传统行业互联网转型的互联网+本质上到底什么？ - 知乎158被浏览<strong class="NumberBoard-itemValue" title="1分享邀请回答663 条评论分享收藏感谢收起zhuanlan.zhihu.com/p/21689350来源：知乎著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权，非商业转载请注明出处。对于传统企业来说，对待『互联网+』，并不是简单的去做点和互联网相关的事情，喊喊大数据、移动互联、社交网络、多媒体、人工智能、物联网等等时髦的口号，而是把网络像水、电、办公室、那样变成基础性生产资料。传统企业要运作，需要各种生产资料：资金、人才、产品、市场信息等等。在互联网时代的今天，并不是以上生产资料发生了变化，而是运作这些元素的底层发生了变化。在前互联网时代，传统企业运营中的生产资料的各种信息流，太难以记录和利用。而在互联网时代，传统企业在运行中所有的生产资料的信息流，人、财、物，都可以沉淀转变为一种新的生产资料——数据资料。这是一种具有互联网网络属性的生产资料：所有的人、财、物生产资料用一点少一点，但是只有数据这种生产资料是越用越多。数据资料不仅具有越用越多的特性，还能增值使用。利用互联网，企业数据可以通过网络进行流转，从一个格式变成另一个格式，从一个方面用到另一个方面，用各种分析算法不断的增值使用。数据不像其他生产资料是死的、不会流动，它是流动活跃，随时可用的，并且能给出趋势预测的。凯文凯利说，不管你现在做什么行业，你做的生意都是数据生意。过去的企业关键词是项目，现在的企业关健词是数据。重视数据资料的转化和使用，把企业的数据变成新的企业资产，这种越用越多的生产资料，可以帮助传统企业把每一项资源发挥到极致，增加了在市场竞争中的能力。这才是传统行业『互联网+』的稳妥之路。2添加评论分享收藏感谢收起如何完成传统行业的互联网战略转型
最近，关于传统行业互联网的讨论非常多，大家都想通过互联网这个平台，尤其是移动互联网为自己的事业添砖加瓦。无数的企业在寻找突破的平台，这些年，中国互联网和移动互联，给了传统行业太多震撼，巨大的市场，是一块巨大的蛋糕，每个人都想去。但是，很多传统行业企业接触互联网之后，却发现，这个行业并不像看上去的那么美好，一旦走错一步，则满盘皆输。而互联网企业也纷纷试水，却也非一帆风顺，近期叫停的挂号、打车软件等等，都成为这个时代的标志性事件。一向颇为低调的百度掌门人李彦宏，也在刚刚结束的百度联盟峰会上表示：中国的互联网正在加速的淘汰中国的传统产业，这是一个很可怕的趋势。毕竟互联网在整个中国还是一个小的产业，互联网以外的产业是更大的产业，而每一个这样的产业都面临互联网产业的冲击，当然站在互联网人的角度来说，我们面临着几乎是无限的机会。而无线互联网商业模式的进展，仅仅是我们看到的整个产业大潮中一个很小的部分。他举了一个教育行业颇为典型的案例：他20年前在美国读书的时候，就已经通过互联网来完成与老师的沟通互动，那个时候web还没出来，就通过email等方式提交。可能10分钟、20分钟老师就给他回复了反馈，立刻的反馈会让学生的学习效果更好。回国之后，就跟一个比较著名的教育从业者讲这个东西，李彦宏问中国学校为什么不去这样做呢？也应该让学生晚上9点提交作业，9点半老师的反馈就回去了。这位教育从业者反问，凭什么？我的老师要下班的，我为什么要立刻给这些学生反馈？但他说如果有一天，百度、腾讯、阿里决定去做教育的话，他们这些人就一定没有饭吃了，只要雇一个老师，你们给的工资肯定比我们给的要高，你们的机制比我们有竞争力。事实上，几乎所有目前如果是公立机构占主流的行业都是一样的，都是太不具有竞争力了，都是互联网思维、互联网技术、互联网类的服务可以在其中大有所为的。这便是笔者今天要跟大家交流的：拥抱互联网，传统互联网的战略转型到底应该怎么去做？这一切，都从李彦宏的这个故事说起。先看一段数据：根据艾瑞咨询最新数据表明2012年，网络购物交易额为13030.3亿元，占比社会消费品零售总额为6.29%;2012年第一季度，网络购物交易额为3520.8亿元，占比社会消费品零售总额为6.35%。