2B类创业风口？投资人：提防5个大坑 看好4大机会 : 经理人分享
2B类创业风口？投资人：提防5个大坑 看好4大机会
2017年上半年的融资项目中，2B的项目正在逐渐增多，甚至有时候占据总融资项目数的半壁江山，而融资金额也在大幅增涨。
来源 | 投中网
ChinaVentureNEW﹀
﹀当以共享单车为代表的2C 类创业项目一次次霸占各大媒体头条的时候，2B项目的创业与投资却在悄然升温。
据投中网记者观察，2017年上半年的融资项目中，2B的项目正在逐渐增多，甚至有时候占据总融资项目数的半壁江山，而融资金额也在大幅增涨。同时关注2B项目的投资机构也越来越多，甚至有的著名投资机构的人士因为看到了2B创业的巨大机会而从投资走向创业。
“ 2B的市场潜力很大，做到10亿美金公司的概率更高，所以现在整个企业级应用的爆发趋势很明显。”分贝通创始人兼CEO兰希告诉记者。他曾在IDG资本担任副总裁，2016年联合同事黄橙一起创立了企业级应用项目分贝通。
300万人民币
博派资本、 险峰长青
多多印&图帮主
600万人民币
青岛金光紫金股权投资基金
GGV纪源资本
3000万人民币
InterHouse唐吉诃德
光大实业资本、阿里巴巴等
青云QingCloud
招商证券国际、招商致远资本、阳光融汇资本等
2600万美元
宽带资本、海纳亚洲创投基金、红杉中国
表：近期获得融资的部分2B创业公司
君盛投资TMT基金投资经理毛锐捷对投中网记者表示：“虽然目前大部分创业企业的发展还处于相对比较早期的阶段，但投资就是投未来，敏锐的投资机构率先而动，这个领域的投资是相对热的。”
潜力大、机会多、环境好
“2C项目大部分领域格局已定，能做出来的机会这两年非常少，也有一些内容类、娱乐类的项目可以做成百亿美金级公司，但是总体来说比较少。”兰希对投中网记者说，“美国的独角兽公司里面，至少一半是2B的公司，而中国只有10%，所以中国针对2B市场的创业项目机会很大，只要选对细分领域踏实做，做到一个10亿美金这个概率很高。”
除了从投资的角度看到企业级应用的机会之外，君盛投资毛锐捷认为，从行业来看也大有机会。他说：“比如国家层面要求去IOE是大趋势。在技术层面云计算、大数据等兴起，这些浪潮都带来新的市场需求，而有新技术的创业公司在这些新的领域内往往领先于很多传统公司。”
宽带资本董事练叔凡向投中网记者表示，除了上述因素之外，导致企业级应用创业变热的一个关键因素是当前企业人力成本的上升，导致企业不得不考虑在客服、财务等部门提高效率、加强费控，从而降低人工成本。
“这几年国内企业级应用创业与投资趋势总体上由冷转热。基础设施逐步完善，企业级客户对新兴架构和产品的接受程度提高，创业团队的目标更加细分更加务实，资本价值凸现，15年之后恰逢资本周期性地活跃配置到2B的企业里。”云岫资本执行董事宋旭文告诉投中网记者。
虽然2B类创业有着巨大的机会，但这类项目无论是在定位还是在具体运营上都有着其特定的难点和痛点。
对于2B类项目项目来说，面临的第一个难点就是难以把握客户群体的需求。
云岫资本宋旭文表示，创业者容易踩的坑之一就是主观地臆想企业的需求，而且往往不能深刻理解企业客户需求并指导产品创新，导致业务上的瓶颈。
对此，宽带资本练叔凡认为，每个企业的需求不一样。“比如财务报销类应用，每家的内部报销流程不一样，到底需要哪些人来批，批了以后再买票还是可以先买票，这些东西每家具体的标准可以分得很细。包括酒店、项目招待费等具体的标准每家都会分得非常细。”
对于这种情况，练叔凡认为需要企业大量的积累。创业者要尽量把自己平台上的模块给开发的可复用性高一点，给一家客户做完以后，稍微改一改给另外一家客户也能用。应用尽量往云的模式上做，不再强烈的定制。但是在获客上面要往传统的大企业靠。
“创业企业首先还是需要从单点突破，专注于打磨自己的产品，让自己最早期的产品服务好第一批客户，在产品成熟之后再进行拓展，而不是盲目拓展产品线。从销售导向出发，强调服务客，尤其是大客户，合作关系一旦形成则比较稳定，这也就构成了相当高的销售壁垒。”君盛投资毛锐捷表示。
