公司人说：KPI考核是怎么毁掉了公司和产品？_网易新闻
公司人说：KPI考核是怎么毁掉了公司和产品？
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（原标题：公司人说：KPI考核是怎么毁掉了公司和产品？）
央广网北京5月17日消息（记者张奥）据经济之声《天下公司》报道，KPI，到底是帮公司提升了效率和执行力，还是毁掉产品的罪魁祸首？
殷莉锋，他目前是春雨医生做运营经理，此前在其他互联网公司工作。殷莉锋读到了百度公司创始人李彦宏最近的那封内部信，在莆田系事件持续发酵后，百度成为众矢之的。李彦宏亲自发信，指出公司从管理层到员工对短期KPI的追逐，使百度的价值观被挤压变形，并向全员强调，如果失去了用户的支持，失去了对价值观的坚守，百度离破产就真的只有30天！
殷莉锋很希望和大家探讨一下KPI关键绩效指标，在老板们看来，这是一个神器，可在员工们看来，这可能正在损害用户利益的毒药。
殷莉锋：前一份工作中曾经遇到过KPI单一化的问题，考核标准单一指标，我们考察的是PV浏览量。我从别的产品把流量导过来，或者可以用户故意制造个麻烦，让他夺走两步路径，增加浏览量，弄虚作假。
@小二：我们的kpi很奇葩，有一组数据要求产品版本的更新率， 好几次我都让开发故意弄几个错误，然后告诉我，我再submit去更改。
@lee：对于技术人员来说，全年评一次kpi的绩效考核就是扯淡，一个季度评一次也挺扯，想把我们脑力劳动者用数据量化管理起来，太扯！
@kk：我们公司上任了一个奇葩女主管之后突然宣布实施KPI，每月实际收入的3/4与KPI结果挂钩，他们最爱给人打59分（60分以下一分钱都拿不到，差不多损失3、4千吧每月）。半年内被她管理的这个岗位的职员陆续走光。
@陆毛毛：某视频网站考核方式是点击量，结果这个部门的主要精力都花在如何用工具把量做上去，给视频导量，没有人去关心内容。
@小乐：我觉得 KPI 打分制度有两个作用：打击某些员工的狂妄气焰，让数据说话，别只吹牛；另外就是优胜劣汰员工，做得好的给钱或鼓励，做得不好的爱干嘛干嘛去。
关键绩效指标（Key Performance Indicators），是一项数据化管理的工具，因为是数据，所以是客观、可衡量的绩效指标。
什么样的数据可以用于KPI？
用户量、日活、月活、付费转化率、利润、复合增长率
KPI与评级挂钩，而后台实际挂钩的是奖金 。殷莉锋——
殷莉锋：10倍的KPI我都遇到过，很崩溃，员工也觉得有点匪夷所思，做起来经常也不报太多的信心和希望。KPI挂钩都是评级，现在基本上就是优、良、中、差，经常有些公司分为五个等级，有些公司分为三个等级，你完不成的话，它就给你一个良，基本算是认可。如果给你差的话，就是让你走，一开始给你设一个不可能完成的目标。评级挂钩的是奖金都不一样。比如说你完成了S，那可能就是1.5倍工资，A级可能就是1倍， B级可能就是0.3，B+就是0.7。这个月工资会发你，但这一季度的奖金就会很低。
Kpi是这样毁掉产品的
1、某游戏网站。一开始老板亲自游戏，产品数据上升很快，但后来老板不亲自管了，就给网站定KPI。KPI是网站的独立访客数，每年翻一番。一开始员工很有信心，但很快就发现没办法完成，为了奖金，员工做了一些游戏工具让网站页面导量。
2、某工具团队， KPI数据造假，搞出了500万日活的业绩，其中造300万的假。完成目标，达到S级后，老板又下了新的KPI，继续翻倍。很多员工拿到奖金后，选择了离职，因为继续造假，对于职业发展一点好处都没有。
3、某社交网站，KPI定为广告客户的下载量。所以用户遭遇到的就是，玩十分钟不小心不小心安了五个游戏，下不完还不能暂停，根本找不到地方。最后，用户大面积流失。
不要KPI，行吗？
虽然一直在吐槽KPI，但殷莉锋也说，没有KPI，公司可能会更糟。
