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饿了么送餐洒一地竟然捡起来配送 网友:大写的懵逼
发布时间： 09:13 （） 作者：互联网 编辑：Sophie周
“饿了么”配送员在冒菜随汤流到地上后，用手将冒菜捡起来重新装回盒子，然后打电话给她送餐。
近日，网曝&饿了么&配送员在冒菜随汤流到地上后，用手将冒菜捡起来重新装回盒子，然后打电话给她送餐。26日下午，记者从该公司相关负责人处了解到，接到举报后，已对当事配送员做出了开除处理。据豆豆称，事发后，冒菜商家向&饿了么&物流配送代理商成都法思特物流有限公司进行了举报。
网友：冒菜流到地上 配送员用手捡起继续配送
26日上午，记者联系上网友豆豆。据她回忆，5月24日中午，她和同事点了三份冒菜，在超过约定送餐时间一个小时之后，豆豆和她的同事便下楼去看情况。眼前的一幕让豆豆等人惊呆了，一名配送员将随汤流到地上的冒菜用手捡起来重新装回盒子，然后用卫生纸把盒子擦干净后装进干净的袋子里。这一幕，被豆豆的同事用手机拍了下来。
&等到他收拾完之后，就给我打了电话，我的男同事当面戳穿了那位配送员。&豆豆说，当时配送员并没有解释什么，就说愿意赔钱给他们，但他们并没有要，要求退餐，最后商家举报了那位配送员。
豆豆称，事后，她接到了&饿了么&官方电话，告诉她那位配送员已经被开除。【有偿求助】熟悉饿了么、蜂鸟配送的大神_饿了么吧_百度贴吧
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“饿了么”6.3亿美元的想象空间在哪？
　　昨天中午，饿了么传出新一轮6.3 亿美元的融资消息，估值达到30
亿美元。虽然这笔融资的金额数量在披露之后遭到了很多媒体和业内同行的质疑，但抛开这个话题不谈，在当下这个时间节点上，饿了么身上还是有很多可以值得讨论的地方。
　　在这篇文章里，我们想要探讨的核心问题是：在现阶段，饿了么说服VC
进行投资的想象空间究竟在哪?为了解决这个问题，我们不妨先来看一看“饿了么在这轮融资之前做了什么”，“在这轮融资之后又需要做什么”。
　　在上一次完成3.5 亿美元E 轮融资时，张旭豪当时称融资后有三大任务，
　　■继续完善高校的外送服务;
　　■大规模地开拓白领住宅市场，通过整合各方优势快速获取用户;
　　■搭建以自有物流为中心，社会化物流为辅的物流配送平台，铺设广泛覆盖的“最后一公里” 物流网络。
　　饿了么副总裁罗宇龙作的补充则是：饿了么E 轮之后的一大战略重心是提供更好的用户、合作商体验。
　　而在这两轮融资中间的这半年多来，饿了么主要做了这么几件事情：
　　■5月，饿了么在“棉袄比基尼自白会”上透露，他们在4月份已经上线了自行研发的“蜂鸟” 配送系统。
　　■6月，蜂鸟系统正式上线。
　　■本月14号，饿了么低调上线了食材B2B 采购平台“有菜”，采用类淘宝的平台模式，为买卖双方提供交易平台，连接批发商和餐厅。
　　■本月16号，CEO 张旭豪宣布：蜂鸟系统开始正式对接第三方团队和众包物流，除了送外卖将接入更多的本地生活服务的配送。
　　可以看出，“有菜”
平台的推出，除了应和罗宇龙所说的提供更好的用户及合作商体验外，同时也意味着饿了么的触角已开始向上游产业链延伸。而张旭豪此前想搭建的物流配送平台，则随着蜂鸟系统的上线和正式对外开发，有条不紊地走上正轨。
　　但对饿了么来说，目前在外卖市场面临的战况依然非常严峻：去年年底，美团宣布完成7
亿美元融资，目前还有消息称美团外卖也会独立融资;6月份，阿里和蚂蚁金服合资60
亿元成立新“口碑”，并推出淘点点移动端为基础的“口碑外卖”;7月底百度外卖完成独立融资，李彦宏宣布把百度外卖业务拆分独立发展。除了巨头，其他一些规模稍小的创业公司也在跟进。
　　所以，在竞争惨烈的年代，饿了么在这一次大手笔的融资后，又需要往几个方向发力?
