适用于大多数人的挣值 - Project
适用于大多数人的挣值
Project for Office 365
Project Professional 2013
Project Standard 2013
Project Standard 2016
Project 专业版 2016
在项目中，挣值是一个强大的跟踪和预算功能。除了定义它的那些众多令人生畏的缩写词（例如 AC、BCWP、TPI、EV 等）之外，挣值并不是特别复杂。挣值可以帮助您回答如下问题：“从这个项目迄今所完成的工作量来看，我们应该已经花了多少钱？”，然后这将导致其他问题，例如“我们能按时完成吗？”
您正在执行为 10 户家庭建造花园的项目，您希望在 10 个月内完成整个项目。更进一步说，您需要每月建成一户家庭的花园。让我们浏览一下这个项目的一些细节。
10 户家庭的总预算是 $10,000。
每个家庭的预算是 $1,000，这就意味着在整个项目上，您打算每个月花费 $1,000。这包括了植物、工具和园丁的开销。
2 个月后，您要求查看您的账户报表。会计人员会告诉您，到目前为止，您的项目已花费 $1,500。您会认为“太好了，我节省了开销。”
但随后您意识到自己错了。经过 2 个月的时间，本应完成项目的 20%，因为 2 个月是原计划完成项目的 10 个月的 20%。但实际上只建成了一个半花园，而不是 2 个。
所以，两个月后，为了按时完成任务，您应该在这个项目上花费了 20％ X $10,000（或 $2,000），并且应当建成了两个花园，而不是花费了 $1,500 且只建成一个半花园。现在，您意识到您实际上已经落后于原本的日程安排了。呀！是时候与园艺人员谈谈了。
这是关于挣值的棘手事情（同样也是重要的事情）。它将时间和金钱相结合，因为它是用货币乘以预定的时间（或用专业项目经理的行话来说，完成百分比）。
常言道“时间就是金钱”。现在，挣值结果相当一般，您就不能夸耀您的能力了。您需要继续阅读. . .
更多关于挣值的信息
项目以两种方式显示挣值信息：使用视图或者使用报表。但首先您需要做些事情以设置报表的挣值。
单击“项目”&“报表”&“更多报表”。
单击“成本”，然后单击“盈余”。
单击“视图”&“表格”，然后单击“更多表格”。
在“表”列表中，单击“挣值”、“挣值成本标记”或“挣值日程标记”。如果您不知道是哪个表，只需选择“挣值”。
单击“应用”。
挣值的基础是三个关键值，您至少需要知道这三个值才能使用挣值。
这也称为缩写词 BCWS。
这是到您选择的状态日期为止，项目计划开始时估计的预算（或基线）成本，该成本根据分配给这些任务的资源成本，并加上与任务相关的任何固定成本。
例如，工期为 4 个工作日的任务的总计划预算为 $100，并且该任务从周一开始。如果状态日期设置为下周三，则 PV 为 $75。但是，如果采用此值，您不知道项目做的如何。
这也称为 ACWP。
这是到状态日期为止，完成部分或全部任务所需的实际成本。例如，如果该 4 个工作日的任务在头两 天实际花费的总成本为 $35，那么这一阶段的 AC 就是 $70（但 PV 仍然是 $75）。
但是，如果采用此值，您不知道项目做的如何。例如，如果计划使用相同的 $70 完成更多工作，这并不容易。您需要了解（或者说猜测）挣值才能充分评估项目的效率。
这也称为 BCWP
这是在状态日期前完成的工时值，以货币进行度量。
例如，如果 2 天之后，任务中 60% 的工作已经完成，您可能预期已经花费的金额占总任务预算的 60 %，或 $60。如果事实证明，您花了 $80，那么您可以确定已经超出预算并落后于原本的日程安排了。哎呦！
将这些常见挣值术语串联起来的一个重要主题是状态日期。挣值分析假定您在所选时间的特定时间点之前，想要查看项目的进度。
由于一张图片胜过千言万语，那么让我们以图形方式进行分析。这里有一个图表，显示了项目生命周期中成本的稳步积累。虚线显示了项目生命周期中较稳定的支出。
该项目的工作开始之后，挣值关键值的图表可能会显示如下。
状态日期确定了 Project 计算的值。该项目的实际成本 (AC) 已经超出了预算成本。挣值 (EV) 反映了完成的工时值的实际值。在这种情况下，完成的工时值小于执行这项工作所花费的总值。
一些有关使用挣值的建议
要执行的操作
迅速采取行动
在项目的生命周期中越早确定实际成本、预算成本、挣值之间的差异，您就可以越早地采取措施来解决此问题。
更努力地工作
说来容易做起来难。为了确定挣值，在下一个状态日期之前完成的工作越多越好。仅仅雇用更多的工人可能于事无补，但雇用更便宜的工人则可能会有帮助。或者您可能需要“到基层检查”，以找出工人不能提高工作效率的原因。或者可能是提供机器的经理的问题，他们提供的机器需要比预期更多的维护。原因可能有多种，但问题是，使用挣值的“编号方法”将帮助您发现负面趋势。
