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明基(BenQ) ED933 商用教育投影机（DLP芯片 3300流明 SVGA分辨率）
价格区间：￥2399至￥2549
优选评价：4.9分
全网共有 3877 人评论 &
& 类目排名第
品牌：上市时间：2016年04月投影技术：DLP技术分辨率：SVGA(800*600)流明： 流明特色：3D投影类型：商用教育投影机
明基 ED933怎么样？看看下面购买过的网友怎么说！
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东西很不错哈～公司第二次购买放培训室里，比第一次买还便宜了200
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用在PPT的投影来说可以的 就是没有短焦的功能，距离近还是不太理想。希望以后能支持短焦。亮度还不错！有HDMI对现在新的笔记本支持就很好 不要到处找HDMI转VGA的接头了
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明基材料有限公司
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明基材料隶属于「」，于1998年成立，公司通过提供「电子化学」最有竞争力的产品，以期成为最受赞赏的企业，在、、电子化学领域独树一帜。
明基材料有限公司公司简介
明基材料有限公司，于2003年底在工业园区正式成立，注册资金3000万美元，占地面积200亩，拥有全球同行业最先进的生产设备及生产制造工艺，主要从事偏光膜的研发和制造。 我们以提供「电子化学」最有竞争力的产品，立志成为最受赞赏的企业。凭借着在光电材料上的专业技术及快速量产能力傲视同业，名列全球第四、全国第一大偏光片制造企业，并已成为「明基友达集团」以液晶为核心的发展战略中重要一环。
现员工人数为三千人，管理研发人员中博硕士以上学历人员占10%，本科学历人员占86%，平均年龄27岁。公司在市场需求指引下日趋成熟，精干高效的职业经理人团队和具有各种专业技能的优秀员工保证了企业的持续竞争力。
达信医疗科技（苏州）有限公司，2009年于苏州工业园区成立，作为明基材料在大陆之营销总部，将电子产业高质量低成本的概念导入医疗产品的开发生产是我们的初衷，我们立志于创新医疗产品，并将高质量的产品与服务有效率地提供给我们的客户。 以台湾桃园的研发总部为基础，配合明基医院（南京市，三甲级教学医院）之临床验证，目前已推出“先进伤口敷料”系列护理产品，并致力于从伤口管理扩大到皮肤照顾，从一类、二类产品扩展到三类产品，持续提供更具成本竞争优势的医疗产品，造福医疗院所与病患。
明基材料有限公司公司地址
地址： 苏州工业园区春辉路13号
苏州工业园区春辉路13号
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案例探讨：明基速度：一个品牌的诞生
&&& 过去三年间，明基董事长李琨耀活的有点“人格分裂”。
&&& 这个“空中飞人”不仅要不停适应全球各地的时差变化，还在极尽可能进行着“一个人的全球本土化”：在德国，与合作伙伴的任何交流都一板一眼的在座谈会上完成，可到了西班牙，沟通场所就变成了午夜12点以后的歌厅，去到英国，李需要先陪客户在高尔夫球场上操练一番才能进入正题，而在美国，他必须精心布置各类电子消费展的展台，让美国商人意识到他不只是在兜售中国概念……