其次，2B类创业者容易踩的一个坑还有错误的销售渠道和策略。
因为很多中国的2B类创业项目是对标的美国模式，有的一开始就将客户锁定在中小企业，但是中美的中小企业差异特别大。
“美国那边中小企业的付费意愿很好，但是中国传统的中小企业没有为软件付费的习惯，用一个office很多用的都是盗版的。所以获客成本非常高，维护成本也很高。”练叔凡告诉记者，“那些照搬美国模式，针对中小企业的项目在中国有些水土不服，有一些方向感比较好的公司，都转头回来又把目标锁定在大公司。”
针对这一点，分贝通创始人兰希和青云QingCloud创始人黄允松都深有同感。
“我们在2014是公司最艰难，因为是起步阶段品牌形象太小，中国人又是最爱认牌子的。”黄允松告诉记者，“刚开始我们也是想广撒网，全捞鱼，捞到一条算一条。但是后来发现第一精力有限，第二没法深入，第三销售成本太高，第四客户维护成本也太高。所以做的特别特别累。”
复盘后，青云QingCloud及时转变策略，将焦点锁定在2-4个重点客户。“就是那种在全国都是非常非常有名的客户，我们下定决心把它做下来，不离不弃，不死不休。除非他明确跟我说你走吧，我们不和你做生意。只要他没有明确说这种话，我就会不离不弃直到把它做下来。”黄允松曾向投中网记者透露说。
转变策略之后，青云QingCloud获得了快速发展，并于今年6月获得10.8亿元D轮融资。
对于青云的经历，兰希深有感触。作为通用型企业级应用产品，分贝通曾在短期内迅速签约了数千家中小型企业，但兰希很快发现中小企业活跃度太低，而且维护成本高。之后分贝通及时改变策略，将目标锁定在大中企业，与聚美优品、达内教育、迪信通、国美金融等签订了合作，此后“局面一下子打开了。”兰希告诉投中网记者说。
所以对此，黄允松总结的经验是“一定不要迷恋你的销售范围有多大，其实销售范围大，带来的问题有可能比你得到的好处要更多一些。一定要收缩战线，收缩野心，然后在那个社交圈子很小的领域，做到非常深入，做到一家独大。”
除此之外，君盛投资毛锐捷认为，2B类项目目前最大的难点是在持续保持技术领先的同时，以市场需求为导向，把技术打包成可落地的产品解决方案。
“我国IT软件行业中打价格战、同质化严重等问题比较突出，竞争往往很激烈，同时技术快速迭代很容易降低创业企业的技术壁垒，要持续保持技术领先很难。”毛锐捷告诉记者，“因此，特别对于一个以技术为导向的公司来说，一方面要不断加强技术，持续提高技术壁垒；另一方面随着公司的壮大，也要注重提高公司管理效率、有效率地做大规模。在这样的基础上，着重思考如何把技术转化为销售能力，让客户认可自己的产品价值。
除了上述难点之外，与2C项目相比，2B类项目最大的一个特点就是周期长。
“我们最近投了一个企业服务C轮项目，叫做云智慧。2014年戈壁创投就投了他们，我们一直在关注它的进化，跟到最近才出手，因为它周期的确是拉得比较长，花了2年时间探索企业付费的方向，包括目标客户、核心服务、产品形态。现在他们的合同上亿，接下来要再去扩大，还可以去拿更多的客户。”宽带资本练叔凡向投中网透露说，“周期长的好处就是收入质量非常高，原有客户基本上每年都会续费，还会增加预算。”
所以在练叔凡看来，对企业服务类的创业项目来说，收入成规模后每年还能翻倍就是不错的一家公司了。他说：“小规模收入的时候翻倍不难，但是要成一定的规模，比如说上了千万级规模以后，能做到翻倍就很好了。
君盛投资毛锐捷也表示：“企业级应用的创业企业需要一步一个脚印地发展，并不可能出现2C市场一样借助资本进行快速的大规模复制，也难以短时间内“野蛮生长”。有时资本过多地投入，反而是揠苗助长。另一方面，作为机构投资人也要明白，一旦你投资的团队是这个市场最优秀的团队，你必须要深刻理解企业级应用型公司发展的漫长过程和煎熬路径，理解创业团队的努力与艰辛，给予他们成长的耐心。君盛作为一家老牌的投资机构，一贯注重投后增值服务，比如协助导入资源和大客户，这样大家才能做到双赢。”
