企业年终盘点到底要盘点什么
每当接近年底，恐怕所有企业的内部都在做几乎同样的事情，仓库人员忙着盘点存货，资产管理部门忙着盘点公司的资产，采购部门忙着与供应商对账，财务部门忙着年底结账，人力资源部门忙了一年也需要对公司的人力资源现状进行盘点，而部门经理则忙着在写年度总结报告……一派“忙碌”的景象。
所以也就在这个时候，不管是baidu百度，还是google谷歌、tianya天涯，求助“年度工作总结”、“年度资产盘点”、“年度人力资源盘点”的帖子都是数以千万计，同时，我们也发现，也就在此时，各个资料兜售网站上（诸如智客、iask爱问、xidong.net西东、豆丁等等），关于此类资料的价格也会一路上扬，大有要发横财之势。
资产盘点，摸清家底
一般来讲，企业的资产盘点主要包括存货盘点、财务盘点和财产盘点三类，它们分别包括：
存货盘点：包括原料、物料、在制品、制成品、商品、零件/设备保养材料、外协加工料品等；
财务盘点：包括现金、票据、有价证券、租赁契约等。
财产盘点：包括固定资产（包括土地、建筑物、机器设备、运输设备、生产器具等资本支出购置者）、低值易耗品等。
通过分析，我们发现以上的资产，除了极个别项目外，大多都是“落地贬值”的，正如
“王小二过年，一年不如一年”，越盘点越少，因为，对于很多固定资产来讲，是需要不断折旧和贬值的。当然，我们也不排除有些特例，诸如房产、土地，甚至有些稀缺性原材料会“坐地升值“。
另外，因为中国人就是聪明，即便是很多贬值的资产一夜之间身价倍增。我们看到身边有很多这样的例子，大量囤积土地、疯狂购买房子，特别是近10年的温州人，从股市到楼市，从炒煤炭到炒黄金再到炒棉、炒商铺到炒油田……同时，在2010年中国又出现了从“豆”你玩，到“蒜”你狠、“油”他去、“姜”你军、“苹”什么、“鸽”你肉……本来这些资产中很多都是需要“折旧”的，但经过大家炒来炒去，居然能够保值，甚至增值、暴涨，实在是太离奇了。
【案例】我有一个咨询客户，他的公司2010年刚上市，公司是做床上用品的，从2003年开始，他把每年公司赚的钱拿出近20%都去买房子，到现在为止，他在深圳有了近100套房子，他给我算了一笔帐，他的房子这些年几乎涨了600%，原先买房子的投入不到3000万，但现在这个数字早就突破2个亿了，所以他的公司在上市的评估的时候，资产状况以及盈利能力都非常好。
回到原来的话题，企业进行年度资产盘点的目的其实是非常简单的，就是对公司目前的资产状况进行一次全面的普查，保证账实相符，同时让经营者真实了解公司的资产回报和经营状况。
另外，在企业资产盘点过程中，我们发现，国内绝大多数的企业对资产的盘点只是停留在对有形资产的盘点上，很少有企业对自己的无形资产进行盘点，诸如专利、著作权、知识沉淀、品牌价值、企业信誉、企业文化、发展战略、商业模式、社会影响力等等，其实，对于企业来讲，无形资产才是真正“值钱”的东西，才需要重点关注和盘点，很可惜，我们看到，在国内，除了像华为、中兴、海尔、联想、青岛啤酒、五粮液这些大企业外，关于无形资产的盘点很少有企业关注。
【案例】朗科科技是深圳一家高新技术企业，它以闪存盘及其周边应用技术为核心，在全球范围内进行专利布局，通过专利授权以及起诉侵权者，在诉讼和解后与侵权者签订专利授权许可协议，收取专利许可费。
朗科以为企业核心战略，已经在全球范围内申请专利数百项，其中大部分为发明专利。朗科以“技术—专利—利润”的商业模式，彻底颠覆了传统企业“技术—专利—产品—利润”的商业模式，获得了巨大的成功。
那么对于朗科而言，其真正值钱的东西肯定不是厂房、不是设备等有形资产，而专利（无形资产）才是企业真正需要关注的东西。
财务盘点，给经营来一个全面总结
在我们身边，年底的时候，恐怕财务人员会是公司最忙的人，他们忙着组织ERP年结、资产盘点、资金盘点、财务盘点等，几乎每家公司的财务人员都在加班与忙碌中送走旧的一年，迎接新年的到来。
