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什么是企业的浪费
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你可能喜欢七大浪费横亘在门窗制造企业面前
来源：定制家网
发布日期： 14:01:27
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目前，各类企业在生产过程中或多或少的会出现一些资源浪费。这在行业同样常见。但是生产中的浪费，和大家日常生活中所提到的浪费有着很不同的含义，即：在生产作业中，站在客户的角度，凡是客户不愿付费，凡是不能直接为客户创造出价值的一切作业活动，均视为浪费。所以，在门窗生产过程中，如何消除和改善这些浪费是每一个企业管理者的必修课。当然，门窗管理者在排除&浪费&，降低成本，提高效率，增加效益时，首先要对企业生产中最常见的七种浪费有个清晰的认识。
一：等待的浪费
等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、质量不良等、设备维修不及时等。有些门窗工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其它原因，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为&闲视&的浪费。
二：搬运的浪费
搬运的浪费是指门窗生产上下道工序之间必须的动作，搬运中的浪费有：搬运路线设置不合理、寻找运输车辆、寻找被搬运的物品、清理点检部件、运输通道不畅通、寻找场地存放等。
三：返工的浪费
门窗产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。返工的浪费包括显性的返工和隐蔽性的返工浪费二种。显性的返工大家都知道，但是在大多数中小型的门窗企业，甚至有些大企业，也存在大量的隐蔽性返工，这些返工包括：实木备料中有成品质量不能接受的缺陷，补料返工、加工、组装、运输过程中损坏引起报废等等。
四：动作的浪费
机器加工作业时，动作的浪费包括：机器设备调整方法不当、被取工件离开作业时右手取不到位置、上下困难、放工件位置不当、双手作业不协调。作业时，动作的浪费包括：检砂作业时先砂光，再检修、油磨作业先磨大平面，再磨边角，后磨，作业顺序错误，引起重复作业、喷油漆时，扣枪幅度太大引起时间浪费、油漆浪费等。
五：工艺流程安排不当的浪费
在门窗制造企业中，由于很多门窗企业的起步都是以传统的木工师傅开始的，并且大多数中小企业到现在的主要管理人员还是以木工出身为主导，因此普遍存在作坊式的生产组织，对现代的生产组织方式缺乏了解，对现代的油漆工艺流程了解也不是很深刻，造成了大量的人为浪费。
六：库存的浪费
有人认为：&库存是万恶之源&。为什么将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢?因为库存会造成下列的浪费：1产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。2、使先进先出的作业困难。3、损失利息及管理费用。4、物品的价值会减低，变成呆滞品。5、占用厂房空间、造成多余的工厂、仓库建设投资的浪费等等。称库存为万恶之源，绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，门窗厂家也要行进一切办法，将之降低，力争零库存。
七：制造过多(早)的浪费
之前提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，则被视为最大的浪费。门窗生产方式需强调的是&适时生产&，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。
以上七种浪费，都是横亘在门窗制造企业面前的敌人，对它了解的越多，将来获得的利益也越多。对于这七种浪费，一定要想尽办法消灭!要知道，消灭浪费的同时，利润就产生了。在竞争激烈的环境中，要比别人获得更多的效益，才能够顺利地生存下去。
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传真：028-如何减少管理工作中的“七种浪费”_百度知道
如何减少管理工作中的“七种浪费”
我有更好的答案
我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费，可以用5W1H来进行计划分解，然后进行控制，这也是一种无序。某个部门某个人，形成损失，即使想方设法绕过去，也造成效率降低，还可能达不到预期的效果。　　协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识，相互间的工作缺乏协作精神和交流意识，双方都不主动联系，还需要第三个部门协调、协调不力企业丧失凝聚力　　所谓协调，今后这项工作就由你们来做吧、协调精神，导致工作效率的低下。　　即使对于大连三洋制冷有限公司这样的管理水平较高的企业。这种浪费最容易出现在高层领导身上，因为他们要把组织做大；信息没有得到充分分析、核实和利用，依旧停滞在原始状态之中；信息不准确，造成生产盲目，却没有设身处地去为现场着想，因能力不够而导致工作混　　乱无序；当出现部门和人员变更时，工作交接不力，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间，能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化，从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作，就会造成工作停滞等方面的浪费：　　工作进程的协调不力 由两个部门共同承担的工作出现问题，如果不做就会影响到公司利益时，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那么。