笔者刚上网的时候，98年，那时候，无论是谁，可能会想过有一点，中国的互联网在网络购物市场能有这么大作为，一定是想过的，甚至几乎三大门户在后来，都建有自己的电子商务购物频道，虽然都已经成为先驱。但我们依旧要感叹伟大的国民，短短十来年，给互联网，给中国经济带来这么大的惊喜。是的，很多企业迫不及待的投入互联网的怀抱。我们依旧见到部分企业获得了些许成功，尤其类似天猫商城官方旗舰店等模式，但更多的是不盈利、亏本。我们也见到很多企业早互联网早期，就建立了自己的网站，但很多站已经荒废。互联网是个一将功成万骨枯的地方，围墙的人想出去，外面的人想进来。用来形容目前互联网与传统行业的怪圈，再也合适不过了。传统行业互联网转型之痛 病急乱投医我想，很多中小企业主或者负责网络部门的人，一定接到过很多这样的问询电话：你好，我们是**公司的，你们公司现在还需要做网站啊？每个月都会被骚扰那么几次，高级一点的会告诉你：邀请您参加我们在某五星级酒店举办的网络营销或者移动互联高峰论坛，一个讲师高谈阔论互联网或者移动互联优势，然后在强大的营销氛围中，购买了一些中看不中用的所谓网络产品，回来后就有被骗的感觉。又或者，您已经清楚的认识到，要有自己的平台，花大力气，组建了自己的电子商务部门，大刀阔斧的购置了服务器，组建了自己的电商平台，乃至开发了属于自己的网络产品，却为了流量而去做所谓的SEO，发现这些流量，又不是自己想要的。又或者，您重金挖到了某某网站的主编、高级编辑、市场总监，在为您的平台和电商业务做策划，又发现起色不是很明显，倒是导致了内部风波，得不偿失。不停的陷入换人的死循环。当您看到很多电商平台赚钱，就花费数百万开辟了自己的“旗舰店”，却门可罗雀，销量惨淡！如果您是大型集团的老总，数亿资金进入电商平台才发现，原来做了十多年的大品牌电商平台，至今依旧亏本运营中，自己的所有副总裁全部挂职电商高级副总裁，却总是被电商团队忽悠，谎报军功，网络业务钱打了水漂还听不见响声！再者，您不停的花重金请这个“网络营销”专家，给团队做培训，每次都是听听激动，想想感动，最后落地看，很多方案，是不能执行的。而一个或者几个所谓营销技巧，也非常鸡肋，不能影响大局。甚至按照所谓专家的建议和诊断后，团队消化不良，战略层面完全转变，一剂猛药过后，生不如死。最终，当初坚定的认为互联网、移动互联网、大数据、电商等等如何如何不得了，有的简直吹神了。身边的这些做网络的人都不靠谱，互联网就是一个大骗子。又或者，您神奇的能活下来，历经沧桑，终于明白：互联网、电商，并不像当初想的那么容易。人才、投入这些看似最简单的问题，却是最难的!当初的病急乱投医，是多么的可笑！传统行业互联网转型的优势 原来可以更美的除了看到这些让人不开心的往事，又看看这庞大市场蛋糕，看上去很香甜，自己能吃到并消化的很少。我们也要看看属于我们自己的先天优势！有一首前段时间很火的歌曲，叫做《领悟》，是的，中国的商人，是全世界领悟能力最高的人，创业初期，我们吃苦耐劳，遇到机会总能择机而入，敢于冒险，强大的领悟力，造就了现今的事业。不管是现在热门行业，还是那些曾经辉煌过，又或者没落的传统行业。我们拥有资金、渠道、产品、品牌、工厂、完善的团队架构、成本控制体系，在传统行业中，所向披靡，成就一生功业。我们对所从事的行业更是了解每一个细节，对于产业链了如指掌。但我们最大的缺陷，是没有掌握互联网这个工具。恰恰，现在的互联网时代，也正充斥着各种浮躁之风，互联网存在一大批所谓“模式”，他们以拿到融资为荣，当融资烧完之后，要么继续融资，要么就死。有人总结，什么是互联网精神，百度百科是这么解释的：开放、平等、协作、分享。我们回头看看，我们自己选择的平台，或者在互联网上进行的所谓“网络营销”在利用互联网方面是否具有了以上的特点。实际上，我经常能看到的是贪婪，很多从业者无论是出于任何目的，总是妄图“一招鲜”走遍天下，意图用一个产品、一个活动去成功，让互联网自动给自己企业赚钱，但市场是最好的试金石。天下大势，浩浩荡荡；顺之者昌，逆之者亡。既然选择了互联网这个平台，不管PC互联，还是移动互联，在拥有强大的实体资源后，如何合理的投入，成为这次战略转型的重要话题。