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如何带销售团队完成目标？
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面对日趋激烈的竞争，企业是否拥有合格的销售团队已经成为其生存发展的必要条件。而销售团队的领导者&&销售经理的胜任与否，将直接关系到销售团队的整体业绩水平。
&&&&& 　　销售经理的主要职责是充分利用公司有限的资源，带领销售队伍完成本年，并为下一个年度打下坚实的基础。任何一位&杀鸡取卵&的销售经理都不可能会被优秀的公司所重用。
&&&&& 　　销售冠军一定能够成为销售经理吗？答案是否定的。销售经理作为管理者，熟悉销售业务是当然的，更重要的是还需具备三大能力，分别是实现销售任务的能力、决策能力以及沟通能力。
&&&&& 　　实现销售任务得靠销售团队，销售经理作为团队的管理者，首先要了解销售人员的特点。对于绝大多数销售人员来说，无论其本身性格如何，其在工作中都表现为外向的性格，他们大多热情开朗，执着进取，并希望通过销售工作结识更多的朋友，积累更多的经验，获得更多的收入。销售人员大体可以划分为三个级别：初级销售人员是产品的推销者，他们对产品的功能非常熟悉，关注的是客户要买什么样的产品，经常会在价格上做不断的让步；中级销售人员是解决方案的提供者，他们关注的是客户为什么要买产品以及如何买，他们很少会因为价格问题而丢失客户；高级销售人员关注的是如何将自身的企业与客户建立起生死存亡的伙伴关系，他们往往为企业创造巨大的利润空间。
&&&&& 　　任何一位销售经理肯定希望自己的销售队伍中有更多第**别的销售人员。然而高级别的销售人员是很难从企业外面获得的，即使获得了也难于管理，试想如果你的竞争对手那边有一位高级的销售人员愿意带着他的大客户跳槽过来，你会重用他吗？所以优秀的销售人员都是从自身的队伍中逐渐培养出来的，销售经理的职责之一就是成为内部的培训师。
&&&&& 　　
&&&&& 认识的一个销售经理，自身水平很高，工作非常辛苦，可是业绩却不理想，原因就是他总觉得部下做得不好，总是亲自披挂上阵。久而久之，不仅自己累得不行，而且属下也没有成长起来。所以优秀的销售经理一定是一个场外教练，不会什么事情都抢过来自己做。
&&&&& 　　作为培训师，销售经理可以考虑从以下几个方面培养你的销售团队。
&&&&& 　　1.人品方面的培养：隐瞒夸大事实的销售人员绝对不可能成为成功者。先学会做人才是做好销售的基础。吃喝玩乐的销售人员只是初级的销售人员。
&&&&& 　　2.知识的培养：销售人员不仅要了解自身的公司和产品，还要非常熟悉竞争对手的情况，做到知己知彼。
&&&&& 　　3.销售技能方面的培养：包括专业礼仪、展现技巧、沟通技巧、谈判技巧等。
&&&&& 　　4.管理技能方面的培养：例如管理自己的时间、管理销售漏斗、管理重要客户等。
&&&&& 　　仅是一个培训师是不够的，销售经理的另外一个职责就是一个管理者。销售人员应该是企业中最难管理的，销售经理必须花一番大功夫在管理上。
&&&&& 　　作为管理者，销售经理特别要注意以下内容。
&&&&& 　　1.销售指标的分配：销售团队的业绩完成总会遵循&二八原则&，也就是８０％的业绩往往来自于２０％的销售人员。所以销售指标的分配肯定不是均分，而是要按照能者多劳的原则分配。任务重的销售人员应该能够动用更多的资源，有更多的发展机会，以及更好的待遇，如果大家都一样，谁会愿意去承担更重的销售任务呢？
&&&&& 　　2.客户的分配：谁都希望能够拥有好的客户，所以在客户分配时一定要公平，与如果你的地好，你就一定要多产粮的道理是一样的。
&&&&& 　　3.压力管理：包括建立一套收集潜在客户最新信息的体系，保证公司能够及时准确地得到所有客户的信息。时间上和业绩上的压力，对于销售人员来说压力是动力的源泉。
&&&&& 　　4.有效激励：对于销售人员奖金提成的激励是不能持久的，任何一个销售经理肯定不希望自己的属下永远都看着钱。实践证明非现金形式的激励更为有效，例如一次参加外面培训的机会，带家属的度假旅游等等。
