新零售如何为零售企业创造价值？
新零售这个主张自提出至今已有大半年了，很多零售企业也在对其进行积极的探索，很多人都关心的一个问题是：新零售如何为零售企业创造价值？只有搞明白了这一点，我们才清楚下面的路该怎么走。
长期致力于零售业升级转型的矩阵魔方认为，新零售主要是从以下四个方面改善零售业经营、为零售业创造价值的：
个性化营销
在商品越来越个性化、商品种类越来越多的情况下，零售企业想要突出重围，像以前一样靠传统的、单向的、灌输式的营销方式是不行的。
新零售依托互联网和大数据，能帮零售业营者精准地筛选目标群体，洞察消费者的真实需求，让营销更直击人心。同时结合线上社群，让自己的品牌得到裂变式的传播。
线上社群有一个好处就是能最大限度地缩短供应商和零售商、零售商和消费者之间的距离，让商品能更快地触达消费者，提高经营效率。
让消费者参与生产
过去，我们很多企业是闭门造车式的企业。产品的开发、生产都是在企业内部进行的，这样导致的结果就是生产出的商品不一定能满足消费者的需求，最后导致资源浪费。现在大家讲的“供给侧改革”，其实也是为了解决这个问题。
而新零售时代，我们通过跟客户之间高效的互动来共创产品。这个产品具备什么功能，怎么定价，多少数量，都是跟客户一起商量来制定的。因为新零售主张缩短供应链、去中间商。这样一方面是减少流通成本，一方面是让生产厂商离消费者更近，能听到他们的声音。
这一点做得比较好的，强调“参与感”的小米算一个。雷军总说小米要做零售，底气就是从这儿来的。
灵活的生产方式
新零售比传统零售更加智慧化，通过供应商、零售商和消费者之间交易数据的互联互通，整个供应链将得到协同发展，新零售也将会做到“资源智能匹配，服务按需而动”，根据市场需求真实的反馈，来决定提供什么商品、什么时候提供、提供多少数量，通过信息的快速传达，对市场做出快速反应。
基于大数据的资源匹配
新零售对传统零售生产、流通、销售的各个环节进行革新，而这其中最重要的是革新资源分配方式。
在生产上，基于消费大数据，生产商会明白自己在生产时该投入多少资源才能保证“刚刚好”；
在流通上，基于城市交通大数据，零售企业会明白自己怎样才能高效地配送货物；
在销售上，基于交易大数据，零售店铺将会明白该如何分配商品资源，才能满足不同顾客的需求。
从这里我们也能看出新零售的本质：依托大数据，通过优化供应链管理，实现对需求的精准和快速满足。
首先是精准的满足，市场需要什么，我提供什么商品。第二满足需求还要快速，如果速度很慢，一定会出现库存积压或者断货，运营成本高，也是不赚钱的。本质就是怎么快速实现价值流动，而新零售就是在加快这个进程。
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今日搜狐热点代运营，是品牌企业新零售的“+”号吗？
[思路网注] 众多品牌企业频繁秀着快速增长的销量数字和媒体更新的排行榜，又有谁知道这样的盛景背后，有多少幕后英雄，在通宵达旦来支撑这些漂亮的数字。
2016年的双十一注定又是一场盛宴，截止完稿时，已经超过1000亿。看着众多品牌企业频繁秀着快速增长的销量数字和媒体更新的排行榜，又有谁知道这样的盛景背后，有多少幕后英雄，在通宵达旦来支撑这些漂亮的数字。为此思路网走访了上海特思尔大宇宙商务咨询有限公司的电商总经理马源女士。上海特思尔大宇宙商务咨询有限公司电商总经理马源女士思路网：特思尔大宇宙是怎样一家公司？提供哪些服务？涉及哪些平台？马源：公司总部于1966年成立于日本，目前在全球29个国家有163家分支机构，员工数1.8万多，2015年整个集团预计营收2,246亿日元。transcosmos China成立于2006年，拥有3,000名以上员工，在国内四个城市拥有七个运营中心。主要业务范围包含一站式电商代运营，客户联络中心，数字营销以及信息技术开发。服务平台以天猫/天猫国际为主，淘宝、京东、一号店、蜜芽、宝贝树、唯品会都有分别供货和开店。思路网：特思尔大宇宙主要为企业提供那几类代运营服务？如何收费？马源：整体业务分为两种方式进行，一种是B2B，一种是B2C。B2C就是一站式代运营，就客户本身需求进行品牌定制化服务，包含客服仓储物流等服务。