年7月，张旭豪在接受《财经》采访时称，未来饿了么的重点是——物流和配送，并以此建立核心竞争力。张旭豪称，未来饿了么将从一家外卖公司延展到一个到家网络提供商。在前端(流量端)，从外卖拓展到生鲜、蛋糕、超市、药品等品类，线下商家通过入驻饿了么获取订单，同时在后端由饿了么来配送。“未来，我们像淘宝一样为O2O
提供水电煤等基础设施。流量需求方要付流量的费用，物流需求方要向我们付物流的费用。” 他说。
　　以物流和配送为核心竞争力，结合饿了么自身平台的流量优势，将二者进行整合，为O2O
提供基础设施服务——这个定位对饿了么长期作为外卖平台出现的公众形象来说挺不一样的。但在为其他O2O
提供基础设施前，饿了么首先需要解决的是外卖范围下自己的物流和配送。
　　此前他们尝试过自建物流配送团队。但这件事太重，运营成本高，很难快速的扩大团队规模。目前饿了么的日订单峰值已经超过200 万，这是他们拥有的4000
人专职配送团队所无法消化的。另一方面，外卖的订单量主要集中在早晚高峰，非高峰时段自建的配送人员一多就等于是白养着，成本也不划算。而单纯依赖自己搭建众包物流也不现实，因为众包这种社会化物流的模式，如果脱离了第三方的性质，单纯只为饿了么自己服务，兼职的配送人员在非高峰时段容易“欲求不满”，配送人员的效率无法发挥到极致，配送质量也不好掌控。
　　随着蜂鸟配送系统正式对外开放，可以看出，饿了么正在选择一种“折衷” 的方式来解决这个问题。一方面，蜂鸟系统自己对接众包物流——饿了么拿出1000
万补贴招募10 万名兼职配送员，目前据称已经拥有了超过20
万这样的社会化物流人员;另一方面，蜂鸟系统还对接顺风等第三方物流团队——在蜂鸟对外开放的发布会当天就有一千家大大小小的第三方物流企业参加。除此之外，饿了么此前还和包括达达等20
多家第三方物流达成合作。在无法自己缔造一个物流帝国时，饿了么选择了在力所能及的情况下拉拢一堆小伙伴，依靠生态的力量建造物流体系。
　　所以总结起来，饿了么是靠自建物流、蜂鸟对接的众包物流+
第三方物流、合作的第三方物流，这三部分的物流力量来消化自己的订单。同时，饿了么还把蜂鸟配送系统开放给了其他商家，这些商家通过加盟的形式能够利用蜂鸟的及时配送能力消化自己的订单，而这些订单的品类就不仅仅只局限于外卖了。
　　这时的饿了么，拿着蜂鸟配送这张牌，就相当于拿着一个达达，很轻松就能给投资人讲另一个关于“最后三公里”
的城市毛细血管物流网络的故事。数据显示，这个故事或许并不遥远——目前饿了么开放配送平台已覆盖全国260 多个城市，日峰值配送订单突破80
万单。而作为对比，对接了包括饿了么、京东、百度、淘点点在内的“达达”，每日配送单量超过70 万单。蜂鸟的80 万单已经超过了达达的70 万单。
　　如果饿了么在融资之后继续发力蜂鸟系统的建设，蜂鸟系统的体量会变得越来越大。这时凭借蜂鸟系统把物流和配送打造成新的核心竞争力，再拿着这套物流配送体系去服务其他O2O
到家服务，也能为饿了么寻找新的业务增加点和其他渠道的变现能力。
　　不过，对饿了么来说，蜂鸟更重要的意义是能够在做好订单、攥紧流量的基础上自己把物流和配送搞定。因为这首先对于一个外卖平台而言就等于完成了整个服务的闭环，外卖业务中的商业价值也可以被提升到另一个档次。此前张旭豪曾表示，饿了么未来可盈利的有四大方向，包括目前聚集餐厅的流量平台、物流服务、餐厅咨询服务以及金融服务。后两项暂时还看不到，但流量平台和物流配送这两方面的能力，既是外卖垂直行业上的深度整合，也是蜂鸟崛起之后，饿了么可以马上看见的业务方向。
　　事实上，除了往物流这块重点发力，饿了么在其他方面或许也都很难有突破点。
　　在目前，外卖服务已经把市面上那些最基础的品类和需求铺满了，存量市场争夺放缓，渗透率更大的增量市场在于中高档次的品牌馆类别里。这块客单价更高，面向的是消费能力更强的白领群体。
　　但针对白领这块，饿了么虽然也在发力，但估计不怎么会被人看好。这是因为饿了么在早期是从校园起家的，这块牌子的既有印象已经跟大学生群体挂上勾了，想在品牌上做升维不太现实。相反，百度外卖、到家美食汇等从出道开始就一直瞄准的白领群体，它们想用降维的方式从白领打到大学群体就很自然。
