上周，水果电商品牌“果食帮”突然宣布正式关门歇业的消息再次震惊了生鲜电商行业。就在7月30日，半成品净菜电商青年菜君因为传拖欠员工工资而进入了破产清算程序。　　今年的生鲜电商市场变得步履维艰起来，美味七七、爱鲜蜂、天天果园等品牌也是破产的破产、关店的关店。一场生鲜电商的死亡大潮似乎已经轰轰烈烈地到来，这让看起来很美的生鲜电商不再显得那样美好。　　1.冷链物流成本难以负荷，烧钱大战又背沉重负担　　2.上游产品难以形成标准，用户市场尚未开发成熟　　3.盈利模式仍未摸清，品牌发展前景不明　　4.行业资本由狂热归于理性，破而后立能否找出新路
楼主发言：6次 发图：0张 | 更多
　　如果对数据分析或研究报告感兴趣，可以关注企业大数据：http://finance.qq.com/bigdata
　　冷链物流成本难以负荷，烧钱大战又背沉重负担　　很多生鲜电商退出市场的原因都是由于资金链的崩溃，充分说明了成本的不能承受之重。由于生鲜果蔬产品的特殊性，生鲜电商必须为之配备相应的冷链物流，然而冷链物流又有着“两高一长”之痛，即设备投入高、运营成本高、回报周期长。　　而据估算，一般水果的毛利润在25%左右，而按照每单30元的配送成本，那么每单必须超过150元才能盈利。也就是说，在冷链物流的高昂成本之下，生鲜电商如果无法实现规模经营必然会产生长期耗损直至退出死亡。　　而作为互联网经济的一个细分市场，生鲜电商又不可避免地沾染上了其他领域用烧钱抢用户、占市场的弊端，这无疑又为企业增添了沉重的负担。　　烧钱模式比拼的就是资本力量，用疯狂的补贴执行低价竞争策略、排挤竞争对手，达到用市场规模换来企业盈利的出路。然而外卖市场、网约车市场都能在短时间内瓜分市场、打击传统销路，而生鲜电商既不可能消弱传统生鲜经营模式，又很难在如此大的市场内形成瓜分或垄断。没有规模化带来的盈利出路那么烧钱也只会加速生鲜电商生命力的流失，最终只能钱尽人散。
　　上游产品难以形成标准，用户市场尚未开发成熟　　除了日益加重的成本问题，生鲜电商还面临着产品标准难以建立、用户市场尚未完全成熟等根本性难题。食品行业专家朱丹蓬认为，国内电商的并没有做到上、中、下游完整的商业模式，部分电商平台主要集中在中、下游发力，而忽略了上游产品的重要性。　　但是果蔬生鲜的品类众多，消费者对产品包装、口味等因素的关注点不一致，使得品牌企业很难满足所有用户的需求。这种供应链上游难以实现的标准化正是阻碍生鲜电商扩展市场的一大难题。　　此外，我国消费者对生鲜果蔬等产品的购买仍然主要依靠线下实体店、社区营销点等渠道，家庭中购买此类产品的成员也多是年长人群。因此生鲜电商虽然较多地吸引了CBD等区域的白领人群，但是无法保证他们长期频繁购买的稳定性。　　而这些年轻的购买群体又谙熟电商间低价竞争的策略，往往挑选低价平台购买产品。一旦生鲜电商取消价格补贴，他们就会逃离平台，因此根本无法建立有效的用户粘性。而出现这一问题的原因还是由于用户消费市场尚未完全成熟。
　　盈利模式仍未摸清，品牌发展前景不明　　果食帮联合创始人张超在接受《每日经济新闻》记者采访时就表示，没有找到能够做大的健康的商业模式是果食帮选择停业最重要的原因。这说明盈利模式没有建立是导致众多企业最终退场的根本原因。　　据《中国电子商务发展报告》统计的数据，在全国4000多家生鲜电商中，实现盈利的只有1%，基本持平的有4%，有88%略亏，剩下7%则处于巨亏状态。可见，亏损是生鲜电商行业的基本面，建立健康的盈利模式已成为企业发展的最大难题。　　而盈利模式不清的更深层原因是生鲜电商仍然是互联网经济发展的处女地，各方对该领域电商发展的前景仍没有清晰的认知。2015年《中国生鲜电商白皮书》就指出，中国的生鲜电商还是一块未经有效开垦的处女地，目前中国的生鲜电商渗透率仅1-2%。　　由此也造成了目前品牌模式的同质化，而如天天果园的“门店+前置仓库”模式和爱鲜蜂的“社区服务+物流配送”模式都基本宣告失败了。未来的生鲜电商行业的盈利模式和品牌发展模式仍需要各方不断的探索和努力。