&&& 想知道这种努力成效如何？请看明基2004年的成绩单：其全年收入达50亿美元，较去年同期增长37%.其中在欧洲的收入占35%左右，大中华区占三分之一弱，美洲和亚洲其他国家各占到16%.这个成绩，如果放诸全球――其所在的数字多媒体行业的老大三星电子2004年总收入为505亿美元，而美国的苹果电脑则在全球刮起一股iPod风潮，一年售出826万台数字音乐播放器――或许并非多么值得炫耀，但对于明基本身，这却已是一个不小的突破。直到2001年底，李琨耀才终于告别总收入上百亿美元的母公司宏，开始自创品牌之路，当时它不仅需要面对网络股泡沫破碎后情绪低迷的全球市场，还必须一改以往ODM厂商的身份，赋予一个前所未有的英文单词BenQ以丰富含义。当时，明基年收入为20亿美元。
&&& 在素少国际化成功案例的华人商界，这会是一个令多数企业望而却步的选择。李琨耀却使命感十足：“做贸易，可以在区域成功；做技术，要成功，必须是世界性的”。
&&& 更为难得的是，与不少同期完成交接班的华人企业相比，李琨耀几乎也是唯一顺利走出教父荫翳的第二代创业者。在宏时代就显得特立独行的李琨耀在过去三年中为明基打上了个人风格鲜明的标签：紫色标识、予人快乐与生活品质（Bringing Enjoyment and Quality to Life）的诉求、依靠设计提升产品口碑的风格。
&&& “宏花了十年的时间才做到的程度，我们三年就做到了”，2005年3月初，当李琨耀接受《环球企业家》杂志专访，国际化是一个无法回避的话题。他是如何做到这点的？李的回答又显得颇为谦逊：“毕竟当初我们这批在Acer里的人做这个已经积累了十几年的经验。”
&&& 李琨耀之所以是李琨耀，正是由于他会在你认为他应当妥协时坚持，在应当自傲时谦虚。正因此，与李合作近30年的宏集团创始人施振荣评价其为“虽然雄才大略，却也精打细算。”如果想了解李走出个人路线的真实原因，也不妨参考施振荣的答案：“李琨耀对品牌的企图心很强……如果有一天明基的品牌能够赢过宏，可能就是他最大的满足。”
&&& “企图心”对于李琨耀而言永远是一个关键词。2004年，明基自有品牌收入占总收入的40%，李希望这个数字在2008年能够提升到50%以上。到那时，公司的收入目标为1000亿元人民币。
&&& 与其雄心同样重要的是，他深知自己该如何去达成实现目标：“像施先生和柳总（指柳传志），他们是很前瞻性的领导人，恰好当时一切都是空白，只要能够领着大家向前，就能遥遥领先。但我们这个时代已经是群雄并起了，比的不仅仅是机遇和前瞻性，最终还是要有很强的执行力。”
&&& 一个品牌的诞生
&&& “Ben什么？”
&&& “BenQ.”
&&& 在今年2月《纽约时报》的一篇文章的开头，美国人如此玩笑道。你可以将此理解为明基在美国尚不算家喻户晓，但也可将此视为，这个创立只三年的品牌正在得到美国最权威媒体的关注。
&&& 2001年，当明基决意自创品牌，互联网泡沫刚刚破灭，原本广受欢迎的IT厂商们不再宠爱加身。这个时候，打出怎样的品牌能够被接受？
&&& 这不是一个容易回答的问题。当时李琨耀已经明确了明基的产品线方向：提供给普通消费者的时尚数字科技。但品牌具体的意义该是怎样，并不清楚――这不仅关系到推广的有效性，更决定着品牌本身的风格。
&&& 为了将思路清晰化，2001年1月，明基请来了国际顶尖的品牌设计与顾问公司朗涛（Landor）帮助其设计。在对方访问了明基在台湾、大陆、欧洲、美洲各地数十名的主管之后，朗涛发觉这些人都希望做和生活性结合程度高，提升生活质量与快乐的工作，于是品牌内涵被定位为“人的生活和快乐”。
&&& 接下来是品牌的名字。它必须好记，且全球各地的消费者都能将其响亮的念出来。因此，它最好是4个字母的单词，最多不能超过5个字母。这是一个不可能的任务：最初还只是在英文中筛选，随后德文、法文、西班牙文甚至是拉丁文单词都加入进来，但合意的名字都已经被注册掉了。
