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家族企业如何避免“富不过三代”
&&& 将近75年前，一位极富个人魅力的巴西企业家恩里克·罗塞特（Enrique Rosset）在圣保罗创立了一家以自己名字命名的纺织品及服饰制造公司。大约四十年后，恩里克和他的长子决定收购一家叫做Valisere的内衣公司来使公司业务更加多元化，Valisere的产品面向高端市场，但当时它正在走下坡路。经过几十年的奋斗，恩里克和他的四个儿子将公司打造为南美市场领先的纺织、服饰制造商。上世纪九十年代，罗塞特集团（Grupo Rosset）进军泳装市场并大获成功。
　　但是，罗塞特家族清醒地意识到他们正面临严峻的战略挑战：大型购物中心的崛起严重威胁了巴西小型零售商的生存，而这些零售商正是公司最重要的分销渠道；来自中国的进口商品开始给公司带来激烈的竞争；除非也进行技术创新，否则数字纺织印花技术的普及会严重削弱公司在生产上的竞争力；恩里克的几个儿子已领导公司二十年，他们当时面临重大选择，要从5位第三代家族成员中选出公司的领导人。
　　美国有一句广为流传的格言：从蓝领回到蓝领只需三代。它生动地描述了家族企业在传承三代之后极高的失败机率。在其它语言中，意思相近的格言也比比皆是。而数据支持了这种悲观的论调：70%的家族企业在第二代接手之前倒闭或被转卖，只有一成在传承到第三代时仍能存活并且为私人拥有。一般企业的CEO平均任期为6年，形成鲜明对比的是，很多家族企业的领导人可能掌权20年到25年，而这种超长的任期使公司难以应对科技、商业模式和消费者习惯的转变。全球化给今天处于发展中市场的家族企业带来了新的挑战，从很多方面来看，领导家族企业的任务从未像现在一样艰巨。
　　家族企业的高失败率看似不可避免，但实际并未如此。在对家族企业做咨询工作时，我们发现它们常常重复地掉进同样的陷阱内。学会发现并避免这些陷阱，可以提高家族企业长期生存的概率。
陷阱一：“这里永远是你的备胎”
　　有些家族企业的所有者会把加入公司变成子女应尽的义务，这样做的结果往往只会事与愿违，因为人为“制造”出来的这一大堆管理者对公司根本不感兴趣。当然，在更多的情况中，我们看到父母们会强调如果子女愿意，他们可以自由地加入公司。如果家族企业业绩出色，这些子女的成长条件一般会十分优越，这也大大扩展了他们成年后的职业选择。而对公司的继承往往会被子女理解为一种无需言明的约定：公司永远留有自己的位置，这导致了这些子女把家族生意当作人生退而求其次的选择。
　　我们遇到很多家族企业的继承人，都是在做其它生意失败后，或在二十多岁的时候（有的是三十多岁）还在追寻成为令人心驰神往的运动员、艺术家或音乐家的梦想，直到他们40多岁的时候，才毫无准备地接手公司的管理权。这些后代依靠自己的家族血统，而不是管理经验，继承了领导职位，这也增加了家族企业失败的概率。
　　逃脱陷阱的方法：
　　坚持适当的训练和甄选
　　家族后代进入家族企业是很自然的事情，但是应该让继承人尽早地接触公司业务，这样可以让他们有充分的时间和准备，来确定是否愿意或者适合在家族企业内追寻自己的职业目标。但公司的职位不应该成为子女的特权。如果他们想加入公司，子女不应得到特殊对待。我们最近发现如果能达到以下条件，子女加入公司的效果最好：（1）获得学士学位——有些情况下为硕士学位；（2）在家族企业外获得几年相关的专业经验；（3）与非家族成员竞争同一个开放职位。
　　在我们了解的一家欧洲企业，如果家族成员想要申请公司职位，年龄须在26岁以上，拥有商科或工程学的硕士学位，会说三种语言，还要在5年内在其它公司获得两次晋升。而且他们只有一次进入家族企业的机会：一旦未被录取，他们就必须另寻高就。