VC人的看与不看
经投中网记者向多位投资人了解得知，目前风险投资比较关注的2B项目主要集中在四大领域——SAAS、云计算上层应用、安全、人工智能。
“我们在找寻细分领域的一些机会，例如网络安全、IT运维等方面的项目，以及关注人工智能等新技术带来的对于传统市场的颠覆。”君盛投资毛锐捷向投中网记者透露，“我们君盛比较倾向于投资在美国市场已被验证的商业模式，如CRM、HR等等。还有一些企业服务，在美国可能找不到对标公司，但在市场上确实已经得到一定的验证，这些服务也获得了投资圈的关注。”
由于君盛管理的基金有存续期刚性兑付的问题，所以投资更多地关注A轮前后的项目。目前君盛在网络安全领域投资了长亭科技；在IT运维领域投资了优维科技，此外还有极牛科技等。
“对于2B类项目，云岫资本早期和中后期兼顾，目前关注应用层比较多，安全类的项目也会关注。”宋旭文告诉投中网记者，“目前持续看好智能自动化在企业刚性需求领域的纵深应用，如自动化运维，营销自动化等，以及基于物联网等新兴数据源的数据服务。”
云岫资本之前曾投资了实体店铺互联网化销售SAAS“生意专家”、大数据精准营销公司“数赢”、自动化记账税平台“云帐房”、商业秘密安全保护专家“远为软件”、智能广告环境监测系统“Adbug”等。
练叔凡对投中网表示，宽带资本最近比较关注SAAS、云计算在上层偏应用的有点跟大数据结合做查询分析，相对智能的一些项目。此外还有安全和人工智能方面的。他认为国家对安全越来越重视，总之主要关注更加能解决问题的、能够对企业的业务渗透度更高的2B类创业项目。
对于重点看好的项目领域，戈壁创投管理合伙人徐晨则谈的更为具体，他告诉投中网记者，“现在看好一些针对企业服务的项目，比如能为线下店提供技术、大数据或做后台系统等能帮店主更快的开店的项目，这类项目能把传统厂商到线上的门槛，或者互联网公司到线下的门槛变低，通过这些帮企业做升级服务来赚钱。”
据徐晨透露，戈壁投资早在年投过一些做企业服务的项目，那时候主要是云服务。关于云服务和SAAS服务，徐晨认为目前势头不错。
“现在不要直接切销售端，要反过来切后台的运营端。所谓的大数据平台，说不定还有机会。将来肯定很多信息收集不像现在一样都靠人在收集，将来可能通过技术手段可以收集更多的信息，然后帮客户打通供应链或整体运营端，这时候客户可以按照自己的使用效率来付钱，这种模式可能比较容易被接受。”徐晨表示。
目前不被VC看好的项目类型主要集中在云计算的底层应用、基础设施层、CRM、HR等，原因都是过了大的窗口期，行业格局大势已定。
此外还有面向中小企业没有服务的软件SAAS。宽带资本练叔凡表示，这一类项目技术难度比较低，很大的情况下要看获取用户的能力，而现在获客成本非常高。获客以后，特别是中小企业付费意愿又差，所以钱就很难收回来，同时钉钉还推出了很多免费的应用。
中美2B创业大趋势
对于当前中美2B创业的趋势，君盛投资毛锐捷认为二者有一些共同点，比如：“从发展路径来说，企业级应用的创业公司基本都是“慢公司”，美国这一领域的上市公司通常需要五轮以上的融资，平均上市周期也长达八年以上。中国的同类公司目前的收入都还处于比较小的规模，未来还有很长的路要走。”
从发展趋势上看，企业级应用领域中大的平台型公司最终会集中由少数几家公司占领，但各个细分领域还是会不断出现新机会，以满足各种个性化的需求。此外，新技术的出现将不断颠覆原有的竞争格局，进一步促成市场发展变革。
在两者的不同点上，毛锐捷认为主要有以下几方面：
第一，国外客户对于SAAS模式接受度较高，而国内的大企业不愿意将数据部署在公有云端上，更倾向于私有化部署；这需要定制化的开发，人力投入大。这就对创业企业如何在产品标准化与产品定制化之间取得平衡、实现低成本部署提出了挑战。
第二，国外企业IT人员素质能力相对较高，所以更偏向于接受单点功能的IT产品；而国内企业往往希望提供一揽子的服务，更倾向于获得一整套的解决方案。这样，国内的创业企业就不仅要专注单点产品，也要注重提炼与满足客户的普遍需求。
