【花粉漫谈】在中国避税8.4亿：微软这是你干的吗？（那么多利润【华为吧】_百度贴吧
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【花粉漫谈】在中国避税8.4亿：微软这是你干的吗？（那么多利润收藏
路透社报道称，因微软公司跨境避税，中国已向微软补征了1.4亿美元(折合人民币约8.4亿)的税款。微软中国公关总监从明昨日对南都记者表示，其本人也是从网上得知信息，对具体细节并不了解。在官方声明中，微软对相关报道既没肯定，也没否定。这是微软自“反垄断案”后，再次被质疑遭遇监管大锤。微软声明模糊路透社的报道源头是新华社11月23日发表的报道，该报道称：“一家美国跨国公司需付给中国补税及利息共计8.4亿人民币，并且按照企业目前销售规模测算，其未来还将缴纳每年超过1亿人民币的追加税。”文章没有点名企业名称，只透露了细节：“M公司总部设在美国，为世界500强企业。1995年公司在北京投资设立了外商独资企业……M公司在中国的子公司6年累计亏损达20多亿元，而其中国同行却能保持盈利。这在中国税务机关看来颇为蹊跷。”据路透社猜测，符合M企业特征的仅有微软公司。南都记者联系了微软中国公关总监从明，其向记者转发了一份微软官方声明，并表示其本人也是从网上得知信息，对具体细节并不了解。在官方声明中，微软没肯定也没否定，其表示：“虽然我们无法确定某些媒体报道中所指的公司是不是微软公司，但中国税务机关一直依据‘中美双边预约税收定价协议’(以下简称‘协议’)，从微软公司获得税款分成。”这个协议是微软2012年签署的，按微软声明解释，“该协议确定微软跨境业务税收由两国政府按比例分成”，并表示是微软“促成了第一个中美跨境业务双边税收协议的签署”。据公开资料，微软公司于2008年12月分别向中美双方税务当局提出了双边预约定价申请。中美双方在完成了双边预约定价的审核、评估等各项工作后，于2010年5月开始首轮磋商。经过3年4轮的谈判在2012年10月两国税务主管当局授权代表签字开始生效。按照协议，微软在2012年签署协议后应不属于“反避税”行列。转移利润非常普遍“跨国公司的跨国避税行为其实是非常普遍的，只要在法律边界内是允许的，但不能触犯违法边界。”中央政法大学财政法研究中心主任施正文告诉记者，目前，跨国公司避税的主要税种是所得税，法律依据是《企业所得税法》，但实际上操作上存在很多难题。“转移利润是最常见、最简便的方式，通过给国内的关联企业制定高价收费的形式将利润转移到其他地区。举例说，对于微软等IT公司，知识产权是最容易实现的产品。它对于其他独立企业售价5000元的专利产品，给关联公司1万元的专利定价，就可以将其中5000万利润转移到另一个公司去。”施正文说，打击这种行为，主要依赖国际的《企业净利润法》等，可以要求按照市场竞争水平向关联企业定价。“但这种事后管理工作量是十分复杂的，主要还需要依赖事先定价，预估未来的关联公司产品售价。”施正文肯定了预约定价双边协议的意义：“签署这个协议后，微软应该没有所谓非法避税空间，其税收在合理纳税程序中。”但这种形式相对难以推广。“预约定价协议需要各个税务机构的配合，这涉及各个国家税收竞争，利益分成的问题。”施正文认为，国际反避税的关键是如中国香港在内的“避税地”的配合：“税收不比贸易，是实打实的资金竞争，目前大部分协议都是双边的，没有多边。而很多避税地银行具有严格保密协议，当税收情报不流畅、税率不达成统一标准时，是很难实现的。”可喜的是，目前国际反避税行动已经有了明显的突破。去年8月，中国成为《多边税收征管互助公约》的第56个签约方，这是中国签署的第一份国际多边税收协议。中国当年反避税对税收增收贡献达468.6亿元，比8年前累计增长100倍。小科普：区分漏税、避税和逃税1、漏税漏税是指纳税单位和个人因为无意识而发生的漏缴或者少缴税款的行为。漏税属于一般违法行为，不能按照犯罪处理，不成立逃税罪，由纳税人将税款补齐即可。【提示】①漏税行为人已明知自己漏税的情况下，利用漏税而进行逃税且符合逃税罪其他构成条件的，转化为逃税罪。②“明漏暗逃”符合逃税罪构成要件的，成立逃税罪。2、避税避税是指纳税人利用税法漏洞、不成熟之处或者缺陷钻空取巧，通过对经营及财物活动的精心安排，钻税法的空子，以期达到纳税负担最小的经济行为，来谋取正当的税收利益。避税实际上是对某项应税经济行为的实现形式和过程进行某种人为的安排和解释，使之成为非税行为。避税不属于犯罪行为，不成立逃税罪。【提示】①逃税是否定应税经济行为的存在，其行为具有欺诈性质；②避税是否定应税经济行为的原有形态，其行为不具有欺诈性质。2、逃税罪1997年《刑法》第201条规定为“偷税罪”。2009年《刑法修正案（七）》第3条对《刑法》第201条进行了修正。《最高人民法院、最高人民检察院关于执行确定罪名的补充规定（四）》取消“偷税罪”罪名，改为“逃税罪”。逃税罪是指纳税人采取欺骗、隐瞒手段，进行虚假纳税申报或者不申报，逃避缴纳税款数额较大并且占应纳税额10％以上以及数额巨大并且占应纳税额30％以上的 行为；或者扣缴义务人采取欺骗、隐瞒手段，进行虚假纳税申报或者不申报，不缴或者少缴已扣、已收税款，数额较大的行为。【提示】逃税罪是指纳税人或者扣缴义务人通过纳税欺诈行为（手段）逃避缴纳较大数额税款的犯罪行为。①逃税罪的犯罪客体是国家税收征收管理制度。②根据《刑法》第204条规定，纳税人缴纳税款后，又采取欺骗手段，骗取未超过所缴纳税款的部分，数额较大并且占应纳税额10％以上以及数额巨大并且占应纳税额30％以上的行为，也属于逃税罪。
登录百度帐号公司合理避税方法！你知道几个？公司合理避税方法！你知道几个？传播欢笑百家号创业者除了能够享用税收方针福利，还能够经过税务谋划到达减轻税负的意图，也就是“合理避税”。需求通知大家的是，合理避税并不是偷税漏税，它是在合法的范围内减轻税收压力，防止因为税务常识的盲点，而致使公司多交税或被税务局罚款。所以，公司有必要了解合理避税的基本常识。一、3种多见的依据方针来避税的方法：1、目前北京对小微公司的优惠方针如下：(1)每月开票金额不超3万，免收增值税及附加税(适用于增值税普通发票)。(2)每月开票金额不超10万，免收教育费及当地教育费附加(适用于增值税普通发票)。(3)自日至日，对年应交税所得额低于30万元(含30万元)的小型微利公司，其所得减按50%计入应交税所得额，按20%的税率交纳公司所得税。举例：小型微利公司的实践运营中，假如当月下旬现已开出近3万的发票，还有一笔即将到账的收入，则尽量别在当月承认收入，这么能够削减增值税的交纳。2、国家对高新技术公司的优惠方针如下：1）公司的研制费用能够按150%进行公司所得税的税前扣减。2）申请成为“高新技术公司”，能够少缴10%的公司所得税，按照赢利的15%交纳。（非高新技术公司需求交纳25%的公司所得税）3、年终奖交税的优惠方针如下：年终奖的准确叫法是“全年一次性奖金”， 年终奖个税计税方法是一种对比优惠的算法，是全年仅有的一次能够除以12核算适宜税率的税收优惠。年终奖是对公司职工们一年来作业成绩的必定。“年末双薪制”是最遍及的年终奖发放方式之一，大多数公司，尤其是外企遍及会运用这种方法。公司要利用好“全年一次性奖金”的税收优惠方针，减轻税负，还需求注意以下事项：1）交税人获得全年一次性奖金，单独作为一个月薪酬、薪水所得核算交税。在一个交税年度内，对每一个交税人，该计税方法只允许选用一次。2）交税人获得除全年一次性奖金以外的别的各种名字奖金，如半年奖、季度奖、加班奖、领先奖、考勤奖等，一概与当月薪酬、薪水收入兼并，按税法规则交纳个人所得税。3）由于个人所得税的法定交税主体是个人，公司为职工承当的个人所得税不能税前扣减，在年度汇算清缴时，公司应进行交税调整，调增应交税所得额。以上就是广源信得小编为您整理的关于合理避税的相关内容，希望可以帮到您，广源信得是一家已有8年中小企业合作经验的会计服务公司,专业代理记账,注册公司等财税服务！致力为中小企业规避风险,节约成本,节省时间,。7.8号下午2点我公司在朝阳区联合国际大厦甲段615举行《初创期企业运营风险防范》。解决企业在注册公司、日常财税、员工社保、知识产权遇到的问题，及运营中未知风险的提示。欢迎各位中小企业老板 创业者前来探讨交流，更有免费礼物等你拿。更多财税问题敬请关注。本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。传播欢笑百家号最近更新：简介:热爱生活，传播笑料，做一个欢笑的搬运工！作者最新文章相关文章转载：胡彦平解密华为公司管理之道_江南布衣_新浪博客
转载：胡彦平解密华为公司管理之道
4月13日下午，博研·汇丰大讲堂在广州番禺南国会国际会议报告厅举行，本次讲坛主题是：“顶层设计，创新变革，胡彦平解密华为”。华为前副总裁胡彦平受邀做《管理实践与经营思想》主题演讲。
　　以下为文字：
　　胡彦平：各位企业家学员下午好，非常高兴今天能有机会跟在座的各位分享华为技术有限公司在过去的二十年内，整个推进管理历程的变革，管理变革过程中，作为企业家关注的一些问题。下面简单的介绍华为公司过去五年的发展概况。
　　各位企业家都是在广东工作，对华为技术公司不太陌生，为了让大家理解这门课程，花几分钟的时间让大家了解。
　　2008年到2012年华为的财务数据反应出，2012年的年度销售额全年达到2200亿人民币，过去的五年内，依旧做到了每年年度销售额累计增长16%，对于这样基数的公司，体量庞大的公司，在过去的五年内，每年完成两位数的增长，确实是一件不太容易的事情。
　　右面的图，年度营业额，过去五年的累计增长，利润增长达到了4%。中午吃饭的时候，遇到几位企业家学员，他们就问，华为公司目前这么大的规模，它是如何进行管理的，管理的形态和管理的模式，运作的模式会有怎样的变化。我给大家这样一张图，大家会看到中间两个方面的问题。