　　除此之外，饿了么推“有菜”
平台，试图往供应链上游走的打法可能也并不乐观。饿了么是想以外卖为起点，打通其他上下游部分，从而更好的整合产业链。但这块市场的产业链对饿了么来说太长，而且上游农批这部分都是重运营的过程，对此前毫无经验的饿了么来说并不好做。
　　所以，这么看一圈下来，饿了么剩下的最后一张可行的底牌，或许真的就是物流+
流量平台了。饿了么在着手新的一轮融资时，真正值钱的想象空间或许也在于此。当前位置： > 饿了么野蛮扩张埋隐患：考核要求日增3家店
饿了么野蛮扩张埋隐患：考核要求日增3家店时间： 07:33:13来源：新京报
原标题：饿了么野蛮扩张埋隐患：考核要求日增3家店
　　对网上订餐平台行业来说，刚刚过去的3?15敲响了第一声警钟。
　　就饿了么等外卖订餐平台上商家无证经营等问题，全国多地食药监展开立案调查和行政处罚。上海市食药监局通报对饿了么罚款12万元；北京市食药监局稽查总队会同通州局查封被曝光的无证经营餐馆；成都食品监管部门对饿了么立案。
　　上海市食药监局局长阎祖强认为，“网络订餐平台掌控食品安全的能力，与其扩张速度不匹配，导致问题一再爆发。”
　　事实上，无证经营黑作坊等老大难问题，反映出以饿了么为代表的订餐平台野蛮扩张中的失控：一线推广人员背负“日推3店”等高压KPI考核任务，默认甚至纵容无证商家入驻。区域负责人后期则为了销售额和订单量，不与商家协商，单方强行打折、免除配送费，导致合作方投诉不断。
　　3月16日起，新京报记者连续采访多位曾供职于饿了么的人士及其合作商家，试图还原这家平台在高速扩张过程中埋下的管理隐患。
　　业内专家认为，种种问题背后，暴露出的是网上订餐平台在规模化扩张中面临的管理升级难题，更深层次的原因则是追逐“利益至上”的价值观。
　　隐患1 对一线员工的硬性考核
　　每天须新增3家店 畸形考核滋生混乱
　　创立7年，饿了么的加盟餐厅已超过50万家，这意味着平均每天要新增餐厅约196家。如此之快的增长速度下，一线暴露出某种失控的迹象。
　　“每人每天必须新增3家餐厅，这是要纳入绩效考核之中的。”一位前饿了么的区域市场负责人告诉新京报记者，一线市场人员的工资由（基本工资＋绩效×考核系数）构成，一旦达不到每天新上3家店的要求，就要乘以0.3～0.5的系数。这就意味着，“每个月必须上线70家左右的店”。
　　该人士称，饿了么对一线市场有着非常严格的考核要求，必须在一定时间内完成总部任务，否则会得到极低的考核系数。如春节前后因配送力量不足，大量入驻饿了么的餐厅被关停服务，新开店考核任务变成了原有餐厅维护，“但订单量非常低，所有一线人员当月绩效系数全部是0.4～0.6。等到3月运力恢复，公司对新开门店要求又加高，变成了每天新增3家店。”
　　数位曾供职于饿了么的一线员工表示，内部考核机制每个月都会变化且强制执行，“跟翻书一样，一个月一变。一切以市场份额为重，只要能帮助到公司开拓市场就是最重要的，其余可以不考虑。”
　　野蛮扩张的背后，是来自一线人员的KPI考核压力。在直接与薪资挂钩的推广任务下，商家的入驻资质等门槛被刻意放低，由此滋生出大量无证经营的“黑餐厅”。
　　在正规的入驻流程中，商家需提供营业执照、餐饮服务许可证等详细信息，审核通过后方可上线。但在饿了么的执行过程中，变成了“先开店、后传证”，商家可在入驻平台后再补齐相关证件。这一模式的最大缺陷在于，商家在审核期间仍能正常提供餐饮服务，一线推广人员在考核压力下，开始默许纵容无证作坊的存在，审核逐渐让位给考核任务。
　　“一般都是商家通过后台自己上传证件信息，我们主要负责给商家开通账号，督促他们及时导入菜单信息。”一位曾负责商家入驻的饿了么工作人员对新京报记者说，平时这一审核时间差被无限放大。
　　隐患2 对入驻商家的强势风格
　　单方擅自打折 商家投诉层出不穷
　　利用层层考核高压拓展新店让管理出现“真空层”，由此带来的单方面强行降价打折、不与商户协商免除配送费等乱象，开始让入驻饿了么的正规商家产生抵触。