&&& 最后的选择是：造字。仅仅提出创意是不够的，朗涛还在全球范围内进行内部调查，这个新单词是否容易被误解。这是一个经常出现奇怪问题的过程，即使是最终被敲定的BenQ，也曾被明基的日本员工指出，BenQ与日语中的厕所的读音接近。而在正式推出后，有颇多人将其念为“bank”，这迫使明基将“Q”大写。
&&& 仅是定下了英文名字，就用了9个月的时间。事后看来，这是值得的：在一个经济环境沉闷的时期，快乐是最容易被接纳的概念。而随着电脑与数字家电市场的逐渐合流，近两年内所有的电脑厂商、家电厂商都越发重视用户体验（请参看本刊本期封面文章《商业艺术家》），李琨耀的选择就显得相当明智。
&&& 回忆时李琨耀表示，当初之所以如此较真，根本原因仍然在于他当时就清楚最大的缺陷是知名度不足：“新的品牌出来之后，怎么让人知道我们？品牌有什么内涵？有什么愿景？要带给客户什么样的信息？我这个品牌和顾客有什么样的关系？有什么样的故事给他？――这就是品牌的价值――必须想清楚。”
&&& 为了将效果做到最好，李琨耀努力在每一个环节都借用第一流的外脑，除了朗涛，为明基设计蝴蝶纹VI 的是澳大利亚卡托－培奈尔合伙人公司（Cato Purnell Partners）的创始人肯?卡托（Ken Cato）。
&&& 据称，自创品牌三年来，明基一共投资了一亿美元的宣传费用，李琨耀认为这笔投资的回报显然更高。以至于同期将公司标识改为Lenovo的联想集团的杨元庆，就曾向李琨耀讨教打造品牌之道。
&&& 执行力
&&& 虽然明基推出品牌是三年前的事情，但相关准备早在五年前就已经开始。当时李琨耀的首要工作是把宏内部，甚至已经离开宏，但曾有过运作品牌经验的人集合过来。比如明基现在的全球营销总部负责人王文璨，在宏扩展欧洲市场时，曾在意大利、英国有过八年驻扎经验。
&&& 即使如此，现实问题仍比预期中多的多。核心仍是：在重金打造出一个品牌后，如何将产品的品质与品牌的属性统一起来？明基的工程师，多数出自宏，明基的产品如何与宏的产品差异化？
&&& 让此过程更为挑战的是，从一开始，李琨耀就以欧洲市场作为其主攻方向。之所以做此选择，考虑是：明基要建立的是一个追求生活品质的品牌，欧洲是全球最讲究生活品质的地方，只有在欧洲成功，才能去说服世界各地的消费者。
&&& 同时跨越两个障碍的方法，是撑杆跳。明基几乎用遍了英国、法国、德国的设计咨询公司。如2004年在德国汉诺威电脑及通讯博览会（Cebit）上亮相的无线键盘鼠标套装AM750/AM730，就是由BMW（宝马汽车）美国工作室基于BMW的旗舰SUV车型X5设计的。
&&& 不过，拿来主义并非没有原则，如在国际上颇富名声的设计咨询公司Ideo，因为属于美系风格，就未被采用。而且，借用外脑并不意味着全盘外包，其重点还是沟通各地的文化和捕捉流行风潮，最终的设计工作仍有大量明基自身的工程师配合。
&&& 现在，明基从事研发的工程师有3000多人，去年仅手机就推出了21款。其最近在台湾推出的A520型手机，拥有着皮革触感和双面纹理。其创意来源？欧洲时尚界许多流行的衣服和皮包正采用类似的设计图形，这让此款手机与夏奈尔皮包等奢侈品能够融洽相处，热卖一时。
&&& 虽然并非专业人士，但李琨耀自称在设计方面“相当罗嗦”。他经常深入细节与工程师们探讨，甚至据说让明基很多工程师对其相当畏惧。“很多产品都有我的点子，但我不去决定细节，我的责任是提醒工程师注意到各个层次”，细节主义者李琨耀喜欢像自己推崇的杰克?韦尔奇一样深潜（Dive in）。
&&& 他同时是个好奇心极强的人。在纽约搭乘飞机时，他发现一座新修的机场是贝壳式建筑，内部没有什么支柱，采光又好，就安排出一定的业余时间研究贝壳式机场的建筑原理。
&&& 一直以来，李琨耀都在努力把这个风格灌注到明基员工身上，他要求无论是经理人还是设计人员，都必须丰富自己的生活体验，以及培养细腻观察的能力。