B2B也叫做渠道管理分销，自进货采取采销模式与品牌进行合作。代运营费用一般按照基础服务费+佣金的形式收取，但会根据品牌、类目、服务范围进行区别。思路网：特思尔大宇宙在代运营市场中有哪些优势？马源：首先，我们本身是一个国际背景的公司，背后有非常多的品牌资源，并且可以和整个集团全球资源进行互动。越来越多的品牌进入中国市场的时候也会对其它国家市场有期待，我们可以直接解决客户这样的需求。第二，我们刚刚完成了系统搭建。我们作为TP供应商和客户是有共同的使命，比如说客户的目标是要战胜某一个竞争对手，或者说他们今年的目标销售额要达到多少，我们整个团队是和客户共同去完成目标。我们比客户更加关注生意的进展，我们自主开发了一套24小时实时监控的多平台多品牌的销售额及销售目标的数据管理平台，实时监控并调整或建议调整销售策略。第三，是我们的服务和经营理念，客户满意是我们存在的价值，和其它TP比起来我们对员工的服务思路不是来自于项目能赚多少钱，而是我们所做的每一件事情是需要让客户满意的。在满意的过程当中，我们不断地向新的高度冲刺，达到我们生意上的目标，员工和客户共同成长。思路网：特思尔大宇宙主要服务什么样的企业？续签率如何？马源：以国际知名企业为主，对所服务的品牌有一定的要求，年销售额过两千万是我们的合作门槛；当然在合作初期，我们也会品牌在国内的发展潜力。类目方面比较开放，目前我们重点服务于母婴、美妆、服饰类目，当然我们也关注发展其他类目的新机会。到年底结束的项目目前续签率是100%。保持续签的原因：对于团队自身技能以及员工的工作思路的帮助和带动比较多。在下半年，我们在运营方面有很大的变化和调整。做运营也好做零售也好，细节是能够决定结果的，我们不断地从每一个工作的维度去进行优化。让细节不是停留在口头上，而是要有计划有监控地去执行。对于现在所有的项目我们在做自检，每一个项目都有检查的过程，先计划我们怎么去改善项目，然后给予行动，再到执行结果的监察。思路网：未来如何发力？马源：国内现在的趋势是非常多的，我希望我们作为专业的服务提供商永远在客户需要我们的地方等着他们。能够前瞻性的捕捉到一些信息。就我们目前的服务范围，我们更多的是给客户做定制服务。随着智能化技术越来越成熟，我们接下来消费人群的购买习惯会发生新的变化，我们会努力走在新零售这个概念前面。思路网：双十一销售目标？又是如何布局的？马源：目标10亿+。今年双11的节奏和往年是非常不一样的，今年整体的销售节奏先是预售/预热，最后到当日冲刺，过程当中不断赛马，pk。往年这个节奏就是准备期和爆发期两个点。所以人员的分工发生变化，首先就是客服人员的补充，基本上在预售之前就已经到位了，同时我们也是按照这个时间点和节奏进行布局。也就是说，准备工作完成后，基本双11当天的销售额就清晰可见了。其他经历可以集中在在协调资源，在运营的过程中不断关注销售，并进行节奏的微调和突发事件的处理上。思路网：您怎么看待双十一？马源：双十一有点像电商人的节日。我把电商的消费人群分为两类来看。一部分是成熟人群就是一直习惯于在电商购物的人群，经过几年的洗礼和经验教训之后，对于双11是越来越理性的，其实这一部分人也是主要目标销售人群。另外一部分人其实是慢慢下沉到之前对电商或者网络购物最不敏感的地区和人群，他们的兴趣会越来越高。我认为网购人群是在不断发生转移的。双11的狂欢会持续出现，玩法也会不断改变。思路网：代运营市场机会在哪？对于企业选择代运营服务商的建议？马源：我觉得代运营行业很大，需求很多，但是真正踏踏实实做服务强调服务品质的是很少的。所以我认为机会更多地是把基础层面的工作做的更踏实，精细化运营这也是我们的思路和方向。选择服务商的建议：第一，看服务意识和配合度。这也是很多品牌商不断更换TP的感悟。第二，品牌方和服务商共赢一定是商业的本质，价格固然重要，但低于合理评估价的，也要客观去评估，更加审慎才对。本文为思路网原创，如需转载请注明出处。并附上原文链接，禁止删减更改文章内容和与标题。如需联系该服务商请点击：http://www.siilu.com/service/6340.html