　　华为公司过去的管理，基本上是一竿子到底的公司，这家公司是执行力非常强的公司。尽管销售额达到一、二千亿的时候，整个的管理模式还是一竿子捅到底，指令是由深圳公司发出，人力资源体系，销售体系，干部管理体系，财务管理体系，都是由总部下去的，他有能力将管理的内容，送到末端，对于这样的公司，这样管理体系和效率，这是一件不容易的事情。
　　随着公司国际化的程度越来越高，现在70%的销售额来自于国际市场，这样的管理模式，显然很难适应市场的变化。它的管理模式，已经逐渐的从一竿子捅到底的做法，向总部主要是管政策和大的方面，管能力建设，将实际操作往下放。华为公司作各地建立能力公司，这是国际公司常见的做法，例如物流中心、生产制造中心、技术支援中心、培训中心，人力资源中心，这些是能力中心，而且是共享的平台，各地的机构都可以使用能力建设的模式，提高运作能力。
　　下一步华为的运作和管理朝那个方向发展，据我们了解，会朝着法人实体的模式发展。目前华为在海外的机构都是以代表处的摩擦存在的，遵从当地的法律和税收，管理上还存在很多的问题，下一步会将代表处的机构，变成海外所属地法人的实体，给监管就带来了新的课题。本来是一竿子捅到底，所有的事情是由总部掌握的，为了尊崇海外机构所在地的法律和税收方面的监管，要在当地成立法人实体，成立了以后，要用现代企业制度的法人治理结构，要按照董事会的管理模式进行，整个的管理运营是一步步的转变，随着企业运作向着国际化转变，涉及的事情越来越多，法律监管的模式，也随着业务发展的变化而变化。
　　现在华为公司在全球有14.6万人到15万人左右，每年增加的人数差不多是六、七千人，等于是没有怎么增加，这样的大公司，每年离开的大概也有六、七千人，因此这些年来没有增加过。全球140多个国家开展业务。员工由150多个国家国籍的人组成。华为所在的行业是科技型的，历年来研发方面的投入规模究竟有多大。
　　2013年华为的研发投入是330亿元人民币，2004年到2013年十年累计的研发投入达到1539亿元人民币，这一数字是非常可观的。整个公司14万人中，大概有7万人是研发人员，公司的主要组成分子是知识分子，大学本科生毕业、研究生毕业、博士毕业，研发人员占了一半，分布在全球29个城市。
　　2013年对于华为技术有限公司而言是非常重要和具有里程碑的年份，因为销售额达到了395亿美元，相当于2450亿元人民币。同期比2012年增长了8.6%，利润接近50亿，292亿，48一亿美元，为什么说是非常重要和具有里程碑的年份。因为2013年无论销售额还是利润全面超越了直接竞争对手爱立信公司，大家知道瑞典的爱立信公司也是百年的老店，在通讯行业也是雄霸一方，但是在2013年被华为公司超越了。
　　两个企业在收入结构上有点不太一样，大家知道华为公司虽然是电信产品和解决方案的供应商，但是有终端产品“华为手机”，不知道在座有多少人在使用，是否可以举手看一下。但是爱立信没有手机的业务，爱立信不仅仅提供电信设备和解决方案，同时又参加运营。华为公司是不参加电信运营的，因为华为公司基本法有一条，我们永不进入电信服务行业。基本法也说了，每十年修改一次，是否要修改，是否要进入电信领域，现在也是未知的，两家的收入结构是不太一样的。
　　作为仅仅有26年历史的中国民营企业，第一次成为这个行业的世界老大，这就是一个里程碑。对企业本身的意义来讲，尽管非常重要，对国家的意义更加的重要。
　　华为公司也在不断的强调自己下一阶段的目标，就是到2017年销售额要达到700亿美元。大家知道700亿美元也是本着另外一个直接的竞争对手去的，就是在2003年主动对华为发起诉讼的美国思科公司，现在一年的销售额是600亿美元左右，如果华为公司能够在2017年顺利的实现自己的700亿美元的销售目标，就会超越另外一个竞争对手思科。中国的民营企业，高科技企业，短短的26年内从默默无闻几个人创业的公司，成为行业的领头人，这是一件特别不容易的事情。但是成功的背后，很多人都在解读，华为公司为什么可以成功。我也希望听听大家的解读，因为我知道，很多人都会关注这家公司，尤其是在广东地区。
　　为什么华为会成功？
　　现场学员：内部资源的再分配。
　　现场学员：培训机制特别好。
　　现场学员：人才的管理。
　　现场学员：利益分配机制。
　　现场学员：员工共享。
　　胡彦平：大家都是做企业的。
　　现场学员：任总是一名军人，将军队的管理办法用到企业上。
　　胡彦平：时间的关系，我们往下讲。有人讲分配机制，企业家的素质，员工分享等等。每个人的解读都是不同的，下面谈谈华为公司的看法。
　　华为公司的成功在于战略的选择，不是主动的战略选择。而是当年迫不得已被动的选择。很多年来专家学者研究华为成功的时候，成功的模式是农村包围城市，最后夺取城市，获得全国的政权。华为公司当年在市场当中，做交换机的时候，中国的市场是怎样的状态，外国最著名的制造厂商横霸市场的模式，包括摩托摩拉、朗讯、北方电信、爱立信、西门子、诺基亚等等，他们当时在整个中国市场上瓜分了中国电信的主要市场份额。当时农村的通讯条件特别差，环境特别恶劣，交通部方便，供电不稳定，大的巨头在城市的市场做不过来，不考虑农村市场，就给华为这样的公司留下一片天地，华为不是不想做好的市场，关键是城市市场没有你的份，只能做低端的市场。相对而言，低端市场的竞争没有城市市场那么激烈，给华为留下了空间。通过农村市场发展起来的华为，有两个最重要的收获。
胡彦平正在为学员解密华为公司管理之道
　　第一，赚到钱，如果赚不到钱的话，就不会有后来发展的基础；第二，研发市场方面锻炼了队伍，虽然是被动的选择，但是华为公司抓住了机会。是不是这样的就可以成功，实际还不是这样的。仅仅有战略选择是不够的，华为的成功建立在几个基础之上。
　　首先，价值观。
　　华为公司的文化，外界非常的关注。这一文化和核心价值观是有支撑的，有非常好的激励政策。大家知道华为公司是员工持股的公司，创始人任正非先生在公司中的股份比例是非常低的，而且持股员工的人数达到了七、八万人，你想企业家办企业是为了赚钱，员工到企业工作的目的也是来赚钱。如果假设激励机制不好的话，企业是很难发展的，这是非常重要的因素。
　　第二，好的干部队伍。
　　刚才我讲，华为公司通过自己在中国低端农村市场的发展，除了赚到钱，还锻炼了非常好的干部队伍，这一干部队伍是整个公司成功重要的基石。毛泽东说政治路线决定后，干部就是决定性的因素，这句话，对华为公司而言同样适用。
　　如果我们理解干部政策和政治路线，就可以将政治路线理解为企业的核心价值观，将干部作为核心因素。还有一个方面非常重要，一个企业有再好的企业文化和核心价值观，再好的激励机制，也必须要有好的管理体系。企业家不能说只给钱，不对你进行约束和管理，只讲分配不讲管理和约束，企业也会失败。华为非常健全的管理体系，而且是强有力的管理体系，因为有了这样的体系，所以企业的文化和核心价值观可以落地，业务活动可以持续健康的推进，这是华为成功的第二个方面的因素。
　　第三，管理体系。
　　华为公司在战术层面的选择，并不总是成功的，但是战略方面的选择，没有产生过重大的失误。战术层面有人解读，华为公司当年没有搞小灵通，因此才有了斯达康，如果华为搞小灵通的话，斯达康就没有生存的空间。华为公司当年没有搞CDMDA，如果进入这个市场的话，可以赚更多的钱。战术上有更多的选择，战略上华为公司没有出现重大的失误，而且每一次都抓准了机会。其中有两次帮助华为公司实现了弯道超车。
　　第一次是2002年，为什么是2002年。上世纪末期，世界经济出现了一次大的危机和衰退“互联网泡沫”，泡沫后，直接影响了大的电信设备和制造商，因此他们要度过冬天，不得不裁员，缩减产能，将很多的研发砍掉。2002年的时候，华为公司抓住了第一次弯道超车的机会，我们叫做反周期操作。不仅不缩减，而且花钱到国际市场当中收购一些好的技术公司。那个时候美国队华为公司的限制还没有开始，不像今天。今天假定华为跑道美国买技术公司，一定会受到安全审查，那个时候是没有的。当时是反向操作和逆周期操作是成功的，其中收购了一个小公司的产品，短短的几年内，就将这一产品做到世界老大。将这个产品线的世界工厂都拿了过来，这是第一次的弯道超车，非常的成功。
　　第二次的弯道超车发生在2008年之后，世界金融爆发，说到底影响到所有的产业。银根收缩，几乎所有的产业都受到影响，不敢投资和扩张，在这样的情况下，任总果断的采取第二次反周期的操作，不仅不收缩，而且大举扩张，一方面招揽人才，第二方面利用华为公司扩张的机会，将欧洲著名的电信运营商，一个个的揽入怀中，欧洲有些国家虽然不是很大，但是老牌的殖民国家，海外有很多的业务。例如英国电信，英联邦很多的国家都是由他们运作的，西班牙电信在拉美有很大的市场，作那个时候，华为公司将他们一个个变成自己的优质客户。现在全世界大概有50个最著名的运营商，就象中国电信、中国联通、中国移动。现在大概有70%以上都是华为公司的客户，而且每年都会给华为公司大量的订单。我刚才讲，将近400亿美元的销售额中，70%是来自于海外的。
　　这两次弯道超车，说到底否先是蛮大的，别人收缩你扩张。大家都看过短刀速滑，要想超越对手就要通过弯道，技术要求非常高。一个人超越对手的时候，因为操作不当，一下子就会被甩出去。
　　华为公司的成功，第三个原因，管理体系支撑了关键时刻进行弯道超车，如果没有管理体系的支撑，华为公司就会被甩出赛场，成为失败者。
　　为什么华为公司的管理体系，能够有效的支撑扩张，制成弯道超车。这是我们今天要讲的主要内容。
　　过去二十年内，第一个是华为基本法，1996年3月份开始酝酿和起草，正式颁布是在1998年的3月份，整整两年的时间，这是由公司聘请中国人民大学教授协助起草的。就在起草华为基本法的同期，华为进行了第二项的管理变革，人力资源管理体系的变革。这一体系的变革，华为公司聘请了美国的咨询公司合宜。到了1998年以后，基本法起草后，人力资源的体系基本落地了，华为公司的管理变革进入到了业务领域，在1998年的时候，聘请了IBM公司做华为公司的战略规划。2000年的时候，同样是IBM公司，又为华为做了研发管理体系的变革和供应链管理体系的变革。2000年聘请美国的咨询管理公司做了公司制度的设计，2007年进行财务变革，目前还没有结束，到今年年底才可以告一段落，前后做了8年的时间。2007年同时做了市场和服务体系的变革，就是所谓的客户关系管理变革，大概要做到明年年底可以结束。去年年底公司召开年度大会，任总又提出新的变革目标，要成立铁三角。