第三，盈利模式方面，国外客户的付费意愿相对更强，而国内有能力付费的客户，主要集中在金融、电力、政府等传统企业，并且以国企为主，销售模式上与国外有很大的不同。”
云岫资本宋旭文认为，国外企业服务的创业公司很多已经发展到一定体量，成功IPO的已有几十家，今年也有一批公司在冲刺IPO前后面临业务和资本的双重考验，而国内企业以成长期（成立3年以内）居多。
“以美国为例，企业服务创业公司的方向会更加细分，产业链更加清晰规范，IT基础设施的成熟度也远高于中国。但反过来对创业者来说，企业IT类公司在美国会面临诸多巨头通过资本收购等手段的限制，而国内伴随去IOE的浪潮，标杆企业尚未形成，资本市场市值里企业服务公司贡献的比例还很小，市场空间会更加广阔。”宋旭文告诉投中网。
此外，宋旭文还认为，2B创业已经过了类似“人工智能”“共享经济”这种泡沫期，资本和客户在相对理性地提高热度，而这将有利于对机会敏感的企业迅速做大做强。
在国内2B项目创业趋势上，练叔凡认为现在风向在往大型企业转。他说：“现在我们看下来，大概整个的风向，创业者的风向其实在往大型企业这边来转，原来做SAAS中小企业的，现在也慢慢往大企业那边转，因为传统的中国IT市场的预算，大钱还是在大企业里面，特别像金融、能源这些大企业，原来他们都是以软件外包的形式来做，采购每单几百万，预算钱充足，但缺点就是个性化的需求会非常多，得铺很多人上去，一个项目会拖很久，整个回款周期也会拉得很长，这是传统的那种。”
此外，练叔凡还透露了一个趋势就是国内2B类创业项目在逐渐提高。“原来有一些做2C的团队转过来做2B，一点概念都没有，做过一段时间以后，发现这个路的确不是这么好走，短期见不到收入，包括融资也不是特别顺利，有些慢慢就洗出来了。因此虽然市场上创业人数在减少，每年新出来的创业项目整体质量比以前高了。”
（下载iPhone或Android应用“经理人分享”，一个只为职业精英人群提供优质知识服务的分享平台。不做单纯的资讯推送，致力于成为你的私人智库。）
作者：佚名
文章相关知识点
评论&&|&& 条评论
畅阅·猜你喜欢儿童创业项目的新机会有哪些？_创事记_新浪科技_新浪网
儿童创业项目的新机会有哪些？
　　欢迎关注“创事记”的微信订阅号：sinachuangshiji文/青山资本又到一年儿童节。今天，我们特别谈谈，儿童类创业项目当下还有哪些机会？儿童类创业项目都有哪些类型？说到儿童类创业项目，相对较泛，围绕婴幼儿和儿童群体的创业项目都可以称之为儿童类创业。如果在一些创投数据库里以“儿童”为关键词进行检索，儿童娱乐、儿童教育、儿童陪伴等类别的儿童创业公司已有几百家之多。鉴于儿童群体的和特殊人群属性，以及需求复杂度，也从几个维度来细分。如果按照年龄段来划分，可以分为三个阶段，-1-3岁、3-6岁和6-12岁，不同年龄阶段有不同的需求。-1-3岁阶段，主要是孕期保护、母婴用品、早教类项目，3-6岁阶段主要集中在儿童教育和儿童管理，6-12岁偏小学教育和兴趣教育等。从创业类别上看，可以分为母婴电商、早教、玩具、亲子生活消费、儿童娱乐内容、智能硬件等方向。市场整体很大，细看很小之所以有很多创业者愿意做儿童市场，一个很大的原因是，很多人在谈论儿童类项目的创业机会时，都相信这是一个尚在初级阶段，不断增长，用户生命周期长，又付费意愿强烈的市场。当然，有数据也可以说明这一点。来自网上的一个数据显示，中国0-12岁儿童规模在2012年已经达到2.3亿人，每年约有3000万新生儿。2016年起国家全面开放二胎，未来儿童用户群不断攀升。确实，由于儿童抚养、教育和管理存在试错成本较高的问题，父母不会轻易去选择免费或者便宜的产品，无论是为了保险和安全起见，还是出于“我想把最好的都给你”的爱，都会倾向于更昂贵，感觉会更好的产品。相对于其他消费品类，是前所未有地付费意愿强。但是大多数人忽略了两个问题：1、“父母”不具有强标签属性。