009年3季度财报后曾放此豪言，2年之后，百事的加入或许让他有了机会。
我来说两句：康师傅并购百事可乐查看: 15742|回复: 19
百事可乐和康师傅的两种营销模式
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饮料业的如同战争一样精彩。战场上只以成败论英雄，市场上同样如此。娃哈哈的宗庆后从来就不相信什么品牌神话、美国饮料文化之类的吹捧。不赚钱的品牌，再有文化和品牌资产也都是白搭。康师傅和百事可乐联姻已经获批。外界有很多评论，总结起来：康师傅在这次并购中占了上风，而且开创了本土饮料品牌并购国际顶级饮料品牌的先例，很值得业内人士深究。但是，我们从百事可乐公开的年报中可以看到：百事大陆区的饮料业务，过去几年连续巨额亏损，最多的一年亏损了1.75亿美元——请注意，是美元，换算成人民币大概是11亿人民币。百事可乐在大陆的饮料业务也才100亿人民币不到，而大陆同等营业额的饮料食品公司基本都是赚10个亿，这一进一出就是20来个亿了。百事全球总部肯定心疼死了，就连国外的分析机构都认为百事可乐大陆的运营存在结构性问题。康师傅进入饮料行业比百事可乐晚很多，但是康师傅在大陆饮料业务的营业额超过200亿，是百事可乐的两倍多。百事可乐和康师傅到底有何区别？为什么百事可乐在大陆亏损多年，以至于到不得不出售的地步？康师傅又如何从方便面成功延伸至饮料，成为业绩超过百事可乐、能与可口可乐抗衡的本土霸主呢？这和两者的模式有很大关系。 百事可乐的阵地战 所谓阵地战，就是在坚固阵地上进行防御作战，或者对坚固阵地防御之敌进攻作战。它是战争中最具决战性质的战争形式。百事可乐所常用的阵地战营销模式，说到底是一场立体化的三军协同作战。这种营销模式需要有强大的陆军和优秀的作战参谋部的配合，靠空军拼命丢炸弹 来赢得市场份额。特别是当企业能集中火力于一点（品牌定位），海、陆、空三军齐心协力进攻，就可以在敌方的阵地中撕开一个口子，从而攻破敌军防线。当年，百事可乐利用“新一代年轻人的可乐”的品牌定位，成功地从可口可乐、皮博可乐、皇冠可乐手中抢夺了大量市场份额，一跃成为全美国第二大饮料公司。阵地战优势：迅速切入市场阵地战的好处是可以在短时间内突破敌人阵地，快速让消费者、经销商、零售终端都知道你有新品上市了，可以增加渠道商和销售队伍的信心，让尽可能多的消费者去购买你的新产品。百事可乐如果要推广一个产品，会在中央电视台、30多家省级卫视、各地方电视台滚动播出广告，基本覆盖大部分地区的黄金收视时间。通过这种高强度的空中广告轰炸（强大的空军优势），百事可乐的新品会迅速让路人皆知。当年百事可乐推广果缤纷果汁饮料时，就采用了阵地战。百事可乐整合了研发、市场、品牌、、财务等诸多相关部门的精力和智力，彻彻底底地打了一场漂亮的“海陆空”三军结合的阵地战。代言人是当时如日中天的陈奕迅，户外广告、海报、电视广告基本让消费者无处可逃。超市的堆头、冰柜的陈列，让人看上去仿佛是第一品牌。在短期内，果缤纷的市场占有率不断上升，从0飞跃到5%，排在市场的前6名，在很多一二线城市的部分区域，果缤纷顶峰时期甚至可以进入前三名。这样的业绩，特别当你的竞争对手是可口可乐、康师傅、统一、农夫、娃哈哈这些优秀的对手时，就更显得难能可贵了。笔者研究过去10年饮料新品上市案例发现，百事可乐果缤纷的成绩，是百里挑一的优等生。过去十年中，失败的新品不胜枚举：统一的活力果园、健力宝的阳光果芭、农夫的汽茶、可口可乐的健康工坊草本饮料、康师傅的劲跑功能饮料、娃哈哈的宋都凉茶、潘高寿凉茶、白云山凉茶、统一祁门红茶、Ｋ可人参饮料、霸王凉茶……，这些饮料，上市前后也投入了大量的人力物力，但最后都无疾而终。阵地战运用得好，可以迅速撕开敌人防守的阵地。