&&&&& 　　5.授权：因人而异给予销售人员一定的权利，更能够鼓舞他们的工作积极性，培养他们承担责任的能力。
&&&&& 　　6.对销售精英的管理：既然销售中有&二八原则&，就更要求销售经理花更多的时间去关注他们，为他们设定职业生涯的发展规划，保证他们的战斗力持久不衰。
&&&&& 　　7.冲突的协调：下属之间有可能因为各种原因产生了冲突，如何处理和利用这些冲突是销售经理需要掌握的管理技能。
&&&&& 　　销售经理的第三个职责就是对内对外的外交家。他必须与上司友好相处；能够很好地协调与其他部门之间的管理，特别是处理好销售和服务这天生的一对矛盾；他不仅关注潜在的大客户，而且关注已经签约的重要客户，从他们那里可以得益良多。
&&&&& 　　最后一点千万要注意的是：你自己就是一面镜子，销售团队中的所有人都在看着你，你的一举一动都将直接影响到你的团队。&
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评论共1条评论
&评论&发表于 09:43:05
除了有好的方法，还得有好的工具来帮助执行的落地。我们正在用的好笔头不错。
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公司的销售计划和目标分解怎样做才能算科学、合理、有效呢？
& & & & 年度销售计划和目标分解，这样的话题，应属老生常谈了，但又不得不谈，而且常谈常新。08年笔者访谈了多家公司的销售部门领导和公司高层，对这个问题是高度重视（毕竟销售部门是产出部门，是公司的生命线），但又讲不明白。比如，你问一些公司的销售部经理：你们是怎么制定年度销售计划的？　　世界上最远的距离，是从头到脚，　　世界上最难的管理，是从战略到动作 。　　　　年度销售计划和目标分解，这样的话题，应属老生常谈了，但又不得不谈，而且常谈常新。08年笔者访谈了多家公司的销售部门领导和公司高层，对这个问题是高度重视（毕竟销售部门是产出部门，是公司的生命线），但又讲不明白。比如，你问一些公司的销售部经理：你们是怎么制定年度销售计划的？他可能说：公司下任务，我这里分解；还有的就是说，根据去年完成销量情况适当增加某个比例。反正就是粗略的一个想法和目标。分解任务基本是下压式，没有沟通，就算有那也是例行通报。　　那么公司的销售计划和目标分解怎样做才能算科学、合理、有效呢？　　　　在这里，我只能说大致的科学、合理、有效，因为各个行业、企业的市场发展、竞争状况、市场基础、渠道、品牌、团队各不一样，不可能放之四海而皆准。　　　我们先来看一个目标细化的故事：　　美国科学家曾经做过这样的一组实验：将30个人分为A、B、C三组，让他们分别走路到50公里外的村子里去。　　　　A组人员：没有小目标，也不知路程有多远，不知道村庄的名字，只管跟着向导不停地走就行了。结果，走到五分之一的距离，大家都开始叫苦；不到一半的路程，大家有开始抱怨；走完四分之三的路程，大家都愤怒了；走完全程，大家情绪都很低落，花费的时间是最长的，而且大家也很痛苦。　　　　B组人员：有大目标（知道村子名字），也知道路线和终点，但是路上没有里程碑，没有时间和速度，只根据经验估计猜测。结果，走到一半的距离，有人开始询问；走完四分之三的路程，大家普遍情绪低落，最后大家都疲累不堪，同时路上花费的时间也是比较长的。　　　　　C组人员：不仅知道方向，也知道终点位置，而且路程上还有路碑，向导有手表还知道大家行进的速度，明确剩下的距离。一路上，大家有说有笑，还有人在唱歌，在快乐的情绪中大家走完全程。结果，花费的时间是最短的，也是最快乐的一组。　　　　这个故事说明了什么？　　第一：目标设计得越具体越细化，越容易实现　　第二：如果清晰知道行动目标和进展速度，人们就能自觉克服困难，努力达到目标　　第三：看不到目标容易让人心生恐惧和愤怒　　第四：将目标简单化、轻松化，更容易实现　　第五：目标需要不断地被细化（阶段性标志、小目标）　　第六：方向比努力更重要，快乐也是生产力　　　　下面我们看看一般企业是怎么进行销售计划和目标分解的？　　