和成人用户不同，儿童用户的服务和付费人群是不统一的。儿童内容和用品的服务方是儿童，但付费方是父母。娱乐和教育是为了让孩子成长，但选择服务和产品的决定权在父母手中。我们需要好好分析下“父母”这个群体，也就是用户画像。做互联网产品的人都知道，构建用户画像是通过对用户信息分析而来的高度精炼的特征标识，核心工作即是给用户贴“标签”。在平常的互联网产品用户画像中，我们会把人分成很多标签，粗略划分可能有男性用户或女性用户，白领人群或蓝领人群，再细分一点，比如25-30岁的男性用户，18-25岁的女性用户，或者大学生群体。这些划分都是以用户的性别、年龄等自然属性或者职业等社会属性来划分。“父母”的标签生成机制和上述标签不同。“父母”的生成是由于有了子女这种行为动作，只要成年人都有成为父母的可能。需要强调的一点，用户画像除去“标签化”的特征，还有一个特别重要的特点是“低交叉率”。显然，“父母”标签的交叉率就太高了，所以“父母”群体并不是一个强标签的群体。没有强标签的属性，谈不上精准营销，数据挖掘甚至私人定制服务。而且从用户端来看，用户不会只依赖单一的供给平台。比如一个妈妈要购买纸尿裤，市面上所有线上线下平台都可以满足她，选择哪家则是受价格、她的偏好等因素所致。2、儿童用户群几乎“一岁一个市场”。无论是婴儿还是大一点的儿童，虽然都称之为“儿童”，但因为年龄的不同，各自的需求差别很大。成人的需求，比如一个30岁和35岁的男青年，他的日用品几乎可以相同，但是对于孩童而言，却有很多差异。甚至是 “一岁一个市场”，在满足用户需求上并不具有规模化效应。综上来看，无论是父母还是儿童，都是一种“统称”。两个称不上是强标签的群体，交叉和重叠之后差异更大。这样给创业者就造成了一个目标用户规模的错觉：以为所有父母和儿童都是你的用户，其实非常少。一个上亿的的总用户群根据不同的需求会分割成若干份，实际上用户规模并没有想象地那样大，且用户群会不断的流失，创业公司需要不断地拉新。儿童类创业公司已无平台类机会我们把创业公司成长机会分成三种，生态型公司、平台型公司和品牌型公司。儿童类的创业公司可能成长的机会是后两种，平台型公司和品牌型公司。我们的判断是，到目前，儿童类创业公司，如果今天从天使阶段开始创业，已经没有平台型公司的机会了，尤其是电商交易类型和流量入口类型的平台机会更少。儿童类创业发展到现在，诸如电商等领域一直是红海，例如垂直平台类电商，过去几年，大多是从纸尿裤等开始，扩展到其他品类，几乎是一路创业，一路通过价格战和服务等互相征伐倾轧，甚至说这个红海一直红着，从未蓝过。即使这样，伴随着海淘和母婴消费热潮，这个垂直领域已经成长出了几个相当体量的公司，难言格局已定，但对于早期项目的创业来说已经基本没有机会了。再例如，基于流量分发的儿童娱乐类项目。和之前几年的一个变化是，现在流量获取比以往要难，获客成本和难度都很高。加上，儿童类创业项目由于用户群的自然流失，需要重复拉新获客，目前已经不再处于之前的社交和流量红利期，新公司很难再去成长为新的流量入口。可以有的创业机会如果一定要围绕儿童群体创业，我们看好两类项目：一是可商业变现能力强，二是新消费品牌的机会。1、强变现能力的项目。意味着可以更直接地从用户端收钱。现在那种做大用户群，先有流量再做交易的商业模式，在儿童类创业项目上的机会急剧缩减。强变现能力的项目可能包括，渗透儿童衣、食、住、行的方方面面的母婴用品售卖、儿童教育硬件、IP衍生品和线上线下儿童服务等。2、新消费品牌的机会。由于儿童消费受品牌和口碑的影响较大，新一代妈妈和上一代妈妈在品牌选择和消费能力上都有很大差异。我们相信，新妈妈群体不断涌现，一定会有新的大众消费品牌诞生。最后提醒：坑多需谨慎在前面，我们描述很多可能的机会，但是从已经成长起来以及死掉的公司来看，会发现，儿童类创业项目真正做好并不容易。可能有如下原因：1、儿童用户服务内容和产品设计的“反向探索”。