这样的投入，从长期角度看，代价反而小。阵地战的局限：费用易流失但打阵地战，费用投入也会非常大。百事可乐在线上广告的花费，从广告监测数据上分析，是排在国内饮料企业的前5名。但巨额广告费并不一定每次都能换来同样巨大的营业额和利润。因为空中广告需要地面销售作战部队的有力配合。如果销售部队战斗力不强，广告费很可能大部分打水漂。一个企业如果要打阵地战，就必须做到以下3点：首先，各种营销职能战术——市场调研、品牌定位、渠道行销、广告、产品管理、销售团队等，必须彼此协调整合。其次，公司其他部门必须在以市场营销为导向的观念下整合统一起来。并非是一个部门的工作，而是整个公司的综合运作，需要市场部、财务部、HR部门、运营部、研发部等众多部门同心协力。第三，阵地战要想取得成功，一个关键的前提就是要有足够强大的陆军（销售人员和分销商），同时要配备优秀的作战参谋部（市场部）。在这一点上，康师傅逐渐超越了百事可乐。由于康师傅很多年前就提前转型，实行渠道精耕，训练了数以万计的全国性队伍，如此强大的陆军使康师傅敢于公开与其他饮料强敌争锋。
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百事可乐的销售队伍虽然数量上不处下风，但是在人员管理上，就难以跟康师傅、可口可乐、王老吉比肩了。百事可乐在全国有24个分厂，每个分厂都有一个当地的合作伙伴。当年，百事可乐是为了追赶可口可乐，才用的这一策略，巧妙避开了中央政府的规定，剑走偏锋，利于快速建厂，快速拿到相关批文，享受地方保护。这个策略，短时间内是很有效，但是时间一长，百事可乐发现自己相当于培养了24个地方诸侯，同时也形成了大大小小的既得利益集团，利益集团甚至会为了自身利益与总部暗地里抗衡，不执行总部的很多规定。分公司之间还会互相窜货和杀价。可口可乐在全国主要是跟中粮、太古、嘉里粮油三大伙伴合作，成功避免了诸侯割据、军阀混战的现象。康师傅是魏氏四兄弟的私人企业，四兄弟团结一心，各自管理一个事业群，内部管理严格，对费用审核相当仔细，无大的漏洞可钻。举个例子，前段时间重庆打黑，无意中查出了百事可乐重庆总经理兼西区副总裁丛明受贿一事。媒体报道他从广告公司和供应商那里拿了数额巨大的回扣，同时自己还开了一个饮料公司。这种事情，在康师傅和可口可乐身上基本不会发生。而且，最具讽刺的是，这几年，百事可乐很多人员是从可口可乐过来的，丛明本人最早也是可口可乐的干将，真是一方水土养一方人。打阵地战，动用和消耗的资源太多，如果企业内部管理不严，费用流失是个很致命的问题。这种企业如果遇到普通对手还可以狐假虎威，但遇到真正的一流高手，就必败无疑。当初国民党号称八百万军队，跟数量只有自己三分之一的小日本对打阵地战，一败涂地。很多时候，仗还没打，军队逃兵就一大把，军饷物资也被贪了不少，地方军阀也不听指挥，嫡系军队也分派系互不救援。这样的管理水平，焉能不败？ 康师傅的运动战 国民党后来在解放战争中，仗着自己兵多、钱多、装备好，想跟毛**大打阵地战。但**就是不吃这一套，充分发挥运动战的灵活性、机动性，直到敌我力量发生改变，有了把握，才打了三大战役。运动战是一种行动出其不意和迅速快捷的作战，以速度和数量为主要依托，比阵地战更加主动和快速、更具流动性，相比游击战则更具决战性、杀伤性和规模性。笔者总结了饮料运动战的十六字原则是：避开强敌，跟随创新，集中兵力，各个击破。简单说来，运动战就是以优势兵力，选择并对准敌人的弱点，勇猛果敢，一鼓作气，就像猛虎扑羊群，一举突破敌人，歼灭敌人。康师傅的矿物质水就成功找到了农夫山泉的弱点。农夫山泉是天然水，这种水的优点有很多，但有一个很大的弱点：水源地的限制。水源地会导致生产和物流成本上升，必然导致零售价比其他包装水高。