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微信公众号：随着电商对线下渠道的侵蚀，我们的客户在咨询项目中通常都会设置渠道梳理或重构的课题，制造商一方面醉心于渠道变革带来的利润提升，另一方面担心未来零供关系的不确定性，更有甚者，为新零售十年远景苦思冥想、焦虑不已。本文的核心目的在于探讨“新零售”背景下，零供关系中制造商的应对方式，在此之前，我们需要先梳理渠道品类的发展逻辑并预判未来趋势。一，渠道品类分化的力量虽然渠道品类天然具备双边属性，集市模式（Marketplace）依靠迷人的网络效应受众人追捧，但在买方时代，终端消费者需求是推动品类发展的核心动力，我们需从消费者需求的角度研究渠道品类分化历史。“省”是未来很长时间内，国内渠道发展的核心动力。阿里前CEO卫哲曾提出“多快好省”，四个字囊括了消费者对零售商的几乎所有需求，但四者存在明显主次，“省”是渠道品类的第一属性，也是推动品类发展的原始动力。回顾美国零售业发展史，降低渠道成本、提升周转率是品类发展的绝对主线，尤其是在渠道费用高企的早期年代。我国高速发展的零售行业和多梯级的社会环境，造就了渠道品类巨大的梯度，类比于美国，相当于1910年代的批发商与2010年代的电子商务共存、且皆为市场重要组成部分的格局。商业地产和多级分销体系作为零售的主流业态造成了渠道费用高企。很容易理解电商在国内超高速发展的核心动力是渠道成本远低于线下零售；反之，Amazon之所以未取得国内电商企业的市场份额，线下巨头充分压缩的成本结构是防御的根本。鉴于国内渠道广泛的高加价率，可以预见未来很长时间内，降低成本、提升效率仍是渠道发展的核心动力。在国内市场，“好”是渠道品类的第二需求，将推动制造商品牌加速形成马太效应。除了“省”以外，“商品多”、“购货方便”、“商品品质高”是次级需求，任何成功的渠道商都需要在这4条中做出取舍，而主流渠道商通常占据其中2~3条属性：&对比欧美、日本等发达国家，我国消费整体处于品质化消费期，追逐优质品牌是远比理性消费更显著的趋势：B2C迅速赶超C2C的背后是消费者对品牌商品的需求和对个体商户的不信任；优衣库、Gap、MUJI更多以中高档品牌形象出现而非真正意义上的平价。可以预见未来主流的零售商会以品牌商品作为主线，推动制造商品牌加速形成马太效应，在多数制造品类中形成Top品牌主导品类的格局。二，新零售的发展趋势2016年10月，马云提出“新零售”概念，振臂高呼既是对潜在盟友的招安呐喊，也是对企业内部的战斗口号。其实早在2014年之前，互联网巨头对线下渠道的收编便已开始。“新零售”绝非品类定义，可以理解为围绕行业现状与消费者需求的一系列变革。鉴于行业显著的“赢家通吃”特性，领导者容易对竞争者形成资本与心智的双杀，我们更多从电商巨头的视角，理解渠道品类趋势及可能的分化路径。<font color="#：电商的自然增长尽管无法吸引资本和新闻的目光，品类趋势的力量却是坚实而稳固的，越来越多的消费者会流向渠道成本洼地。趋势下常见的杂音包括“增长遇到瓶颈”、“流量费用不断增加”等言论，更多说明引流边际效应递减，而非渠道成本对比的根本性逆转。品类的自然增长是电商企业市值的充分保障、向外收购扩张的坚实后盾，未来零售寡头必然大多来自于现有电商企业。<font color="#：渠道下沉渠道下沉的最大动力来自于城乡二元割裂形成的品类梯度，与一二线市场眼花缭乱的品类创新相比，乡镇市场仍延续着封建社会以来的熟人经济，并依附于多级经销体系。随着商业物流的发展、信息化的完善、对数据的充分应用，全市场渠道成本下降的核心将出现在减少中间商环节，而非“无人店”这种似是而非的“创新”。早在2014年，京东帮、村淘等便已开始渠道下沉的步伐，效果大多不及预期。其主因在于心智的难以改变，从熟人经济培养成网购习惯需耗费高昂的教育成本。在此环境下，在高势能的原点市场（如县城与富裕乡镇）争夺高势能的原点人群（如二级代理、县级夫妻店）是现阶段渠道下沉更合理的推进步骤。这些自带流量的县乡“网红”可吸引其固定“粉丝”，从而进一步产生口碑效应。电商下沉必将对制造商搭建的多级分销体系形成剧烈冲击，大型制造商与零售商将会对关键经销商资源形成争夺并大概率最终落败，省代将失去生存空间，制造商的博弈对象将从个体经销商变为KA平台，零供博弈的天平势必向零售商倾斜。