他们在忙什么呢？其实绝大多数的财务人员都是为了完成公司年度的三张财务报表：资产负债表、损益表和现金流量表。而企业老板最关心的可能就仅仅只是资产负债表和损益表中的最后一行。这就是绝大多数中国企业财务管理的现状，也可以说是中国企业经营的悲哀。
我们认为，如果企业经营的结果只是定位在当年赚了多少钱、利润率是多少等基础性指标上的话，企业的经营就太狭隘了。因为对于任何一家企业来讲，除了赚当年的钱，还需要考虑赚明年的钱、赚后年的钱，甚至是五年后、十年后的钱，企业经营除了考虑利润之外，还需要考虑支撑利润实现的其他因素，诸如顾客满意、产品研发、员工满意等等，只有这样，我们认为企业的盘点才是有意义的，当然对于这些关于企业经营观念的问题，本书后面章节会有详细阐述。
其实，我们发现，绝大多数企业的财务管理还是处于原始的初级阶段，真正做得好的企业，财务年底盘点和总结可不是这么简单的事情，因为年度的财务盘点不仅仅只是反映公司一年来赚了多少钱、资产负债率是多少、公司有多少现金等等这些基本的财务状况，更重要的是从年度财务盘点中发现影响企业可持续发展和经营健康状况的内在因素。
所以，我们的建议是财务部门需要根据企业的实际状况和行业特点，建立符合企业实际的财务分析模型才是最关键的，说到这里，我们就不得不谈到著名的杜邦财务模型。杜邦财务模型是世界500强企业杜邦公司提出的，旨在通过财务模型客观反映公司的经营质量及可持续发展水平。
杜邦财务模型有助于企业管理层更加清晰地看到净资产收益率的决定因素，以及销售净利润率与、债务比率之间的相互关联关系，给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。
在杜邦体系中，包括以下几种主要的指标关系：
1、净资产收益率是整个分析系统的起点和核心。该指标的高低反映了投资者的净资产获利能力的大小。净资产收益率是由销售报酬率，总资产周转率和权益乘数决定的。
2、权益乘数表明了企业的负债程度。该指标越大，企业的负债程度越高，它是资产权益率的倒数。
3、是销售利润率和总资产周转率的乘积，是企业销售成果和资产运营的综合反映，要提高总资产收益率，必须增加销售收入，降低资金占用额。
4、总资产周转率反映企业资产实现销售收入的综合能力。分析时，必须综合销售收入分析企业资产结构是否合理，即流动资产和长期资产的结构比率关系。同时还要分析、、应收账款周转率等有关资产使用效率指标，找出总资产周转率高低变化的确切原因。
综合起来，通过杜邦财务模型，我们可以非常清晰的看到企业的资本结构、盈利能力、运营能力和偿债能力等指标。
我们再来看另外一个非常有名的财务分析模型：毕马威财务分析法。毕马威财务分析法主要是通过对企业盈利分析（历史数据）和成本分析（历史数据），来推导企业的前瞻性投资分析。
其中企业的盈利分析包括：
1、整体企业盈利状况分析：包括企业整体利润、销售毛利、人均利润、利润占资金投入比例……
2、产品盈利状况分析：包括产品盈利状况、不同产品盈利状况分析、竞争产品盈利状况分析……
3、客户盈利状况分析：包括整体客户盈利状况、核心客户盈利状况、客户运作成本分析……
企业盈利分析主要指标有：净资产回报率、总资产回报率、总资产周转率、毛利率、净资产利润率等。
成本分析包括：作业成本法和传统成本分析法两种，主要分析工具有成本结构的横向比较、盈亏平衡点分析、营运杠杆分析等。
投资分析包括：投资回收期、内部投资回报率法（IRR）、净现值法（NPV）等。
综合起来，我们可以看到，利用毕马威财务分析法可以通过对先有和历史的企业盈利能力、成本分析，为企业未来的投资提供依据，为股东创造更大的价值回报。
所以，我们建议国内的企业，不要把财务年底结账仅仅当作是完成三张财务报表那么简单，而是要像杜邦财务模型、毕马威财务分析，甚至价值管理（EVA）那样进行全面客观的分析，真实反映企业的财务状况，“给力”公司年度经营分析与决策。
人力资源盘点，摸清企业“人力资本”