　　进行了不间断，有节奏，一项项的管理体制的变革。二十年来华为公司没有在管理方面下功夫，没有停止持续的管理变革。2006年的时候，华为公司为什么要起草基本法。换句话，管理上遇到了问题，基本法是什么东西。根据当年帮助华为公司起草基本法的人民大学的教授，基本法实际上就是华为公司的管理政策大纲。阐述我这个公司要怎么管理，提倡什么，反对什么，什么样的管理理念，什么样的激励政策，公司向那个方向发展，我最重要达到的目标，这就是基本法。
　　起草基本法的主要问题，首先是解决公司的管理问题。公司当时处在怎样的发展周期，如果假定企业周期管理模型中来看，正好处在快速成长期，就是青春期。
　　人有青春期，很多方面的思想和情绪是不稳定的，企业到了青春期的情况是一样的，展现在管理的各个方面。企业的业务规模迅速的扩大，假设你的企业处在青春期，你的规模不断的扩大，企业员工的数量不断的增加。因为规模不断的扩大，人员不断的增加。你的分工就会越来越细，分工越来越细，老板的管理幅度就会越来越大。你将人力资源和行政放在一起，大了以后，将人力资源分出来，行政分出来，财务几个人又管住了，现在又要分了，我要不要将管理会计分出来，成本会计分出来，财务分析分出来，管理的幅度越来越大。历史遗留的问题，也会显现出来。
　　企业发展越快，股东和管理层的期待会更大，因此对企业造成了很多的困扰。不像小企业的时候，老板将所有企业的员工都看得住，每天做什么，大体是知道的，企业大了，根本是没有办法管的，这个时候发现团队凝聚力在下降。企业变大了，管理层本会迅速上升。当老板的都有切身体会，不用过多的解释。
　　干部在管理能力和管理水平上面临挑战，力不从心，不是不想管，而是不知道怎么管。部门多了，协调就成了问题，本来一个老板一个经理说得算，现在是三个部门，要进行协商，如果有不同的绩效考核，部门意见就出来了，事情办不下去了，原来的模式不太适合，要有新的管理模式，等等情况都会困扰公司，华为在当年是一模一样的。
　　创始人任正非有强烈的使命感，有自己的核心价值观，底下的人，是否有同样的使命感。对发展的路径和方向是否认同。是否同意你对企业文化的解读，不一定的。另外组织机构的问题，当时华为公司发展得特别快，大量的人员加入到公司。每个人的任务就是将东西卖出去，市场管理非常的混乱，因此在起草基本法之前，任老板到北京跟人大的人谈，当时不是谈起草基本法，能不能帮我将市场人员的管理和考核的问题先解决，不知道这个市场怎么管。
　　人多了，业务好了，每个人都希望多得一些，有的多得，有的少得，怎么做得到公平，因此要有好的激励政策，不是有钱就可以解决公平的问题，大家心情高兴，分配不公平，矛盾就来了，激励起到负面的作用。队伍急剧膨胀，据说那个时候，市场好得不得了，很多人愿意过来，膨胀后，怎么管控，销售人员是分散在各地，怎么管控。高速成长的方面，企业遇到这些问题是共性的问题，并不是在座各位企业有这样的问题，华为公司没有。1992年华为公司的销售额是1亿元，人数是100人，一个人大概有100万的销售额。到了1997年的时候，销售额到了40亿，人员有6000人。如果看到这样的图形，将整个方块联系起来的话，这是一个指数性的增长，而不是线性的增长。一个企业这样的规模发展，如果没有很好的管理和控制的话，企业失控后，很快就散掉了，尽管有很好的市场和产品，但是不能保证成功，这就是规模企业的时候，管理是老板最头痛的事情，没有一个老板不想将企业做大做强，但是在做大做强的过程中，管理永远困扰你。有两个生动的话，一句话说是任正非当年对很多的中层干部这样说，这些人来到华为，拿到一个市场后，然后跟老板要人，老板说先封你一个团长，没有兵自己招，他也没有人，发展得快，自己招。当时机会好，带来很多的人才进来。但是这些人才要有班子配合。人大起草基本法的老师后来讲，那个时候任老板跟底下人的沟通是鸟和猪的沟通，老板是鸟，越飞越高，看的视野越来越宽阔，对视察的观察越来越宏观。但是底下干活的人，跟他没法沟通，大家就很难形成共同语言，形成共识。对一个企业是非常危险的事情，而且企业发展得越快，越来越危险，风险越来越大。老板后来回忆这段历史的时候，写了一篇文章，就是华为的冬天。
　　他说华为是一群从青纱帐里面出来的土八路，习惯埋地雷，管理缺失的时候，重复劳动，重叠的管理是十分多的，这就是效率的根源。这就是任正非回忆当年华为的状况，当时的管理很混乱，在这样的情况下，华为公司做了一件非常正确和正确的事情，就是起草华为基本法。
　　什么是基本法？
　　基本法就是公司的灵魂，任何的机构，无论是国家，企业，学校还是军队，必须要有一个魂，没有魂的军队不能打仗，这个灵魂就是凝聚共识，大家要有共同的理念和世界观，才可以将企业做起来。基本法这么重要，所以才搞了十上十下的讨论前后两年，搞了十稿，本来没有打算做基本法，人大的老师回忆，1997年香港要回归，当时是香港基本法，任老板说就是华为基本法。华为基本法的起草，1995年酝酿，1998年颁布，人员从1000人发展到8000人。当基本法最后一稿讨论要颁布的时候，任老板说了一句话，基本法颁布之日就是作废之时，没有用了。这句话是很深刻的，意思是说，大家既然都认同了基本法，这个文字已经不重要了，重要的是，我们花了两年多的时间，大家经过反反复复的讨论，大家都认同这一理念。
　　对在座的企业家而言，这是第一个可以借鉴的内容，不管你是否有成文的内容，还是企业已经有了成问的内容，必须要有大家共同认同的文化及核心价值观，这就是企业的灵魂。
　　基本法起草后，起草基本法的几位老师，有一位黄教授写了一本书《走出混沌》，如果大家兴趣的话，对了解基本法的起草有意义，更有意义的是这本书的名字叫做走出混沌，基本法还没有成稿之前，企业内部对于很多重要的，涉及到企业和影响到企业未来发展的方面没有达成共识，因此是混沌的。基本法起草后，大家达成共识了走出混沌了，大家可以看一下。
　　华为公司是准军事化的管理模式，大家可以回想一下。当年毛泽东在创建工农红军的时候，有一个重要的事件叫做三湾改编，在此之前，中国共产党的队伍是混杂的人员组成的，包括毛泽东这样落魄的知识分子，也有游民，各种各样的人都有，他们都加入这支军队。老人家在三湾的时候对队伍进行了改变，现在还影响了中国共产党和中国人民解放军。当时提出政治建军，支部建在连上。就是保证党对军队的绝对领导，现在还是用这个东西。
　　前不久报纸报道了，现在的军队要悬挂军队五个领导人的题词，第一个是毛泽东的三句话，坚持正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活的作战作风。军队第一个要挂的就是这个，这就是军队的灵魂。
　　最近有一本关于华为的书，下一个倒下的会不会是华为，这本书是比较深刻的阐述了华为的管理理念，管理文化，管理变革。我觉得写得非常好，也很生动，可读性非常强。比社会上流行的关于华为的书都多，大家有兴趣的话，可以买一本看一看。华为的整个管理文化和管理的体系，能够把学生变成战士，华为的文化充满了校园文化和半军事文化的特征。刚才我讲了，华为十多万名的员工中，绝大多数是从校园里面走出来的本科生，研究生。这些人充满了理想主义，同时也很躁动。大家知道，一个人要变成一个团队，怎么形成战斗力，为什么军队作战，比一般的老百姓具有能力，原因就是训练。怎么将学生变成战士，这一管理体系形成了这样的作用。野马变成了战马，尤其是80后、90后的学生，受外部环境的影响，思想是天马行空的，因此将他们叫做野马，来了以后，都想表现自己，非常强烈的表现欲，怎么变成战马，战马是经过训练的，从个人英雄到群体英雄。
　　学生是最崇拜和敬仰英雄的，同时希望自己变逞英雄，如果一个企业人人都想变成英雄的话，突出自己的话，这个企业就乱套了，如果企业将人人变成英雄，或者是人人都有机会成为英雄的话，这个企业就强大了。华为如何将一群从学校走进企业的人，变成战士和战马，变成群体英雄的组织，这就是说基本法。
　　华为管理变革的第一战，也是最重要的一战就是基本法，基本法不仅仅是管理变革的第一战和重要的内容，而且还指导了华为后来一系列的管理变革。下面讲的所有内容都是跟基本法相关的。
　　华为基本法解决了公司的发展方向，管理文化核心价值观和分配制度等根本性的问题。同时指明了公司发展进程中，管理变革的指导思想，方向、原则、框架与节奏，每一个词都推敲过。
　　为什么掌握了节奏，为什么掌握了方向，为什么说五事是基于基本法的指导思想开展了一系列的变革。基本法16500字，六章103节，内容非常的丰富，基本法有人读过的话，你会注意到，基本法有一半的篇章说的是人。因此田涛老师写的这本书里面，下一个倒下的会不会是华为，他说任正非是企业人性管理大师。人是企业最重要的资源，因此在基本法中，一半左右的章节是谈人的问题。比如说讲到人的评价，人的价值，人的激励，人的管理，如果解读基本法关注到这一点，就能够知道基本法中一些真正代表华为公司的管理文化和管理精髓所在。
　　我刚才讲了，基本法起草完了后，变革管理的第一步走出去了，下一步做了人力资源管理体系改革。实际上就是跟人相关的，首先看人的价值在华为公司基本法中是怎么定义的。基本法中反映了任正非独特的人力资源价值观和人力资源优先意识，而且华为公司最早将人才作为企业的战略性资源的企业，而且提出人是第一资源，最重要的资本概念，这在当时是非常超前的。基本法中有一句话，人力资本优先和财务资本增长。这句话充分的表明，在华为公司和任正非的眼里面，人是比钱更重要的内容。