&&& 成果是，过去3年中，明基获得了58个国际奖项。2002年时只得到3个，到2004年就获得了包括德国汉诺威iF工业设计奖、美国工业设计师协会年度设计奖、日本优良工业设计奖等在内的39个奖项。这是华人企业以往很难获得的国际认同。这让明基在攻打欧洲市场时多了些底气，李琨耀称，现在明基在欧洲属于中高端品牌。
&&& 对于明基在内的任何一家华人IT企业，进军欧洲市场都是一柄双刃剑。有利的一端是：除了手机领域的诺基亚、西门子，欧洲已经没有太强的本土竞争者，这与进军美国时必须直面戴尔、惠普们完全不同。但另一面是：虽然通行欧元，但欧洲各地消费习惯很是不同，想统一建立口碑极为困难，与各国的合作伙伴谈判也需要极大心力。
&&& 明基的做法是，由点及面其液晶显示器由瑞士开始运作，取得成绩后，再拓展市场更大的德国，然后让其他市场跟进。至今，明基的显示器在欧洲市场占有率已经爬升到第四位，投影仪也是名列市场前茅，而MP3播放器在西班牙销量不俗。
&&& 但这也需要很大的耐心。即使明基在欧洲市场已经有5、6年的积累，李琨耀仍然无法充分掌握节奏。如在明基更换品牌时，因为欧洲企业较为保守，整个过程用了近两年。
&&& 企图心
&&& 1991年，当李琨耀结束瑞士洛桑管理学院的MBA课程，回到宏，接下当时还叫明的子公司，这家公司为宏在接生产单时做弹性处理，年收入仅为1亿美元。
&&& 虽然只比华人IT界的“教父”施振荣小八岁（巧合的是，明基也晚宏八年成立），但比起学者气十足的施，充满活力的李完全像是另一代人。
&&& 作为碾米厂老板八个子女之一，李琨耀从国小时就帮助家里背米，长大之后则喜欢登山，这让他很早就形成了“为了得到比较甜美的果实，多付一点代价、撑久一点是必要的”的价值观。
&&& 这一点从李琨耀的工作行程就可看出，经常海峡两岸奔波的他为了不浪费上班时间，永远是坐周六早上的第一班八点飞机由香港转道上海，以确保下午的办公时间。更为极端的情况是，李琨耀曾经中午抵达虹桥机场后，在旁边的酒楼会见两批当地访客，随后驱车前往苏州明基厂，晚餐用来听取工作汇报，午夜十二点散会后，在工厂旁边的宿舍楼里仓促过夜，第二天清晨六点起床，又直奔南京开经销商大会。
&&& 但其的成功不仅源于此种意志力。虽然他经常在言谈中表示出对执行力的推崇，而对战略制定不以为然――“战略这个东西，一年想一个礼拜就够了。”――但李琨耀也是个相当卓越的战略制订者。
&&& 早在明基专注于电脑外设时，李琨耀就认定这不是一个可以持久的方向。因为明基做键盘很成功，曾有人建议他投资做鼠标。这个看似顺理成章的路径选择被李琨耀否决了：“我觉得花同样的时间做一个成本低的事情没有意义，我宁可花5倍的时间去做比鼠标更有意义的事情。”这个否决的价值是，现在排名世界第一的电脑外设厂商罗技（Logitech）2004年的营业额也不过是13亿美元。
&&& 所谓“更有意义的事情”，是下注于手机和液晶显示器。
&&& 十年前，台北堵车非常严重，经常一上高速公路就开始堵上很久，对于商务人士，这是相当可怕的经历。当时已经出现了砖头般大小的“大哥大”，但李琨耀更为直接的反应是：这是一个巨大的机会。
&&& 不过，在当时的台湾，想要进军手机业务，正所谓“难为无米之炊”――全台湾没有任何相关企业与人才，遑论技术。
&&& 李琨耀的解决之道是辗转进军。他先选择以传呼机为入门产品，然后做激光打印机，由此延伸到传真机，最后还做过无绳电话。五年时间里，明基一共在手机研发上投资了5亿人民币，相当于当时3亿多美元的年销售额的6％。
&&& 因为几个业务都亏损，当时不乏评论人士批评明基缺乏方向感，但李琨耀态度坚决，他清楚这是一个积累经验和人才的过程。为了进入传真机领域，李琨耀当时买下了台湾一家专门做传真机的小公司，而这个公司的研发人员，再加上明基原有的研发团队，就构成了明基早期研发手机的团队。