传统行业互联网战略转型布局 核心在于行业的网络化中国互联网的蓬勃发展，兴盛于上世纪90年代末期，从网咖、网吧、校园走进家庭，15年左右的时间，原来的少年，已经长大成人，原来的青年，已经开始迈向中年。他们都已经成为社会的重要构成，消费的主力人群！十多年的互联网时代，已经从PC桌面，发展到手机终端上，这个速度快不快？快！但相对于漫长的人类历史而言，这十多年时间，仅仅是沧海一粟，笔者不敢想象百年之后，人类的生活状态，以及互联网的变迁，但是相信互联网的生命力，已经是持久的。在中国这片市场当中，传统行业基于互联网的营销竞赛上半场才刚刚开始，市场可谓是一片空白，亿万级市场蓝海空间。传统行业的从业者，是否能在尊重开放、平等、协作、分享的互联网精神的前提下，系统的进行网络营销？切忌冲动，曾几何起，我们曾认为互联网是个低成本行业，当初也许是冲着这个去开展业务的，实际上，现在确实因为用户习惯的改变而被动触网。在毋庸置疑的市场绝对优势下，中国传统行业的互联网战略转型的核心，不在于是否开展了电商，或者成立了自己的网络部门，又或者请了专家，挖了“高人”，又重金开发了互联网或者移动互联的平台。而是在于我们行业的网络化，这个网络化是行业和企业自发的对互联网的全面认识、整体运营方案、关键的细节执行细则、效果监测等等形成的另外一种标准，或者是企业文化，应该是骨子里面的“互联网”化意识，是一种态度。传统行业互联网战略转型布局 四大原则行业与互联网的结合不能停留在简单的概念和产品上。尤其，在现今，很多的互联网产品空有概念，总是用产品包装，去适应行业，但实际上由于跟行业的脱节，互联网产品又不能满足行业的需求，最终两败俱伤。面对转型中的布局，我们应当遵循以下几点原则一、 & & & & 人性无论什么样的互联网产品，无论产品开发或者是使用者还是设计者，都是由人构成的。人是社会的细胞，无数的细胞构成了这个社会，每个人，都在社会中扮演了各类角色，人类有各种欲望，男人更理性，女人更感性。每个人爱好不同，但每个人总有一些自私的表现，例如沾沾小便宜，偶尔愤青。但时刻在互联网上，每个人又都能成为一个伟光正的自媒体闪闪发光。我们的实体营销，很多方面正式借鉴了这些，例如：开发商对于地产项目，从拿地前的规划，到建设、营销、销售完毕，都经过了惊喜的定位和规划。细节到售楼处一个杯垫，又或者是售楼小姐的一丝微笑，其实都早已安排，所有的一切，都在营造对产品的包装，而这些，都是为了营造给业主对未来家庭生活的所有想象。营销氛围的营造，是很重要的一关。而这些都是基于人性的探讨和琢磨，早期的营销定位功不可没。又或者，你在超市购买一包三联桶的快要到期的方便面，仅仅就是因为里面多送了一瓶绿茶。这就是人性。人性是什么？我们要能影响到每个人的欲望！二、 & & & & 专业这里的专业，不是指的是对行业的专业，也不是对互联网的专业，而是跨界。每个行业，都有自己的游戏规则。而基于互联网的特点，每个行业又有一些特性，尤其一些垂直行业，例如：房产、汽车垂直站的媒体属性很强，家居稍弱，而婚嫁和亲子类网站，又偏女性一点。基于传统行业的互联网营销，也一定要重视平台的特点特性。对于营销平台的选择，我们要重视他自身的专业属性，结合最能互动的范围，进行专业化网络营销。专业不在于，你对某个平台的数据了如指掌，这仅仅是一部分，而是在于你对这个平台的了解，例如：你在社区平台，是否能成为风云网友，在微博平台，又能发起。专业，又体现在你作为管理者，是否懂行，懂自己的行业，更懂自己行业的互联网营销？除了熟悉自己的产品生产工艺流程、优劣势，我们更要懂网络规则，用专业的网络方式，去适当的方式包装和推广。房产的互联网营销，其实就跨：互联网、房地产营销、媒体三个行业。互联网的专业帮你用互联网的语言和方式包装，房地产营销让你懂的产品的包装和推广，媒体让你能利用好媒体进行推广。三者结合，可能你才能基于档期的媒体、互联网平台，创造自己的房地产网络营销机会与奇迹。一切都来自于线上跟线下的转化。三、 & & & & 服务我相信，很多企业都进行过礼仪、企业文化培训，我们从道理上一定是非常赞同要服务的，但往往落到互联网上，我们却成了冷冰冰的文字。