大多数企业用的是：指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，由领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。　　　有一些企业用的是协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。　　　前者容易使目标构成一个完整的体系 ，但也容易造成某些目标难以落实下去 ，不利于下级积极性的激励和能力的发挥 ；后者容易使目标落到实处，也有利于下级积极性的调动和能力的发挥，但要注意“民主”之后的“集中”。　　要做好年度销售计划和目标分解，主要应围绕三方面进行工作，基本就可以达到科学、合理、有效。　　　　第一方面：销售计划与目标分解制度　　　　A、年度计划编制　　第一步：首先当然是确定年度销售目标。　　主要包含以下指标：销售量（销售额）、利润目标、新产品销售目标、销售商数量、有效零售网点数、销售单位成本、有效市场定价、应收款规模等。所用到的方法主要有是目标倒推论证法，如：是否拥有达到这个增加值的资源、未来一年内公司资源的变化情况、是否具备应对上述变化的能力和切实可行的举措，这些方面论证越详细，目标离实现就越近。年度目标的描述：结合上述各指标进行描述，如，上年度销售实际完成值汇总、　年度差异、年度销售目标论证、结论。年度主要销售目标举例：　　销售额目标：年度、季度、月度目标应依据上一年、上季度、上月度具体制定，以数字体现；把年度目标分解到季度，落实到销售部门、将部门任务落实到区域和每一个业务人员。　　利润目标：企业预计全年实现的利润、将利润具体分配到销售部门，制定部门利润完成情况表。　　新产品销售目标：对新产品制定预计销售目标、新产品销售目标对照上一年度新产品实际销售情况制定。 　　第二步：计划编制依据　　企业上一年度销售数据、企业上一年度广告投入和销售额增长之间的关系、企业销售机构数和销售人员数量、企业上一年度各部门销售实际完成率。　　新产品销售计划编制依据：上一年度新产品的销售情况新产品的广告费用和投放区域、新产品的消费群数量、上市时间。　　第三步：销售计划编制程序。按照上一年的销售费用实际情况进行编制、新产品按照利润率倒推、部门销售费用按照上一年实际发生额和本年度销售目标额的比率制定。销售计划和费用控制：每月进行销售计划的完成情况制作报表、每个季度进行分析和调整，每半年进行一次总结、对重点经销商和零售商进行跟踪和支持，每月统计销售数据、每月对销售费用进行一次汇总报表，以便总体控制。　　　　B、月度销售计划编制　　收集过去3年间各月销售业绩，将过去三年间的业绩取出，并且详细了解各年度每月的销售额；过去三年销售业绩合计，过去三年的各月销售业绩进行总计；过去三年各月销售比重，可以看出季节性变化而影响该月的销售额度；每月销售额计划，将过去3年各月销售比重运用到最后确定的本企业销售总额中，即可得到每月销售额计划。　　　　第二方面：销售计划与目标分解指标体系　　　　第一步，制定年度销售计划。横向维度主要从计划销售量、计划销售金额总额、计划边际利润率来考虑；纵向维度主要考虑上年度本企业预期、竞争对手预期、损益平衡点基准、本年度本企业预期。　　　第二步：月度销售计划：按照数量目标（业务人员、产品类别两个维度）、利润目标（销售成本、毛利、销售费用、净利）分解。　　　　第三步：渠道目标销售计划（按渠道类别和现有销售、月均销售、目标销售、目标利润两个维度进行分解）　　销售目标月度分解计划：被分解的销售目标不能仅为销售量目标，还应包括年度销售目标涉及的其他内容。常见的月度销售计划分解往往只有销售量的分解，这种分解除了明确月度的销售任务外没有任何意义，行政性大于客观操作性。月度销售计划还应包括实现这些目标所必须完成的任务和基本的销售行为、动作、活动。 与月度销售计划配套的市场支持计划要素必须同时罗列清楚。　　　　第四步：销售计划销售商分解。销售计划分解到每个销售商。分解的内容包括所有销售目标，尤其是产品项细分要具体到规格、型号、颜色等产品细分特征。对于经销商的销售计划包括年度计划所涉及的内容。