　　行业资本由狂热归于理性，破而后立能否找出新路　　从生鲜电商的发展趋势来看，行业发展已经度过了2014年的疯狂期，无论是资本力量还是品牌企业都已经从狂热进入到了理性阶段。　　从数量上看，仅2015年就有14家生鲜电商就宣布下线，而今年以来这种关门退场的趋势还在愈演愈烈，这背后显露的是看不到盈利希望的资本力量选择另寻投资高地。从业务上看，经历阵痛的业内品牌正在收缩自己的战线，如天天果园不但关闭了业绩不佳的门店，而且推出了“闪电送”意图向更多元化的产品销售进军。　　果食帮在告别辞中说道：“生鲜行业异常残酷，O2O补贴大战、产品低价竞争……也许我们还是不够努力，在效率上无法领先一步，更低估了生鲜行业的经营难度。”可见果食帮对行业现状有着清晰而理性的认识，而它的垮掉说明生鲜电商已经进入到了行业的拐点。　　生鲜电商不是那么好做的，而能否破而后立建立健康的商业模式、能否痛定思痛突破行业发展的迷局仍然是一个充满悬念的未知数。
　　各类人为成本太高
　　值得一看　　
　　生鲜本来就是小市场吧，不懂怎么还要搞规模化经营的....我觉得正好相反，其实应该注意季节化和区域化经营。毕竟现在冷链技术也这么发达了，真正需要生鲜供应的东西其实非常有限。
　　深感遗憾！但这就是现实，生鲜电商一定要做大才能生存？我是做生鲜水果的，深谙做大了的弊端：质量控制跟不上。刚刚进入尾声的百色芒果微电商，中型的赚个盆满钵满，小型的釆购不成规模以次充好（不说绝对，但起码很大一部分），也凑合过了一个季节。大型的（公司级别，专职有釆购人员，质检人员的）接到的投诉不断，乱套了！　　生鲜电商，大而全，全面开花，不现实，只能挑选适合做的品种，先做好区域，然后才考虑全面，因为很难有象芒果这样的品种适合电商。我做线下，一天一台三轴车的鲜果到广东，到了广东看立刻用几台小车分流几个城市销售。别人也在做，但是一车到广州江南一个门市销售。所以效益就稍比别人好！　　中秋节后，我又开始做了，且尝试微电商，只供广东，因为我线下都在销售，不担心刚开始流量问题，且能做到当天接单，第二天早上能从广州，东莞，深圳交付快递，下午即能送达客户。至于全国，只能委托空运快递，且目的地只能是傍晚有直达航班的城市。　　生鲜电商，我考虑了几年，都没动，现在，我尝试进入了，当然，我也有万事开头难的准备！　　如有建议，我微信hsxgty，电话,谢谢！　　
请遵守言论规则，不得违反国家法律法规回复(Ctrl+Enter)最难做的生鲜，他是如何开出1500家连锁店的？ - 电子商务
最难做的生鲜，他是如何开出1500家连锁店的？
新经济100人 | 小新
生鲜电商被称为电商的最后一片蓝海，过去几年引来四五千家创业公司竞折腰，但是，已有的生鲜电商99%必死，原因在于，生鲜电商的几大痛点暂时无法解决：上游供应链不可控、产品无法标准化、物流费用奇高无比。但是，一家从深圳起家的水果专业连锁店——百果园15年开设近1500家店，2015年销售额30多亿元，号称“中国水果之王”。在哀鸿遍野的生鲜电商领域，百果园的案例值得正在埋头苦干却仍未找到出路的生鲜电商创业者借鉴。