更聪明地工作
不要跟踪这些任务的效率问题，因为这些任务没有其他任务重要。首先检查对正面挣值编号影响最大的。
重新运行报表
在项目结束时进行挣值分析价值不大。项目问题的来源可能出现在早期，如果不打算耗费巨大成本并使您的团队、经理和其他利益干系人受挫，则更正问题可能会有非常大的影响。如果您要执行这些操作，应养成每月运行挣值报表的习惯。
不要担心早期问题
如果您在项目的很早期就发现了问题，则问题可能只涉及总成本，或是培训成本，如何让每个人都上手，团队成员之间的繁复但必须的早期合作，或是其他琐事等。请勿忽略这些早期的问题征兆，但是与晚期相比，项目早期出现的问题更易于理解。
微软官方商城挣值管理是什么gui，目标管理能用？ - 简书
挣值管理是什么gui，目标管理能用？
《不懂项目管理，别想当主管》中涉及的第一个项目管理的Tips就是挣值管理，看着挺高大上的，那就先来看看教科书式的定义吧（懒得看的请往后拉）：
挣值管理是基于关键路径的追踪项目成本与进度的方法。
这种分析方法适用的任务特征为“在叶节点任务基础上进行分析，支节点由叶节点相加所得”，没看懂╮(╯▽╰)╭，简单的说就是
a）有一定的持续时间
b）可以计算出每单位工作时间的平均工作成本比如，开发阶段开发任务、测试阶段的测试任务等就可以用挣值分析，而销售商务谈判这类任务就不适合使用该方法。
挣值管理有如下两方面的作用：a）对于计划进度的评估。① 通过挣值（EV）和计划价值（PV）的定量比较，得出项目是提前完成还是落后进度的结论；② 估计出该任务是否能按时完成，是否应该在追加资源。b）对于开销的评估。① 通过挣值（EV）和实际成本（AC）的定量比较，得出项目是节约还是超支的结论；② 评价该项目按照这种趋势发展是否能够挣钱。
挣值管理的各参数
挣值管理的各评价指标
那么问题来了，假设某项目总预算10w，历时10周结束。当进行到第5周的时候，前5周的任务全部完成，实际支出（成本）为6w。那么，似乎可以轻易地判断，任务进度按期完成，成本超支了6-10*5/10=1w。既然挣值管理仅仅用于判断项目的进度与成本这些可以“直观”判断的方面，那么
为什么挣值管理是项目管理中十分重要的控制阶段的工具呢？
来看一个网上看到的栗子吧
背景：某项目总预算100百万美元，总工时11个月，截止第4个月初，共花费了25百万美元，则该项目的PM认为项目进度约为25%，花了总预算的25%，项目按计划完成。下表为该项目的简要记录：
该项目的简要记录
然而，我们对这张表做如下的挣值分析：
该项目的挣值分析
结果可见，该项目的成本偏差（CV）为负值，说明该项目成本已超支，同时，进度偏差（SV）也为负值，说明该项目进度落后。若按照目前的工作效率继续工作，则当项目完工时的总预算需要更正为EAC=139百万美元，这将比最初确定的总预算多了39百万美元。
为什么挣值分析的结果与该项目经理的判断不同呢？
细心的你一定发现了在表2中还有一个参数PS（成本消耗百分比），这个数值就等于25%。问题就在于，这种表示方法仅仅考虑了实际成本（AC）与总预算（BAC）之间的关系，却没有考虑工作量与工作效率带来的影响。正如表3所示，前三个月的工作量仅为20%，并不需要高达25%的成本支出。
计划预算=计划工作量*项目总预算
若仍想要将总预算控制在理想范围内，就需要在接下来的工作中提高工作效率，即投入1美元，需要产出1.09美元的绩效（TCPI）。
挣值管理可否用在个人成长中？
度娘告诉我的大多数是工程管理中的栗子，那么这种方式可否用在个人成长管理之中（比如目标达成方案及目标管理系统（月计划/周计划）的进度评估）？——个人第一感觉觉得的是可行的。首先，该方法适用的任务特征有两个：a）有一定的持续时间b）可以计算出每单位工作时间的平均工作成本第一点显而易见是能够满足的，第二点的工作成本该如何计算？鉴于目标管理涉及的是时间纬度而不是资金纬度，因此可以把此处的工作成本定义为时间成本，即每一阶段所需投入的时间长短。
在月计划进度表中尝试加入挣值分析
月计划进度表中的挣值分析模板
如表4所示，暂且将原版本中“安排周次”下方“X周”下的“?”替换为挣值分析的各参数（PV、EV、AC），将任务进度栏修改为CPI、SPI、BAC、EAC、时间投入及进度情况。
PV：填写计划用时，如2 h；
EV：填写当周任务完成的百分比×PV后的数值，如本周仅完成计划任务的50%，则EV=50%×2=1 h；
AC：填写实际用时，如1.5 h；
CPI通过公式ΣEV/ΣAC自动计算已经完成的周数（1周+2周+3周）得出，为0.575；