　　即使那些已经雇佣大量家族成员的企业也可以从严格的表现和潜力评估中获益。乔那皮特（Johannpeter）家族的四位第四代成员已经成功地运营Gerdau S.A公司超过20年，九十年代中期，当他们还远未到退休的时候就开始思考公司传承的问题。他们雇佣了一家调查机构来评估公司60位高管的工作，其中包括5位第五代家族成员，他们根据评估结果来任命新建的公司执行委员会成员。通过这种客观的评估，他们鼓励一些家族成员在其它地方追寻他们的职业目标，后来证明那些自愿离开的家庭成员都在其它领域获得了成功。
　　四年后，家族与另一家外部咨询机构合作推举了5名CEO候选人，其中有两位是家族属于第5代的一对堂兄弟，他们都积累了丰富的企业经验。
　　公司指派这两人到美国顶尖商学院接受先进的管理培训，然后相应地将他们安排在关键业务部门工作数年。2006底，公司任命表现最好的家庭成员为CEO，其堂兄弟则被任命为COO辅佐他。直到今天，当时的5位CEO候选人中的四位还在Gerdau公司工作，而公司的年收入已从2006年的130亿美元增至2010年的200亿美元。
陷阱二：企业成长跟不上家族成长
　　一个经常被忽视的问题就是：通常家庭的成长要比企业的成长快（最起码在欧美国家是如此）。假设公司创始人有三个子女，每个子女又会有三个孩子，三个孩子各自找到配偶，那么在三代内，家族就可能会有至少25人（包括他们的配偶）正在或希望为家族企业工作。很多企业根本没有足够的岗位来雇佣所有的家庭成员。
　　逃脱陷阱的方法：
　　平衡好家庭成员进入企业的数量和发展规模之间的关系
　　实际上，在企业避开陷阱一的同时，陷阱二的威胁性也降低了，因为避开陷阱一的家族企业只任用对公司有投入感、合格的家庭成员。另外一种解决方案，就是制定企业成长战略，为更多的家庭成员创造工作岗位。
　　Mitchells公司是一家面向高端市场的服装零售企业，位于康涅狄格州的西港市，它采取的就是这样的策略。杰克·米歇尔（Jack Mitchell）和他的兄弟比尔从他们父亲艾德手里继承了这家创立于1958年的公司。
　　十年前，当杰克和比尔考虑将公司领导权交给他们的7个子女时（每个人都获得了大学学位，并且在加盟公司前积累了一定的相关经验），他们意识到企业必须扩大规模以提供足够多的高端职位。Mitchells公司的核心竞争优势，是他们的客户关系的管理系统（CRM），它可以让公司的销售人员与客户“绑定”关系，并向他们提供适合他们的产品。
　　1995年，Mitchells公司收购了位于格林威治附近的一家每况愈下的男士制衣公司，并引入自己的CRM系统使这家公司扭亏为盈。
　　自那以后，公司又接连收购了位于长岛和北卡罗来纳州的零售商店，然后指派下一代家庭成员去经营位于这些地区的商店。这一策略不仅带来了足够的营收以雇佣数量众多的家庭成员，还为他们每一个人提供了他们自己的生意。
陷阱三： 遗传性缺陷
　　关于家族企业最令我们吃惊的发现是：父亲和儿子（女儿身上的这种现象也越来越多）会倾向于精通家族企业中的同一个领域，无论是财务、运营还是市场。
　　由于几个方面的原因，这可能会给公司带来麻烦。其一，由于遗传因素，下一代的公司领导者可能无法获得跨领域技能，而这恰恰是作为企业的最高决策者所急需的；第二，在亲近的家庭成员互相管理之下，个人亲情能够阻隔坦诚的反馈和指导式的干预。这些因素综合到一起会导致未来一代的领导力真空，这将使得当前一代家庭成员不得不长期呆在金字塔顶，从而限制了公司对变化的适应能力。
　　逃脱陷阱的方法：
　　任命非家庭成员的导师
　　在小企业中，避免家庭成员管理其他家庭成员的现象是不现实的，但即便如此，公司应尽量压缩家庭成员与直系亲属一起工作的时间。有些公司会为每一个年轻的家族成员指派一位有经验的、来自家族外的导师，由他们提供客观的表现评估和批评性的意见，而这些都是非家族企业的常用做法。为保证这一策略奏效，导师们必须拥有“保护伞”，来保证免于家族的报复。