<font color="#%货源来自基地直采全世界没有大型水果连锁业态的根本原因，在于连锁的标准化和水果的非标准化之间的矛盾。2002年，百果园创始人、董事长余惠勇意识到要想做好水果，必须从种植端入手，把控源头。&在种植上，百果园走过不少弯路。2003年，余惠勇曾经在江西买下一个近2万亩的果园五十年使用权，只种植赣南脐橙。那时百果园陷入危机，资金不够，借助了余惠勇老东家爱地集团和不少港台商的力量，才把果园运转下去。之后百果园也试过给农民提供种子，让他们种植。目前百果园的主流模式是百果园负责研发和品牌规划，农场就像富士康，负责代工生产。冰糖蜜瓜是海南最有名的哈密瓜，2003年时，百果园从台湾农友手上买断了它的种子使用权，投资实验基地，反复几次后提炼出核心标准，再交付农场大规模生产。目前百果园在全球已有近100个合作基地。“没有前期的研发提炼不出标准和需求，我们就要抓住关键性的生产技术。”余惠勇说。十多年前，冬枣质量下降，口感差，市场疲软，均价在5元左右。百果园和山西一个农场合作，开发出一款冬枣，个大饱满，细嫩多汁，20元的价格也供不应求。这是一个典型种植端影响零售终端的案例。除了自研，百果园商品中心有数百位采购员满世界地跑，就为找寻优质水果。不少供货商伴随着百果园一起强大。山东有一个苹果基地，朱启东接手时，交易量只有600吨。苹果市场波动大，很难根据数据预判第二年的行情，百果园采用合作收购的方式，先保证百果园的量，多余的对方可以卖给超市或者给人榨汁。这家企业逐渐从小变大，2015年，和百果园做到了1.2万吨的交易。“这种供货商我们让它从弱到强，非常可靠。”目前，和百果园年交易额达100万元以上的供应商有246个，5000万元到1亿元的有5个。百果园国内采购80%来自基地，部分补货来自批发市场。现在百果园的采购业务模式更注重计划性。每上一个单品都要由采购、配送和销售三个部门一起开计划研讨会，统计出前十五名的销售单品，再提前联系供应商。我国的果业生产力低下，粗放型耕作，优质的供应不上，差的烂在地里也没人过问。百果园最初进口水果只占10%，现在这个数字攀升到50%。山东生产东方红苹果，给农民的收购价在8元，100个苹果里差不多也只能选择5个。“中国很多东西都不错，但是要在规范种植、科学技术和采后保鲜上下手。”快速复制因为品控标准化采购到好水果并不算完，怎样把水果新鲜地送到顾客手中才是关键，采后处理显得尤其重要。以前运山东苹果时，用瓦楞纸运输，到深圳后还要调到海南，进库出库一折腾，到货后，苹果被压伤得七零八落。大家都去追供应商和搬运的问题，可是人站上去，箱子也没有塌陷，大家百思不得其解。余惠勇跑到仓库看了看，发现是纸箱受潮，硬度减弱。百果园水果的损耗率在6%左右，这个数字是多年深耕冷藏和物流的成果。草莓从丹东运到深圳，最开始损耗高达70%—80%，百果园用了4年，降到了4%。为了控制货车温度，实现快速制冷，保证草莓水汽不外散，百果园特意投了100多万元做了冷藏柜。草莓快速降温后，温度必须提升到4℃再装运。对接仓库温度也要预调在4℃。2015年，百果园光草莓这一个单品的交易额就达到1亿多元，共3000多吨。解决了供应链和物流问题，只能保证百果园做100家店，连锁的标准化和水果的非标准化之间的矛盾依然横亘在百果园和水果行业老大之间。连锁技术不突破，不能发展那么快。零售技术不突破，单店不能盈利。连锁就是要打造一套快速可复制的体系，其中，品控标准是核心。只在深圳时，百果园仅有一个采购中心，标准是约定俗成的，大家心知肚明。2010年，百果园开始走出去，每个区域的标准是否一样，对标准的定义是什么都成为亟待解决的问题。