殷莉锋：战略的贯彻，公司CEO不可能天天考察每一个基层员工他做的事情，我怎么保证大家能在我的思路上齐头并进呢？需要把你的战略分解成计划，附着于KPI上。比如，淘宝，我计划成为全国最好一个电商网站，需要有大量的用户，大量的商家， KPI就是一部分人去拉人，一部分人去拉商家。其次，人是有惰性的，要保证他所做的事情与公司战略相符，如果到最后没有一个结果的话，你说你很努力，你很勤奋，那靠什么来说明。
@龚成：个人觉得kpi存在与否不重要，重要的是你的上司-领导是懂技术的，如果懂技术就不会用数据去约束你，可现在大部分中层都不懂技术啊，门外汉管理，只能用数据。
@王磊：要是没有kpi，公司里要按什么标准给大家发工资呢？入司年限？和老板关系好坏？其实，kpi整体上还是公平的，是能最大发挥作用的激励制度
现在很多大公司都不玩KPI？
小米公司在创立初期，没有明确的KPI任务，但很多事情老板身体力行，比如员工要和米粉交朋友。雷军都在这样做，你能不做吗？没有监督人员协同经理、主管要求你必须怎么做，不能怎么做，但融入其中，你就会这样做。
不过据内部人士透露，随着规模的扩大，小米有了KPI、OKR。
阿里巴巴 KPI考核：50%业绩+50%价值观，前者是你的工作结果，后者是你工作的态度。KPI压力很大，jack 马最喜欢说“double”，意思是去年做20亿，那么今年业绩就是做40亿。阿里的厉害之处在于这些数据会渗透到和普通员工息息相关，年终多几个月的工资、团队里有几个人升职，都靠KPI。
微信KPI数据——总的注册和活跃、国际化，游戏、支付、公众平台在国内的商业化，硬件实验。
(原标题：公司人说：KPI考核是怎么毁掉了公司和产品？)
本文来源：央广网
责任编辑：王晓易_NE0011
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做绩效考核的目的_做绩效考核有什么意义
百分网【绩效考核】 编辑：杨泽厚
　　绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，公司企业每个月都会对员工进行一次考核，这样做的目的是什么呢?绩效考核的意义在哪里呢?下面是小编整理的做绩效考核的目的，欢迎阅读!
　　绩效考核的概念
　　绩效考核(performance examine)，也称成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估。
　　企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
　　明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其来产生影响。
　　做绩效考核的目的
　　近来，我所在的团队正在组成一个小组进行绩效考核(KPI)关键指标设计。
　　过程中，我看到大家的茫然与不专业。其实，我根本不能怪大家，因为中国很多企业都搞不清什么是绩效考核?为什么要绩效考核?
　　我想，坛子里也有很多的朋友是做企业的，一定也在企业内部做过绩效考核，所以，今天拿来和大家分享一下，不对之处，多多指教。
　　首先，绩效考核的目的：很多企业做绩效考核的目的，就是为了简单的对员工的工资进行加减，所谓的量化员工工作，出发点错了，自然会有错误的结果。
　　其实，从我们学习的绩效考核里(我们的老师是美国人力资源协会的副会长单位，应该比较专业)，真正导入的目的是为了：找到员工胜任工作模型里的实际工作状态与公司要求之间的差距，并提出解决方案，帮助员工更好的完成工作目标。
　　考核本身并不是最重要的，最重要是考核结果的运用和分析。
　　因为绩效考核涉及很多专业的工具，所以，就会让这项工作显得比较复杂和难操作。
　　而对于考核工作，最重要的环节是：绩效面谈。
　　尤其是拿到一个员工考核很差的结果，我们很多领导脑海里第一时间出现的方向是：这个员工不合格，我要开掉他。
　　其实，还是说那句话，没有不合适的人，只有用错了地方的员工。对于考核结果，我们要认真的帮助这个员工分析，为什么是不好的成绩?问题是出在个人能力匹配上，还是出现在团队配合上?是技术层面的，还是心理层面的?是必然结果，还是特殊时间里的无意识结果?