　　现在想想，一般的企业遇到困难的时候，第一件事情就是裁员，西方公司几次遇到大的经济危机都是大量的裁员。华为成立了2012实验室，这是高端的研究机构。很多的人才都是趁着西方经济衰退，没有能力支付经济研发经费的时候，华为挖过来，在他的眼睛里面，人才是第一重要的资源。
　　在基本法中，怎么阐述人的管理问题，基本法起草后，就开始了人力资源的管理体系。基于什么做人力资源的管理体系，这里有非常独特，也是华为公司独创的内容，就是人力资源价值链。价值创造，价值评价，价值分配，这是1997年前后，由任总亲自提出的，任总认为，企业人力资源的管理核心就是要解决价值创造，价值评价和价值分配的问题。这也是华为做的第二件事情，人力资源管理体系的指导思想和原则，华为是科技型的企业，如何正确的认识知识型员工在企业价值创造中的作用一，你是科技型的，知识分子到你这里问题就是要赚钱，你如何认同他们的价值，这些人做了贡献后，你如何评价他们，这就是价值评价，如何公开公平的评价。
　　评价后，你要分配，怎么回报创造价值的人。三个环节是首尾相连的，回报得好，就要继续的创造，然后再继续的评价，然后继续的创造，继续的评价。基本法中说得非常的清楚，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富，这在基本法中是明确规定的，我们绝不让雷锋吃亏，奉献者叮当得到合理的回报，我们强调人力资本不断增值的目标，优先于财务资本增值的目标。我们认为劳动支撑了企业的价值，铺会认同华为的模范员工，结程公司的利益共同体。基本法中将人力资源体系，怎么样进行变革，说的这些原则是清清楚楚的。
　　建立公正客观的评价体系，并不断的改进，使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最轴保准是公司的竞争力和成就以及全体员工的士气和对公司的归属意识。没有做人力资源体系管理之前，基本法将这些都说了。这些原则每个企业家都知道，企业家都不陌生，如何变成实际可操作的内容，这对所有企业都是挑战。所谓人力资源管理体系的变革，在1996年的时候，做了一件到现在为止，也是中国开先河的事情，就是任职资格的体系，当时华为引进了英国国家的任职资格的体系，参照他们的内容做的。现在说起来，很多人都知道了任职资格的体系，这是华为公司20年前做的事情。任职资格体系理论上很简单，一个企业为了要支撑自己的战略和发展目标，要有组织系统和机构，这个机构要设立很多的位置，老板之所以设置位置，就是因为这些人要为公司做出贡献，因此位置本身对企业实现战略和目标是有价值的。首先做一个岗位分析和评价，这是针对位置进行分析和评价，不是对位置上坐着的人。如果谁想坐这个位置，需要怎样的资格，才能满足坐位置的条件。这个位置相当于一个坑，资格相当于一个箩卜，整个人力资源的管理体系，最重要的就是选择好的萝卜放到坑里，从而实现企业定的目标，这件事情困难吗，一点都不困难，华为公司就是这样做的。这个人坐在坑里就可以拿到薪水和考核，右边是绩效管理体系，这个组织绩效管理体系，就是评价你究竟做得怎么样。这个东西实际上解决的是怎样的问题，虽然有人力资源的价值链，有这样的理念和原则，能不能落地，这套系统就是解决规范性的操作和所谓人力资源价值链，价值创造，价值评价和价值分配结合在一起。理念到原则，通过工具变成可操作。到目前为止，华为公司还在用。这是人力资源整个管理体系的变革，核心就是解决分配的问题。我这个坑在这里有价值，萝卜有任职资格，放到坑里马上进行考核，最后决定给你多少钱和股票。
　　企业分钱是老板最大的事情，华为公司通过人力资源变革将它做好了，为什么华为每年都有人离职，但是核心员工基本上是稳定的，现在没有遇到人的危机问题，就是分钱制度很好，人力资源做得很好。有了原则和理念，又有了工具和方法。在落地的过程中，还有三个最重要的内容，就是公开公平公正。什么东西都说得很好听，也有这套框架做了，最后什么事情都是偷偷摸摸的，也不知道怎么评价，说到底这个东西对我是不是公平的，如果将这些问题都解决的话，这个问题就基本上没有大的问题。因此基本法中，公司在人力资源管理方面，必须坚持公正公平公开的三原则，因为有了三公原则，因此落地的过程中，不会遇到大的挑战和问题，因此人力资源体系变革了。
　　到了1998年，前面的两件事情没有进入到业务领域，1998年华为开始将管理引入到业务领域，请了IBM公司做了战略规划，在1998年到1999年做战略规划后，IBM做了研发体系变革和供应链体系变革。外界对华为公司管理的变革很多认为是管理企业变革和研发体系变革，IBM帮华为做变革就是从这里开始的。这个项目，IBM派了管理小组，从1998年到2004年，前后做了6年，前面的战略规划项目不大，后面的项目做得很大。
　　我将这两个项目连在一起给大家进行介绍。
　　首先，在座各位做企业的时候，有的企业到了一定阶段的时候，我想不明白的事情，我需要请外面的顾问梳理一下，都有请顾问的经历，华为公司也有这样的考虑，为什么请了IBM，而不是麦肯锡和波士顿等大公司，他们都做管理咨询，为什么找IBM。首先，IBM是百年老店，而且在发展的过程中，不断的创新和进步。我要找一个标杆就是IBM。IBM的业务模式，管理模式，在我个人看来，跟华为是有一点点接近的。产品有软件，有硬件，有生产制造，有销售，有服务。IBM是全球业务，华为开始酝酿走向国际市场。
　　IBM公司的管理咨询服务，首先是来自于自身管理体系建设中成功和丰富实践的总结。一个顾问提很多的建议，最后做什么内容，都没有做过，都是听别人讲的和书本上来的，一个大企业将这么重要的事情交给他来做是不会放心的，而且变革是有风险的。
　　另外IBM自身有成功，也有失败的教训。在任总眼里，失败教训的总结，要比成功更加的重要。一个企业上上下下的走过一、二次，对企业的成长大有好处。
　　1998年3月份任总写了一篇文章，我们要向美国人民学习什么，反映了他为什么找IBM公司学习什么。我听了一天的管理介绍，我们对于IBM这样大的公司管理灵活，相应速度不慢有了新的认识。企业缩小规模降低竞争力，扩大规模不能提高管理，面临死亡。扩张过程中管理不善是非常危险的事情，华为一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM给了我们经验。学习一个小公司向规模化转变，如何走出混沌的，好运气，碰到了IBM这个医生，正好治华为公司的病。
　　战略和规划的项目规模不大，时间也不是很长，顾问团队不到10个人，也就是7、8个人，1998年的时候，我参与项目的时候，我的决策是华为公司的顾问，当时华为公司第一次引进业务顾问，对接的过程中，公司领导说，胡总你来吧，特别需要你协调我们跟顾问之间的关系，大家的管理语言不同，做事的方式不同，有很多的碰撞。
　　很有意思，给我印象比较深刻的一件事和一句话和一幅图。
　　顾问到了公司，一般会做什么，做一段时间的调研和访谈，一般来说，都会给老板进行汇报，我发现公司什么问题，提出怎样的建议。IBM派来的顾问也不例外。经过一段时间访谈后，要给老板做顾问，任老板非常重视，将公司所有的高级管理干部召集到深圳的名华山庄，顾问和华为的项目团队，提前找了一个会议室，进行了布置，有很多的背板，上面可以粘贴和写很多的内容，这是研讨会的方式。当天早上起来后，任老板一看，有一位非常重要的人没有到场，而且是高级别的，任老板马上抓起电话，真的不给一点面子批评，让他赶快到现场。管理变革这件事情，在老板的心目当中，比任何的事情都重要。而且管理变革这件事情要求公司所有的高管无一缺席的要参与，而且是不能例外的，因为每一个高管都管着一方面的业务，如果不能参与和认同的话，你的管理是推行不下去的，表面上推行下去，实际上也推行不下去的，当时任老板非常关心这件事情的，要求所有的高管必须要到场，当着顾问的面，强烈的批评，真的不多见，老板对这件事情是高度关注的。
　　现场顾问开始汇报，老板忽然间感觉到顾问有水平。一下子就点到他的心坎上，等下讲为什么点到心坎上了，企业家都是急性子，没有耐心的。立即通知在深圳的高管，副总监以上的都要到会场开会，会场不大，就是公司20人左右，加上顾问团队讨论，这些人来了以后，没有地方进来，老板说将桌子椅子撤掉，都坐在地上参加讨论。他的作风就是雷厉风行，而且不讲究场合，规矩，坐地上热火朝天的讨论。
　　我刚才说了一件事，当时给我留下了非常印象深刻的话，我觉得当时非常震撼的。很多人觉得老板要拍桌子，顾问将我们说得如此的无能力。顾问说华为公司有能力重复的做不成功的事，但是没有能力一次性将事情做成功，企业老板最头痛的就是这件事情，你将任务布置下去的时候，下面的人重复来重复去，做得不满意，不停的重复做，浪费了大量的时间资源和人力物立。当时华为的管理是不错的，但是在顾问的眼里是没有能力。说到点子上了，我觉得对公司所有的高层人员都是非常有触动，说明顾问的水平不低，能够将问题看得这么准，一、二句话，点到穴上，顾问公司就是说华为公司的能力不行，这是一句话。再看一张图，这是当时研讨了两天的一张图。这张图中间有五个圆圈讲了五个事情，产品的满足性，第二满足目标人群的功能需求，第三，及时完成顾客售后服务，第四，客户保护，第五竞争力的价值。华为的三句话，以客户为核心，客户是我们存在的唯一理由。任老板的一句话，客户比你的爹娘还亲，只有客户给你送钱，以客户为中心。以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。以客户为中心这个事情本身，体现在五个方面，客户买你的产品，产品不稳定，怎么买你的产品，产品价值不稳定，我怎么买你的产品，我的需求你不能满足，我买你的东西，后续跟不上，我就是一锤子买卖，我的投资是没有保护的，另外买了你的东西，服务怎么样，总是坏，出了问题没有人维修。这张图反应了华为公私要想做到以客户为中心，为客户创造价值，必须要将五个方面的问题解决好，五个方面的问题，不是光喊口号就可以解决的，必须要有能力来支撑目标的实现。