我们还发现，现在越来越多的企业开始研究并重视人力资源管理，因为大家都懂得一个道理，那就是一旦人员配置或人员素质跟不少企业的发展需要，企业就很难快速健康的成长与发展。
前几年有一本非常畅销的书——《从优秀到卓越》，本书的一个核心观点就是，很多企业之所以只能做到一时的优秀，而不能做到基业长青，永远的卓越，关键问题就是用人的理念，书中讲了一个关于“公共汽车”的案例，卓越的公司从来都是先评估车上有什么样的人，并在汽车开动之前将不合适的人赶下车，将合适的人留在车上，然后确定汽车开行的方向和目的地，这就是书中提到的“先人后事”的理念。同时，作者也对卓越企业的用人理念总结为以下三点：
1、若无法确定，则宁缺毋滥，保持观望态度；
2、一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断；
3、将杰出的人用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决企业的难题。
另外，还有一本叫做《聘谁：用A级招聘法找到最合适的人》的书，书中也提到：
1、招聘到正确的人比正确的做事更重要；
2、制定高标准，找到A级选手。除非你不想做好，否则永远不要让B级、C级选手充斥到团队；
3、能否聘对人决定你事业的成败。请来C级选手，就会永失竞争力；请来B级选手，你做得也许还行，但永远别想突破；请来A级选手，不论追求什么，都会获得成功；
4、什么是A级选手？他有至少90%的希望实现排名在前10%的选手能够实现的成果。
可见，人才对于企业经营的影响是何其之大啊！正应为如此，我们也发现现在越来越多的企业开始并重视人才的选、育、用、留。
我们回到刚才讲的人力资源盘点，大家都知道，人力资源的盘点主要包括人力资源总量盘点、人力资源存量盘点、人力资源结构盘点（学历结构、年龄结构、性别结构、职位族结构、管理层级结构等）、人力资源流动性盘点（新入职员工、员工流失状况、员工职位调整状况等）、人力资源的需求与供给状况盘点等。我想绝大多数的企业所谓的人力资源盘点都是在做这些工作。
其实，这样的盘点是不全面的，也没有实际意义的，人力资源盘点更重要的还有关于人力资源质量的盘点，也就是像《从优秀到卓越》、《聘谁：用A级招聘法找到最合适的人》中提到的“先人后事”、“A级选手”的问题，我们很少去关注目前在公司的所谓人力资源究竟有多少人是“适合留在车上的”，有多少人是“A级选手”，我想如果认真分析，恐怕企业当中的很多人是不适合留在“车”上的，也会有很多“B级、C级选手”依旧充斥在整个团队当中的。
除了人力资源质量的盘点，还有人力资源效率盘点、人力资源成本盘点。其中，人力资源的效率盘点可以从人均劳动生产率、人均产值（产能）进行分析，在这方面我们往往发现国内企业的人力资源效率会随着组织的膨胀而迅速衰减，甚至很多企业在人力资源边际效率为0的时候还在拼命的扩张人员规模。
另外，人力资源成本盘点也是非常重要的，它可以通过一家企业在相同人力资源成本投入的情况下产出量的多少，衡量企业的人力资源成本付出效率。人力资源成盘点主要包括人力资源获得成本、人力资源开发成本、人力资源使用成本
、人力资源保障成本和人力资源离职成本等五大类。
最后，我们对企业的人力资源盘点做一个小结，企业的人力资源盘点除了对人力资源数量、人力资源结构进行定期盘点外，更重要的是需要对人力资源的质量、效率和成本进行盘点。
年终总结，朦胧的管理盘点
到了年底，还有一群人会比较忙，那就是企业各级管理者，因为需要对各自的分管工作（业务）进行系统总结。
总结本没有错，大家都知道，只有不断的总结才能发现工作中的不足，同时总结也是一种非常好的学习方法，通过系统总结，可以为下一个年度的工作开展理清思路，正所谓：总结使人进步。因为一个人只有在充分认识到自己的不足和缺点的时候进步是最快的。
因为工作的关系，我经常会辅导不同企业的管理者编写年度工作总结，所以对目前国内很多管理者写的年终总结都有所了解，那么我们一起来看看各级管理者的年终总结是如何做的，我将其大概分为3类：