所以，康师傅的矿物质水就拼命打价格战、拼终端陈列。农夫山泉是没法与康师傅拼成本的，终端控制力也比不过康师傅，只好拱手让出了行业第一名的地位。 运动战：在快速模仿中创新康师傅开发新产品非常快，也善于模仿和跟随。去年统一的冰糖雪梨全国销量不错，没过两个月，康师傅就出了一款名称和包装都相仿的产品。谁最早推出茶饮料？恐怕没有人记得旭日升了。康师傅和统一的茶饮料谁更早推出？这个问题也很难立即回答上来。当初统一跟风旭日升，抢在康师傅之前推出茶饮料，经过一年的市场培育，第二年热卖，但是产能不足，断货。康师傅立马抓住这个机会，在自身产品还不成熟、质量不稳定的情况下，也模仿推出茶饮料，并大获成功。这一决定使今天的康师傅在中国茶饮料中稳居第一名，占据了近50%的市场份额。什么山头唱什么歌。当然，笔者赞成的是适当的合理模仿，而且要在模仿中有自己的创新。所以，运动战有个特点，就是要求企业要在“快速模仿中创新”。每一个产品，康师傅都不是第一个吃螃蟹的。做茶饮料的时候，全国早已有销售额十几个亿、名列全国十强的旭日升。康师傅当年进入这个领域，只是包装上有一点小小的创新。前两年康师傅成功推出的铁观音、乌龙茶，其瓶型在日本已经有饮料企业用过了，不过在大陆算是有点创新。做包装水时，娃哈哈、农夫山泉雄霸全国，怡宝、蓝剑水、益力、景田等割据各自区域，可口可乐的天与地、水森活、雀巢水等外资虎视眈眈。而康师傅却在纯净水中加点矿物质作为产品创新诉求，不料矿物质水一炮打响。做果汁时，鲜橙多如日中天，酷儿来势汹汹，娃哈哈占领农村，结果康师傅的果汁后来居上，进入了前三名。这个产品在名字和包装上有点新意，起了一个很哈日的名称：“鲜の每日C”。两种营销模式的启发 本土饮料企业采用百事可乐这种阵地战模式是不太容易的。康师傅的运动战模式，更适合当今的中小本土食品饮料企业。国内饮料企业要有决心集结自己的兵力，要善于寻找敌人的弱点。如果敌人没有弱点，你还要善于制造敌人的错误和弱点，改变敌我优劣势对比，避开不利战斗，寻求有利战斗形势。本土饮料企业需要在模仿中创新，能够把模仿的产品进行改良。口味可以模仿，包装要创新；品类可以模仿，产品形态要创新；价格可以模仿，推广方式要创新。饮料行业本身就是一个很容易走向同质化的行业。对于处于生存阶段的大多中小企业来说，灵活进退的运动战比管理严格的阵地战更适合。
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阵地战不是谁都可以打毛**根据过往战争的特点，提出了“执行有利决战，避免不利决战”的基本原则。也就是说，不到决战的时机，没有阵地战的攻防实力，就避免阵地战式的打法，而可以采用连续的运动战，逐步改变敌强我弱的状况，为最后的战略决战创造条件。百事可乐用了好几年来准备果缤纷、纯果乐的上市活动，一上市就打阵地战；可口可乐用近5年的时间准备原叶茶的阵地战；加多宝集团出昆仑山也是海、陆、空立体作战。试问国内有几个饮料企业有这样的实力？就算有这样的实力，风险也非常高。今麦郎当年推出茶饮料，一上来就开打阵地战，结果第一年损兵折将；霸王凉茶过去两年也是采用空中广告乱轰，地面人海战术的阵地战，但是最终因亏损太大而收缩战线。所以，阵地战不是大胜就是大败，企业还需慎用！如果你是一个打游击战、运动战的饮料中型企业，去请了一个大型饮料企业的职业经理人，而刚好他比较擅长阵地战模式，很不幸，最终双方的磨合会很痛苦，而且离婚率会居高不下。谁的错？都没有错，是模式不匹配。 如何打好运动战？运动战结合了阵地战和游击战两者的优点，非常实用。对于企业来说，实力再强大，也不能每个产品上市都打阵地战。有些饮料是小众的高端产品，就只能打游击战。比如，百事可乐最新的饮料“草本乐”，就比较适合用游击战的方式来推广。王老吉先进攻餐饮渠道，这也是游击战的代表。统一阿萨姆奶茶的成功，则是运动战的代表。当最早统一的TP奶茶成功后，统一没有分散资源，而是乘胜追击，集中兵力在奶茶品类上，终于大获成功。笔者的建议是：小企业在成长阶段，先打游击战；积累了经验之后，再打运动战；有了成熟的销售团队和市场部，渠道稳定了，产品被消费者接受了，才可以打阵地战。