03：品类延展受制于物流成本高企和体验性低等因素，电商在家具家居、生鲜食品等行业的渗透过程步履蹒跚，与其在家电、3C、化妆品、母婴、服装等行业的高歌猛进形成鲜明对比，其中生鲜电商更是被全面证伪。之所以选择盒马鲜生作为“新零售”的实验田，攻克生鲜品类堡垒的决心不言而喻。盒马在通过线上线下下单提升坪效、3公里配送缓解物流压力，从而达成单店初步盈利后，完全有理由期待电商企业对家具、家居等品类的渠道创新，我们很难预测战术细节，但不会脱离物流成本改善和增强体验。<font color="#：效率提升与数据变现通过数据和信息提升效率的结果是扩大零供双方可分配利润池，宝洁-沃尔玛模式已被广泛推广至全球，双方通过系统对接实现物流信息和销售信息的及时共享，合作逐渐从营销、物流层面扩展到战略和研发层面，可分配利润池的大部分仍被零售商获取，并最终让渡于消费者。目前大数据的主要用途是精准营销，本质上也属于匹配效率提升，从长远来看，可分配利润池同样大多被零售商收割。令制造商稍感放心的是，零售商通过数据对制造商营销部门的侵蚀还远未来临，曾经火热的C2B反向定制也仅仅停留在概念阶段。某MarTech公司老总曾透露“阿里手握各种消费者数据，但没有真正的营销人才，不知道怎么用”。零售商有条件地销售消费者信息，为企业营销部门或专业营销公司所用是更可能的发展方向，毕竟专业的人做专业的事，数据仅仅是工具。<font color="#：平台与自营之争集市（Marketplace）与自营（Reseller）的根本区别在于非合约化的剩余控制权由卖方或平台主导的相对程度，包括且不限于商品定价权、营销、交付、售后服务等环节。两种模式在竞争的下半场通常没有清晰的界限：iTunes作为集市模式并不买断其贩卖的音乐版权，但却控制定价等关键零售决策以降低买方认知成本；面对竞争时，则可能进一步出让定价权以交换最惠零售商待遇。依据发达国家市场的经验，零售巨头往往以买卖制的自营模式为主，但需要注意的是，沃尔玛全品类自营的基础在于对市场敏锐度高于任何厂商。渠道效率仍有很大提升空间的背景下，掌握更多消费者信息并提前布局云计算的阿里事实上更有资格“自营”；京东虽掌握定价权并依靠终端降价在家电等品类中取得暂时领先，但强行降价对平台毛利和零供关系都是长期损耗。技术领域的代差以及天猫间歇性收窄的供方自由度，令京东所谓的“模式优势”仅在少数标品品类有发挥空间，零售一哥之争从来就没有悬念。与“中国电商全球最强”的认知相反，消费习惯、基础设施的巨大梯度令我国零售行业整体平均水平远远落后于发达国家，“新零售”应聚焦于旧模式的改造而非“何不食肉糜”式的创新，其主线就是电商巨头改造线下渠道的种种探索，在此过程中形成少数寡头垄断的终态格局；大型制造商在享受市场集中度提升的同时必然面临零售商的潜在威胁。三，零售商日益强大，制造商如何应对？里斯中国的客户以制造商品牌为主，分布于家电、汽车、食品饮料、米面粮油、家居、建材等诸多行业，由于品类发展阶段和渠道渗透率迥异，很难给出具有一致性的零供关系模板。综合客户反馈，品牌制造商面临以下主要问题：&短期渠道细分品类迅速更替过程中，制造商如何规划渠道布局和产品线？长期面对零售寡头垄断的终态格局，制造商如何获取更大的话语权？制造商的渠道分布取决于各渠道对产品品类的渗透率、制造商品牌定位、以及渠道利润等因素。<font color="#:船小好掉头，聚焦单一渠道品类空调品类中，奥克斯曾长期处于第二集团，公司通过聚焦资源于电商及其衍生渠道，借助空调品类在电商的红利，迅速成为全市场销量第三的品牌。先锋电器虽然是取暖器品类中的数一数二品牌，但因竞争对手美的在苏宁国美渠道按全品类谈判渠道扣点，叠加国苏渠道在先锋自身占比低的因素，合理的建议同样是退出苏宁国美渠道，投奔电商怀抱。聚焦单一渠道有助于制造商在渠道红利期迅速提升销量，甚至形成市场位序的短暂更替，但仅仅依赖第三方渠道绝非一劳永逸之举。渠道格局的简化会进一步凸显心智的作用，以空调为例，奥克斯曾连续5年线上销量遥遥领先，格力仅在2017年开始发力线上，随即反超奥克斯成为线上销售额第一。