曾经有一句互联网老话：在网上，没人知道你是不是一条狗！笔者99年就记得看到过这句话，是的，也许你在网上用一段粘贴的销售说辞，去应对机灵的网络消费者？虽然你完成了工作任务，可惜却丧失了一个与客户交流的机会。互联网是讲求平等和分享精神的，基于点到点的真诚交流，有效沟通，才是最主要的。服务永远不是用来挂在嘴边，就跟联通网络客服一样，每次微博总能第一时间响应道歉，但总不能实际解决问题。服务是什么？业主到您的店里吃饭，吃完出来，发现车子已经焕然一新，原来，老板已经让服务员帮忙把车洗干净了，还送了一张停车券。而这个，就是服务，近乎偏执狂的服务精神与执行，正是目前互联网营销所缺乏的。我们的服务不要仅仅停留在与消费者的文字交流，喊个亲，就是服务了。四、 & & & & 深度功夫用得深，铁杵磨成针！基于行业的深度，一定是在产品和服务上寻求突破，在互联网平台运营上，也依旧要遵循深度的原则。有深度的产品或者服务，对于客群一定会增加更多的印象分和支持分。也是在竞争中脱颖而出的不二法门。深度是什么？上次，我的合伙人带宝宝去海底捞就餐，宝宝突然呕吐，一身干净的衣服全部都湿了，他们一家三口准备打道回府，这时候，海底捞的服务员走过来，关切的询问，最神奇的是，在稍等之后，这位服务员拿来了一套全新的童装，给宝宝换上了，本来不打算继续用餐的家庭，不仅成功消费，而且这个案例现在传播到我这里来，我今天又变成了文字，是否是一次成功的传播呢？一次，有业主开车外出，接到万科物业的电话，告诉这位业主：刚才看到您的车位下面有摊机油，可能您的车出现了问题，建议去检查下车。又或者发现业主家入户门没有关闭，家里没人的情况下，担心失窃，又担心业主忘记带钥匙，默默的等待业主下班回来。你已经装修结束好几年，每年，总能收到原来装修公司的礼物和patry邀请！……超出客户预期的服务和专业，就是深度。这四个原则，是一个态度，是决定我们战略转型的重要因素！就跟我们回到李彦宏讲的教育行业的案例一样，是否与我们互联网的精神，以及这几个原则相对应？传统行业互联网战略转型布局建议团队与管理：成立属于自己的团队，如果是大型公司，应该能有基于该部门的树形结构分支，方便指令执行。团队包括分支团队，应该存在自己的灵魂人物。对于每个团队中的架构，应该指责清晰。但重要原则是团队能通过合理的组合，实现共同对互联网营销的目标及方法认同，即：基于互联网平台的专业化、深度服务完成销售业绩，利用互动等方式推广品牌，形成口碑营销。团队中，中层管理者，对于互联网、行业要有强大的执行能力。在管理方面，一方面我们要重视一些营销数据，另外一方面又不能被所谓的KPI考核数字而蒙蔽。有效的网络营销操作手段，更重视长期的积累，与客户的互动和交流质量。一套完善的会议制度，是有效提升管理效率的重要手段，不断发现问题、解决问题，唯一不变就是变！渠道：平台与模式选择：这是一个看似很纠结的话题，其实并不难。我们要首先弄清楚以下几个问题：1. & & & 我的客户在哪里2. & & & 我的销售机会在哪里3. & & & 我的产品如何与客户的销售需求相结合4. & & & 如何维护客户关系5. & & & 如何促进销售我们不难发现，根据销售的产品特点和覆盖区域，以及营销目的，选择的平台和模式也很清楚。大平台更加适合品牌类推广，地域性平台适合侧重营销、追求实际销售结果。笔者的建议：慎重建设自己的网络营销平台，无论是基于PC互联网还是移动互联网。涉及到区域营销的，慎重选择微博、微信等非精准营销通路。应当迅速利用本地社区、贴吧等资源，进行网络营销。不要一开始就制定一些“海量”网络推广计划，分散精力，浪费核心渠道。基于线下方面，不要忽视实体对于网络的影响，他是对于互联网渠道一大重要补充，优秀的性价比，比再多的渠道推广更有说服力口碑的建立于维护：快速的互动是基础：如果您的平台留言板还保留着一天以前的未答问题，就是不合格的。我们与目标客群的网络互动，一定是要求第一时间的，专业并且系统的解决用户的问题，建立网友对品牌或产品的信任非常关键。培养一定量的种子客户：把已经成交的客户发展成为你的朋友，让他们成为种子，把好的服务和收获，告诉给其他人即可。营销思路与定位请相信自己，相信传统行业。