　　这次研讨会，大家继续深入的研讨，这是非常复杂的图。如果我们要想实现以客户为中心的管理理念和管理文化，对客户做出承诺，企业必须要有能力来实现这一承诺。否则的话，所有的内容都是口号，落不到地上，这些能力是什么能力。我做了简单的示意图，如果你要想满足目标客户群的功能需求，产品设计必须要给予功能，成本，可维护性，可生产性，兼容性、可测试性，还要知道竞争对手如何满足你的客户，你的东西是不是你它更加的好。你的开发周期，是否可以满足客户的需求，在这张图中，后面都是一个个能力的模型，能不能有能力支撑这些，能不能建立这些模型，这是1998年讨论出来的内容，到了今天我们再来看。华为公司多年来做了什么事情。就是围绕这五个方面，支撑了客户为中心的价值理念。
　　研发管理的能力变成一个个大的项目，又将能力展现出来，华为公司这种管理罹难，不变不动摇，看准了就坚持往下做，持续的做，一步步的做，展现的就是公司的管理文化，对目标的执着和持续努力。
　　刚才我讲到1998年华为的战略规划，以客户为中心的五个方面，华为公司一直坚持不懈，持续努力的构建支撑以客户为中心五个方面背后的支撑能力。体现了华为公司的管理文化，体现了队伍的执着，持续的改进。
　　供应链管理体系在华为公司的管理进程中具有重要的历史地位，这两个项目做了四年，有重要的历史地位。解决了公司作管理当中遇到的一些重大的困难。大家做企业都知道，当我们说到管理的时候，最重要的一个方面就是管什么内容，管公司的资源。所谓的管理就是管公司的资源，每一个老板都在想，我公司有限的资源，究竟投放到哪里去了。有没有效益，是不是产生了我所期待的价值。投出去的钱、人、财、物，能不能给我创造更多的业务，这是老板天天关心的事情。
　　研发体系的管理变革，所谓的IPD，为什么要做研发？
　　研发花了公司多少钱，十年华为研发创新的投入是1350亿元，华为研发的人员占了全公司总数46%到47%，公司的基本法也规定，每年要按照销售额的10%拨付研发经费，有必要可能的时候，还要加大拨付的比例，刚才有一张图大家看到销售增长的数字，实际上研发拨付的比例有的年头将近13%，历史最高的年份达到了14%，研发方面花费了公司巨大的资源。只有20%的研发项目在市场上产生了商业价值，有80%的研发项目没有产生价值。这是一个巨大的浪费，最后资源没有回报，对公司而言这是巨大的问题，显然是这样的。
　　做企业的都知道，我将钱投到这个地方，没有效益，有机会成本。如果投到其他的地方，效益可能会更多，算这样的话，浪费就更大了。研发是什么？研发是公司资源消耗最大的一块，同时管理水平又不高，怎么办，肯定要进行变革，这是一方面的原因，为什么研发水平能力低？
　　当时的调查还发现，因为一个好的公司，要想稳定发展。一个重要的能力是什么，必须要持续的推出好的产品，要有这样的能力，不断的推出好的产品。但是持续的推出好产品的能力，必须要建立在有一整套的体系。将所有研发的过程管起来，华为当时没有这样的体系，能够支撑持续推出好产品能力的体系。研发不是一个人的事情，而是一个团队的事情。只有一个好的体系，好的平台，才能给全部的研发人员产生价值和机会，因为它是团队的工作，不是个人的事情。当时还发现，我们的研发是依靠个人能力，这个人坦率的讲情绪不好，这个人离职了，随机性很强，就象打板一样，如果靠牛人的话，成功的希望依赖在个人的身上，对公司而言是不安全的事情。
　　研发部门认为是自己的事情，跟财务的投资部门，制造部门、采购部门、技术服务部门和市场部门没有关系，其实不是这样的，研发跟所有公司的相关部门都是有关系的。在这样的情况下，如果研发体系不进行变革的会影响公司的发展。因此启动了研发管理体系的变革，研发管理体系IPD是非常庞大的管理体系，在一定程度上讲是一个比较复杂的管理体系，因为华为的规模已经很大了，产品线已经很丰富和复杂了。这张图就是对IPD进行了示意，两个最核心的内容是做正确的事，怎么能够保证研发出来的产品是市场需要的东西，首先要做正确的事情。两个喇叭口，上面的喇叭口保证研发要做正确的事。跟研发相关的各个要素全部在前端考虑进去，财务部门认为是投资项目，是否有回报是财务部门考虑的，研发要跟采购挂钩，研发所需要的外部的器件，在市场上是否容易买得到的，通用的器件，如果供应商只有一个，供应商卡住你的脖子或者是垮台就会影响研发。
　　用户是否需要，就要找一线的人员了解，也不能加大研发的周期。有的产品看起来很好，但是维护起来很困难，维护成本很高，不能作为成功的产品，所谓做正确的事情，研发不是研发一家的事情，而是公司的投资事情，跟研发相关的内容，全部在前端就纳入进来，包括竞争对手的信息，所有的信息都要放在里面。底下的喇叭口，要正确的做事，我们决定要做这个产品，就要规范性的安排研发项目管理流程，一步步的做下去。
　　如果说，你开发这个产品，按照你的思路和方式来做，我开发我的产品按照我的思路和产品来做，最后管理模式都不统一，你的质量无法保证，进度无法保证，风险无法控制。因此ITB简单的讲就是研发管理体系，保证做出市场需要的产品，而且正确的按照一定的规范，将这件事情做成功，这就是IBM公司说的保证一次性将事情做成功，总结起来就是这样的。一句话讲起来容易，做起来是比较复杂的。
　　公司做了IPD研发管理体系，从2004年开始全面推，到现在为止，差不多快10年了，现在华为公司的研发能力提升了吗？提升了！从数字来看，至少推向市场的项目成功率提升了10%，也就是说有30%的研发项目到市场中产生了商业价值，依旧还有70%未产生，有人问了，花了这么多的工夫做的管理体系，还有70%未应用。今天的情况变化很大，前阶段看到华为市场资深的高层，公司自从有了IPD后，主要的产品在市场上无一不获得成功，我们现在非常的有信心，打一个准一个，以前华为可不是这样的，现在基本上可以做到这样。
　　项目有大有小，主要产品在市场当中上去一个成功一个就足够了，尤其是对于大公司而言，研发是风险投资。失败是经常的事情，这说明项目成功了，不仅仅节省了钱。华为有不断满足客户需求而研发出新的产品，因此说明公司的研发系统是成功的。
　　供应链管理体系是非常复杂的体系，为什么要做供应链管理体系。所有做企业的人都知道，当我自己做到一定程度的时候。我会左顾右盼，看看同行是否会做得比我更好，我要找一个学习的标杆。当年华为公司的标杆是对标的，就是跟国际先进的同行对比，例如订单及时交货率是50%，别人交付率是94%，就是你的一倍。库存周转是3.6次，国际的水平是10次，大家知道库存周转率低的话，占用了大量的资金，你的库存还占用了很多的空间。订单履约周期是20到25天，国际上平均的水平就是10天，他们认为整个供应链的水平发挥了20%，另外的80%没有发挥出来。当时这两个项目要重新的做，光做研发的话，将产品做出来了，供应链没有，后面的生产制造和履约没有做出来，再好的产品出不去，这两个产品前后是连贯的。我刚才讲，基本法指导了华为公司后来一系列的管理变革，原则、理念、框架、进度、节奏。基本法是否有说研发怎么搞，供应链怎么搞。
　　基本法讲到研发，首先以客户需求为前移，同时将销售、生产、制造纳入到研发流程中，建立良好的研发流程，供产品相关的部门和人员使用，说得多么的清楚。今天的华为公司用的研发管理体系，就是按照这一理念建立起来的，这是基本法的原话。
　　基本法还讲，顾客价值观的演变趋势，引导着我们的产品方向，这就是用户需求。研发就是要满足用户的需求，比如说讲到供应链，我们的生产战略在超大规模的生产商，建立敏捷生产体系，因地制宜的采用世界上先进的制造技术和管理方法，不断提高质量，降低成本，缩短交货期和制造柔性，使公司的制造水平和管理水平达到世界级大公司的基准，在全国和世界范围内，合理规划生产布局，优化供应链，这是基本法1998年就提出这一目标和任务。
　　研发管理体系和供应链体系是端到端的全流程，而且是闭环管理的，在IPD研发管理体系和供应链管理体系正式做之前，华为的研发和生产制造部门有一系列的管理流程，这跟绝大多数的企业是有的，但是割裂在部门内的，一段段的小流程，被割裂的，没有贯穿到研发和供应链的价值创造过程中。华为做项目之前是有流程的，但是割裂的。这两个项目实际上做了什么时，在现有流程基础之上，要看流程的效率是怎样的，借鉴业内的最佳实践，世界上同类企业做得好是怎样做的，然后将它整合起来，目标非常的简单。我要价值创造过程，全流程效率最优，因此它的流程再造的过程，也是流程整合的过程。
　　不仅仅是端到端的，还是闭环的。为什么是闭环的，只有闭环才可以改进。如果不是闭环就无法改进。小流程整合后，谁对流程负责，跨部门吗，任命流程总监，一个流程总监都是公司高级别官员担任流程总监，对整个的流程绩效负责，而不是局部优，而是要全局优。大家谈到这个问题的时候，有三个关键点，这个企业回去后，有类似的需求，要做这件事情有三个非常重要的关键点。
　　第一，全价值过程管理。流程是贯穿到价值创作过程，因此必须是全价值管理，不再管理一段段和小的局部的价值。
　　第二，全流程的绩效考核。
　　第三，形成闭环，循序改进。全局优，不是局部优，一定要循环改进，错可以将流程优化的工作做到家。一个大流程，一个责任人，做得好，所有流程贯穿的各个部门都是优，做得不好，全是不及格，这样的话，才能将大家的力量聚焦到全流程的绩效当中来，共同承担改进的责任。
　　我这里举一个小小的例子说明这个问题，我有一个同事，专门做中国汽车行业的品牌，管理咨询业务的。他跟我讲，为什么日本汽车业在全世界的管理工作做得好，而美国的汽车业，在各个地方做得不好。他就拿美国的汽车公司到中国来开设新厂和日本公司到中国开设新厂进行比较，美国的汽车巨头到中国来开厂，一般情况下，先派高层团队来跟政府谈，我要来了，我要开厂，谈完了以后跟董事会报告，我们有这样的打算。之后派考察投资环境的人和法律的人来了，还有配套的人来了。之后给公司做报告，再派一个团队来盖工厂。工厂盖完了后，派人来当厂长，生产和销售。