　　总之，每个考核结果背后，都会透射很多平时的工作行为，作为一个领导，帮助员工分析数字背后的原因很重要。
　　同时，我们并不是找到原因就不管了，负责任的态度是帮助员工建立改进计划，同时运用PDCA的管理工具，不断地帮助员工去改善，争取在规定范围内达到理想的工作状态。
　　每个人都是相互的，当你真心去帮助你的员工提高，帮助他改善的时候，他是可以体会到的。
　　绩效考核到底应该用什么工具?很多人为了图时髦，搞些最新的工具拿来用，结果自己都一头雾水。其实，人力资源管理工具，没有最好，只有最合适。哪怕是很老土的工具，但只要符合你目前的企业现状，符合你目前人员的理解力，就可以用。
　　当然，我不得不说，相对来说，这是个非常专业的工作，希望各位领导能够尊重专家的经验，不要以为自己什么都懂，按照自己的理解去操作。这里重要的问题是经验，一个经常设计指标和参加考核的专家，可以预见性的看到很多未来有可能要发生的问题。
　　还有一点也很重要，就是一定要让所有参与的人员懂得绩效考核的基本概念和方法。其实我们说，看起来考核是在考本人，其实，考核是在考打分的人。
　　我们经常看到很多同事，茫然的拿着卷子，凭感觉在打分，即不知道为什么这样打，更不知道量化的工具在哪里?
　　其实，按照我们在日本商学院的所学，一个人的工作，70%的是可以量化的，你们可以想象，没有办法量化的工作，多么难评估?
　　我们经常看到很多企业的考核表上出现&工作积极努力&这样的字眼，我晕，请问，如何打分?这分明是印象分，太难衡量。
　　还有，考核要提前设置等级比例：不同的企业发展时期，要设置不同的比例，比如优秀占多少?中间占多少?很差占多少?当你想大步向前，非常鼓励先进时，可以将优秀多放一点，尽量鼓励先进;当你企业属于稳定期，需要夯实管理基础，强化内部管理时，要注意人员的稳定，中间的人可以多一点;当你的企业机能开始下降，人员心态老化的时候，可以加大不合格的比例，强化大家的危机意识。
　　不过，末位淘汰要谨慎使用：除非你觉得你的考核天衣无缝，否则不要用，要不一个被末位淘汰的员工会非常心不服，口不服，客观的说，目前中国任何一个企业都做不到考核的天衣无缝。
　　总之，绩效考核是一个专业性强、相对复杂以及对公司达成目标很重要的工具，请大家尊重专业，妥善用好!
　　做绩效考核的意义
　　一、绩效考核概念的定位&&总结
　　通常，人们对绩效考核的认识是绩效考核就是填表打分，按照人力资源部规定的时间，在人力资源部提供的考核表上，对员工过去一段时间的表现进行打分，然后按照企业的要求划分等级，与工资、晋升、淘汰等人事决策相挂钩。我把这种考核概念总结为两个字：&打分&.这种定位是不准确的，至少是不全面的。因为一旦我们把绩效考核的定义定位为&打分&，那么，作为绩效管理的中坚力量、绩效管理政策执行者的直线管理者，将会只做最简单的工作，只完成最低的标准，就是在规定的考核表格上打分，除此之外，他们不会在关心其他与考核有关的事情，因为他们认为打分是为了完成人力资源部的任务，绩效考核是额外的工作负担，完成打分已经做了额外的工作，再做其他的工作，就划不来了!