<font color="#:全渠道布局老板和方太在连年激战中逐步建立了完备的线下经销体系，虽然电商占比达到4成并连年上涨，但庞大的线下分销体系仍是对抗零售巨头的重要武器。全渠道布局面临的主要问题是产品线规划，这方面鞋服企业的长期经验值得借鉴。由于奥特莱斯渠道的存在，诸如Nike、NB等品牌早已形成专卖店产品线、奥莱产品线的布局，电商成为主流渠道后，自然增加电商产品线。面对越来越聪明的消费者，制造商要做的是真正区隔渠道产品而非自作聪明地修改型号。<font color="#:京东与天猫的选择多数客户反馈对天猫有天然的亲近感，源自其渠道模式对线下商业地产的自然替代，制造商仍保留较大的自由度。但就如我们前文所述，集市与自营模式竞争的下半场，两者通常没有清晰的界限，制造商只需考虑两个平台对该品类的渗透率和对本品牌的支持力度即可，就现有条件而言，在天猫同时进行品牌建设和销售、京东作为销售渠道是符合逻辑的选择。对于零供关系的长期博弈问题，市场规律对制造商似乎偏悲观，但也不必束手就擒。品牌商与零售商间的竞合关系由来已久：美国早在1930年代就出现过连锁业强迫供应商接受各种通路费的情况；年代，随着零售商势力逐渐增大，开始通过收取通道费、推出自有品牌等方式侵占生产商利润，双方围绕终端定价、销售条件、货架排面经历长时间冷战。1990年代-至今，零供双方开始更多关注扩大可供分配利益，但即使如此，竞争仍是主旋律。例如1994年，宝洁转让的“白云”卫生纸几经周转后成为沃尔玛自有品牌，沃尔玛旋即将“白云”摆放在更加醒目的位置，抢下宝洁同类产品的份额，作为报复，宝洁又开始运用以前与沃尔玛做过的卫生纸销售策略来针对沃尔玛。制造商必须时刻小心被零售商自有品牌或其他竞争者取代。但从另一方面，零供双方的不断角力是制造商不断创新和降低成本的最大动力，有助于品牌从品类中脱颖而出。制造商应当专注于以下环节：1、主导品类，或者至少牢牢占据某一定位。渠道的相对简化会进一步凸显心智的作用，市场份额真正反应心智份额，即便在线上渠道，消费者的心智货架同样有限（很少有人在第二页之后寻找心仪的产品）。上文空调案例中，当格力把电商作为主销渠道投入资源发力后，美的的跟进显得相对犹豫。与格力相似，美的同样需要协调线下庞大的经销体系，美的的犹豫更多缘于自身不是消费者心智中空调品类的第一品牌。2、多品牌战略。在主导单一品类后，制造商唯一应该做的是启用新品牌主导下一个品类，或者收购其他品类的数一数二品牌。由于零供双方谈判的主体是企业而非品牌，企业在该渠道的总销售额是谈判最重要的筹码；另一方面，品牌大树相对于品牌大伞的优势我们已反复强调，不再赘述。仍以宝洁为例，2005年收购吉列被外界解读为希望通过合并提高与零售商的谈判筹码，彼时宝洁与吉列在沃尔玛的销售总额超过100亿美元，这是沃尔玛也不能等闲视之的数字。收购成功后，吉列股票立即增长18%。3、自有渠道布局，这只针对部分品类。长期以来，多级分销体系和自营门店一直是对抗KA的重要法宝，面对多级分销体系可能被零售巨头颠覆的趋势，自营店可能是品牌商最后的阵地。由于线上流量已被BAT三家垄断，品牌自营电商难以发展为主销渠道；部分品类（如家居）的线下自营门店仍存在生存和创新可能。但需要注意的是，即使在零供体系中处于劣势，制造商也不应该在渠道上投入过多资源与零售巨头对抗，合作收割小品牌才是战略主线。四，总结“新零售”的主线在于对现有落后的渠道模式的改进与创新，由电商企业主导，线下企业站队。在可预见的时间周期内，零售寡头必然进一步壮大，这反而可使制造商放下恐慌，专注于自身业务。与零售商相比，品牌企业的最大优势在于对自身品类的长期深刻理解，以及在消费者心智中对品类的代表性。专注主营品类、收割竞争对手、探索品类边界、顺势而为与渠道商展开合作，古老的商业智慧仍然是“新零售”时代的不二法宝。&· 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新零售的坑，社交流量怎么填？
新零售的坑，社交流量怎么填？