　　日本人不是这样做的，第一天来的人，既来看整个投资环境和政府接触，又来看投资环境的各个要素，然后将厂址选好，将厂盖好，将生产搞起来，销售做好，一个团队从头到尾。如果失败了，全流程是这个人在负责的，美国的方式失败了找谁，没有人负责。因此你就看得出来，就这么一个事情，两个国家的做法是不一样的。一个跨部门的流程，如果是流程贯通了，没有一个人对绩效负责任的话，就走不通，这是跟大家分享的一个例子。研发管理流程，供应链管理流程，整个做的过程中，任总特别提出七反对的原则。管理改革要坚持从实用的目的出发，追求七反对的原则。最重要的就是几句话。坚决反对没有全局效益提升的局部优化，这就是讲到全流程的优化，全流程绩效最优。坚决反对没有全局管的干部主导的变革，坚决反对完美主义，坚决反对没有充分论证的流程进入实用。这些完全体现了全流程的考核，全流程的绩效。
　　2003年的时候任总在理性与平实的文章中专门的讲，华为公司产品发展的目标是客户希求导向，企业的目标是流程化组织建设，从基本法开始起草到人力资源体系的变革完成，到战略和规划，再到研发和供应链。将这些所有的事情做完了以后，你会发现。任总在2003年提出的目标基本上实现了，组织流程化，客户需求导向的产品发展目标，研发体系是保证的。这两个项目基本都是以流程作为先导的，因此组织流程化实现了，同时产品目标实现了。底下的事情，实际上就是稳步的推进，稳步的提升全流程的绩效。在2003年的时候，任总提出这一目标，当研发管理体系变革、管理体系变革目标基本实现了。实际上来讲，实现了华为在管理能力方面的重大转型和提升。由此带来了重大的市场机会产生了重大的经济效益，这两个项目做完了以后，外界和行业内，大家公认华为公司的管理能力，基本上可以跟世界上同类型的公司一比了。这是非常重要的内容，历史上对华为公司管理体系产生重要价值的两个大项目。
　　2005年德国慕尼黑西门子召集全球300多个高管，召开全球创新年会，就请了一个公司，给他们做所谓基调演讲或者是主旨演讲，其他的都是公司内部的人。就请了华为公司，华为公司就说胡总你去吧，为什么西门子是华为的竞争对手，还请华为去讲，他们是既有竞争，又有合作，因为西门子有些产品没有，就卖华为公司的产品。我们就讲了过去几年，做了哪些管理上的提升。西门子的常务副总裁说，华为公司做了这件事情后，让他们感觉到，华为公司的进步，对他们的压力。这位副总裁去过华为公司，我陪他到公司的研发中心看过。他对中国区的负责人说，指着华为公司研发人员桌子底下面的垫子，当时是艰苦奋斗的文化，对他们而言已经是不可意思了，公司这么多人，愿意加班加点的将产品做出来，加上这么好的管理体系，对他们压力很大。这是2005年的事情，今天的西门子在产品领域方面跟华为公司相比，已经差距一半的销售额。做了以后，大家对你能力的认可，不是原来的理解上，而是更高的意义了。
　　我刚才讲，华为公司投了大量的资金做这两个项目。钱不是一般的小数字，今天我就不讲这些数字了。投资必须要有收益，如果投了很多的钱，老板看不到钱，老板不会投的。商人和企业家都是这样的，当然有收益的，而且是巨大的。2004年11月份英国电信是老牌电信公司，而且在世界上是有地位的，有一个21世纪通讯网络的计划，他们前期经过了一些接触，最后他们觉得到华为做正式的采购认证。来了几个非常资深的采购专家，一般的情况下，我们到一个地方要买东西，要看看他们的产品线、研发和展厅，这些是正常的。
　　英国人来看了什么，不看生产线，不看你的研发，也不看其他的东西。跟你谈，谈什么内容。就是谈你的管理体系，一定要告诉他们，你怎么满足他们的客户需求，我给你下一个订单，你这套东西是怎么做出来，你要一步步的讲，如果我的需求有了变化后，你又怎么来满足我，怎么服务我。就是看过程管理能力，看这条管理体系，管理平台是怎么做的。因此这个认证非常的顺利，看了这个东西后，听了介绍后，眼睛一亮，就问这个东西是你们自己做的吗，不是我们自己做的，在IBM顾问帮助下，我们一起做出来的。下面看什么，看你的上游供应商，华为有很多配套的上游供应商，到了上游供应商哪里，看看员工住在什么地方，天气热有没有空调，员工食堂和空调搞得怎么样，员工加班是否有加工工资和保险，说明我们的认证之所以被他们认可，因为他认可了你有这样的能力满足客户需求，这一能力是建立在体系基础之上的。我一直讲外行看热闹，内行看门道，很多人到外行到华为看热闹，真正的内行是看门道的。
　　英国电信决定采购华为的产品，后来的德国电信、法国电信、西班牙电信、沃达丰全部跟进了，弯道超车的时候，一下子将优质的客户全部纳入怀中。这就是两个管理体系的变革，给公司带来巨大的收益。华为公司这么多年来，70%的市场在海外，从100多亿美元的销售额到今天的400亿美元，多少的订单是从海外拿回来的，因此投资回报是巨大的。
　　做完这两个项目，2004年的时候，做了组织机构变革，这是美国另外一家咨询公司做的，这里不做详细的介绍。基本法、人力资源体系变革，研发、供应链和组织机构的调整，如果现在看逻辑关系是非常清晰的，节奏感很强。基本法解决什么问题，解决的是思想和认识意志，因此是统一思想，统一认识，统一意识，统一行动，大家的分歧很大，企业走不到一起去的。人力资源体系变革，最重要的就是解决价值创造，价值评价和价值分配，解决人的激励的问题。
　　人的激励问题解决不好，企业也是没有办法长治久安的。田涛老师在书里下一个倒下去的会不会是华为，讲了形象的话，就象海盗分脏一样，大家出去抢钱，抢回来怎么分，先将规则定好，否则内部就开始闹起来了，因此人力资源管理体系的核心不是看到的内容，岗位设置，绩效考核，认证资格，核心就是解决分配，分配解决好了，企业就可以成功。
　　做了人力资源后，开始进入业务领域，研发和供应链，这两个管理体系做好后，实际上解决的是组织流程化，因为组织流程化，因此组织能力就提升了，效率就提升了。企业规模变大了后，不断的投入，效率会递减。当企业规模变大的时候，你投入的时候，边际效益是递减的，要采取措施，让边际效益回升，华为做了这些内容，解决了投入和产出效益递减的原则。更重要的是，将企业管理从依赖人变成了依赖制度，刚才讲研发是依赖能人和牛人，风险很大，现在依赖团队，就有一个平台，人人可以发挥能量和贡献的时候，这个时候，企业的安全就大大增加了，摆脱了对个人的依赖。
　　政府和执政党有一句话，做任何事情要有组织保障，将机构调整好，派到位，任命流程总监就是变革过程中的一个成果。我设立了流程总监的绩效考核指标，也是变革的成果，组织体系有保障了，为整个变革的推进提供了组织保障。因此四步的逻辑感和节奏感是很强的。2007年财务变革和客户关系变革，这些还没有做完，这里不讲了。
　　2013年12月30日华为公司开年会，任老板做了一个讲话，在网上广为传播。用乌龟精神追上飞船。任正非的管理思想在这里展现无疑，跟华为的管理理念和思想是一脉相承。我们用了25年的时间在西方顾问的帮助下，经过数千人力资源和各级干部专家的努力下，基本建立了金字塔的人力资源模型，推动公司达到了400亿美元的销售规模。现代战争远程火力配置强大，是通过卫星宽带，大数据，导弹群组，飞机群和航母群实现的，呼唤炮火的不一定是塔顶的将军，而是贴近前线的铁三角，在华为的管理语言中，铁三角是什么意思，实际上有三个角色是非常重要的。
　　第一，销售是做客户关系，华为叫做客户经理；第二个是方案经理，华为公司卖的是产品和解决方案，客户的需求不同，要做方案。第三个是交付经理，有了问题要维护。
　　有的时候碰到一些企业，他们说也是铁三角，给客户做装修的。第一要将客户的单子拿回来，要有客户关系经理，第二，出去设计师，就是方案经理；第三，工程队进去要交付。华为公司就是这样的，任总讲这句话是什么意思。现在千里之外炮火支援，胜过千军万马。公司现在的铁三角是通过公司的平台，及时准确有效的完成了一系列的环节，调动了力量。今天的销售、交付、服务财务都是远程支援的，从前线铁三角到概算、方案、估算、交付是班长的战争，我们将试点少将连长，合理管理专家团队，传统金字塔的最底层，级别最低，也是面对极端困难的着力点，过去的配置是软点，过去的配置是不好的。
　　这句话我的理解，任总对公司未来5到10年下一步的管理体系变革的目标，这一目标是很清晰的，用军事语言描述这一目标，学习美国军队的作战方法，就是多兵种的协同平台，要想形成多兵种的协同作战能力，前线的小分队，就是美国的特种兵一样，要有极强的作战能力，后台有强大的平台和网络，提供全方位的支持，就是想打造成这样的东西。
　　打造运作的模式和管理的模式，这是2013年提出来的。基本法中是否也说到这个问题。大家看到基本法，为什么说基本法一直不断的指导华为公司的管理变革。第22条讲，扩大和巩固战略市场上的主导地位，我们将按照这一经营模式的要求，建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。市场变化的随机性，市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援，必须迅速的调动和组织大量的资源抢夺市场的先机，形成局部的优势。
　　营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划和现场求助，实现资源的动态最优配置和共享，最贴近客户，最先觉察到变化机会的高层主管和员工，及时的得到组织的支援，为组织作出贡献。讲了班长的原则和华为公司经常重复的一句话，让听得见炮火的人做出决定，就是跟这些密切相关，让了解前线的人，拥有权力，做出决定。同时要有能力完成这件事情，公司需要有强大的后台网络和管理体系支撑他们做这件事情，这就是华为公司下一步要做的事情。2006年的时候，我跟公司资深的顾问聊天，我就说，现在经过了研发体系的变革，经过了供应链体系的变革，我们组织流程化，做得相当不错。组织流程化和协同能力，研发跟其他部门的协同，这些都是组织化的协同，不是个人之间的协同，在总部看来，在国内的市场看来，已经做得相当不错了。这种能力越到远端和海外，尤其是比较偏远的地区，这个能力是递减的，而且是衰减的，到了终端就没有这样的能力，在华为公司是严峻的挑战。我2006年就跟他讨论这个问题，为什么要讨论这个问题，道理很简单，我经常遇到求助。前线的销售经理们到了客户哪里，会发现人的能力不足，后台的支持也不足。