因为与成年人的需求不同，满足儿童需求的产品设计过程，这是一个成年人进入“小人国”的过程，就像小朋友从出生起开始无穷尽地探索世界，大人在设计儿童内容所需要的探索以及面临的问题，几乎和小朋友一样多。2、创业项目的定位和延伸路径有很大的机会成本。一般来说，创业项目都是先聚焦实现单点突破后再往上下游延伸。涉及到儿童市场，会面临一系列问题，比如哪个年龄段，做什么娱乐内容，做体制内还是素质教育，做产品还是做服务，大人对产品的态度等，这些在创业一开始需要想清楚，确定好，自然极大地考验创业者的格局和方向感。每个定位的背后都是有很大的机会成本的，如果一开始没有想清楚，很容易出现“一招失，全盘皆输”的局面。3、获客的难度和切入点不同，同样的方向做出来也不一样。以前给创业者讲过一个例子。比如同样是做早教课，如果一开始直接去向父母推销，信任度很难建立，获客的难度很大。但是如果最开始的切入点是租赁玩具，通过和父母的多次接触建立起联系和信任，再去切入早教课会相对容易。对创业者来说，需要珍惜每一个接触点，但如何建立高频的接触点，也是创业者需要思考的问题。4、创业者自己的属性。我们常说，天使投资主要是投人，创业者自身的经历和身份会占很大的比重。正所谓“白天不懂夜的黑”，在儿童类的创业领域，相对而言，那些已经为人父母的创业者在体察孩子的乐趣和痛点的时候会更有体会，产品感觉也会不一样。儿童类创业的话题比较大，覆盖面比较广，限于篇幅，无法展开详述，欢迎一起深入探讨。
（声明：本文仅代表作者观点，不代表新浪网立场。）
文章关键词：
北京青山同创投资有限公司
首先，回到“品牌”的基础定义，搞清楚品牌究竟是什么，才能弄明…
一个消费趋势或者消费品牌，刚好满足以下五个方面的情况时，“流…
在创投领域，有一个概括性的数据是，天使轮之后，有一半的创业公…创业这三年我们踩过哪些坑
创业是一个训练场，体力、心力、脑力、格局一试便知。
本文系源码资本（ID：sourcecodecapital）对投稿
&人不踩到坑里面自己不知道在坑里面，最终进去体验了才知道。&
创业天然与困难、问题相伴生。&踩坑&无法避免，那个踩到不同的坑里，自己从中爬出来的整个过程，也只能由每个创业者自己去体验。创业是一个训练场，体力、心力、脑力、格局一试便知。
在源码资本2017年码会上，银客集团总裁林恩民、易酒批CEO王朝成、智融集团CEO焦可、销冠科技CEO黄卫新，作为创业者代表，分别分享了自己在创业过程中历经困苦难，踩坑之后的心得与体悟。
以下是源码资本2017年码会&我们踩的那些坑&全文：
源码资本投资副总裁王星石：大家好，我是这场圆桌论坛的主持人星石，这两天很多的嘉宾分享了很多有价值的经验和感悟，我想可以帮助很多创业者少走一些弯路。
今天我们换一个角度来跟大家分享一下在创业过程当中，怎么样少踩坑？如果踩坑怎么样赶快从坑里出来。我们今天的圆桌主题是&创业这三年我们踩的那些坑&。
1&、&人、钱、事&的坑有哪些？&
王星石：首先第一个问题，创业这几年有很多的经验和教训，这些经验教训让我们损失了时间，损失了精力和资源，这是创业里面最主要的坑。
林恩民：人不踩到坑里面自己不知道在坑里面，最终进去体验了才知道。如果说踩坑的话从三个方面来讲：
第一，从人上面。过去创业最大的问题是：对于不适合的人，给他们的耐心和时间太长。因为我是比较年轻的创业者，我在创业之前自己没有任何的工作经历，因此我在人上面是慎之又慎，每个员工都像我手中的小花似的，天天都要呵护他们。呵护他们，就会出现不合适的人在某个岗位里面时间待的太长，会限制公司长期的发展。
第二，钱上面也遇到过很大的坑。尤其是在跟人谈判时，因为比较年轻，一般处于一种利他原则的状态，什么事情都在思考怎么让别人获取利益，这件事情才会OK。
第三，在事情上面。当时想着互联网精神颠覆一切，总觉得自己天天拿着一把刀要想把传统那些人杀死，他们不被我干死，就觉得我在这个世界上没有意义和价值。
花了很多时间去思考怎么样通过市面上很多人讲的互联网思维方式，怎么样去颠覆整个行业？怎么样去消灭其他所有的人？走了很多的弯路。