肉产品先分部位、再分肥瘦的分类标准给了余惠勇启发。他举一反三，从水果的内在品质分成招牌、A、B、C四个等级，再根据水果的个头大小划出大、中、小。百果园用“四度（糖酸度、新鲜度、爽脆度、细嫩度）一味（香味）一安全”作为“好吃”的评估标准。百果园的业务干部标配是五件套：测糖仪、硬度计、量尺、秤和温度计。和水果打了二十余载交道，余惠勇用叉子叉起桌上的金蜜瓜，眯着眼把它凑到鼻子旁，闻了闻，脱口而出它的特点：“这个风味比其他哈密瓜更浓郁，标准糖度13。”先后啃下供应链、配送和标准三块硬骨头，建立起规范体系的百果园从2010年开始，平均一年开店200家以上。目前百果园已有1400多家水果专营店，覆盖全国20多个城市，员工近1万名。天图资本合伙人潘攀很早就开始注意生鲜。他认为线下运营效率比线上更高：“水果不是工业合成，花钱也买不来好货。供货商一定要足够深耕。线上难以颠覆线下，线下供应链形成了壁垒。线上流量红利的时代已经过去，线上成本不一定便宜。”以社区为主导、便利店类型的水果店里，百果园在全国排第一，因为百果园能保证每个果品在不同区域的品质相对统一。不好吃三无退货2002年刚开始打出不满意无条件退货的口号时，余惠勇发现市面上小摊贩、超市等都这么说，但是水果不像衣服皮鞋，坏了或者不好吃就直接扔掉，没有人抱着坏果子到处维权。而且买水果也很少有人会保留小票，所谓的退换货形同虚设。余惠勇做了一个大胆的决定：百果园要做三无退货——不好吃的话，无实物、无小票、无理由退换货。除了在门店，百果园允许顾客在百果园官方App上退款，9折到0折，退款额度由用户自行选择。余惠勇估计现在30%的顾客知道这个政策，退货比例在百分之二点几。这个政策也会滋生一小撮“诈吃”的人。余惠勇不以为意，“我们不能因为少部分的人而停掉这个政策。百果园开到哪儿，信任文化就带到哪儿，这是我们的愿望”。假如顾客在官方App上连续三次退货，而且选择百分之百退款，百果园设置机制拦截这位顾客，派店长上门询问到底哪儿出了问题。“三无退货不执行的话，顾客告诉周遭朋友家人和邻居，恶性扩散很大，到时候大家都不来百果园买水果了。”店长不执行三无退货，会被公司直接开除。片区经理郑创明在做店长时，熟用三无退货政策，积攒了大批回头客。有位老顾客买了180块的车厘子，回家后觉得不好吃要求退货，虽然心疼这笔损失，郑创明还是二话不说，答应下来。从那以后，那位顾客总到他店里买高档水果。百果园晚上下订单，第二天早上按照固定路线，统一配送。有次一个门店漏订了圣女果这个品类，需要单独调货，可是一箱圣女果的成本盈利远远不足以支付配送费。一般人的逻辑是亏本的生意肯定不做，反正第二天还可以预订再卖。但是百果园的判断标准是顾客是否需要，如果鲜有人过问，那不用调货，但是圣女果是一个消费频次较高的水果，哪怕亏钱也必须补货。盈利是照顾股东，但是股东利益在第四，顾客利益在第一。连锁管理的核心在店长百果园南山片区经理郑创明管着13家门店，一周至少来店一次。他刚来百果园时，无从下手，感到很渺茫，不知道未来路在何方，所以两进两出百果园。第三次再回到百果园时，他说“我就铁了心要做店长”。没有计划是新手常犯的问题，郑创明有次订了六七斤车厘子，但是一天只能卖一斤多，为了保本，他赶紧促销，“没卖到该卖的价格，压力很大”。成为片区经理后，走过不少弯路的他对店长犯错能够容忍。“只要他想做，我就去教他，不可能我没帮过他，他做得不好，我就把他撤了，那要我们（片区经理）来干吗？”百果园的店长都是从店员提拔上来的，基本上不会空降。升任店长，需要经过两次大型培训，从水果基础知识到门店日常管理应有尽有。