SPI通过公式ΣEV/ΣPV自动计算已经完成的周数（1周+2周+3周）得出，为0.833；
BAC通过公式ΣPV自动计算所有周数（1周+2周+……+5周）得出，为10；
EAC通过公式BAC/CPI自动计算得出，为17.4。这些数据如何分析？
时间投入栏通过比较CPI是否等于1来得出是正常（=1）、较多（&1）或较少（&1），时间投入较多说明投入产出比小，近段时间效率低下；
进度情况栏通过比较SPI是否等于1来得出是正常（=1）、落后（&1）或超前（&1），进度落后说明将可能无法按计划完成任务；
若EAC&BAC，说明需要投入更多的时间成本才能完成这项任务，反之则说明所需的时间投入较少。
因此，仅仅通过记录EV和AC两项数值，我们就能自动获得当前任务进度是否落后，时间投入是否过多等信息，可以有效避免自己的主观臆断。
挣值分析用于目标管理系统的可行性分析
若将挣值分析引入目标管理系统，那么，对于周计划而言，每天的记录可能太过频繁；对于月计划而言，若没有周计划的持续记录，月计划中也无法准确填入EV和AC；对于年计划而言，PV的预估也是一道很大的难题。将问题稍加梳理，可以归为以下四类（欢迎项目管理大神及目标管理大神补充）：
记录内容较多，增加每日的系统维护成本；
对PV的预估能力不强；
存在一些任务无法预估PV和计算EV（即不适用于挣值分析）；
挣值分析适用于年计划、月计划、周计划中的哪一种？
对于问题1，我们并不需要对所有的任务都进行任务跟踪，挣值管理只是一种工具，我们不应被工具限制。我们可以只针对重要度高的任务作跟踪管理，一来可以聚焦重点，二来节约了系统维护的成本；对于问题2，类似于“掌控每一天”中的预估今日待办的时间，若要增强预估能力，最好的办法就是做时间开销记录，但是时间开销记录真的很难坚持（好吧，说的就是我）……打住，不说消极的话，不过反过来看，挣值分析其实就是一种变相的时间开销记录，因为我们需要记录某天某任务的时间投入成本，这看似是一个死循环，其实不然。在挣值分析中还有一个参数EAC，EAC的作用正是调整完成任务所需的预估时间。因此，无需再担心预估不准了，放手做，一阶段后若发现时间投入预算少了，可以通过EAC的建议重新预估总时间。当然，重新预估是一个办法，最本质的解决办法还是要提高工作效率。对于问题3，同问题1，量力而行，精力有限的情况下只关注重点任务吧。对于问题4，笔者觉得挣值分析可能更适用于周计划及月计划，因为挣值分析的一个前提是需要一张完整的WBS（工作分解结构），年计划层面想要得到这样一张详细的地图似乎不太可能。注：创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程，即任务的详细分解。
因此，笔者认为挣值分析在目标管理中是可行的。
下一步行动
在8月的月计划中试用挣值管理。
小生：我赞同和道的分析，特别是应用到个人领域那部分～但是……我在实际项目里没用过，因为实际工作很难被量化，那些都是理想状况。我理解这个工具会被总在极其复杂的大项目上～因为本身计算挣值管理的要求的内容成本就很好。
包子：投入时间不等于实际产出价值，所以在挣值管理中参数的单位都是货币单位，挣值是earned value，也就是实际完成的工作量的价值，跟计划投入，实际投入的单位必须统一起来才可以比较。个人从理论上的一点理解~所以难点应该是怎么把完成的工作转化成earned value，相当于小生老师说的量化了。
我：也是，但是要是把计划投入和实际投入都换成时间呢？目标管理的价值怎么衡量？我觉得就是完成目标和完成目标的效率问题，而衡量完没完成和完成的效率问题就涉及工作量及工作时长，工作量是确定的，那么把工作时长作为变量，我觉得理论上是可行的[微笑]。至于产出的价值，这个应该属于成果管理而不属于目标管理的范围了~以上为个人理解。
小生：是这样的，按照软件项目来说，如果可以估算到人天（一个人工作的天数），这就是有保障的，虽然说高手和低手人天不一样，但是价格也不一样。
包子：挣值管理的前提是成本估算和制定预算，不仅仅是制定工作分解结构。EVM，挣值管理是成本控制的一种工具，是综合考虑范围，进度和成本，我觉得主要目的是在有限的资源，限定的时间内完成指定范围，主要是减少偏差，目的应该不是提升效率和质量。
我：恩，软件项目管理和工程项目管理中就是为了减少偏差，目标管理中的减少偏差不就是控制效率么？（目标的路径偏差是在制定目标的时候就确定了的，通过过程控制是无法纠偏的，除非调整目标）偏差来源就是效率低导致既定的目标完不成啊。
小生：其实你两说的都对～@包子 更切合实际项目，@和道 更倾向于分析。对于我们来说，我的观点是要先把它用起来。
IP男，Better Me路上的前行者