　　于是，直线管理者的头脑中就会认为，所谓的绩效考核，实际上就是对员工的表现进行打分。
　　于是，绩效考核就成了被企业利用了的工具，就无法发挥改善员工的绩效作用。我们知道，仅仅在考核表格上打分本身是无法帮助员工改善绩效的!只是在考核表格上打个分，怎么可能对改善员工的绩效有帮助呢?要想对员工的绩效起到改善作用，管理者就必须做更多的工作，这个工作就是&总结&.这里的总结有以下含义：
　　1、对过去一个绩效周期内管理者与员工的工作进行总结这些总结包括：制定考核指标和考核标准的时候，员工是否参与?员工的意见是否得到了充分的表达?双方在考核指标和考核标准上的分歧是否已经达成一致?在绩效周期内，管理者是否主动与员工沟通绩效问题?是否提供了必要的帮助和辅导，影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别，并被及时清除?员工是否主动与管理者沟通绩效问题，管理者提出的建设性改进意见是否得到了执行?等等。
　　这些问题在绩效考核的时候进行回顾，非常必要，因为通过这样一个总结，让员工感觉到管理者是在帮助自己，管理者在绩效考核中所表现出来的角色是支持者和帮助者，而非简单的考核者。　这样，员工才能消除对绩效考核的抵触心理，主动配合管理者，双方共同完成绩效目标，使绩效考核成为双方探讨成功的机会而不是批斗会和菜市场，减少双方的互相指责和摩擦。
　　2、对过去一个绩效周期内员工的绩效指标达成情况进行总结在进行考核的时候，管理者不是对员工打一个分数，把表格交给人力资源部就完成任务了，其实，管理者还有比打分更重要的工作要做，那就是与员工进行一对一的绩效面谈。
　　绩效考核要想发挥作用，绩效面谈必须做。在绩效面谈中，管理者要将自己对员工的表现的打分情况告诉员工，并将每项内容员工的具体表现告诉员工，这当中，既有好的表现，也有差的表现，这两种表现都要反馈。
　　对于员工好的表现，反馈要具体，而不能只是笼统地说很好。要告诉员工，他的这种表现为什么好，好在哪里，不能仅仅说，&王辉，你这几项工作表现很好，我很欣赏&.这样无原则的表扬对员工一点作用没有，反倒可能引起员工的反感，认为那是虚伪的表现，所以，对于好的表现泛泛而谈是没有作用的。
　　要谈得具体，让员工回忆起某一个事件，或者某一个情节，这样才能引起员工的共鸣。比如，你可以说，&王辉，上周六，你为了公司第二天投标要用的标书，加班到凌晨两点，而且标书的制作质量很高，受到客户的认可和好评，我对你的敬业精神和工作质量表示高度认可，希望你能再接再厉，继续发扬!&对于差的表现，管理者也应该直接具体地告诉员工，不要遮遮掩掩，遮遮掩掩反而使自己陷入更加被动的局面。比如：&王辉，8月16日，你制作的标书里面的报价出现了错误，最后不得不在开标后与客户协商修改，使销售员非常被动。不知道这是什么原因造成的?&
　　3、对绩效管理体系的运行进行总结一个好的绩效管理体系一定是一个不断完善和提高的管理体系，一定是一个不断螺旋上升的管理体系，而要做到这一点，管理者就不能被动按照考核的体系的要求亦步亦趋，就一定要在其中发挥积极作用，对绩效管理体系的运行情况进行总结。
　　有总结才有提高。笔者给直线管理者的角色定位是两个词：&执行+反馈&.直线管理者一方面要执行企业的绩效管理政策，有不同意见也要执行，因为不执行，你不可能发现真正的问题，不执行也不可能有问题存在，只有先按照企业设计的绩效管理政策执行了，作为执行者的直线管理才可能发现问题，这个发现问题的手段就是总结，总结之后再将信息反馈给政策的制定部门人力资源部，然后由人力资源部统一调度各级管理者进行研讨，最后再来调整。
　　这里的总结包括：绩效目标制定得是否合理?考核标准制定得是否合理?公司的绩效激励政策是否合理?各种表格工具是否合适?员工在绩效考核的表现，等等。通过对执行政策的总结，为企业调整绩效管理政策提供依据，使企业的绩效管理发挥更好的作用。
　　似乎，打分和总结只是两个字的改变，但实质却有很大的差别，这是一种观念的更新，是一种看待绩效考核概念的新视角，所以请管理者重新审视自己对绩效考核的定位，从&打分&转到&总结&。
&&&&&下页更多绩效考核目的意义&&&&&&
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KPI考核，Key Performance Indicator的缩写，指的是关键绩效指标考核法。按管理主题来划分，可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。
KPI考核考核
具体来说，KPI考核的实质在于：(1)从管理目的来看，考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。(2)从来看，KPI考核可以有效的节省考核成本，减少考核的盲目性，缩减模糊考核的推敲时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。(3)从管理效用来看，KPI考核主要用来检测管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。企业经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。