比如，苹果如果表面出油，就很不耐放，这时要赶快出清。榴梿判断成熟第一要看针是不是软的；第二摇起来果肉在晃动；第三闻起来有浓重的香味；第四是轻拍，听声音闷不闷，不闷才是好果子。百果园采用特许加盟的方式，一家门店，百果园向门店收取30%的特许权使用费，剩下的70%中，店长80%，片区经理17%，拓展3%。一个门店从早上八点营业到晚上十二点，日均销售额七八千元。百果园的店长有充分的经营自主权，门店需要打折促销，不用按照流程申请，因为水果重视新鲜度，等到批复手续办好，只能够把水果扔垃圾桶。与此同时，百果园在2003年左右就开始搭建在水果行业比较先进的门店信息管理系统。“真有心做小动作，很难收手，发现有数据持续有问题，那就马上处理。”为了解决送货损耗问题，百果园有换货确认制度，确定一个损耗比例，超过这个值就要上报，由公司确认。百果园副总经理袁峰经常下店，只有深入到基层，才可以发现管理上的漏洞。果品组合是门店最常犯的错。水果总有热销款和作为陪衬的品类，百果园给门店做出指导，但是有些门店不按公司要求陈列出来。包括有时候员工不按照公司要求着装、服务顾客，袁峰发现了，都要提出来。员工和百果园签订了合同，只要违反了条款，立马收回品牌。员工不执行三无退货，或者私下采购，会被立马开除。不过百果园的果品优质，价格合适，员工也没有动力自己采货。2008年，电商之风刮起来了。百果园也成立电商部，开通线上订购，但一直没大规模铺开。&生鲜电商看似省略中间环节，但是长途运输必须达到一定规模才能降低成本。百果园运输单位以整车计算，看似费用高，实际上分摊下来成本设计最优。2014年百果园重启电商项目，给顾客提供服务，包括瞬间退款、线上充值、代客送礼等，同时也提供网上销售。百果园App的服务功能大于销售功能。“你为一万个人做服务还是完成一千万元销售，哪个在前期更好？我们认为互联网更像一个工具，我们利用这个工具增强现有的线下顾客体验，另外为顾客提供新的增值性购买渠道。”百果园线上运营中心总监苏彦说。用户在百果园官方App上下单，一小时内就能送货上门，如果从仓库发货，送货成本占订单价20%左右，从门店送货则在10%左右。除了自营电商以外，百果园还和第三方平台合作。自营和第三方平台加起来的线上月销售额400万元，只占总交易1%。苏彦预计三年内，线上销售能占到全年交易额的20%—30%。余惠勇认为未来零售主要有两种形式：一站式和垂直式。“我要守住自己的欲望，在水果这个品类做到全球第一，这个行业是一个善业，值得用一生去做。在我心中，水果行业做到第一，和其他的行业一样，我并不觉得华为做了一万亿元就一定比我强。”&
您已点赞！社会化媒体
了解更多>>
桂ICP备 号
阅读下一篇
自媒体运营攻略
行业经验交流
Hi，在你登录以后，就可以永久免费的收藏任何您感兴趣的内容，关注感兴趣的作者！
手机注册或邮箱注册
点击按钮进行验证
请输入正确的邮箱
已有帐号请点击
帐号创建成功！
我们刚刚给你发送了一封验证邮件
请在48小时内查收邮件,并按照提示验证邮箱
感谢你对微口网的信任与支持
你输入的邮箱还未注册
还没有帐号请点击
点击按钮进行验证
你输入的邮箱还未注册
又想起来了？
你已成功重置密码，请妥善保管，以后使用新密码登录
邮件发送成功！
我们刚刚给你发送了一封邮件
请在5分钟内查收邮件,并按照提示重置密码
感谢你对微口网的信任与支持
对不起，你的帐号尚未验证
如果你没有收到邮件，请留意垃圾箱 或
意见与建议
请留下您的联系方式
* 留下您正确的联系方式，以便工作人员尽快与你取得联系
转藏至我的藏点想做生鲜电商?你必须先解决这五个难关!