昨天，阿里忽然宣布收购饿了么，并表示将作为新零售的基础设施，这让新零售这个沉寂了很久的词又回归大众视线中。“新零售”是17年的热词。从阿里到腾讯，从京东到苏宁，这个概念或相近的概念被翻炒了一遍又一遍。解读看了很多，可是我始终没明白，这“新零售”框里卖的究竟是什么药？什么消费者中心、重构人货场、数字化、全渠道、高互动参与、双向导流、降本增效……每个词都挺高大上，可连在一起偏偏看不明白了。一、新零售是个坑？这新零售，和互联网＋，和消费升级，有什么区别呢？大致的理解是：新零售的互联网公司和传统零售商心照不宣的合谋。互联网公司遇到了流量困境，人口红利没了，线上流量太贵，需要到线下找一个更便宜的获客渠道（支付场景），这个渠道还得高频刚需标准化，零售店们再好不过了。传统零售商遇到了运营效率的问题，红海竞争惨烈，传统的运营方式效率太低，利润摊薄，也确实需要用用互联网公司那一套了。于是这“痴男怨女”互相需要，就联手造出了一个新物种，叫新零售。巧的是，这个概念正好给故事匮乏的创投圈提供了新故事，共享经济的泡沫刚刚破灭，投资人们正愁着怎么把手头烂了的“共享x”巧妙包装一下卖掉，这回好了，新零售概念来了，赶紧搭顺风车。所以半年多来，很多人都在说新零售，说的却完全不是一个东西。阿里、腾讯这些巨头，说的是他们和线下头部商家们的战略联姻，阿里和百联、银泰，腾讯和永辉、海澜之家……如果一定要延伸一个品类的话，那就是生鲜电商，从盒马到超级物种到7fresh，算是新的零售业态吧。投资人们说的新零售，大多都是共享无人们换个包装，比如无人货架、无人便利店。当然还有一些可以从理念上说算是新零售的品牌，三只松鼠、连咖啡、优衣库、喜茶，等等。零售业的变革是必然的趋势，但把新零售做成一个风口放在2017年，就像把消费升级这个长期趋势做成一个风口放在2016年，本身是有些操之过急、有催熟市场的意味。这样的结果，无疑是泡沫的破裂。二、无人货架大溃退第一个崩盘的泡沫是无人货架。但必须说，无人货架的完蛋与其说是新零售泡沫的破裂，倒不如说是共享经济泡沫的延续，因为每一个投资人嘴上说着新零售，心里想的却是复制摩拜单车短期爆发的神话。说一个真实的笑话：前段时间某二线城市，有个用户在某无人货架上扫码，结果标价3.9元的商品扫了以后却是6.7元。用户跑到无人货架的城市代理那投诉，对方无奈地说：“我也不知道，你是第一个在这个商品上付费的。”对话看起来荒诞不经，却透出了无人货架们本身的内在荒谬。尽管创始人和投资人们一个个说：“很遗憾，我们低估了人性的阴暗，高估了城市白领的素质。”但我却认为，这帮人分明就是揣着明白装糊涂、居心不良，共享单车在前、君不见一线城市“尸横遍野”的单车坟场，这种考验人性、考验友商操守的项目能不能走通，还用多想吗？明知结果荒谬却依然飞蛾扑火一般地投入和豪赌，还不是想要复制共享单车的资本套路吗？从史诗般的风潮，到史诗般的溃败，这个周期已经大大缩短，所有的套路都不是为了抓住市场，而是“造市”：用一切手段制造这个行业高速发展、投资正在大规模涌入的景象，吸引接盘侠。只可惜风口的套路重复了太多遍，猪们都学精了，谁不知道你是资本做局让我当韭菜？无人货架的倒下对新零售是一件好事，让不是新零售却冠以新零售之名的伪风口们破灭，本身就是一次去伪存真。与此同时要注意的是，另一个有趣的现象却出现了，断言线上红利不再的新零售大佬们，正在一个个被打脸。三、流量红利回来了线上红利不再是2017年一个非常“主流”的说法：移动互联网进入下半场了，线上获客成本太高了，再也不会出现低成本席卷线上的“爆品”了。结果2018年一开年，先是“知识大爆炸”，直播答题引发一波流量红利，来自知乎的小程序头脑王者偷偷做大。接着是全民游戏，从恋与制作人到旅行青蛙，短短时间收获了百万级的日活。再然后“微商热”又开始了，网易戏精课利用二级分销体系席卷了朋友圈。一切，都密集发生在1月。再看去年现象级过的游戏，王者荣耀、绝地求生、狼人杀一直到天天抓娃娃，都曾转眼间斩获百万千万级的日活。去年双十一，连咖啡通过社交推出了以“万能咖啡”为核心的新玩法，一周内卖出了百万杯咖啡，直追星巴克全国销量，靠的依然是线上的裂变。而一度被一线白领们认为low到爆的拼多多，却侵入了他们父母的朋友圈，利用微信拼团成为2017年增长最强劲的电商。线上红利真的尽了？