&&& 及早布局的好处是，明基能够在拐大弯中完成技术的充分积累。对于手机来说，一个棘手的问题是全球漫游的能力。由于各国都有不止一个电信运营商，而每个电信运营商的软件又多少不同，想保证手机在全球各地都可以顺畅使用，需要做大量的测试。为此，明基引进了摩托罗拉的手机代工业务。大规模订单带来的收获远高于账面收益。
&&& “假如当年不投资手机的话，我估计那几年利润会上升一倍，至少是50到60％”，李琨耀说，但换得的是，2004年，明基手机出货量达到了1600万部，成为台湾厂商中的第一。2005年1月，明基的3G手机开始在英国销售，“我想现在我们在这方面的能力是世界级的”。
&&& 几乎同一时期，李琨耀也在为公司另一条核心生产线的前景担忧。彩显曾是明基最重要的业务，最高的时候占据销售额的八成以上比例，但李耀对此颇为不安：彩显有自身不可克服的缺点，比如笨、重、不方便，而且，彩显使用的电子枪对人体健康不利，从长远看一定会被淘汰。彩显之后的附加价值点在什么地方呢？应该是更加轻盈环保的LCD.这是一个比投资手机业务更为困难的过程。TFT-LCD技术当时基本掌握在日商手中，分享为难。一度，李琨耀试图收购一家拥有一定液晶技术的美国企业，也被日本企业以高价抢走。
&&& 直到六年前，因为日本经济长期低迷，日商们的态度有所松动。有一家日本企业首先提出，同意向明基转让LCD技术，不过要求是，全部技术作价成立合资公司，并由日方派人进行管理。
&&& 当时宏在DRAM（动态随即存取内存）与德州仪器的合资正大幅亏损，参与谈判的施振荣希望尽快促成合作。但李耀断然拒绝：DRAM的失败，核心原因就是没有企业控制权，导致长期无法获得核心技术，在这种前提下，贸然投资上百亿并不值得。
&&& 因其固执，明基转与IBM合作成立达基。随着2001年达基和另外一家台湾LCD厂商联友合并成立了友达光电，一举成为世界第三大液晶面板供应商，李琨耀笑到了最后。
&&& 自创品牌3年过后，李琨耀说，明基已经从自由品牌与贴牌代工的“两条腿走路”阶段，进入了落实品牌竞争力的“飞毛腿”跑步阶段。
&&& 或者应该说，现在进入了真正艰难的阶段。
&&& 一个相当巨大的挑战是，李琨耀必须维持较为长期的多线作战。它在手机、笔记本电脑、液晶显示器、MP3播放器和数码相机等领域有所布局，也就意味着必须和诺基亚、戴尔、三星、苹果等一流公司直接竞争，这很像此前卡莉?菲奥瑞娜治下惠普的处境。
&&& “明基还是新品牌，靠单一产品来撑有点单薄”，李琨耀相信这个坚持的过程是必要的，而在丰富产品线的基础上，更容易形成“箭头产品”：“你看苹果，近30年了，也不过只有Macintosh、iMac和iPod这么三款巨大成功的产品。”
&&& 据说，韩国三星电子已经有了一份厚达5厘米的内部会议报告，专门讨论BenQ产品。当行业内的老大开始将目光注视于跟随者，这往往意味着一场倾轧。
&&& “不用怕，三星不是每一个东西都赢的”，同时作为三星的合作伙伴与竞争对手，李琨耀自对此并不担心。
&&& 那真正可怕的是什么？
&&& “我们的渠道、分公司管理规范还不够；资金的管理和控制都不够细密；在管理全球人才库上也有问题”，李琨耀相信魔鬼在细节中，这让他回到了执行力的问题上：2004年，明基已经把全球IT系统升级，以此改善全球各地的供应链管理，以及销售公司的后台支持。
&&& “现在最关键的是怎么避免犯错，少一点犯错，一点一点积累，这样就可以早一点看到收割的日子了”，此时的李琨耀恢复了碾米厂出身的本色。