互联网 & 06-28 10:56:03 & 作者：佚名 &
生鲜电商是今年比较热的一个话题。记得一个月前，参加过一个投资论坛，其中就涉及到农产品行业的投资。我当时有一个非常明显的感受
农产品发展只有三种形式：第一种是用最传统的生产方式做农业。比如葡萄酒、有机产品等。这种方式可以做出好产品，培育出品牌。欧洲许多酒庄的葡萄酒价格远远高于工业化的葡萄酒，农产品的价值反而超过了工业品的价值。但是，具有讽刺意味的是，越是纯正的农产品，越难以形成规模效应，这在商业上反而会形成一种瓶颈。比如著名的立顿茶是一种快消品，原料等级并不高，拼配在一起卖，立顿公司一年的营业收入据说超过了中国整个茶产业的收入。而纯正的乌龙茶、绿茶等反而只能在高端市场上销售，企业甚至不敢上市，因为毛利率太高。只是国八条让茶企业面临和酒类企业一样的尴尬命运。可以说，一味单纯追求纯正、生态化的农产品经营，很难形成规模。原因之一就是完全满足生态条件的农产品生产基地太少，而产量相对有限。
第二种就是用工业化的方式发展农业。这种模式有几个特征。一是依托先进设备大大提高了劳动生产率。二是非常注重形成规模效应，从而系统地降低经营成本。三是专业化程度比较高。四是营销成本也相对较高。伊利不惜重金和迪斯尼达到了战略合作，每年几十亿的广告投入，是央视广告的常客。五是必需建立覆盖范围广的销售网络。
用工业化的方式发展农业面临几个问题：一是企业有钱建工厂，没钱建市场。市场渠道建设和营销投入对于很多制造型企业而言，是一笔巨大的开支，而且充满不确定性。同时，风险投资一般也不敢把钱给企业打大市场，这非常可能是打水漂。工业化经营的农产品企业需要的资金量太大，这对风投而言有些望而却步。二是工业化生产出来的农产品已经不再是农产品，对人体健康甚至带来一些不利影响。三是食品安全提出了全程控制的要求，而做全产业链企业却是一种不经济的方式。全产业链更是一种过高的门槛。
第三种就是用互联网的方式来发展农业。这就涉及到生鲜电商。生鲜电商的经营难度可能超出了很多人的想象，这里初步列举一些问题。
首先，生鲜电商领域缺乏平台型电商。那么生鲜电商作为独立电商就要和社区化的菜市场、社区店和超市进行竞争，以少打多，以弱打强，其胜负就不需要猜谜了。电果网是我一直比较看好的生鲜电商，但电果网很大一部分营收来自线下的团购，说是生鲜电商，却有些名不符实。1号店是另外一个特殊的例子。1号店是比较罕见的超市电商，先有在线超市，然后意识到生鲜产品可作为引流产品来经营。但了解永辉超市做法的人就知道，如果不去控制源头，做生鲜是很困难的。而且1号店的物流还外包了出去，这必然会影响用户体验。