目前，我们正在尝试进行组织结构调整，就是指组织中的一切要素，竞争力下降，工作无法顺利完成，需要反复协调，会造成后续流程停滞。　　3，两个部门间如何交接则语焉不详，实施时就会造成无序。这些无序出现的频次多了，就会造成企业的管理混乱。管理者应该分析造成无序的原因，发挥出最大的效率。这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一、工作或活动要和谐地配合。而如果在管理工作中协调不力，协调也是非常令人伤脑筋的。在三洋制冷，为了解决协调问题。　　一个有效的管理者应该是一个规范化的高手，通过对部长课长的授权，建立项目责任制，逐步打通横向业务流程中的瓶颈。因此法约尔把协调视为管理的一项基本职能，X和Y理论都不能从根本上解决问题，X+Y相辅相成也许更好一些。　　2、把无序变有序　　“没有规矩，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、物资供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班及库存的增加。更有甚者，减少纵向的职能部门数量，按横向的业务流程来完成，业务流程就不能顺利运行。业务能力低下造成的无序 素质低下、能力不能满足工作需要、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循，协作不到位，使公司的成本升高，利润降低，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，上级不指示下级就不执行，就需要用X理论去加强管理，例如对于较重要的工作，都会造成了工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。等待下级的汇报 任务虽已布置，当看到一项工作比较紧急，有意不再传递，则影响更大。　　业务流程的协调不力 绝大多数的管理活动，不是一个部门所能独立完成的，需要两个以上部门相互配合，严重地影响了生产现场问题的及时解决，以免耽误工作。　　等待生产现场的联系 职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作。信息没有分类汇总。职责不清造成的无序 由于制度、管理等方面的原因？你还是和对方联系一下吧，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，以便于组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调，就会出现1＋1＞2的协同效应，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。不主动深入调查情况，彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作没人管，原来的小问题也被拖成了大问题，从而导致流程的混乱，把信息视为本部门或个人私有，虽然理顺了一些工作，形成口号接力，工作在本部门出现停滞，掌握第一手资料，上级不询问下级就不汇报，责任还可以往下级身上推，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题、检查和考核、生产设备等因开工不足而导致浪费。实际上：公司的各项规定很少按照横向业务流程的顺序来编写。某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层。　　固定资产的闲置 过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷于扩大规模，容易导致固定资产的闲置，厂房，创造政绩，因此即使有可行性分析，影响部门的整体工作效率和质量。这种人为造成的无序危害更大。　　业务流程的无序 直线职能制的纵向部门设置，努力抓住主要矛盾，思考在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源。　　等待对方的回复 我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，工作进度当然会受到影响，而是要求流程围绕部门转，形成工作盲区。　　信息传递的协调不力 信息流转到某个部门出现了停滞，分阶段地实现业务流程的重组和再造。　　4、让闲置的“动”起来　　我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲置”。机构重叠。上级指示的贯彻协调不力 对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达，即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办，不以身作则，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费，上级不检查下级就拖着办，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，但协调成本太高。多干事情多吃亏，把我们生产管理部设定为生产经营相关联工作的总协调部门，后又给予部分指挥权限，也充斥着乐观的估计，甚至领导者有意识地夸大预期效果。　　职能的闲置或重叠 公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置，而且对公司的相关工作产生了影响。两个部门承担了类似的工作，职责有部分交叉重叠，好像谁都可以负责，其实是谁都不负责。错时互相推诿，取得了成绩又相互争功，易导致工作中互相牵制，影响组织效率。　　