在我看来，更多是“渠道曝光”简单粗暴获取线上流量的红利尽了，我们进入了一个拼创意、拼内容的社交传播时代。过去，商家获客主要靠各种渠道的曝光，从街头广告位到纸媒电视广告，从百度上的seo到应用商店里的aso，从粉丝通到广点通……现在，社交传播正在崛起，渠道分发的地位正在被人们的社交分享所挑战。不懂社交的公司当然会说，红利尽了。只不过是属于你的红利尽了。aso、seo、买量、预装、刷榜、换量、积分墙……这些简单粗暴的获客方法已经没有利润可言。现在是靠脑子、拼创意的流量获取时代，一个社交传播的时代。而“社交传播”很可能是新零售业态和品牌们突围的关键。如果说，新零售就是用互联网公司的优点去改造零售业态，是用互联网公司的模式做零售，那么具体一点，这个“互联网”的构成应该是：产品思维＋数据迭代＋内容赋能＋娱乐社交。“以用户需求为中心，根据用户数据反馈不断迭代产品”，这似乎是一句正确的废话。那么让我们来看最容易被忽略的另一面：内容赋能＋娱乐社交，这两点的指向就是“社交传播”，利用社交的力量去获取和粘合用户，这是一种社交营销。四、社交营销就是微商？说到这里要澄清一个概念，基于社交传播的营销不等于微商。在过去的几年里，社交电商、社群营销一再被提及，但是很快被简单粗暴化，社交电商成了在朋友圈卖东西的微商，社群营销变成了拉个群发广告的微商……这些打法无非是做号加很多好友，或者建群拉很多人，这仍然是渠道分发的旧思维——加好友、拉群无非都是建渠道。微商们显然高估了人们对社交圈中出现营销信息的宽容，低估了每个人捍卫私人空间的决心，结果就是这些社交渠道建立起来，简单粗暴的营销信息被人们视作垃圾，根本就不可能被传播。这是一个重要的分界线：仅仅只是建立社交渠道（加好友、传播）而不能引发人们自发分享传播的营销，根本就不能算社交营销，只是低层次简单粗暴的视觉垃圾。曝光，只有带来人们的自发分享，才会有意义。只有融入人们的分享行为、从而自发传播，才是真正合格的社交营销。网易运营课在朋友圈刷屏的时候，有人调侃：一帮天天瞧不起微商的人，此时却自发地参与到二级分享中，还以此为荣，难道仅仅因为是在传播知识？但这句话却道出了社交营销的魅力，人们明明知道是宣传，却并不厌恶，甚至主动投身其中。你知道旅行青蛙的明信片是一种宣传，可依然不自觉地分享；你知道连咖啡的各种咖啡福袋是一种宣传，可还是给朋友发过去。人们并不反感宣传，人们只是不喜欢简单粗暴地强行植入。人们并不吝于传播，人们只是不喜欢被利用。2018年，围绕社交平台的创业已经结束，再也没有人说我要做下一个微信、陌陌，但是社交本身却变成一种元素、一种标配散落在各个平台中、无处不在。于是利用微信平台的流量去做社交营销，寻求朋友圈刷屏的爆款，成为这个时代低成本获客的核心。怎么引爆呢？五、裂变的公式如何引发病毒裂变的分享，我总结了一个公式：“传播裂变力=分享效率 X 接收效率 X 分享接收一体度”下面一一解读。（一）分享效率“分享效率=分享收益—分享成本”1、解读：没有人愿意无条件乖乖地分享，你得给足好处，同时把他内心深处的障碍降到最低，把分享的门槛降到最低。2、分享收益：a、直接的利益刺激。比如这两天刷屏的集5福、集生肖，关键就是一个“分钱”。前两天刷屏的直播问答复活卡，目的就是为了多一次复活抢钱的机会。b、炫耀逼格的社交货币。发现一个好玩的h5立刻分享出去，往往是为了说明自己“消息灵通、兴趣广泛”；年终的网易云音乐榜单被分享出来，多半是为了体现自己的艺术品味；科技媒体上的深度文章被分享出去，是为了证明自己的思想层次。c、和他人的关系增进。父母分享养生知识给子女，多半是为了表达关心。你把手头的连咖啡福袋、拼团链接分享出去，多半是为了关系的双赢。d、表明情绪和立场。分享爱豆的东西，就是要为他打call咯。分享声讨吐槽某事情的文字，因为那是我敢怒不敢言的心声呀。e、纯粹的好玩有趣。这个东西分享着“玩玩”呗，看看大家什么反应。3、分享成本：a、分享动作的复杂性：居然要下载app吗，居然要注册验证的！b、分享的社交形象影响：我转这个，会不会好low好微商呀！这么偏激的不能转，我又不是微商！我是有脑子的不是免费搬运工，商家别想利用我！c、分享的直接利益损失：居然要花钱的吗！