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在全球明基电通成立于1984年，于2001年推出自创品牌BenQ，并于9月1日与代工制造业务正式。BenQ以“享受快乐科技”为品牌定位，以“数字时尚网络产品”为核心发展概念，产品与技术涵盖数字媒体、计算机系统及周边、网络通信等数字汇流之3C领域，包括数字投影机、、、Joybook笔记本电脑、、移动通信产品、电脑周边产品等多元化产品线。2007年，明基电通全球营收为18.3亿美元（注：含与代工制造业务分割前BenQ品牌营收）。在中国1993年明基电通投资苏州新区，陆续建立大规模制造基地、研发中心与营销团队，1997年开始全力大陆市场，2001年底于苏州召开BenQ新品牌全球发布会。BenQ品牌诞生7年多来，产品线经历“由蓝转红”的调整与扩张，短短几年间企业营收从零增长到40亿元人民币。目前BenQ已在内地树立强大的品牌影响力，不仅保持液晶显示器、光存储产品、键盘、扫描仪等传统电脑外设市场领导地位，更凭借笔记本电脑、数码相机、等网络时尚新品加入，为BenQ品牌源源不断注入“快乐”因子。
集团产业/明基电通股份有限公司
明基电通股份有限公司明基友达集团1999年正式诞生，为光电、数字媒体和网络通讯领域的大型专业化集团公司，由十六家独立公司组成，横跨信息科技、消费电子与医疗电子等领域。各集团公司分别深入产业布局，不仅是各行业内的创新领导者，同时也形成了高度整合的价值链。从关键技术到品牌产品和服务，明基友达集团充分整合竞争优势与各项资源，进而形成独特的"5C"策略。
除明基电通（BenQ&Corporation）以外还包括：友达光电（全球前三大液晶显示屏幕设计产销公司）、佳世达科技、达方电子、达信科技、达兴材料、威力盟电子、瑞鼎科技、、明基逐鹿、与明基医院等。集团公司掌握关键零组件，以水平整合、垂直分工的方式互享资源、相互协调。
其中，明基电通横跨3C科技领域，拥有广泛的产品组合。友达光电专业从事平面显示器模组研发、制造与行销，主要拥有两大生产线：等离子显示器（PDP）模组及液晶显示器（LCD）模组。达方电子致力于专业通讯与精密元件研发制造，主要产品包括桌上型及笔记本电脑键盘、精密陶瓷元件及RF元件。达信科技主要制造储存媒体和偏光膜。瑞鼎科技主要提供LCD驱动芯片。明基逐鹿以提供企业信息化软件、解决方案与IT管理咨询、培训服务为主要业务。2007年明基友达集团总营业额达230亿美元。
明基电通/明基电通股份有限公司
明基电通成立于1984年，于2001年推出自创品牌BenQ，并于日与代工制造业务正式分割。
BenQ以“享受快乐科技”为品牌定位，以“数字时尚网络产品”为核心发展概念，产品与技术涵盖数字媒体、计算机系统及周边、网络通信等数字汇流之3C领域，包括数字投影机、液晶显示器、数码相机、Joybook笔记本电脑、液晶电视、电脑周边产品等多元化产品线。明基电通2007年全球营收为18.3亿美元。
企业服务/明基电通股份有限公司
明基企业服务中心（BBSC）前身为明基全球信息技术服务与研发中心（HI0），负责提供集团在全世界营运之软件系统开发及支持。具10年以上软件系统研发维运经验，完整的软件开发流程管理体系及CMMI&ML3的国际认证，是一服务全球客户，以软件技术为中心，提供应用软件服务(SaaS)、网络环境规划与建置、软件外包建置、顾问服务及系统维护等专业IT提供者，并提供专业24小时不间断的系统维护与技术支持Helpdesk服务。
2009年与明基逐鹿合并，统一使用明基逐鹿（guru）名称。
发展格局/明基电通股份有限公司
明基电通股份有限公司2000年6月由明基计算机更名为明基电通股份有限公司（BenQ&Corporation）。
2001年9月在李焜耀的主导下，旗下达基科技与联友光电正式合并为（AUO），成为全球第三大面板制造商。
日，迅速宣布以无出资方式收购巨额亏损的德国西门子行动通讯部门，西门子授权明基使用Siemens品牌商标行销其手机产品线，期间自日起十八个月，BenQ-Siemens共同品牌手机使用权自日起五年，BenQ跃身为全球第四大的手机制造商。但收购的讯息却也使得投资者与分析师担心巨额亏损将拖垮明基的营运。