基于不同企业与经销商的谈判地位不同，有关应收款及市场支持方面可做适当的隐藏经销商的销售计划要包括经销商可能或必须发生的销售或经营动作必须由经销商签章确认。　　　　第五步：产品销售计划、客户销售计划、营销费用预算、账款回首回收、销售计划分析等进行计划和分解。这里不再赘叙。　　　　第六步：月度实际销售情况计划预测 。进行月度实际销售情况的计划预测（进销存预测），包括每月销售目标执行的分解预测、销售商库存数的销售预测和新增网点数的计划分解等。　　　　第七步：销售计划月度通路分解 。通路指实现销售的客户对象类别，包括专业形象店，专业市场，三、四级市场零售网络，消费者直销和超市（卖场）。按实际销售目标进行计划分解。　　　　第八步：销售计划月度零售网点分解。前几个步骤其实都是关注公司与经销商的销售合作关系及批发（移库）关系。步骤六的作用在于解析消费者如何在零售环节获得产品（实销），所以它是销售目标得以长期实现的承上启下的关键环节。要以城市、隶属销售商责任关系为界，对每个零售网点的陈列及实际销售数进行计划分解。　　　　第九步：销售商、通路、零售网点销售任务描述。本步骤是对未来市场实际销售的设计与统筹，是实现销售目标的最后一公里，销售计划能否变成现实就看这一步骤。本步骤的内容包括：为完成销售计划，销售商、通路、零售网点需要完成哪些销售任务，为完成这些销售任务，公司销售中心、各销售任务责任人又需要行使哪些使命及如何配合。　　　　第十步：存在的差异情况预测分析。本步骤主要用于一个销售月度结束后的销售差异分析：分析竞争对手的情况及公司自身销售团队的能力是否导致计划在执行过程中受到影响。 　　　　第十一步：每月（滚动）差异原因分析及改进措施描述。这是一个销售计划周期的收官步骤，主要目的就是应对市场变化，在销售目标不变的前提下及时调整销售任务和行为，即通常所说的制订滚动修正销售计划。具体内容为：每月末对上月销售计划的执行情况进行分析，找出差异点并提出改进措施。　　第三方面：销售计划与目标分解流程　　　　第一，销售计划与目标分解流程。从营销部（销售部）开始，横向层面涉及市场部、各区域分支机构、财务部、营销总监、总经理层面；纵向层面从营销部开始，经过讨论，在企业整体战略指引下，制定营销战略，明确营销目标、制定营销计划，确定初步的营销计划，经过高层的确定，明确营销计划，再进行计划和目标分解，最后是执行、监督和费用审核。　　　　第二，销售费用编制流程。从营销总监层面开始，横向是营销部、其他相关部门，还有总经理；纵向总监开始，落脚在营销部，营销部预测下年度销售额，其他部分分析上年销售额，确定营销费用额度，分析产品销售周期，选定费用的计算方法，销售预算的时间分配报批并确定，明确销售费用的分类预算制定、控制与评价标准。确定机动费用的投入条件、时机、效果评价方法并报批。　　当然，我们不要求所以企业都能做到，但这种做法起码可以让企业做到“不拍脑袋”，且有据可依；也可以让业务人员明确销售计划和目标分解的过程和内容。这里面的分解指标和分解流程是值得好好思量一下的，毕竟在指令式下达任务的业界，缺少沟通的基础是一种常态。“冲锋陷阵”时我们要勇猛，但在制定“作战计划”时却要慎重，这就是笔者写这篇文章的初衷。
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馆藏&33519
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如何根据销售数量分配库存数量
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本帖最后由 dengjq2000 于
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150 等级A的 自动分配右侧库存里的剩余数量和编号 当库存不够分配的时候提示库存不足
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救命啊~~~没有大神解救我一下~