回归到今天，就会越深刻发现真正有价值的还是商业的本质，这个本质是它怎么样替客户产生价值？任何一个人只要替客户产生的价值越多，就不在乎他的方法是什么样的，更在乎他的价值。
2、不敬畏、不懂行，就会走弯路
王星石：谢谢恩民，恩民从团队、融资、做事三个角度给我们分享了一些教训。请王朝成王总分享一下。
王朝成：易酒批是B2B的交易平台，我们在交易平台的信息化深度认知和理解上犯了很大的错误。
我们当初认为B2B对行业理解最重要，所以对电商的理解就是用互联网做一个产业的交易平台，在技术准备上把交易平台做好之后其他事情就差不多了，这是很大的错误。
所以我们一开始就开发了一个交易平台，客户端和订单处理后台。对供应链我们就买了一个第三方的ERP系统，自己未投入精力开发。这个做法导致我们花了很多的钱，浪费了很多人，造成效率很低。
回过头来看，互联网技术在交易平台的应用应分为四个阶段，讲讲我们的错误。
一开始理解很简单，交易平台就是处理订单的，订单完成把货送给别人把钱拿回来，这是互联网公司的第一阶段，处理订单的交易平台。
表面上看解决了客户的效率，实际上内部的效率没有解决。后来发现有很多的问题，比如说我们的物流不通，我们的司机跟交易平台不通，我们的经销层不通，我们的搬运工没有货位仓储的思想，整个公司管理和业务在信息交换层面是不通的。
后来我们上ERP系统，同时又犯了一个很大的错误。当时看SAP，它的数据库很贵，要买它的数据库特别贵。当时觉得特别贵不能买，就买了国内的某一个ERP公司，前后也花了几百万。最后我们发现，做了一段时间后问题特别多，因为它的接口跟我们打不通，理论上能打通，但是付出的技术开发精力比自己开发一套ERP还要高。而且因为架构问题，要永远开发下去。
后来我打听了国内把所有的B2B交易平台，我发现几乎没有人用这种模式解决问题，都是一开始就自己做ERP，交易平台一定要自己做ERP。所以我们下定了决心，当然之前已浪费了很多钱和时间，最后还是自己做了一套ERP系统。我们把内部管理、地推、物流、仓储等全部打通。
交易平台在信息系统上分3个阶段:
第一阶段是业务驱动，也即处理订单;
第二阶段是管理驱动，即打通业务数据和管理数据。
第三阶段是智能驱动，也就是利用现在所谓的大数据、AI进化自己的模型，实现公司智能化。
其实信息系统不是大家所理解的一个APP一个订单处理系统，它是非常重要的企业整个管理的全系统。
易酒批跑得算比较快的，今年第三年大概能做100亿，这种每年五六倍的规模往上涨，对我们的压力就比较大。如果让我回头去看，我觉得坑最大的就是这个。
我们这种传统行业出身进入产业互联网领域的人，一定要敬畏技术本身和互联网公司的管理，你是互联网公司的物种还是传统公司的物种？如果你对技术没有非常深的敬畏，其实你是一个传统公司，你不是一家靠算法驱动，自我优化的技术公司，这是我们过去的一个坑。
3、&拿着锤子找钉子&的坑&
焦可：这件事我比较有发言权，我们公司&死&过一次，&死&到借钱发工资的程度，希望大家都不要走到这一步，我分享一下我的经验教训。
我个人感觉创业每天都碰坑，有一句话是&人生不如意十有八九&，每天听到的消息十有八九都是坏的，如果有三四个好消息就是赚到了。
第一个大坑，我觉得创业者特别容易犯拿着锤子找钉子的问题。因为我们的团队是从百度出来的，我本身也是技术出身。我们天然觉得应该拿着搜索引擎的技术找钉子去，之前百度做成了；赶集、58做成了；去哪儿也做成了；我们看看金融上面有没有钉子，上来就敲，后来发现这件事不对的。
大家应该先想清楚市场存在的问题是什么？想清楚后再看你手里的锤子能不能解决这个问题，如果解决不了，再换个电钻换个螺丝刀解决，这是重要的事情。
第二个大坑，不要在最开始的时候把业务逻辑设计的太长太紧。我们刚开始做搜索引擎时一直想把数据结构化，去做闭环，通过闭环积累整个业务流转数据。
最开始想到这个逻辑时跟一个朋友聊，他跟我讲的一句话，他说你这个逻辑挺好挺完备但太紧了，你是一环扣一环，对早期创业者来说是没有机会的，要短平快一点，不要搞太长的路径。