日明基宣布不再投资明基行动通讯德国西门子公司，一年来总亏损额六亿欧元（新台币二百四十亿元）。对此德国执政的左派社民党劳工政策发言人（Rainer&Wend）表示，明基不能就这样撒手不管。
2006年11月明基在宣布结束投资德国行动通讯西门子公司后，现金失血严重--2006年现金第三季营运现金流为净负70亿新台币；长期债务也一举冲上近百亿新台币。为此明基采取大幅裁员的政策，以冀望减少现金损失速率。于11月20日宣布裁员上海厂5成员工（近400人）。且大举处分手中转投资公司股票，以求换取现金渡过难关。12月，再次宣布将裁员北京研发中心工程师400人，占该中心员工数40%。
拓展业务/明基电通股份有限公司
由于深知“成功无法复制”的真理，脱胎于宏碁的明基公司并没有完全秉承母公司的“成功配方”，而是通过“学习”和“忘记”在管理方式和业务模式上都创立了自己的“公司密码”。
这是宏碁的写照。事实上，经过多年的再造和再再造之后，如今宏碁企业集团已经从一艘超级航母变成了联合舰队，施振荣用兄弟爬山，各自努力来形容宏碁各个公司之间的关系。
尽管外界今天更愿意用相互竞争的眼光来看待这几家企业之间的未来走向，但是不得不承认的是，脱胎于整个宏碁的这几家企业无一例外都有着宏碁的基因，包括明基在内。这家1984年才成立的企业，最开始只是专门从事PC外设的代工业务，但是在与宏碁的竞合过程中，成就了业界新的传奇。寻求成功1984年的宏碁，业务规模已经有模有样，而且又接手了一个前所未有的大单子—国际电报电话公司的订单，但是客户要求代工工厂只能为他们一家公司生产，考虑到宏碁当时还有另外的代工客户，施振荣想那就
再成立一家新公司吧，于是在当时的宏碁旗下又多了一个小小的明基。那时的宏虽然也做，但属于ODM，已经有了研发，主要靠自有品牌为主。
而明基的发展模式从一开始就不一样。明基主要靠“合约制造”的订单，慢慢开始涉足PC的外设订单，它从成立到现在一直都在获利。但是在相当长的一段时间里，明基只是做代工，依靠自己的生产效率决胜负，几乎没有研发的成分在里面。特别是李耀上任后，这样的趋势更加明显，明基的重心已经转移到以量产为主的产品上。李耀的技术背景很强，加上在瑞士国际管理发展学院进修取得的企管硕士学位，拓展了他的国际视野。到了明基以后，他展现了很强的雄心。
在和宏不同领域的产品线上，明基的生产效率渐渐地比宏碁高，包括制造的专业和成本控制的专业，都优于宏。因此宏碁也开始把一些依靠量产的产品转移给明基，比如监视器等。此后，明基一直在扩充自己的产品线，甚至到今天，明基的产品线比专门从事代工的伟创还要长。
在这个过程中宏碁和施振荣本人也是大力支持，比如明基一开始涉足手机业务时，客户不是很信任，“出现这种棘手的情况，往往都是由我跟客户谈，像IBM、摩托罗拉、DELL这样的大客户都需要我出面。”到2000年的时候，明基手机的产量已经占了全的一半。
而在整个宏碁的庇佑下，明基得以将这样的优势发挥到极致。连施振荣也承认，在制造国际化上，明基是整个业界的先锋。1990年，明基就在马来西亚成立了子公司，而明基的产品有很多零组件，又牵扯到很多供应商，所以明基每次对外投资时都会带着卫星工厂一块行动，产业链的集聚效应已经开始显现，等到明基投资苏州工厂时，这样的效应更加明显。施振荣后来回忆说，明基的制造思考模式已经和台湾业界很不一样了，“而这是明基的核心竞争力。”也是明基找到了自己的游戏规则。建立明基在过去二十多年的发展中，人事安排始终成为困扰宏碁的一个问题。在公司架构上，是通过在各子公司手中掌握少量股权而形成的集团式关系企业，而不是结构紧凑但单一化的模式。所以宏碁的管理也与整个亚洲企业都盛行的中央集权的管理方式大相径庭。