讲传统行业的营销包装与定位手法，用适应网络规则的方式，在互联网线上表现出来，利用好互动，形成线下交流。这样的营销活动是正确的。对于品牌的定位，以及在互联网上的定位，我相信，传统企业做的一定比互联网企业要更加系统和专业。品牌解决定价权问题，渠道解决销量问题，互联网，是一个新的途径，他的渠道也非常多。规模扩张：重视二八原则、长尾效应。很多传统行业，总是喜欢在网上做“爆款”，很多为了所谓口碑和信用，亏本运营，吃力不讨好。或者仅仅因为有爆款，收入不均衡。所以，我们要重视自身企业的产品开发，尤其属于互联网平台特点的产品。在于渠道的利用上，也要关注拓展原来渠道，扩张一些新的渠道。细节与注意事项：1. & &哪怕是一个标点符号，我们都要重视文案在网络营销的重要性2. & &承认错误，以退为进不失为上策，面子不值钱3. & &重点网络客户重点关注和服务4. & &增强本行业在互联网的影响力5. & &快速反应是第一要素，唯快不破6. & &忘记SEO7. & &提升影响力的方式，不仅仅只有活动8. & &我们就是在做O2O和社会化营销本文旨在，给传统行业的人，打开一扇互联网的窗，我们不要过分迷信互联网，尤其迷信各类互联网产品和平台，他仅仅就是一个通路，毫无神秘特别之处，战略上应该高度重视，在操作上，要关注细节尤其是用户体验，罗马城不是一天建成的，水滴石穿，当你想走捷径的时候其实走的是最远的路。放下所有，放下浮躁。坚持口碑营销、社会化营销，才是目前传统互联网营销的重点。互联网时代到来，无论PC互联还是移动互联，都是相辅相成的，传统行业的互联网战略转型，我们可以把目标想的再低一点，步伐再慢一点，我们缺的不是时间，是对互联网的敬畏和思考，祝商祺！
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来源：财经综合报道
作者：阿里研究院游五洋
　　“互联网+”的内涵即为传统产业利用互联网转型升级。但是，为什么要转？转型的方向是什么？到底如何转？而最核心的问题是：同样是传统产业转型，有互联网和没有互联网有什么不同？阿里研究院基于最新商业实践观察和互联网经济研究，提出以下一些观点与业界朋友商榷。
　　1、转型的关键是实现价值流的快速流动
　　“流动性”是理解整个商业世界秘密的一把钥匙，“价值流”（Value Stream）能够快速流动是商业的本质。价值流，指某个具体产品或服务从原材料到最终递交客户的所有环节和过程。价值流理论既适用于实物商品也可用于服务提供的分析。以服装为例，价值流包括从棉花种植、棉花流通、纺纱织布、面辅料流通、打版设计、裁剪、缝制、分销零售，直到客户购买的全流程。同样对于服务类的Uber，其价值流则是从司机接单开始，驾车到目的地，接到乘客按照行驶路线到达最终目的地，结束计费的全过程。互联网经济也遵循价值流分析方法。譬如，电商平台的价值流是指从流量到成交的全部过程。
　　可悲的是，对几乎所有的行业，在价值创造的全过程，90%以上的环节和时间都是不创造价值的。比如，原材料堆积在库房，生产线上等待加工的半成品，成品从一个仓库搬移到另外一个仓库，仓库里面为促销而准备的大批商品，电商平台复杂的购物路径等等。如果企业能够通过有效的价值流管理，让价值更快速的传递，经营业绩就卓越，反而则糟糕。从这个角度说，流动性就是赚钱的速率。流动性就是赚钱的速率，可以直观地反映为企业的库存周转率、资金周转率等指标。Zara每件衣服的平均价格只有LV的1/5，但是前者的税前利润率比后者还要高，这得益于Zara每年12次的库存周转率，而LV只有不到2次。国内内衣品牌“都市丽人”，做到78天的库存周转（同行业约为200天），就可以做到在服装业整体低迷情况下，逆势增长。所有企业都梦想追求高毛利，但是真正企及却需要很深的积累，而高周转却是转变观念的事情。套用一句股市的行话：高毛利率+高周转是双击，而低毛利率+低周转率则是双杀。在高周转的条件下，如果企业能做到高于行业平均的溢价当然是锦上添花。