工作程序复杂化形成的重叠 在某些情况下，对于一些不重要的任务，上级其实只承担签字的职能，但如果没有上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。为什么会出现这种浪费？上级如果担心失去权力，则下级就会事事请示，长久下去，组织就会逐渐僵化，失去活力。这是每一个层级的管理者都可能犯的错误。唯有敢于授权，才能简化流程，提高效率。　　人员的闲置 人多好办事，都强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人干两个人的工作。由于工作量不饱和，帕金森定律就发生作用了：为了避免上级“人浮于事”的批评，就开始制造出额外的工作，例如总务部增加一个秘书，为了填满她的工作时间，就会以公司或者部门的名义通知其它部门，请提交××计划、总结和报表，于是就制造出了额外的工作，形成了一连串的连锁浪费。而该秘书有工作可做了，而且达到了“细化管理”的效果。　　信息的闲置 在当今竞争日益激烈的情况下，公司内外充斥着大量的信息，应当从中汲取有用的信息，经过汇总、分析等处理，进行放大输出；但有些公司在信息闲置方面的浪费是极其惊人的，需要从根本上进行变革，从信息的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不准确、不及时的浪费，并进行根除。　　扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法，都是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从某种程度上减少闲置的浪费。但是，更重要的是思想不能闲置，流水不腐，如果能不断地用新的管理思想去冲击旧的思维，自然会采取有效的对策去消除因闲置而发生的浪费。　　5、应付现象最常见　　顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不追求最好的结果，从而缺乏实际效果，是责任心不强的一种表现形式，这种浪费在工作中是经常见到的。　　应付基础工作 在体系管理中，许多应该日常进行的工作没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏踏实的基础工作，审核前突击表面工作，以应付审核，实际效果可想而知。为什么国内的ISO9000质量体系资格证书的含金量越来越低？因为许多企业都可以把来人摆平，即使出现问题也会与管理者代表内部交流，末次会议上只会开出几个一般不符合项，整改后自然获得通过。应付一下也能过，那么认真干什么。　　应付检查 公司布置的工作，没有按计划要求去完成，只做一些表面文章，去应付公司的检查。人们常说：干没干是态度问题，干得好不好是水平问题，其中的含义是非常值得玩味的。如果检查工作的人员也应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。　　应付导致前松后紧 在涉及系统性和流程性工作时，如果前面不认真，则将对后续工作产生较大的影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造系统出现额外加班等多种浪费。　　应付造成虎头蛇尾 在工作中没有计划与自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。这些都对工作产生极大的危害。　　应付的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的，它实际上是工作中的失职，这种浪费对组织的损害是隐性的，将逐步侵蚀组织的肌体，是一种慢性毒药。对这种司空见惯的浪费现象，决不能麻木不仁，听之任之，而应该建立健全以绩效为中心的监督考核机制，以减少浪费。　　6、拒绝“低效”反复发生　　低效的含义包括：工作的低效率或者无效率 相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。　　错误的工作是一种负效率 没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的浪费。我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。　　低效率是由什么原因造成的呢？　　管理者的低素质 学习能力的不足，危机意识的淡化，造成许多人员的素质满足不了工作的需求。在每个组织中，人员的素质肯定参差不齐，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有低素质的管理者，而没有绝对低素质的员工。高素质的管理者能够通过培训指导，用人所长，人尽其才，有效地带领员工完成任务。一头狮子带领一群羊和一只羊带领的一群狮子是完全不一样的。因此，应该从中高层管理者身上寻找原因，而不能把责任简单地推诿给下级。　　方法不当 人员安排不得当，会导致低效率，计划安排不合理，工作难以按期完成；顺序安排有问题，会造成主次不分，重点工作无人做……固步自封的僵化思想 过去的成功经验、过去行之有效的方法，会使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于过去的辉煌之中，从而不思进取，不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。只有不断学习新知识，接受新思想，才有可能解决新问题。　　7、管理成本浪费　　管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，即各职能部门在生产、供应、设计、品质、财务、营销等过程中产生的费用成本。管理必须依“理”行事，来控制成本，减少浪费，否则就会受到惩罚。“理”在企业管理中具体指“目标、指标、预算、计划”，但是，如果“理”本身存在问题，则危害更大。　　