这可能是一种相对混乱的发展模式，有分析师表示，宏碁内部有很多诸侯国，每个高层人物就像是自己诸侯国的领主。虽然还没有发展到争霸的地步，但是高度自治的子公司与关系企业之间在业务的发展方向上很容易重合，这造成的是集团内部企业之间的直接竞争。
崇尚“性善论”的施振荣如今已经是无可争议的教父级人物，他喜欢给年轻人机会。“我们很幸运地把事业做起来，应该帮助这些年轻人创业。”&事实上，李耀是最典型的例子。日，施振荣将明基董事长的位置让给了李耀，并决定逐渐将宏所持有明基股票降至三成。当上明基董事长6天之后，李耀就出现在了纽约证券交易所，以友达董事长的身份敲响了友达光电在纽约证券交易所上市交易的钟。
许多在宏系任职过的人都表示，宏集团的工作环境是相当宽容的，年轻人做错事不会感到很大的压力。这或许是3岁丧父的施振荣一生坚守的理念。施振荣从不讳言人性本善是宏最重要的企业文化。“宏的管理是以人为中心的模式，未来的经济发展，借助人的比重会越来越多。自然资源有限，而脑力资源开发无限，找到开发脑力的有效机制就拥有了发展的最好办法。”
像宏当年人才济济一样，明基也开始涌现出大量的新生代。包括以前在脱离母公司的过程中，明基也得到了大把的人才，比如原先在宏系里面负责明基产品的人员都划归明基，包括重要的营销和业务人员。
但是和施振荣的“性善论”不同的是，李耀的管理风格更为强势。他说自己是一个“没有灰色地带”的人，不同意的事情就要说出来。就像施振荣所评价的：“如果我下面的人稍微有一点儿打混，我通常不太理会，只希望他能自爱，慢慢改进。但是李耀就会不假辞色，在他下面的人很难有机会打混。”
李耀认为在宏系出现的“管理模糊地带”和“业务重叠”绝不能在明基再现，“我们绝对不可能有这样的事情存在，大家一定要事前讲清楚彼此的界限在哪里，不能形成模模糊糊的状况，然后大家都拼命去抢地盘。”这是的“明基”之道。当然，个性鲜明的李耀也逐渐学会在管理过程中给下属们更多的空间。“和下属意见不一致之时，假如对方一定要坚持，我会接受对方的观点和做法，但是一定要关注结果如何。”
明基现在也开始打品牌，正如施振荣的评价：“明基打品牌，有宏过去的经验可以参考，一开始就有很好的基础，资源也够，所以明基现在的表现都算是做得非常好。”事实上，无论是宏还是明基都是企业快速成长的典范，而在更新换代明显的IT行业中，它们更需要通过子公司和母公司的“竞合”互相壮大。思考方法对于那些新业务的实际执行者、新节目的表演者而言，应该思考下面的做法：
第一条原则，关于对资源和人事的投资。通常情况下，你会发现自己没有从总部获得足够的资金，也没有得到最好的人手，那该怎么办？
你需要竭尽所能去战斗！你应该直接去找高层人士，向他们申诉自己的要求，并且亲手打造人员队伍。在公司内和公司外搜寻好的，亲自去感召他们。为了得到最好的人才，要不惜挤破脑袋。
接下来是渲染。你要知道这是柄双刃剑，你需要它来争取上层人物的支持，但是当你得到支持之后，将必然引起同事们的嫉妒。特别是，当原来不起眼又没有利润的部门得到了大比例的公司资源和关注的时候，有着丰厚利润的老牌业务部门绝对会感到。他们相信，自己才需要更多的资源，并且这比花在你那点儿危险的小生意上更有价值。
他们的态度可能会让你不快，但是你绝对不能让公司里支持你的任何人遭受失败。要认识到，对新业务的敌视态度是自然的，即使他们让你不愉快，也要闭口不言。这种谦逊会帮助你处理好与同僚们的关系。也许很快，你就需要他们的支持。
最后，关于自由度。要想得到自由度，最好的途径就是用自己的表现去争取它。如果你做事尊重规则，你就可以很快得到自由。公司的焦点本来就集中在你身上，如果你感觉到原来对你的限制让人难受，也不要反应过激。
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