KPI考核主要特点
是对企业的分解，并随企业战略的演化而被修正。
是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数；是对结果中可影响部分的衡量；是对关键重点经营行动的反映，不是对所有操作过程的反映。
KPI考核核心价值
推动企业战略的分解和执行。
使上下级对相关有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；积累关键绩效参数，为改进提供依据。
KPI考核考核标准
KPI考核考核维度
考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。
考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法、关键事件法和确定里程碑法。
KPI考核等级描述法
等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。
等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作，因为能够很清楚地用数据或事实描述出各个级别不同。具体操作中，建议分为“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”和“不合格”等五个级别，每个级别都有详细的描述定义本级别的状态。当然，也可以根据实际需要，划分3个或7个级别。
具体等级描述
例如人力资源部要制定招聘制度这样一个阶段性，任务性的定性KPI，
按照“优秀”、“合格”和“不合格”划分了三个等级，具体等级描述如下表。
可见，在上面的例子中，每个等级的描述都是从时间，质量和成本三个维度进行分解和描述的。等级通过对各个级别的具体界定，使得在考核时有了比较客观的依据，在一定程度上限制了考核者打分的随意性。而更为重要的是：由于清晰界定了“及格标准”和“良好标准”，使得被考核者明确了上级对其工作的要求，明确了努力的方向，有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。
KPI考核关键事件法
关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。
关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。
例如：生产型企业的生产中都要减少工伤事故的发生，对于这个指标，我们可以设定一定的关键事件，如：合格为80分0次为90分，出现1次一般事故扣5分，出现一般安全事故8次及以上、或出现重大及以上安全事故，否决当期绩效。这里不出现事故、出现一般事故和重大事故都是指标的关键事件。
又例如：企业实施质量管理体系，定期要检查各部门的执行情况，有质量体系执行检查的质标项，可以对评分规定为：0项为90分，由质量部或外审检查，每出现一次一般不符合项扣10分，当内审或外审出现严重不符合项，否决当期绩效。这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和形成了关键事件。
KPI考核确定里程碑法
确定里程碑法是根据任务的运行情况，根据时间节点制定相应的里程碑，在项目考核中运用较多。
例如：某企业要申报技术研发中心，此任务是技术部的一个重要
的工作。由于这是一项全年的工作，则在考核这项工作时，需要在事先明确每个季度后的阶段性成果和项目状态，然后每个节点都有相应的等级描述，确定此项工作的阶段性绩效。
以上介绍的是如何对定性指标进行考核的思路和一些具体操作方法，供各位管理者参考。相信各位管理者在自己的还会逐步摸索出一些适合自己企业情况的对定性指标进行有效考核的办法。
KPI考核考核流程
KPI考核KPI提取
每个年度、、首先对KPI指标进行提取，将各项指标分类管理、实行分级激励制度。就像一根杠杆，能够根据各地市场对各项KPI完成程度的难易进行有效的调节、激励，为整体达成提供有效的路径。
KPI考核KPI分解
随后让各个区域营销中心经理根据各自区域情况“领取”，而非强行下发，搞一刀切。
每项KPI指标在不同的区域完成的难易程度都必定会存在差异，此模型中的KPI分解就是要根据这种区域KPI指标的差异性来制定更为科学合理的分解机制，而分解机制的依据就来自于KPI提取。
首先，有了KPI分类提取这个环节，会促使各个区域经理对其区域情况进行盘点，之后根据盘点的信息制定差异化的KPI达成计划。如某些区域属于相对增量市场，这些区域相对其他区域对放号这个指标就比较容易完成；某些区域属于比较成熟的市场，这些区域考虑更多的就是推广、发展数据业务这项指标。显然对于相对而言比较容易完成的指标就会更加“青睐”，他们会根据各自区域的情况“领取”这些指标，实现了区域指标差异性，整体指标达成会更加容易。