　　“这个月强行被打了9折，还无法收取配送费。”一位入驻饿了么的比萨店主告诉新京报记者，其营业执照和餐饮服务许可证手续均齐全，但饿了么销售人员未沟通就直接把其所有菜品以9折形式出售，并强行减免掉了配送费。这种不经协商单方打折的情况已多次出现，“我们在后台看不到这些信息，只有消费者的APP上才会显示。打客服电话也没有任何解决，称无权监督和处罚一线销售人员。”
　　新京报记者注意到，在该商户提供的与饿了么销售人员的微信截图中，对方多次解释称，打折行为是为了冲击订单量和销售额，“这是针对商户的优化行为，要把每天的销售单量和营业额提起来。”但这位店主算了笔账，其每天出售将近100张比萨，年销售额接近200万元，如持续打折一项带来的损失接近20万元。
　　另一位在厦门的入驻商户向新京报记者表示，其也多次遇到当地市场经理在未沟通的情况下，擅自为商户设置了9折活动，未得到任何反馈。同时，其店铺莫名在饿了么被下线，连续10天没有任何订单。“该区域的市场经理两个月就换了4个人，都说是上任负责并不清楚，谁来为我们的损失买单？”
　　新京报记者查询看到，在饿了么官方微博以及饿了么创始人张旭豪的认证微博，已成为大量商家投诉的新入口，主要围绕在强行打折、免除配送费、擅自下线关店等问题上。
　　一位曾参与商户管理的饿了么区域负责人说，一线销售人员在管理中拥有较大权限。如配送费提成，从10%～15%上涨至18%～20%时，都是总部直接下达强制任务，不配合、不达标的餐厅会直接强制关店。“销售人员手上基本没有盖了公司公章的合同，都是自己打印，给商家一份就了事，商家也很难从合同上追责。”
　　根源：野蛮扩张适得其反
　　从饿了么对外公布的规模来看，其保持了惊人的增长速度：截至2015年11月，员工超过12000人，在线订餐服务覆盖全国300多个城市，用户量4000万，加盟餐厅50万家，日交易额超过8000万。同时，自营物流人员达6000人，在北上广等25个城市覆盖300多个配送点。
　　但繁荣的景象却是建立在畸形的KPI考核体制、强势的单方行事风格、商家层出不穷的抱怨声上。
　　公开资料显示，饿了么将不同区域市场划分为“战区”，下面细分“战团”、“战营”，负责人根据不同级别分为“团长”、“营长”。网上广为流传的一段饿了么内部会议视频更能体现出这种野蛮争斗。饿了么副总裁康嘉在提及地推人员与竞争对手发生冲突时称，“鼓励大家随意一点，你要是把人打了，包你没事儿。但要是被人打了的话，你知道的。”
　　多位曾供职饿了么总部、区域市场的不同层级负责人向新京报记者表示，这种管理体系借鉴了竞争对手早期的“地推铁军”模式，用庞大的规模和军事化管理来抢占市场，但在后期逐步显现出弊端。
　　针对上述问题，新京报记者联系饿了么上海总部，截至发稿为止，未收到回应。
　　反思：订餐平台竞争要靠品牌责任
　　事实上，在整体外卖订餐市场奠定格局后，以数量、份额为核心的发展开始被取代。根据易观近期发布的数据显示，2015年12月外卖市场整体交易规模达70.9亿元，饿了么以34.1%的整体份额继续稳居第一，美团外卖和百度外卖紧随其后。一个值得注意的趋势是，从2015年下半年开始，各外卖平台的“流血补贴”节奏放缓，核心竞争开始围绕品牌商家、自营配送队伍等方面展开。
　　在3?15晚会曝光后，饿了么创始人张旭豪在内部邮件也提出反思：“是否在过去追求发展、注重业务的同时，已偏离了我们创业的初心？饿了么要领先于市场，就要永远保持敬畏之心。”
　　中国人民大学法学院教授刘俊海表示，网络订餐平台在高速扩张中，过于注重市场份额、营业规模等短期利益，放松了平台本该负起的审核责任和义务，导致全行业出现大范围无照经营问题。“这种短视行为伤害的是整个行业”，企业应站在整体行业的角度规范，为消费者站好食品安全岗。工商、食药监等部门也应齐抓共管、重拳出击。
　　本版采写 新京报记者 李栋
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