　　创造一个没有裙带关系的家族企业是不现实的，我们也要认识到家族企业的运营方式是截然不同的，即使是规模最大的、公开上市的家族企业也和非家族企业在股票红利上有不同的管理方式。另一方面，家族所有制也是一种有益的制衡，因为大多数经理人更容易受到短期激励的诱惑。但是，家族企业想长期生存下去，就必须制定规范的政策，无论是在如何用人、晋升的选择上，还是在如何平衡家族和企业之间的利益方面。如果更多的公司能够采取以上策略，并在变化莫测的世代传承中生存下来，每一个人都会成为受益者。
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专家最新作品如何做好家族企业管理_百度知道2015年(第二届)中国家族企业传承主题论坛_新浪财经_新浪网
专题摘要：由《家族企业》杂志和《中国经营报》联合主办的“2015年(第二届)中国家族企业传承主题论坛”于-6日在杭州举办，主题为“光荣与梦想，责任与担当”。
　　《家族企业》杂志联合浙江大学管理学院、家业长青接班人学院、诺亚财富、《中国经营报》社、阿里巴巴集团、湖畔大学、北大光华管理学院共同发起的中国家族企业传承主题论坛，特邀来自世界各地家族企业领袖精英、两岸三地家族企业服务机构、国内外家族传承领域知名学者站在传承与创新的时代前沿，思考财富、名望以及信念的传承永续，解构中国式家族企业的基业长青之道。两天会议，千人盛宴，巅峰对话，热议传承。
阿里巴巴集团董事局主席马云致辞视频
14:00-17:00
世界咖啡：中国家族企业传承探讨
18:00-20:30
欢迎晚宴暨第二届最佳传承企业评选颁奖典礼（限受邀嘉宾）
21:00-22:30
传承夜话一：家族财富的顶层设计
　　　　　　传承夜话二：治家传承梦
笑谱新红楼
　　　　　　传承夜话三：中国式管理的智慧
21:00-23:00
闭门会议: 两岸三地菁英对话会（限受邀嘉宾）
09:00-12:00
第二届中国家族企业传承主题论坛暨第九届国际家族企业论坛
12:00-14:00
14:00-18:00
平行论坛一
成功跨代企业传承亚太经验谈―国际STEP组织亚太地区论坛
平行论坛二
助力大交班 传扬真贵族―中国家族企业传承难题名师串讲
19:00-22:00
闭门会议: 复归于朴―寻找中国传承方法论（限受邀嘉宾）
阿里巴巴集团董事局主席马云
阿里巴巴集团高级副总裁战略决策委员会委员王帅
中欧国际工商学院管理学教授李秀娟
北京大学光华管理学院副院长李其
香港中文大学家族企业研究中心主任区玉辉
台湾董事学会发起人蔡鸿青
《家族企业》杂志顾问雪珥
方太集团名誉董事长茅理翔
方太集团董事长兼总裁茅忠群
《中国经营报》社长金
全国工商业联合会副秘书长王忠明
大午集团创始人、监事长孙大午
浙江大学管理学院副院长陈
阿曼多?皮佐尼? 阿尔德马尼伯爵
以诺教育创始合伙人兼董事长谭文清
新加坡管理大学业务开发副校长许茵妮
全国青联副秘书长皮
远东控股集团董事局主席蒋锡培
苏港青年交流促进会主席关俊华
接力中国青年精英协会理事修远
霍氏集团副董事长霍建民
华茂集团执行董事、总裁徐立勋
北京皮皮鲁总动员文化科技有限公司CEO郑亚旗
中山大学岭南学院教授储小平
本届年会获奖名单
最佳企业传承创业奖 吴佳　　　　　　　　　　最佳企业精神传承奖
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如何做好家族企业规划图？
来源：&|& 14:01:26&作者：
　　企业进行长远规划的重要性不容忽视。但是企业家的忙碌人尽皆知，他们起早贪黑，几乎是一周七天连轴转。在日常经营中，他们一直承受着巨大压力，每天还要争分夺秒地劳作，也难怪他们没时间做一个20年的长远规划。