其次，由于在KPI提取这个环节设立了分级激励制度，无形中为区域经理提供了“增收”的途径，自然而然的会引发各位区域经理对其市场更加深入的思考，他们的分析、解读、规划能力将得到提升，同时其工作积极性、主动性也会得到提升。如果此前两个步骤能够得到坚决的执行的话，甚至会出现某几位区域经理为了“抢夺”某一项或几项指标而扯皮的事情，这难道不正是我们希望看到的吗？
KPI考核跟踪和优化
反馈机制：在这个模型中最关键的一个步骤就是“反馈机制”，这个步骤包含了两个小步骤，即：过程跟踪和KPI优化。
过程跟踪就是在根据他们的情况“领取”了指标之后，在具体的实施、执行过程中对其进行过程管理。之所以要加入这个步骤就是为了更好的推动区域经理执行之前的策略或计划，同时能够有效的掌握各个区域的达成情况，为后续的KPI优化步骤提供依据。移动各个地市对于过程的管理显得过于放松，仅仅是填填报表什么的，甚至有些地方无视过程管理，这样就为众多造假“水分”提供了温床，到最后还是不能完成指标。因此过程跟踪就显得很重要了，那么如何进行有效的跟踪呢？
要实行有效的跟踪，首先要有跟踪的依据，每日工作计划及客户拜访表就是一个很好的工具。有了这个工具，就是实现跟踪的方法了，结合之前笔者在快消行业的经验，总结如下几点：
1、电话主动跟踪，根据提交的各种表单进行电话跟踪，对其计划的内容进行核实。电话主动跟踪又分为内部跟踪及第三方跟踪两种，笔者更倾向于第三方跟踪，这样既保证了跟踪的公平、公正性又能为移动内部节省。虽然会花费一些金钱成本，但是这个成本相对而言较低。
2、电话被动跟踪，即区域经理或者渠道经理每到一位客户那里，用客户的电话回拨给直线主管，这样其直线主管可以了解到下属的拜访路径。但是这种方法会让直线主管遭到“电话轰炸”，笔者不太赞同这种方式。
3、实地走访跟踪，考核部门下到各个区域进行实地走访，了解是否有按计划执行。这样做了解到的信息是最为真实有效的，同时可以与客户联络感情，但却是最耗费时间和的。
4、客户跟踪，所谓客户跟踪即让客户行使跟踪的职能。在每个客户端放置一份类似签到表的材料，区域经理或者每到一处地方就在上面签上姓名、时间及沟通内容，定期回收。此种方式简单易行，已经被快消行业普遍采用。
KPI优化：根据之前进行的过程跟踪，对各个区域的计划执行及业绩（指标）达成进度有了了解之后就需要对照之前各个区域“领取”的指标进行反馈，与各个区域经理确认是否能够完成指标，再根据各个区域进行指标的优化、再分解。建议这一步骤在考核的半周期时进行。
考核：经过以上的流程，其实考核就变得很容易、简单有依据了。
KPI考核考核关键
从上面的分析不难看出，KPI考评首先是一种管理思想，其次是一种人才激励策略，再次是一种绩效监控手段，其科学性是靠整个管理体系的科学性来支撑的，而不是靠算分运动“算”出来的。
KPI考核主要几点
其一,正确抽取关键指标妥善处理KPI考核与日常管理 的关系。
指标抽取是KPI考核中比较关键的一个环节，在抽取时，应重点考虑：(1)指标应涵盖考核对象的主要工作领域，并能客观反映考核对象工作质量的高低;(2)指标应为考核对象所能控制，对于考核对象不能通过自身努力而影响的指标，无论怎么考都没有意义;(3)考核者应能够获取证明指标实现情况的客观数据，纯粹需要考核者进行主观判断的指标不宜轻易选取;(4)指标数量不宜过多，之所以称之为关键，隐含意思就是说非关键的指标无需纳入到中来。
考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，KPI考核的成功推进需要日常管理的有力支持。绩效考核检测的是常规工作事项的完成情况，而难以预测的异常情况则需要日常管理予以及时解决。若发现问题时不积极解决，而是希望秋后算总账，那么考核将失去应有的意义。
其二，对考核方案进行解码与重新编码，构建和谐的考核关系。
有关KPI考核失败的许多案例证明：KPI考核之所以沦为填表游戏，其关键不在于企业管理基础薄弱、员工认识不到位等这些表层因素，而在于HR经理在KPI考核中角色转型不到位，致使原本科学的考核方案在执行中蜕化变质。
追求利润最大化是企业经营的宗旨，但若想当然地认为这也是员工的行为准则的话，那将是大错而特错的。在个性张扬的时代，全员价值观整合的难度越来越大，企业文化的整齐划一性受到了质疑，老板的与员工的价值理念之间的分歧愈来愈大，企业战略在向员工行为的中陷入了盲区。这也就是为什么考核受抵触的根源所在。
恃才傲物的知识型员工是难以说服的，力挽狂澜的更是难以改变。HR经理在传达高层考核指令或上诉员工绩效申诉时，如果不对“”和“申诉”进行解码与重新编码，再好的考核方案也难以执行下去。或者说，正是借助于HR经理的翻译，老板与员工才找到了对话的平台，构建起了和谐的考核关系，消除了员工的抵触心理，使企业管理主题得以贯彻执行。
其三，正确处理公司考核、部门考核与岗位考核之间的关系，提升企业整体绩效水平。