　　工业经济时代，福特从炼钢到整车下线只需要120个小时，而同期的欧洲车厂需要300个小时。IT时代，Zara从商品设计到上市不到2周。戴尔公司从客户打电话到电脑装上车只需要36个小时。价值流的快速流动帮助这些公司攀登上同行业的顶峰。在没有互联网的时代，这些公司怎么做到？价值流可以划分为信息流、物料流和资金流三种形式。其中，信息（数据）流扮演关键作用，信息流牵动物料流，进而带动资金流。在管理信息方面，福特用人工来传递信息，丰田用看板的方式，戴尔和Zara则通过巨额投资SAP系统来实现。可以想象在互联网时代，数据有可能在全链条低成本地打通，这势必加速价值流更快的流动、变现，一大批企业有望脱颖而出。
　　2、而价值流的起点，是客户定义价值而非企业
　　工业时代伟大的企业大多是“火箭发射式”的企业，即公司雇佣众多聪明的头脑，封闭式的秘密研发，然后突然发布一项新产品或新服务。这是典型的由企业来定义价值的做法。但产品和服务的价值只有满足特定用户需求才有存在的意义，价值只能由最终用户来确定，之前的企业虽然声称以消费者为中心，但更多的是“有心无力”，没有技术手段可以实现这一点。但互联网、社交网络和大数据提供了与客户对话沟通的工具和平台。
　　由客户来定义价值，第一要求与客户对话，这在互联网时代更容易实现，比如通过建立“消费者社区”，让客户反馈意见，甚至鼓励其参与到产品的研发设计、生产制造、品牌传播中来；第二要分析哪些价值是客户愿意买单的，哪些不是。对于价值流过程中停滞、浪费所造成的成本，客户是不会买单的。比如，客户不需要的产品功能的研发生产成本、为推广滞销产品花费的营销成本。客户只愿意为连续流动的价值买单，因为这不仅必要还产生实际的价值。
　　3、转型升级是新技术应用、商业模式和组织方式“三位一体”的转型
　　作为通用目的的重大技术革命，将引发商业模式和组织方式的革命化，而不单单是新技术的应用。100多年前的电力革命，使得机械动力不再稀缺，工厂可以24小时运转，首先带来了生产方式的变革。手工作坊开始被大批量流水线的福特制生产所取代，相应地出现了泰勒制的组织方式（金字塔式的组织架构、公司制），以及以厂商驱动为主要特征的B2C商业模式。B2C商业模式可以概括为大批量生产+大众营销（宝洁长期都是世界最大的广告主）+大规模销售（如商业连锁经营）。
　　互联网作为基础设施的普及应用正在引起类似的商业革命。传统的金字塔式的组织架构正在松动，平台+个人（创客、小组）的新型组织模式正在崛起。组织的职能也在发生变化：管理转向服务、控制转向协同，激励转向赋能。商业模式方面，B2C正转向C2B，即客户驱动的商业模式。迄今为止，大部分传统企业的互联网转型，还处在初级阶段，更多的还是“卖货思想”，即将互联网看作是一个新增的“渠道”，其组织方式和商业模式都没有发生根本性的改变。
　　4、转型升级也是产供销一体化的转型，这导致“新纵向一体化企业”重现
　　戴尔公司CEO迈克尔.戴尔曾经感慨到：“对手之所以很难和戴尔较量&&就在于来自顾客的信息以各种方式通过制造加工又流向顾客那里，这种信息的协调方式只可能运用于垂直一体化的企业之中。”一个完整的价值流涉及生产、配销和销售全部环节，运用价值流的方法一定要超出企业边界，否则终将受制于上下游的制约。比如，电商服装卖家想学Zara的“快时尚”模式，一定会受制于工厂的柔性化、快反能力；而工厂是否能快速交货，又受制于面辅料供应商；面辅料厂商又受制于印染厂的生产周期和批量情况。因此，让价值流不要停滞下来，需要产业链各环节通力合作才能实现。
　　产供销一体化的转型意味着产业链上下游所有环节都要为适应互联网而改变。试想，一个传统的服装企业，仅仅是在互联网上卖货，生产模式还是单一款式大批量生产、生产周期还是几十天到数月，分销模式还是“订货会”模式，如何能适应市场需求变化？转型又怎能成功？反之，零售端的变化也会倒逼分销体系、生产制造模式去变革。我们确实也看到越来越多的品牌商，正在改变一年四次的订货会，辅助以补货制，像线下神店都市丽人、快鱼等品牌，甚至直接用补货制替代订货制。