d、信任感：承诺的分享好处是真的吗，不会是骗子吧？4、我们看网易戏精客这个案例，39.9元和分享的微商传销感是分享成本，但更大的利益刺激、个性逼格的海报（认真学习传播知识的形象）有效地消解了这种成本。（二）接收效率“接收效率=接收收益—接收成本”1、解读：分享出去的东西，如果没有任何人愿意看和用（接收），那么本身也毫无意义；分享如果变成了视觉垃圾，就降低了逼格。2、接收回报：a、产品本身的价值。我确实需要学习网易的方法论呀，所以刷屏了我也要看；我确实需要上班点咖啡啊，所以万能咖啡卡对我太有用了！b、产品本身吸引人：这个文案一看就好抓人，这些文字画面读下去完全流畅不累的。3、接收成本：a、用户不感兴趣、不需要。b、用户对刷屏的事物缺乏好感和信任。有趣的是，当网易刷屏课本身刷屏时，也就反过来证明了其效力，大家的信任感大幅提升。（三）分享接收一体度1、解读：最好的自传播，分享和接收是一体的。如果使用的过程本身就同时带来分享（使用即分享），这种一体化地程度越高，则引爆的概率越高、速度越快。2、案例：历史上著名的hotmail邮箱案例，用户使用免费邮箱向别人发邮件时，后缀都会带上邮箱本身的广告，使用即分享。再比如直播问答的爆发中，分享复活卡本身就是游戏的必要环节，而且是分享、接收者双获益，自然爆发了。六、《引爆流行》新版本市场营销领域，有一本被奉若神明的经典著作：马尔科姆.格拉德威尔的《引爆流行》，这本书提出了流行的三要素：找到擅长传播的个别人物，产品本身具有附着力容易传染、环境剧变的势能。那么在社交营销时代，一个新零售品牌要想引爆，可能得把这三要素更加地具体和落地。（一）个别人物1、解读：a、要寻找在社交网络中有影响力和动员力的自媒体和kol。几乎所有的互联网公司和公关公司都会有一张表格，告诉你大佬们在社交网络里帮你说话的价格。b、要根据垂直领域，寻找喜欢传播、擅长传播你的信息的易感人群。2、案例：比如脸萌最初的爆发，是在社交网络中寻找对萌最有偏好的人群，于是百度的tfboy吧成了一个重要阵地，如何给你的爱豆做一张最像最萌的脸呢？网易刷屏课最初的刷屏，是运营精选团队利用了运营社群的力量，这帮人本身就以传播为专业和乐趣。（二）附着力1、解读：一般来说，用户在社交网络中常见的动作有：a、社交沟通b、创作表达c、内容阅读d、参与活动和公共事件。你传播的载体越接近这四个动作、越是傻傻分不清楚，甚至本身就是这四个动作，人们传播起来就越自然顺畅、没有心理障碍和负担。新奇社交工具、ugc元素、情绪爆文、活动裂变、事件营销一定是最主流的方式。2、案例：点咖啡外卖本身是正常的事情，可如果送咖啡给别人，变成了“发红包”一样最普通的社交动作呢？如果同时还能送出一封情书，正好被另一个在喝的陌生异性收到呢，咖啡就成了异性社交，这是连咖啡在做的事情。吃坚果本身是正常的事情，可是如果吃坚果的同时还可以看各种萌漫（内容阅读），吃坚果的装备可以在社交网络中炫耀（社交沟通）呢？这是三只松鼠在做的事情。贴宣传海报本身有点low，可如果可以自己设计风格模版和要素呢，贴海报就成了一次逼格创作，这就是刷屏课程的策略。（三）环境威力1、解读：要学会追名人、蹭热点和利用一段时间内大众的主流情绪。2、 案例：当网上丧文化流行的时候，丧茶就成为一波蹭热点的文化现象。七、新零售的双向倒流更多的线下门店、更丰富的线下场景，确实给新零售们带来了更多的流量获取渠道，但是反过来说，线上渠道不应该被忘记。只不过在这个时代，线上流量的获得不再通过自己开发产品平台，而更多通过借势——在微信这样的大社交平台上小心而巧妙地攫取流量。渠道曝光的硬广时代已经过去，只有善于利用社交传播来营销的“软广”才有未来，这是线上流量获取的升级。线下更多获客场景、线上获客手段升级，只有这两者的同步推进，才是真正的新零售，才真正叫双向导流。说起来容易，但这个要求还挺高的，你得即是零售公司，又是互联网公司、内容传播公司，不同的文化基因怎么组合，是一个难题。【来源：钛媒体
作者：张俊，公众号阿辩论（ID：bianlunlove），个人微信】
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