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未看到销售数量及库存数量
表达不清，分配原理？模拟答案？计算规律？
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& & & & & & & &
fugb-2010 发表于
未看到销售数量及库存数量
表达不清，分配原理？模拟答案？计算规律？
左侧是销售 右侧是库存&&最后一个 销售了432个等级为A的产品 需要在库里取 编号7 200 编号8 200 编号9 32& &手动这样填列
希望可以 根据 发出数量和等级 自动填列 编号 和 数量 谢谢大神。。
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本论坛言论纯属发表者个人意见，任何违反国家相关法律的言论，本站将协助国家相关部门追究发言者责任！ & & 本站特聘法律顾问：徐怀玉律师 李志群律师业务员完成月指标的几个常用招术
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&　一日某公司营销部月末例会后聚餐，某区域主管醉酒，填词一首：孤峰提单包，一套牙具剃须刀，迷茫中堕落，一月两车货，漂泊也自傲，三千多钞票，潇洒尽逍遥。 笔者听到该司销售经理的转述并请求给予剖析时，我看到了酒文化外更广泛的危机，营销表面繁荣下的隐忧和危机。驻外一线业务员远离公司的监控，他们到底是如何工作的，这种类似散牧似的营销工作到底弊端如何？有没有一些固守的东西或窍门使得他们不思进取，得过且过？因此我对以前工作中遇到的，以及同业内同仁探讨的一些内容进行归纳，我们称之为完成月指标的窍门和公式，以此为切入点来探讨业务员的工作质量问题。& 　1.淡季猛压货，旺季慎添仓。& 　这是薪酬体系以月指标的完成比率设计的公司之业务人员常用的手法，比如一饮料企业，按照完成比例做体奖比例，完成任务量的80%，提奖200元，完成90％，提奖400元；以此类推；有的是按照工资参照系数×完成比例而设计薪酬的，一般这类公司底薪是固定的。这样企业的月指标一般都是1、3、4、9、10、11月为淡季，2（一般是新年）、5、6、7、8月是旺季，这样淡季任务指标很低，于是业务员动用一切力量压货，以争取获得更多的提奖，指标越低压货越积极；反之在旺季销量很高但任务也高的时候，反而积极性大大的降低，能卖多少是多少反正很难够得着更高的坎级。这种现象对产品的销售是危害巨大的，往往会忽略经销商的经营状态，对市场的反映麻木，政策滞后，也会使销量达不到最佳状态，特别是对新品的推广和铺市危害更大。所以这类企业要么科学合理的设置薪酬体系，同时还应该加大对业务人员监督和考核的力度。& 　2.移花接木，暗渡陈仓。& 　　这类的业务或是区域主管，一般管辖很大的市场区域，而且发展参差不齐，成长和成熟乃至新开市场都存在，于是往往向公司申请新市场的优惠政策，然后将货物调运到成熟市场销售，既完成销量，经销商也会喜上眉梢，会大力吃进货物，让业务员拿高提成并有面子，附带还会请其吃上些高档海鲜之类的。但长此以往正常经营的心态会丢失殆尽，既透支了公司的资源，打乱了传略部署，也形成了恶性销售循环，为进一步的窜货奠定了基础。& 　3.每月两车，没有缺点可说。& 　很多行业销售淡忘季差别不是很明显，公司有着很严格的最低销量限制，安逸的闲暇生活使其没了斗志，于是老八吨或每月两车现象出现了，公司提供的底薪加上两车的提成对他来说已经足够了，于是有心的在琢磨兼职或是第三产业；懒惰者整天优哉乐哉。这种现象是与公司粗放的营销模式以及薪酬体制弊端太多导致的，最好的办法就是加强管理，运用清零的按增量或是新品推广等其他方式使其被迫积极起来，发挥营销人员应有的主观能动性和激情。& 　4.哪里好卖哪里就有我的货，让我的货伴着你直到永远。& 　很多管理不规范的企业或是对窜货不是很重视的公司，很多善于投机的业务员和主管之钻营能力体现的淋漓尽致，比铺市和陈列等基本营销功夫做得好多了。申请促销，利用差价，挪用费用补贴经销商运费，甚至利用公司物流系统的漏洞等等手段，把货物卖到其他区域里。