　　我统计过几次，西门子、爱立信、阿尔卡特，他们拿一个单子，例如在阿拉伯一个地区，一个单子如果是5亿美元的话，派一个10人的团队就搞定了，因为他们这些人有丰富的国际商业经验，多年来在行业中，所有的知识是丰富的，不管是产品的知识，还是技术和背景，同时他们还有很多的标准和认证，国际上要做一些事情需要认证，客户要求有这样的能力，你要展现出来，他们是具备和资深的，后来台还有大数据的支撑。那个时候我们是8：1，别人派10个人，8个人，我们要派70、80个人，这个人懂这样的技术，那个人懂这样的技术，我们的后台能力也是不同的。曾经有一个例子，一个销售人员到了伊朗，对方说你来了，很好，开展工作吧。看看对那个产品熟悉，他亲自跟我讲，他跑到伊朗的德黑兰几百公里的地方，连电话都没有，跟总部没有办法联系，到了尴尬的状态下，两个多月下，他拿了300万美元的单子回来，代表处非常的吃惊，以为你跑了，就是这样的状态。虽然总部已经有了IPD等等，华为的能力没有延伸到末端去，现在情况不一样了，任总提出了，要打造铁三角，一线的能力，从这之后，一直不断的做管理的改进，延伸自己的能力。如果嘉定我们要小结的话，看看基本法和华为变革之间的关系。
　　首先，奠定管理变革的理论基础，大家有时间读一下基本法，就会认同我的说法。
　　第二，引领了管理风格的发展方向。
　　第三，明确了管理变革的原则。
　　第四，掌握了管理变革的进度和节奏。
　　华为公司在管理变革中的投入是非常大的，到目前为止，没有出现任何大的失误，整个管理变革是非常值得总结和思考的，今天稍微跟大家进行分享。变革有两种，主动变革和被动变革，被动变革是企业不行的时候，才要变，压力非常大，面临市场危机，面临人才危机或者是财务危机。但是华为公司的变革都是主动进行的，而且都是华为公司发展形势很好的情况下发展的。我个人觉得，跟任总很多的管理思想是有关系的。田总在下一个倒下的会不会是华为的理论中，皇者天天有恐惧，这么大的企业，固步自封，没有危机感的话，就不得了。天天都有危机意识，另外一方面也可以看得出来。华为的主动变革是基于任总作为管理思想家的远见卓识，而且对企业管理目标的坚持不懈，他对原则的坚守是密切相关的，我为大家介绍管理变革反映了他的执着和坚持。
　　变革是有节奏的，怎么变，变什么，这是第二步的事情，现在接触到很多的企业。老板觉得很乱，需要做一些改变，但是理不出头绪。找了顾问来了，顾问做了一个方案。也没有办法评价这个方案是否真的对我有用。做任何的管理变革，第一步要思考的是，你的需求是什么。整个对需求的共识，必须要在管理层反复的讨论。老板的意见非常的重要，但是管理层的共识是非常重要的。如果需求不能搞清楚的话，变革就非常的盲目。回过头来看，我有几个观点，首先你看看企业的资源使用效率最低的地方在哪里，浪费最严重的在哪里。管理的短板在哪里，关键业务链上最弱的一环在什么地方，大家知道一个链条，强度取决于什么，取决于最弱的一环。不是取决于最强的一环，有的企业说销售最厉害，研发不厉害是不行的。服务不行也是不行的，因此取决于最弱的一块，这就是一个短板。
　　长期困扰你的问题是什么？这也是变革的需求，另外最痛的一点在哪里？首先，是要将管理的需求搞清楚，才可以变革。你自己都没有想清楚，完全依靠一个顾问过来的话是有问题的。首先，内部要搞清楚。期望值的管理，变革是渐进式的改良，而且要从小事做起，因此任总在一篇文章中讲，对我个人而言，没有什么远大的理想，思考了就是这两三年干什么，怎么干可以活下去，非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标，管理上不是激进主义者，而是改良主义者，我主张不断的管理进步，这跟老板的理念是非常相关的。
　　你变革不是运动，也不能搞运动。就是要坚持不懈，研发多年下来，还在不断的改进，财务管理，客户关系管理，从2007年开始，到现在还没有结束。很多都是常识，关键的问题，你是否可以认真的去做。刚才讲到闭环管理，就象PDCA一样，大家都知道PDCA是谁发明出来的，就是美国人发明出来的，他发明了PDCA简单的道理，改进是循环改进，将结果拿到前面，看前面的发端如何改进，反复的改进，但是美国人不将PDCA当回事，他到日本去，成就了日本著名的企业，包括丰田。他回到美国去，美国人不干了，说他出卖了美国人的利益，将管理技术的秘诀告诉了日本人，我只是告诉日本人，每天进步1%就可以了，说明什么问题，管理就是进水潜流，持续做的事情，只要认真去做就可以了，比如说如何开高效率的会议。
　　我跟很多企业家交流，比如说高管开会是没有效率的，经常达不成结果，大家的思维发散，讨论后，形不成方案。企业最大的内容是什么，就是高管会议，高管70%和80%的时间都在开会，这是成本最高的事情。这些人拿着你这么高的薪水，管的事很多，开会没有效果，这就是需要改进的，可能就是变革管理的发端，华为公司在1998年的时候不会开会，IBM交会了，全公司推广，开会非常的规范和有效率，每个会议都有主题，研讨必须要有结果，结果必须要产生一个方案，方案就要有行动方案，这就是简单的事情，从而改变了管理的思维模式和管理的文化。
　　顾问公司的选择
　　很多人问我，要不要选顾问公司，我就跟他们讲，绝大部分成功的公司，都选择顾问公司，因为顾问换句话还是有能力的，顾问公司见过了很多，他们自己有一套完整的训练。顾问公司对于协助企业领导是非常必要的，但你选择顾问公司是一门学问。对于企业来讲，能不能选好顾问公司是企业的能力，好的咨询公司不等于顾问公司适合于你。公司适合于你，顾问不一定适合于你。这个顾问到你这里来了以后，不等于拿出好的交付，一个好的交付，不等于好的落地。这个顾问做得好，不等于将他的知识和技能转移给你的团队，这些问题跟公司的管理能力有关。
　　比如说怎么界定？选顾问首先看需求，不同的需求有不同的顾问。首先界定需求，然后根据需求再来找顾问，找到顾问后，再看顾问团队，然后锁定资源，最后确保能够交付出来。
　　一个好的顾问，不仅仅自己有能力将知识、技能转移给你的团队，这个顾问要敢于跟老板说NO，敢不敢坚持自己的观点，可能老板一拍桌子滚出去，顾问就不走，要将自己的话说出来，顾问要有这样的本事，企业才有希望。一般的顾问都是顺着老板的意思讲，老板要什么，给你什么，用怎么样，我就不管了，最后将钱拿走了就完了。
　　顾问好，自己没有团队配合是不行的。团队必须要有业务素质，学习能力，沟通和协同，还要服务态度好，你跟顾问在一起工作，顾问是知识型的专家，只有跟顾问在一起服务好，你的知识才可以转移过来。贡献知识的诚意才大，而且企业的团队如果要真正的做变革，不是一个权益之计，很多企业做项目都是找两、三个人配合，一定要组织团队，这个团队要担负实施和推行的任务。这个团队是顾问技能的受让方，他们要长期为企业服务的，三天打鱼，两天晒网的团队，项目做完了，事情就过去了，最后没有结果，不会有好的变革的结果。关注变革的结果，落实到能力上。
　　变革需要组织保证
　　变革指导委员会是领导机构，有权威，而且有广泛的代表性，还要有专业的知识。你对顾问提出的所有内容，如果没有专业知识就不能判断，怎么做决策。成立项目管理办公室，我原来在华为就担任项目管理办公室的负责人，这个办公室需要有综合技能的人，特别是项目管理技能的人，而且要熟悉变革领域的业务。有非常好的综合素质和系统思维能力，而且能做好沟通协调。这些都是华为公司在多年来真正能够将大项目一个个做到位关键的内容。
　　变革是一把手的工程，每个一把手提出一个变革目标的时候，都有自己很多的想法。管理层也有想法，顾问也有想法。一把手最重要的事情就是，他要管大事，这件事情跟企业的命运是相关的。又不能事事都管，每件事情都决策了，还要顾问干什么。怎么吧这件事情的关系处理好，既要管住方向和大事，又不能事事都做决定，老板都有一种冲动，都想说得算，一旦说出来，大家都不好办。变革就是变革老板自己，因为企业都是你一个人说得算，现在变得制度要说得算，这就是革你自己的命，这些问题，要处理得非常好，变革才可以顺利的推进下去。
　　顾问心情好的时候，多输出质量，心情不好的时候，肯定输出就不能令人满意，很多的小事并不小，华为公司有一个吃饭文化，公司的高层就说了，你们要请顾问吃饭，项目团队的人请顾问吃饭，一方面大家可以沟通感情，一方面吃饭的时候，可以获得很多的知识和技能，感情也融洽了，工作效率也很高了。彼此沟通好了，不经意期间也了解了公司的业务和知识，同时也学到了知识和技能，这是双赢的结果。有一个人跟顾问说，我儿子请了外教，我就留外教吃饭，他就跟儿子讲英文，而且是说英文，儿子的英文提升得特别快，获得了很多机会跟顾问学习，这些事情来说，这是小事吗，也不小的。顾问的价值怎么认定，请顾问都要花钱，越好的顾问花钱越多，华为公司请的顾问都特别的贵，老板亲自出来做工作。顾问值这个钱，为什么值这个钱，人家一辈子就在这个领域下了多少年的工夫，难道不值这个钱，你一辈子做一项工作，他们是专家，如果到一个地方跟人家讲，你最多讲一个礼拜，难道一辈子的价值就在这一个礼拜，难道不值这个钱吗？
　　如何用好顾问，价值如何发挥。在华为公司做大项目的时候，我们有顾问管理条例，对出勤、工作记录、交付、请假等等都有文字性的规定，顾问有试用和辞退，达不到要求就要辞退，对顾问的能力和交付都有评审，对顾问也是要管理的，变革是投资，怎么样评价，绝大多数管理变革项目的效益都是很难直接计算的，而且这些东西的效益是长期显现的，不能用短期和急功近利看待收益的，就象研发项目是有周期的，可能体现在局部的效益提升，也可能提升在全局的效益提升，可能体现在整个组织能力的提升，也可能是员工能力的提升，表现是很多方面的，例如华为的综合效益，例如英国电信的采购认证就是非常好的，一下子打开了整个市场，对于文化品牌等方面都有很强的带动作用，上个世纪九十年代，华为人加班非常多，人均销售60万，2005年完成研发供应链基本推行落地后，人均销售接近150多万，现在目前还能够维持在目前的水平上。另外管理进步，根据公司的CFO最近的说法，占了整个华为公司收益的72%，比如说产品交付，30天缩短到5天，基本上达到世界一流的管理水平，公司基本上来讲，人员维持在14.6万到15万左右，现在的盈利能力和销售额都在持续的增长，说明期间的管理成本在下降，管理体系的价值，已经全面的展现出来。