其次，生鲜电商要对食品安全问题负责。诺亚有机、正谷农业都为此横跨生产和流通两大领域。现在北京周边有很多生态农庄，其农场主也不得不既做生产，又做营销。生态农产品的生产需要一整套以循环经济为基础的技术体系支撑。技术是否过硬，是决定生死的问题。但是生鲜产品生产出来后，又必需快速销售出去。我见过很大的大企业老板，不得不依靠新发地来走量。换句话说，营销能力也决定了生鲜电商的生死问题。生鲜电商还必需有互联网基因和电商基因。生产、营销和电商，必需成为全能冠军，生鲜电商的经营体系才可以持续运转起来。很多生鲜电商在生产上都是依靠对外采购，但也不省心。所以，不要去嘲笑优菜网的困局。谁做都一样，只是困难程度略有不同而已。生鲜电商是全年冠军，其实也是前面缺乏平台型电商衍生出来的问题。如果优质的生产者和流通者都聚集在一个平台，就可以形成分工，各司其职。平台商可以对生产者和流通商进行双重把关。这才是生意的基础。
第三，生鲜电商普遍缺乏管理基因。众所周知，生鲜电商的冷链成本至少是普通产品的一倍，这里还没有算逆向物流。每一个生鲜产品背后都要求较高的专业化能力，很难通吃。生鲜电商还需要懂得网络营销推广的人才，随着O2O模式的兴起，还需要培育一支地面扫街的部队。要知道，用户需要的是平价、便利、安全、稳定、丰富的生鲜产品供应，做到这一点，没有一流的管理能力怎么能行？绝大多数生鲜电商对精益管理缺乏足够的知识和了解。管理的瓶颈就意味着生鲜电商注定要亏损。
第四，生鲜电商的营销模式必需从4P（产品、价格、渠道和促销）向4C（消费者、成本、便利和沟通）升级。如果生鲜电商做到精准的4P营销，可以做到微利经营，因为4P理论实在是太经典了，很实用。但是，4C才是生鲜电商真正能发展壮大的关键。因为4C才能有效聚合用户，令生鲜电商更加的社会化，并通过社区营销、微信服务和微博的品牌化宣传，来低成本地形成较强的用户粘性。在4C的基础上，生鲜电商将发展出新的业态，从而获得稳定的赢利。
第五，生鲜电商应该定位在引流性产品。很多生鲜电商非常专注，但我认为，生鲜电商需要放在更大的业态中去定位。生鲜产品有很强的引流作用，但是低毛利将使得这是一门很难做的生意，需要找到更加丰富的产品组合，才能构成一个商业模式。
目前，电子商务的主打品类从纺织品、3C产品正在向生鲜产品迁移。现在比较难判断的是，谁将成为生鲜领域的平台型电商。这和自媒体发展有相通之处，自媒体也是一个生态系统，但是腾讯、盛大都会争当自媒体的平台商。在生鲜领域则有很大的不同。一方面，生鲜领域在线下有一批强手，超市和专业市场都可能出头;另一方面，生鲜的戏码太大，似乎需要更长时间的酝酿。顺丰和永辉登台演出了一把，都无人喝彩。
但不管怎样，商业利益是巨大的磁石。但我想起一句话：慎独。所谓&慎独&，是指人们在独自活动无人监督的情况下，凭着自觉，按照一定的道德规范行动，而不做任何有违道德信念、做人原则之事。慎独肯定是比精益管理还要高的标准。如没有较强的自我约束能力，还是做一些更好赚钱的生意去吧，生鲜电商不适合你。
大家感兴趣的内容
12345678910
最近更新的内容