第一类：将年终总结变成“流水帐”。这是最普遍的一种年终工作总结，从年初1月1日开始，到年底12月31日基本上将本部门的工作都罗列一遍，我把这种总结称之为：懒婆娘的裹脚布，又臭又长。
第二类：将年终总结写成“表功书”。这类总结基本上从头到尾都是在讲部门工作的成绩和进步，对于存在的问题和管理的盲点只字不提，或者无关痛痒的一笔带过，为什么呢？因为大家很清楚，接近年关，马上就到了发年终奖金的时候，所以把总结写好一些，可以让老板多发奖金啊。
第三类：将年终总结写成“业务汇报”。这类总结是最常见的，大家把所谓的总结完全写成了对分管业务的工作汇报，比如采购部门就会写开发了XX家新供应商，进行了XX次供应商评价，一共采购了XX批原材料，采购合格率是XX，采购及时率是XX，共支付采购资金XX等等；而销售部门的总结则会写总共开发客户XX家，销售产品XX，销售金额XX，客户满意度是XX，开展促销活动XX次，投入资金XX等。
这样的总结，我想做管理者的都不会很陌生，而且大家觉得这种总结蔚然已经成为时下部门工作总结的标准模版。
其实这种总结，在我们看来充其量也就能得60分而已，那么部门工作总结，除了这些，还需要总结什么呢？
一份真正的工作总结，我们认为应该包括以下几个部分：主要业务工作开展状况（按照部门一级职能编写）、部门建设（从目标管理、流程/制度建设、人力资源管理、部门活动开展及氛围营造等）等多个纬度。
还需要盘点什么？
前面我们提到了很多关于年终的资产盘点、财务决算、人力资源盘点以及工作总结之类的话题。通过分析，我们可以看到，很多企业的这些所谓的“盘点”、“总结”还是比较初级的，还停留在比较低水平的状态。
同时，通过这样的总结，似乎对企业的经营提升并不会有多大的帮助和启迪。
资产盘点：我们建议企业除了对有形资产进行盘点之外，更需要对无形资产进行关注。
财务年度结算：不要仅仅理解为是编制财务报表那么简单，我们建议企业最好像杜邦财务模型、毕马威财务分析法等，根据企业的实际建立财务分析模型，挖掘财务数据背后的东西。
人力资源盘点：我们建议企业的人力资源盘点需要对包括人力资源数量、人力资源结构、人力资源质量、人力资源成本等之内的全部项目进行系统盘点。
年度工作总结：不要把年度工作总结写成“流水帐”和“表功书”，也不要简单的理解为“业务汇报”，我们建议企业以部门职能的履行为准绳系统总结，同时不要忘了对部门管理工作也来一个“盘点”。
在这里我们不去探究如何才能将年度资产盘点和财务决算做好，我们想在这里抛出一个问题：企业年度除了对资产、财务、人力资源、业务工作开展进行盘点之外，还需要盘点什么？
企业需要每年对自己的管理现状进行系统的盘点。
我想，这个答案应该在很多管理者意料之外，因为大家从来不认为管理还需要盘点，最关键的是很多人认为管理是没办法盘点的。正因为如此，我们发现身边很多企业的管理永远在原地踏步，停滞不前。
我们经常讲，企业的运作离不开经营和管理两条腿，经营是经济运营之意，经营的目的是为了追求企业效益最大化，经营以采购&—生产—销售为主线，而管理是管辖治理之意，管理的目的是为了追求效率最大化，管理重点体现以人为本。管理犹如经营的影子，如影随形，有经营的地方就需要管理。
对很多中国企业而言，由于追求高速成长，而忽视了管理平台的搭建与完善，使得企业发展到一定规模后难免遭遇管理瓶颈，以致企业膨胀越快、企业做的越大、死得越快的现象普遍存在。
是的，企业经营就需要不断扩大规模、拓展市场、开发新产品、进行新业务的投资……但如果企业只是一味的简单追求经营的结果，而忽略管理的作用，我想，这样的企业是做不大的，也是短命的，关于这一点，我想不会有人存在疑问。
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熬夜 跟是不是刚进公司没关系
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