　　然而，如果家族企业不做长期规划，它们很难达成既定的目标，实现当初的愿景。闭上眼睛想象一下你的家族和企业20年后该何去何从。如果你想20年后吃上苹果，那你现在就得种苹果树了。种瓜得瓜，种豆得豆。从现在起你就必须做正确的事。
　　在随后的几章中，我们会提到很多没有做传承规划的企业家族。有些家族即使已经做了规划，在发现传承模式有问题时，也已经太迟了。那时候他们才意识到他们当初应该种瓜而不是种豆。毫无疑问，家族企业所选的所有权结构和传承模式会对企业和家族产生深远的影响，尤其是如果它们最后被证明是错误的，那损失就大了。
　　本章我们将探讨家族企业应该如何规划未来的20年，并建立符合自身发展的治理模式以实现它们的目标。我们将此称为家族企业规划图或家族规划图。家族规划图可以指导家族对未来所有权和管理权进行结构设计，充分挖掘家族特殊资产的潜能，并降低克服路障的成本。如采用上文的比喻，它可以建议家族企业种什么，如何进行栽培，以便将来收获想要的果实。
　　家族规划图&三步走&战略
　　家族规划图提出了一个&三步走&战略：明确、规划、培养。
　　第一步，企业家先明确自己的家族企业所处的位置，类似于种树前的准备工作。这一步很重要，它意味着评估现有和未来的家族特殊资产和路障：家族特殊资产对现在和未来的经营策略能做出什么样的贡献？将它们传承给下一代的难度如何？还有，在目前和将来，企业发展面临什么样的家族、市场和制度路障？
　　第二步，企业家要对传承模式和相关治理结构进行规划。家族规划图可以帮助他/她谋划整体的传承结构，并根据第一步所明确的，决定未来所有权和管理权。考虑到家族可以为企业做出独特贡献，同时会面临家族、市场和制度路障，家族规划图将帮助企业家了解不同所有权和管理权结构可能带来的机遇与挑战。用比喻来说就是，家族规划图可以帮助企业家种该种的树，以免种瓜得豆或种豆得瓜。
　　第三步，企业家要基于所选的传承模式培养正确的治理机制。在具体规划出来后，家族规划图会指出应该着重解决的问题。企业和家族治理的各方各面必须相辅相成，这样两者才能相得益彰。要做到这一点，企业家必须了解治理企业和治理家族不同方面之间的相互作用，以协调所有权结构设计、家族治理和企业治理，确保目标顺利实现。换言之，他/她应该如何给种的树苗浇水施肥，才能使树苗茁壮成长。
　　第一步：明确
　　前几章我们已经举了很多与关键家族资产和路障有关的例子。如果家族有强大的特殊资产，家族成员就比较适合在管理层为企业效力，而重大路障会使企业所有权很难在家族手里集中。因此，做任何长远规划之前，企业家都要先理性评估家族特殊资产和路障，预估它们在未来20年会如何变化，同时企业家族要竭尽全力保全家族特殊资产，并逾越障碍。
　　在这个阶段，我们的目标是合理评估家族企业的机遇和局限：
　　对现在和将来的企业运营而言，哪些家族特殊资产最重要？
　　目前企业有何局限？10年或20年后，会出现什么样的局限？
　　企业现在实行什么样的所有权和管理权结构？
　　第二步：规划
　　家族规划图的第二步将通过回答一个首要的规划问题引导企业对所有权和管理权进行长远规划。这个首要问题是：基于现有和将来的家族特殊资产和路障，家族企业要实现长远发展所需要的最佳所有权和管理权结构是什么样的？
　　家族规划图可以为企业负责人指明方向，引导他们以最短的时间获得最长远的。 我们先从所有者经营的企业开始。在这种企业，所有权在家族内部集中，企业创始人或继承人是高层管理者，这是最典型的家族企业，如图4.2中的右下象限所示。要想通过所有权和管理权继承来维持封闭的家族企业模式，家族必须将关键家族资产保存并传承给下一代。由于强大的家族特殊资产可以助力企业制定成功的商业策略，所以将这些资产传承给下一代的家族负责人至关重要。而且，企业负责人也应该考虑如何设计所有权和治理结构以减少路障。汉诺基协会的近40个会员是全球最古老而又成功的家族企业，所以它们的位置应该在图4.2的右下象限。