　　变革的风险，变革是有风险的，如果风险管理不好的话，就会出事。最近接触一家企业，变革节奏没有掌握好，第一个变革就是做市场，现在非常的头痛，产品的研发质量很好。销售就是上不去的，体系出现了问题，因此变革是有风险的，时间的关系，不多讲了。
　　最后一句话，我们期待华为的未来这个图上有更多的同行者，其中就包括在座的各位。
　　谢谢各位！
　　主持人：胡老师的主题演讲部分到此结束，下面是圆桌对话环节。&&&
　　让我们以热烈的掌声邀请徐北京大学汇丰商学院BMP广州教学中心顾问、中山大学博研教育中心主任徐晓良老师，他是本场论坛的主持人。
　　胡彦平 华为首席信息官、前副总裁
　　杨根鹏
北京大学汇丰商学院BMP广州首班学员、上海中智关爱通企业管理有限公司总经理
　　杨效良：北京大学汇丰商学院BMP广州首班学员、广东信源物流设备有限公司总经理
　　陈志勇
北京大学汇丰商学院BMP广州首班学员、澳飞思投资顾问有限公司总经理
　　吴晓华
北京大学汇丰商学院BMP广州首班学员、信诚人寿保险有限公司&&&&信诚商业学院院长
　　陈贵源：
北京大学汇丰商学院BMP广州首班学员、广州正金珠宝设计制作有限公司总经理
　　陶&&瑾
北京大学汇丰商学院BMP广州二班学员、广州正意税务师事务所有限公司总经理
　　庞秋茹
北京大学汇丰商学院BMP广州二班学员、广东万海投资管理有限公司董事长
　　江&&晖
中山大学CEO总裁12班学员、广州广冷华旭制冷空调实业公司董事长
　　杜丽华
中山大学CEO总裁12班学员、广州双钻皮具制品有限公司董事长
　　徐晓良：尊敬的胡老师，各位嘉宾，各位同学，兵法说得好，不谋全局者不足以谋一域，在座的各位要想做得好，做得到大就要向华为学习，下午胡老师紧紧围绕顶层设计和创新的变革，从华为的方方面面给大家做了非常完美的讲解。我们受益非浅。
　　今天的讲座是北京大学商业模式的讲座，同时参加活动的有北大的校友，也有中大的校友，也有清华大学的校友，有很多的老朋友，也有新的朋友。
　　接下来的对话，要有对话的模式，在座的各位同学，都是在各个行业中比较有代表性的，你们都是各个行业中有代表性的。
　　接下来对话的模式是这样的，每一位同学结合自己的企业，向胡老师汇报学习的感受，我们跟胡老师有简短的对话。
　　每一个同学介绍学习感受的时候，介绍自己的学习企业，第一位先从班长开始，北京大学商业模式广州首班的班长，也是黄同学。在座的各位都是中小型的企业，产值大概是几千万到一个亿或者是十几个亿，按照国家的标准，年销售额在4个亿以下都是中小型的企业。黄班长的企业例外，年产值是数十亿和上百亿的规模，由黄班长开始谈，每一位同学谈谈向胡老师和向华为学习顶层设计的感受，借此机会大家相互的交流一下。
　　黄同学：我当时跟龙华镇的书记走访的时候认识了胡老师，当事认识得比较短，对华为的了解不深。今天胡总对华为介绍后，我们对华为有了更多的认识。刚才胡总演讲的时候说到华为的变革，包括人力资源的变革，体系的变革等等。
　　胡彦平：基本法的起草是任总亲自提出的，人力资源的变革，也是他们提出来的。他的文章中写得非常的明确，我们就是要学习IBM，找IBM当老师，帮助华为解决小规模企业向大规模企业发展过程中的管理问题，这些都是任总亲自提出来的。变革指导委员会就是变革基本的项目确定了，我们怎么样将变革的工作推进得更好。变革指导委员会是顶层决策的机构，它的变革确定后，成立的机构，不是由变革指导委员会提出要在哪里做变革，情况是这样的。
　　徐晓良：黄班长提了关键性的问题，变革是由企业的一把手提出和推动的。
　　黄同学：华为从幼苗到青春期和成长、成熟的过程中，是否遇到未知的阶段，遇到未知阶段的时候，任总是如何带领整个团队，如何形成共识的，采取怎样的方式。
　　胡彦平：这个问题不好回答，在1998年之前，我没有加入公司，这段历史是否遇到危机，我不是很清楚。至少从1998年以后到2007年公司发展过程中，遇到大的危机，在2002年的时候，因为市场销售情况、销售利润出现了低谷。华为没有因为利润和销售出现低谷的时候，放慢了管理变革的步伐，因为2002年是我们推行两个项目的关键时期，虽然公司在收入上下来了，利润下来了，管理变革的投入并没有停止，2007年之后，我就不是很了解详细的情况，我印象当中没有碰到大的公司的危机情况。
　　徐晓良：接下来请志勇同学谈谈看法，他对国内国外的市场有自己的洞察，也帮助中国的企业走到海外进行投资，请这位同学发表自己的感受。
　　陈志勇：华为作为我们这一代人而言，在座的各位从走出校门进入华为是我们的梦想，很多人说我进入华为，将来的职业规划就是比较平稳的发展机会，当时进入华为是我们的梦想，今天大多数人没有进去，今天在座各位听胡彦平老师讲华为，为什么发展得这么好，我认为从自己来讲，受益非浅，他们进行了顶层的设计，给在座的高管和企业主而言，我们在公司发展过程中，怎么变，什么时候变，如何利用顾问公司，带着这些疑问，我们实实在在的受益非浅，学习到了相关的知识，我有两个问题，想跟同学们探讨或者是跟胡老师学习请教。
　　华为公司经过26年的发展，超过了爱立信，还有一个企业，大家也知道就是中兴，他们的产品业务，岂不是差不多的。中兴发展得落后了，我们也将中兴和华为进行比较，华为是经过变革增长的，中兴也请了IBM做咨询，为什么他们失败了，这是我们比较困惑的，您有怎样的意见。
　　徐晓良：答案是胡老师没有帮中兴做变革。
　　胡彦平：我很坦诚你的问题，但是华为和中兴多年来为竞争对手，我不能评判竞争对手为什么这几年没有做好，大家要自己找答案，我很抱歉，不好意思。
　　徐晓良：胡老师是华为前高层管理层，对这个问题回答得比较谨慎。胡老师如何借助外脑，利用好顾问公司，刚才休息的期间，有几个同学也在问我，企业家要善于借助外脑，包括借助顾问公司，包括借助北大BMP班级的老师，里面有很多的老师和同学，里面有各种各样的社会资源，要利用所有的资源委自己所用。最重要的核心就是提高自己对外脑识别和应用的能力，这一点我是非常赞同陈志勇同志的分享。
　　接下来有请杨效良同学，他是国有传统跟高科技结合的企业，物流公司的董事长。
　　杨效良：刚才听了胡老师下午的课，有几个深刻的感受。一个企业，无论是大的华为，还是在座各位的企业，一把手是非常关键的，因为他非常的警觉，华为的变革中，一把手明确的感觉到市场的变化和短板，因此才进行变革，无论变革是哪些方面，在当时已经潜在了很多的危机，现在又提出铁三角，人员不断的壮大，平均年龄是27岁，基层的流动性是比较大的，怎么可以落实到一把手任总的战略指挥，下面如何更好的完成。很多公司已经意识到，或者是无法挽救或者是达成这些目标，胡老师有哪些好的意见。
　　胡彦平：最近听说一个消息，员工平均的年龄差不多是29岁。另外讲到员工的流动性问题，员工的流动性是有的，跟同类企业相比，流动性还是比较低的。还有一个问题就是华为公司的执行力是如何形成的，公司一直讲不培养干部，我们是选拔干部，实际上华为公司的培训体系是非常有效的。我觉得他之所以执行力很高。首先公司的文化价值观得到了干部和员工的认同，如果假定大家在大的方面达成共识，降低管理成本，提升工作效率。一个企业不可能将所有的内容通过制度的办法规范下来，很多方面的工作，是需要人和人之间一起做的，因此认同核心价值观和文化，很大程度上是提高劳动生产力重要的方面。华为公司通过各种各样的培训方式，大家掌握共同的管理工具，管理方法，很多的思维模式，也有一定的同质性，就是系统化的结构模式在工作的过程中，逐渐的形成了，大家做的事情的时候，已经形成了统一的办法，华为公司的人成就动机性很强，一个有成就动机性的人和没有成就性动机的人交付的结果是不一样的，就是愿意干不愿意干。
　　华为公司的激励考核和分配机制，这是不断的牵引干部和员工，一层层的往上走，刚才我们讲到了，它有一套任职资格。去年开始做的事情，干部要自费参加培训。这样的事情，在很多的企业是不可想象的，而且自费参加培训脱离岗位一个礼拜的时间，还要按照事假从工资中扣除的。
　　大家认同公司的管理文化，任职资格牵引着他们，如果不学习的话，就不能进步，就得不到认同。就不可能有提升的机会，很多的内容放在里面的，得不到提升的机会，没有展现才华的机会，就不可能得到回报，这是体系性的运作。最后一项，虽然个人的努力非常重要。整个公司的绩效体现在组织绩效上。管理体系成就了个人，个人要依赖管理体系，才能展现自己的能力，一整套的内容在多年的发展过程中已经形成了，你现在看华为公司执行力强是基于这些内容。
　　徐晓良：胡老师刚才讲了，对于华为公司人才的选用留各个环节，也是个住非常关注的基本话题，就是企业对人的使用。
　　下面有请吴晓华同学，你是学习最投入的一位。主持人说时间到了，是否可以下一个环节，吴晓华说一定要请胡老师讲完。她是跨界的专家，她是信诚保险的专业人士，更重要的是，她担任了信诚商业学院的职务，也是教育者，请你谈谈自己的感受。
　　吴晓华：跟大家汇报一下，今天下午听了胡教授的课程。有几点想法，第一，开拓了我的视野，过往的经历，我们是处于职业经理人的角度，我们更多的是进行战略的执行。第二，说句实话，我一直认为保险公司的管理制度和流程、培训和特别人员管理的激励，应该是比较完善的，尤其是跨国公司在市场上是有竞争力的。将它放到航空母舰式大的企业来看，还有很多提升的空间。今天下午的课程停下来，给我个人的感觉是，华为真正的核心竞争力有三个。
　　第一，任总本人。如果不是本人每一个阶段有这样的已失去改变和转折，然后提出一系列的策