(我就是我)
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哇！说的好详细呀！支持一下
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m968845 发表于
阵地战不是谁都可以打毛**根据过往战争的特点，提出了“执行有利决战，避免不利决战”的基本原则。也就是说 ...
都是精典！
(寥若晨星)
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分析的很有特点，楼主就是善于思考之人！
成功心态打造成功，强者逻辑成就强者！
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楼主很有才呀，分析的很清楚，是做销售的吧！
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真是很精彩啊，楼主厉害啊。
食品是人之根本，注重食品，注重营养，注重安全。
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各有千秋啊
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很好的文章，感谢楼主
认真的通篇了解完，受益匪浅
哇哈哈~升级了。呵呵，终于到高级了
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很好的文章
(茶言壶语)
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分析得好，很切合实际
茶言壶语 心可以清
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Powered by活久见，可口可乐和百事可乐居然一起拍广告！&&&&
　　　　就在近期，为了支持美国退伍军人就业，百事可乐和可口可乐决定暂时抛开恩怨！其两家公司的首席执行官（CEO）同时出席了“美国企业伙伴”（ACP）组织的公益宣传活动，并录制了一则呼吁大家关注退伍老兵职业发展的广告！　　▼　　在视频中，可口可乐CEO穆塔o肯特和百事可乐CEO英德拉o努伊以“一唱一和”的形式说道：　　“可口可乐和百事可乐之所以在一起，是因为老兵问题。我们相信，两家公司在一起能够帮助这些退伍老兵获得职业发展，并在长期的职业生涯中提升其领导力技能。”　　最后，两人还以自家产品隔空干杯庆贺。这一切不禁令人疑惑，难道这百年恩怨史要画上句号了吗？　　呛声赌气的合作背后，展示企业的社会责任心　　其实本次的共同合作，不仅是这两家公司的CEO第一次在公开场合同时出现，亦是两个品牌第一次同时出现在一支广告中。不过，说起合作缘起，双方颇有一点呛声赌气的样子，而这背后亦隐藏着企业对社会的责任心。　　ACP创始人兼主席西德o古德弗兰德表为促成此次合作，其称，他首先向百事CEO努伊说起了这个想法，“她想了想，然后笑着说，‘如果他（可口可乐CEO穆塔o肯特）没问题，那我也没问题。’”后来，西德o古德弗兰德就向肯特表达了邀请，而肯特的表态也如出一辙，“如果百事可乐CEO英德拉o努伊愿意的话，我也愿意。”　　于是，这样一场合作便在事先呛声的氛围下促成了！