　　当家族特殊资产逐渐消失或不复存在，家族就应该在管理方面放弃控制权，并雇用外部经理人取代家族管理者。如果家族已经不能对企业做出特殊贡献，则不妨向外部寻求帮助，因为在这种情况下，外部经理人往往比家族骨干能干。如果聘用外部经理人，则企业的性质就由右下象限的&所有者经营模式&转变为左下象限的&所有权管理权分开模式&。世界著名的家具连锁集团宜家家居就是这样一个例子，家族手中握有集中的所有权，但是高层管理的职位由外部经理人担任。
　　对许多家族企业而言，家族特殊资产可以持续帮助家族制定成功的商业策略，但是路障不一样。棘手的路障会使家族不得不选择引进新，从而导致所有权被稀释。在这种情况下，企业就由右下象限的&所有者经营模式&转变为右上象限的&所有权稀释模式&。怡和集团就是典型的代表。在这个历史悠久的家族企业中，凯瑟克家族的每一代新成员都会涉足高层管理，但是家族所有权却早已因公开募股而被稀释。
　　第三步：培养
　　通过第一步和第二步，我们已经决定种什么树并将其种在地里。现在我们已经将基础打好，就等20年后收获果实了。然而，这还不能保证丰收。我们要对树悉心照料，直到果实成熟。家族企业也一样。一旦传承模式确定，家族就需要规划并执行具体任务，直至达成长期目标。
　　这三步是家族规划图的核心。它们可以帮助家族制定长远规划，并选择正确的发展路径。但是，即使明确了正确的发展路径，家族还得做很多培养工作。下面几章的重点将放在所有权结构设计、企业传承和退出，以此为家族提供一个&点子库&和多种规划工具。
　　家族规划图的其他用途
　　家族规划图不仅适用于运营企业的家族，如果个人、企业或组织机构有兴趣分析某个家族企业的未来，家族规划图也是一个有力的工具。
　　假设一个资金充足的企业正在分析收购一个家族企业可能带来的机遇。在这种情况下，家族规划图有两大用途。首先，根据家族企业可持续性指数，它可以暗示哪些企业可能即将出售。可持续性指数低的企业比较容易被收购。第二，它可以为企业谈判提供有价值的信息。例如，买家应该考虑到家族特殊资产很难或不可能转移给企业的新老板。第三，如果认识到家族所有权或管理权的延续会带来哪些路障，买家在谈判过程中就更有胜算，要么以低价成交，要么获得更多有利条件。
　　现在假设一家私募股权基金正要对民营家族企业进行投资。在这种情况下，家族企业可持续性指数可以帮助它筛选潜在的目标企业。明确强大的家族特殊资产和路障可能是谈判和设计投资结构的一部分，如给股权定价。因此，家族规划图也可以促进其他家族成员和私募基金之间的合作。如果家族有强大的特殊资产，则私募基金有必要让创始人或其他核心成员积极参与企业管理并制定相应的激励机制。在很多情况下，私募基金是实行治理机制方面的专家，无论是设计融资资金结构、缓解董事会成员之间的冲突还是协助市场扩张，它们都能减少其中的路障。
　　家族规划图可以帮助企业分析是否投资上市家族企业，它还可以提供结构化的方法帮助企业分析与私人和机构投资相关的战略机遇与关键的治理挑战。
　　企业分析师也可以利用家族企业可持续性指数大致衡量上市家族企业是否可以长期可持续发展，并将此纳入他们的投资建议中。类似地，政(府)和监管部门也可以利用这个指数对该国的家族企业进行&检查&。对诸如欧盟、世界经济合作和发展组织（OECD）和世界银行之类的多国组织而言，家族企业可持续性指数的用处也很大。它可以用于比较本国和其他国家家族企业的长期可持续性。此外，它也可以为制度改革提供法律法规方面的建议，并帮助制定国家计划，以改善中小企业的商业环境。
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