　　产供销一体化转型的前提是销售数据、库存数据与生产数据全程打通，高度协同。零售端用多品种、小批量（浅库存）、快速交货来捕捉市场需求，供应链端根据不同SKU（单品）畅销、平销、滞销实际需求情况进行柔性化生产，连续补货；即使发现爆款也是多批次、小批量的连续生产补货（我们看到“流”的状态出现了），保证产品全生命周期内不断货，同时也没有过多库存。同时，仓储的地理布局也要尽量使价值流一次完成，比如，完全可以从工厂的产地仓直接发货给最终客户，不要工厂发到品牌商仓库再折腾一次。要实现上述的局面，首先要转变观念，愿意彼此分享数据。但是，正是由于观念问题，导致沟通教育的成本很高，导致先进模式的先行者只能在那些具有创新意识，同时又在上下游有控制权的企业中出现，新的“纵向一体化”的企业会重现。在企业对外协作、服务外包日益盛行的今天，这种做法可能会被认为是走回头路。但这就是先进模式与落后意识冲突的结果。同时，这种模式目的是实现供应链的真正协同，与上一轮纵向一体化浪潮的垄断经营出发点截然不同。
　　5、在商业模式转换中，对C2B最大的误区在于定制和预售
　　C2B作为互联网时代的主流商业模式已经日渐清晰。但目前业界对C2B最大的误解是局限为定制和预售模式。C2B，即客户驱动的商业模式，要点在于“客户驱动”，客户决定卖什么？生产什么？生产多少？进货多少？卖多少？C2B可简单归纳为“客户定义价值+SNS营销+拉动式配送体系+柔性化生产”。大规模定制完全符合上述四条，并作为C2B的一种极端模式备受推崇，没错。但这并不是全部，代表不了大多数的商业场景。
　　从戴尔开始，到青岛红领、尚品宅配、家居，所有能够实施大规模化定制的工作原理都是相通的，即内部部件的标准化和模组化，通过有限的组合来应对外部需求个性化。但是，并非所有的商品和服务都可以内部模组化，比如服装领域的时装、家居行业的实木家具，以及更多的不需要客户直接参与设计的行业。大多数时候，消费者只是表达喜欢和不喜欢，并没有能力直接参与设计研发，并不需要定制化生产。在更普遍意义的商业场景中，消费需求呈现长尾市场。我们来画一幅商业需求的频谱图：福特的T型车作为需求的一端（或者IPhone手机），完全个性化定制商品在另外一端。除了最左侧的极端情况，大部分的需求都需要多品种、多款式的商品去满足。例如，喜欢某一款式的有几十个人，喜欢另外一个款式的可能有几万人、几十万人。在这里，区别B2C还是C2B不是看批量的大小、品类的多少，而是看商业逻辑。只要是以消费者需求为中心，以实际需求驱动型的商业模式就是C2B模式。进一步讲，即使是对单一品种最终销量几十万、几百万的“爆款”如果采用客户定义价值，配以拉动式配送体系和柔性生产，也是非常完美的C2B模式。因此，对于传统企业而言，除了营销端的重塑之外，更重要的是改造供应链系统，即由“推式供应链”改为“拉动式供应链”。即用更多商品品种去测试市场，然后根据市场实际需求，来决定生产什么？生产多少？补多少货、买给谁？供需匹配的结果是，每一个人的特定需求都能够得到满足。
　　6、关于未来组织，“大平台+小前端”已初具形态
　　无论是整个社会层面，还是单个企业层面，“大平台+小前端”的组织形态已具雏形。在社会层面，全球前十大互联网公司都是平台型或具备开放平台特征的企业。例如，淘宝网、eBay等企业，以平台方式提供信息、支付、信用、云计算、物流等一系列基础设施服务，支持数百万小微企业和个人创业者，开创了“巨型平台+小微企业”的先河。本地生活服务方面，Uber、嘀嘀出行、河狸家、好厨师、懒人家政等互联网服务平台上将每个司机、美甲师、厨师、保姆“去组织化”，进而激发为一个个自主经营体，而平台则提供信息对接、信用评价、支付结算、后勤保障、教育培训等支撑服务。
　　更为重要的是企业内部的变化，正在朝着海尔提出的“企业平台化、员工创业化”方向发展。海尔提出的企业平台化，就是打破原有的科层制体系，改变上级管理下级的模式，转变成“为员工提供创业服务”的孵化器，而8万名员工则转变为2000多个小微的自主经营体。另一家互联网服装品牌韩都衣舍也建立了200多个高度灵活的“小组制”来应对外部需求的复杂性。太阳底下没有新鲜事，无论小组制还是员工创客，都可以看做是发轫于德鲁克的“联邦分权制”或是稻盛和夫的“阿米巴”。但是真正有价值的思考是，这一切变革在互联网条件下有什么不同？答案还是数据和信息的更低成本的传递、共享，使得各类资源更容易地赋能给前端组织，进而推动“平台+个人”的组织模式能大行其道。更本质的问题，这种组织变革的目的是什么？还是回到价值流分析上。可以想象，服装、家具、生鲜食品、珠宝等不同种类的商品其价值流（从原材料到客户最终购买）是迥然不同的；同一商品下，不同品种的价值流也是不一样的（例如，沙发与书架）。传统的部门职能制已经阻碍了价值的流动性，而阿米巴形式下的小组制从设计、生产、物流到销售全流程负责，可以保障每一款式的价值流动更顺畅和快速。