第三个大坑，要关注核心价值，而非招式、形式、模式，无论大家先从模式创新也好，还是先从招式创新也好，最终能够真正给你带来持久价值的往前发展的，一定是内在的引擎，不同于别人的真正内在价值。
4、快速扩张&浪费钱&的坑
王星石：刚才讲了三个维度，我们怎么样选择更好的路径，不要把这个路径太紧，要找到这个事情的核心价值，这个核心的引擎是什么？请销冠科技CEO黄卫新给我们分享一下。
黄卫新：每一个CEO的坑是不一样的，我最大的坑，其实我觉得更多应该把它叫做学费，就是&浪费钱&。
2015年那一年我们扩张20多个城市，我可以告诉大家2015年扩张完，2016年一个新的城市都没有开，2015年消耗的现金太过于厉害了。每一个城市从不成熟到成熟需要一个时间段的，而且这个时间段依据城市状态、禀赋不一样，至少要半年以上才能磨合好。20个城市同时发半年的工资，万一有一些城市没有发展起来，那钱等于就浪费了。
所以我觉得这个坑对于现在所谓产业互联网在城市横向的物理空间布局的时候特别要注意，尽可能在保持一定适当规模。如果让我退回到2015年初可能会在扩张10个城市，重点做，然后2016年再扩张十个，不会在同一年扩张这么多。
王星石：我们在布局的过程中要平衡内外部的资源，我们把有限的时间以及精力放在哪里来平衡。
黄卫新：这个策略我一开始就指定的，我们叫做总部VC化。把总部作为一个VC，作为一个投资部门来投一个城市的靠谱团队，对城市管理更多是投后管理以及技术的付出。我们有一个&生根原则&，我们做一个城市要有足够耐心，总部做了一个VC的角色，不停给他资源，不停给他帮助，让这个公司在这个城市扎根下去，而不是打一枪换一个地方。
我们通过城市公司孵化一个新的业务，把它的成功经验再复制到其他适合的城市，适合的土壤，到了一定阶段我们现在发现因为城市与城市之间区域与区域之间特性非常明显，并不是适合所有城市。旅游城市适合短租，一些城市适合长租。如果我们找10个城市公司老总到这里分享，相当于10个CEO来分享。
5、战略与战术&
王星石：刚才大家都说到了，过去几年很多公司都是策马扬鞭跑，过去两年资本市场也有一些变化，怎么样保证公司高速发展的同时，这家公司是市场的也是健康的，我们怎么样做一些调整。
林恩民：对外两样东西，战略跟战术。大的宏观层面来讲战略似乎要看的更远，我对战略的理解是战略分两个，一个是战，一个是略。战略的核心很多时候不在于战什么，而在于略什么。这个人什么都想要，什么东西都不想失去。一说战的时候是什么都可以占，一说略都可以不想略。但是没有略，怎么会战呢？仔细想好自己要放弃什么。
战略和战术最大的区别，战略是要清晰、稳定，要有长期性，而战术一定要多变，而且是要快变。今天我们通过合作方式做，发现合作方式有问题，一个月之后马上变成自己的了。属于战术上面的，是一定要多变的。如果战术上不多变、不快变，不变就是死。
6、作为司机，怎么控制车速？
王星石：怎么样既保持公司快速发展，各个业务还是健康的？
焦可：有的时候公司内部不是一台车，而是一个车队，每一个车自己独立决策。所以公司必须有使命，保证大家别最后开到不同的道上去了。但是实操过程中还需要掌握节奏，因为大家都是往前看，你说你看的太远，眼前的就撞了，看得太近就会一脚油门一脚刹车，那个车是经不起那个折腾的。
所以去年我们是A-B轮公司，我们的要求是中层往前看一个月，高管往前看三个月到六个月。今年我们进入C轮阶段，我们提出的要求是，中层往前看三个月，高管往前看六个月到一年。
这个跟你的车速是一样的，车速慢的时候不需要看那么远，你看一下眼前的就可以，但是车速很高的时候就要往前看一点，这可能是一个节奏的问题。
我觉得作为司机大家要随时意识到这个车速是多少，究竟是60迈还是120迈，然后你究竟要往前看多远，这个事情你得不断跟团队讲。特别是业务型的团队，永远是看眼前的事，你不跟他讲他就不会看一个月，不会看三个月，你总提醒他就慢慢养成这个习惯了，然后你发现他也成长起来了，这个是有利公司的。