古德弗兰德表示，“这两家公司正在饮料领域争夺消费者，不过他们都很关注退伍军人。并且他们都有着完备的退伍军人招聘项目，对他们很友好。”　　其实，在商界，可口可乐1980年~1997年的CEO罗伯托o戈伊苏埃塔，与百事可乐1996年~2001年的总裁罗杰o恩里科，这是出了名的死对头。他们从未喝过对方的饮料产品，也从未见过面。当然，这也致使了业界的一个趣谈——可口可乐与百事可乐的广告花式唱反调！　　那些年，可口可乐与百事可乐的广告花式唱反调　　?万圣节大PK　　百事可乐在万圣节的时候做了一个讽刺可口可乐的广告（左图），意指可口可乐吓人。可口可乐的粉丝用同样的广告回击百事，只是文案改成：每个平凡人都渴望当英雄。　　这个反击相当漂亮，讽刺百事狐假虎威，不过是普通人的命，却偏偏披着可口可乐logo的披风充当英雄。　　?愚人节调侃　　我们都爱可口可乐，这是个笑话。落款，日（愚人节）。　　百事公司曾做过一次市场调查，调查发现消费者在挑选饮料时，实际上做了三步选择，第一是拿定主意选软饮料，而不是果汁、水或者牛奶；接着选择可乐，而不是雪碧、七喜。最后才开始在百事、可口与其他可乐饮料中选择。　　这说明百事的竞争对手并不仅仅是可口可乐，还有其他饮料品牌。所以百事可乐的广告拉着可口可乐捆绑宣传，这样更容易获得病毒式传播，更容易让用户在做挑选饮料的决定时，直接忽略非可乐饮料。　　?吸管的对比　　虽然左边的罐子没有印上可口可乐的标志，但是大家都心知肚明，这明显就是百事调戏竞争对手的广告嘛_(:з」∠)_　　?无糖饮料　　Z vs M　　一夫一妻 vs 一夫三妻？　　糖果(不确定）vs 香蕉　　弹弓vs内裤　　可口可乐曾推出一款无糖汽水饮料Zero（零度），百事可乐自己的无糖饮料是Max（极度）。图中四则广告都是从zero到Max（从零到大）的递进。好吧，并不知道这到底是表达几个意思……　　?自动贩卖机的故事　　可口可乐没人喝，被雪盖住了　　经常购买百事可乐，地板都磨坏了　　可口可乐&百事可乐，一场百年恩怨的缘起　　其实不管纷争如何，说到底，同为碳酸饮料，可口可乐与百事可乐很相似。可为什么会将它们之间的战斗列为资本主义历史上最重要的争斗呢？　　这是因为，它们的角逐超越了时间、距离与文化，甚至于割裂了不同的餐厅、领袖和国家，体育馆、法庭、普通的超市无一例外地成为了战场。就连圣诞老人、迈克尔o杰克逊、辛迪o克劳馥、麦克斯o海杜姆、比尔o考斯比、比尔o盖茨都在战斗中摇旗呐喊！　　1886年，化学家约翰·派姆伯顿为可口可乐发明了原始配方。而百事可乐的配方则出现在13年后，由药剂师凯勒·布莱德汉姆发明出来。并且百事可乐刚刚出现的时候，可口可乐公司已经取得了每年100万加仑的销售佳绩。　　可口可乐原始配方VS百事可乐原始配方　　为了扭转败局，百事可乐招来了可口可乐的前广告人阿尔弗雷德o斯蒂尔。他的座右铭便是“打败可口可乐”！终于，1979年，百事可乐在超市的销量首次超过了可口可乐，但这一反超并未持续。自此，百事越来越重视健康和小食品市场，实际上相当于缴械投降了。之后，美国人最喜欢的两种软饮料是什么呢？——可口可乐和健怡可口可乐。　　百年冤家史全梳理　　在这场旷日持久而又剑拔弩张的争夺中，两家公司都收获了大量忠诚的拥护者和粉丝，并且坚信自己的地位至高无上。最后，就让我们看看这场“可乐大战”的大致面貌。　　商标变革　　▼　　在漫长的发展史中，可口可乐和百事都对自己的商标做出了很多改变。目前使用的商标一点都不像原始商标了。　　百年恩怨信息梳理图　　▼　　可口可乐与百事可乐的此次携手，缘由或是社会责任心，或还意味着别的信息？对此你怎么看呢？
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