　　7、互联网时代的企业必须“系统思考”，而不是局部优化
　　世界从来没有像现在这样连为一个整体。无论是产供销一体化转型，还是技术、组织与商业模式的“三位一体”转型企业在转型过程中必须系统思考。企业是一个系统，有研发、采购、生产、营销等多个组成部分，系统思考要求摒弃“局部优化”的思想。企业各方面绩效改善一定是系统改变的结果，但是并非所有的改变能推动系统的改善。例如，近年来，一些传统企业为追求低劳动力成本，外迁产能到东南亚或中西部而远离国内消费地，导致交货周期拉长；工厂采取自动化设备，大大提高了产能，但是市场需求不足导致库存增加等问题。同时，系统思考也要求突破企业边界，按照整个产品来思考。如果每个企业只从自己角度考虑很容易走偏，导致价值流阻塞。
　　系统思考要求企业审视价值链中的薄弱环节，聚焦在能提高整体产出，牵一发而动全身的环节上。对于大部分传统企业而言，互联网作为广域的连接工具，更大的改造环节在跨企业的供应链上。供应链不仅是保证价值流能流动起来，而且对于营销端增加顾客的吸引力，降低流量成本具有重要作用。
　　8、快速反应比试图去预测市场更重要
　　很多传统企业的商业模式是以预测市场为基点的。基于对市场需求的预测来研发新产品，安排产能、做仓储布局。但是，市场需求是变化莫测的，以预测市场为基础的商业模式存在极大风险。即使在大数据条件，准确预测市场也是一件很不靠谱的事情，定律总会出现，特别是在一个局部市场。比如，下个月杭州真丝碎花连衣裙的需求是多少？世界上需求最稳定的商品只有食盐。大家电等的市场需求虽然相对平稳，但大数据的预测准确度也只能达到70%左右。对于绝大多数的商品和服务，需求是波动的。基于需求预测的商业模式带来的后果是经常是产能不足或过剩，产品滞销或断货。因此，企业建立一种弹性的、快速满足市场需求的能力至关重要。例如，对于大多数消费品企业来说，去测试市场而不要去预测市场，同时根据真实的市场需求，快速生产、快速配送、快速销售。这时候，生产成本高一点、物流配送成本多一些并不十分重要，在更高的折扣区间把商品销售出去完全可以Cover这些成本。因此，你不难理解为什么Zara依然把50%的产能部署在人工工资每月1800欧元的西班牙，不惜用飞机把商品运送到全球各地的店铺去。
　　9、商业关系由价值链向价值网演化
　　传统企业习惯讲价值链，喜欢做价值链的主导者，这背后隐含着“控制”的思想，通过榨取价值链上下游企业的利润来实现自身利益最大化。但在互联网条件下，价值链会向价值网络演化，合作伙伴之间通过数据和信息分享，形成网状连接关系，居于商业中心，同时掌握主导权的只有客户一个角色。
　　在电商领域，越来越多的企业选择第三方合作伙伴。比如，第三方仓储服务商出现，就要求品牌商与仓储服务商分享商品、订单和客户数据，以便他们更好地协同。杭州的一家电商，将对供货商、物流服务商、客服水平的考核权转交给客户：客户通过产品质量、发货速度、包装是否破损、纠纷解决情况等的评价，对这些服务商进行直接考核。在这种模式下，商业关系已经在发生本质性变化。
　　互联网时代的企业转型是百年一遇技术变革下的宏大命题，这一进程才刚刚开始，相关的思考和论述也需要不断迭代更新。这方面，伟大的企业家是变革大潮的弄潮儿，所有那些经营成功的企业，都有可以借鉴的闪光之处。我们相信，无论线上线下，商业的本质是一样的，需要思考的是以互联网、云计算和大数据为代表的新一轮技术革命到底带来那些深刻的变化。我们也愿意与业界朋友携手一起探讨传统产业的转型之道。
(责任编辑：陈洋)
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