员工的工作成绩需要先转化成部门绩效或项目绩效，而后才能达到推动公司整体业绩提升的终极效果。所以，跨过部门绩效和项目绩效，直接对员工进行 KPI考核的方式是错误的。使员工不再为个人的得分而斤斤计较，比较好的作法就是将员工的注意力转移到关注所在部门的以及公司整体业绩的实现程度上。
在综合考核成绩的计算上，员工考核分数以部门/项目考核成绩为重、个人成绩为辅，部门领导的考核成绩以公司业绩为重、部门业绩为辅。毕竟，我们需要的是一个充满战斗力的团队，而不是个人明星。切记，不是找茬，也不是选秀，而是一种激励员工努力工作并调控其工作方向的手段。
其四、考核指标的设定应满足
KPI考核指标的设定应满足：可量化性、可达到性、挑战性 。
一个没办法量化的指标会流于形式，也不可能确保考核的公正性，一个没有可达到性的指标是不会对受众有激励作用的，一个没有挑战性的指标更是会误导我们的职员安于现状。
所以考核指标应满足可量化、可达到、有挑战性的要求。
KPI考核的好处：
作为一种管理思想，KPI考核既可以成为提升公司整体绩效的有力工具，也可以沦陷为劳民伤财的填表游戏，关键就看企业如何看待和运用。
KPI考核优缺点
KPI考核的优缺点
KPI考核优点
1．目标明确，有利于公司战略目标的实现
KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。
2．提出了客户价值理念
KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
3．有利于组织利益与个人利益达成一致
策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。
KPI考核缺点
同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点：
1．KPI指标比较难界定
KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。
2．KPI会使考核者误入机械的考核方式
过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。
3．KPI并不是针对所有岗位都适用
KPI考核指标特征
KPI考核关键绩效指标
（KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
因此，关键绩效指标具有以下特征：
1．将公司远景、战略与部门员工的工作相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。
2．保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。
KPI考核基本思路
运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:
1.根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。
2.根据岗位的职责标准，定义成功的关键因素。
3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。
4.关键绩效指标的分解。
KPI考核灵活处理
有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源、行政事务人员、财务人员，其的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是。
KPI考核PDCA循环
运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有:
1.关键绩效指标由专业人员设计。
2.设计稿上报公司领导班子审议。
3.根据公司领导班子的意见进行修订。
4.将修订稿交各职能部门讨论。
5.将讨论意见集中再修订。
6.上报批准下发。
其中1一5项，实际工作中会有几个来回。
KPI考核支持环境
有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。
1.以绩效为导向的企业文化的支持。建立的，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的的企业文化。
2.各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。
3.重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，考核就不会具有和挑战性。
4.绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的才能真正发挥作用。
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