这种现象一直十分的普遍，笔者认为80％ 的窜货行为都与厂家的营销人员有关，或是知晓或是提供便利条件，更有甚者业务人员本身就是操盘者。窜货对市场对产品的危害我想每一个作营销的人都是深有感触的，所以这种不正之风不能很好制止，企业就很难有互相良性竞争，积极运作市场的风气存在，军阀混战滞之后，杀鸡取卵和饮鸩止渴的结局就在不远的地方等着呢。& 　5.猛压狂堆，准备调离或辞职。& 　有的营销人员一看企业资源有限，公司薪水又很一般，完全靠提成过日子，于是漂的感觉油然而生。鬼子扫荡式的蚕食政策形成了。于是利用各种手段和资源：促销，换经销商，窜货，局部赊欠，返点给货物等办法让经销商能进一箱决不进半箱，而且全无分晓之“异端”想法，榨干市场的最后一点资源后，就挖空心思运作调离，没有如愿就辞职一走了之，留给继任者无限的苦恼，往往也很难在市场站住脚跟，给市场的人员流动埋下了伏笔，这就是把一个活生生的夹生市场培养成了。企业甚至曾经将最初的业务员当成销售精英，但后来发现会一直耿耿于怀：就是某某在的时候把市场作死了！－但一切悔之晚矣，早发现，早治疗，早健康，是对这类命苦企业的忠告。& 　6.频打电话和报告，拼命要促销。& 　一般很多业务在年初领销量的时候都会埋怨定的太高，比去年如何如何，但有一点是各类企业都很坚持的，那就是定完了销量不能轻易更改。于是务实的老业务员就是通过各种渠道，报告，电话，个人感情投资等等手段索要更多的营销资源用于对经销商的政策诱惑使其囤积货物。完成一个月，下月还是如法炮制，以至于月月要政策，月月要堆货，一月没有资源，进货都成了问题。& 　7.年底作阶段性的促销，跨年度摊销。& 　寅吃卯粮在销售上司空见惯的，往往被看做是智慧和策划的代名词。比如很多企业几乎都是按照阳历截止销售费用的，这一点也成了业务人员乃至大区经理利用的空档。在每年的12月份就做阶段性的力度较大的促销，一直延续到次年一月中旬或是更长的时间，这样不到结束时无法结算返点和费用，于是就吞吃了下一年度的市场和销售费用，但销量特别是计算年薪的大区经理确实很有收获，既不超额费用，又超额完成任务不是营销人的一大乐事吗？在这些营销人员惯用的招术中，这一点才勉强算是入流，对市场的负面影响才是可控的，还可以延续这个手法，有补救的措施可言。& 　8.截留市场形象、新品推广等宣传费用，一切都去做销量。& 　很多市场部功能不太健全，甚至只有销售部承担市场部的职能，这时空档出现了。胆大妄为的营销人员把我掌控的费用统统的用做多经销商或是渠道的促销，一切向销量看齐，不管老品新品，什么出量就往哪里用，似乎好刚都使到刀刃上了。但长此以往，市场将逐渐干涸失去活力，铺市新品推广，陈列，广告、形象展示等手段和要素充分利用，科学整合，才能整体协调形成一个有战斗力的作战单元，就象一个人的各个部门和器官一定要协调一样，哪个部门过长偏离正常的尺寸都是将是行动的障碍；又象我们烹饪炒菜一样，油盐姜醋等调料都是必不可少的调料，按菜量、菜的特质、生活习惯等合理搭配，任何一种调料加多了菜就变味了，重的就没法下咽了。所以这种做法危害实在大矣，而且可能随时滋生营销的腐败现象，必须加以根治，否则会被市场无情淘汰的。&& 　所以这些现象发生的企业和个人都有很多共性：企业在人力资源上精打细算，编制不足，甚至监控力量都不足；对经销商代理制高度依赖；只注重眼前利益，不考虑长远市场的拓展，缺少计划性；对市场价格的管理即缺少认识，又鲜有根治办法；表现在人上就是不懂甚至讨厌分销，远离终端；不做基础，营销只做一半；讨厌新品推广，即浪费资源又不出销量；喜欢靠价差打动经销商和市场。即抛弃了营销的根，也淡忘销售的本，所以根本不对。&　罗列和分析了很多驻外业务和主管的一些通用做法和窍门，目的是要企业防微杜渐，规范管理，让市场良性发展，让营销人员健康成长。我觉得应该用“三化”的药方来为企业这些弊端顽疾诊治：薪酬设计科学化，市场可监控化，人员竞争化，说的清楚一点就是希望企业规范化人员职业化，那么良好的市场可观的销量就不在话下了。
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