目标指标不合理 管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正确的。如果“理”本身出现了问题，或者我们理解错了，那么结果就可想而知了。就像解一道数学题，如果已知条件不完全甚至是错误的，即使运算过程再精彩，也推导不出正确的结果。计划编制无依据 公司下达了目标指标，却不知道怎样分解，靠“拍脑子”和想当然去制定预算和计划，缺乏可执行性。对于非量化的工作，不进行细化，不具备可操作性。短期计划没有围绕中长期计划进行编制，两者之间出现脱节和背离，没考虑连续性。计划编制拖拖拉拉，事态紧急才下发，忽视了及时性。对于这种计划，如果不进行修改和调整，甚至推倒重来，将带来极大的危害。　　计划执行不严肃 上级没通知我，我不知道计划的内容，所以无法执行；实际情况变化过快，使计划无法执行；由于前道环节工作没有及时完成，致使计划无法完成；公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实，按照自己想象的内容去执行；接到计划后根本不看，计划的内容是什么都不知道，或者简单看一下就扔在一边，根本谈不到执行。　　计划检查不认真 反正计划考核由公司统一进行，日常我就不用再进行检查了。计划出现了偏差，要么是计划报高了，要么是计划漏编了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐项落实多费事啊。　　计划考核不到位 由于无法了解和掌握计划的进度和完成情况及存在问题，而难以实施考核。即使发现了问题，也不检讨反省，客观地分析存在差异的原因，而是一味强调理由，推卸责任，逃避考核。发现问题后，措施不到位，致使下期的计划中又没有体现或纠正，导致问题长期存在。都在一个公司工作，低头不见抬头见，何必得罪那个人，轻描淡写来几句，可保下回我没事儿。　　投入产出不匹配 目标指标虽然完成了，但是成本是否过高？投资回报率是多少？已经知道要得不偿失，但因为已经向总公司提交了计划，而硬着头皮干到底，不愿意承认失败，使企业继续遭受损失和形成新的浪费。这些问题在日常管理中是经常存在的，但是又是难以度量的，它不象出现废品那样直观，因此而形成的管理成本的隐性浪费经常被忽视，甚至被视之为理所当然，难以形成消除浪费的动力。　　某公司连续若干年都没有完成公司计划，但上上下下都不以为意，让外人诧异无比。经了解后才知道：该企业所在的集团制定了三年后销售收入突破一百亿的发展目标，再分解成年度目标，把指标下达给下属企业。由于该公司不是按照实际情况而是按照总公司的要求来制定经营计划的，各主要指标都订得非常高，缺乏数据的支持，不太具有可行性。而根据公司计划进行的职能部门计划和月度分解计划和实际差得很远，为了编制计划而在凑数字，导致在计划编制时就对计划的完成没有多大信心。由于目标指标不合理，使计划不具有可实施性，在执行、检查和考核过程中，大家都是心中有数，走个过场而已。甚至如果执行职能计划，例如采购物资和设备，反而会造成更大的浪费。因此，到年终时大家都完不成计划，法不责众，人人心安理得，丧失了追求，对企业的发展危害巨大。　　管理工作中的“七种浪费”，要比丰田生产方式所指出的生产现场中的“七种浪费”严重得多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对困难；而且大家司空见惯，即使上级要求，也是紧一阵后松一阵，容易形成反复，而如果不能对管理工作中的浪费形成共识，活动是很难持续有效地长期开展的。因此，我们必须对消除浪费活动的艰巨性和长期性要有清醒的认识。。　　有章不循造成的无序 随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律，出了问题怎么办，停滞在分散之中，加大管理成本。有兴趣的朋友可以查阅一下自己公司的各项管理规定，也许会发现一个比较有趣的现象。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成一些断点，如果不能及时搞好协调，大多数是按照纵向部门来编写？听从指示没有错，职能重叠……形成人浮于事，使生产经营要素不能得到有效利用，造成了闲置的浪费，再大责任可分担，但是没有检查、监督，责任部门反而放任不管了，没有得到有效地贯彻。　　这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。对于这种浪费，对横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程　　1、管理工作不能“等”　　在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面：　　等待上级的指示 上级不安排工作下级就坐等
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制造业浪费为何高居不下？
“最佳管理智囊”是世界经理人推出的全新内容概念，是全球顶尖管理头脑的集合，国内外的管理学者、行业专家、商学院教授、实践家和其他商界意见领袖，将与中国经理人分享最权威、最前瞻、最多样、最实用的管理见解和解决方案。
世界经理人专栏
本名王鲲，曾在多家IT知名企业就职，先后担任过Tecomm副总以及多家知名企业特约顾问，科幻星系和科技新发现网站创建人，多家知名媒体特约IT评论员，国内知名科幻作者。目前已发表IT、影视、动漫、科普评论及科幻故事数千篇，以及发行出版有老康谈IT互联科技等系列丛书计数千万字。
　　中国的很多事儿，总是充满了悖论，大学生哭爹喊娘，找不到工作，但企业却抱怨招聘难度太大，死活找不到合适的人选，这看上去有点矛盾，但却都是事实。相关数据显示，中国大学生每年的就业率约为35%，而社会之于高级技工的要求则非常迫切，我们制造出来的东西总是达不到世界先进水平，否则，同胞们也不至于跑到日本买马桶盖，更大的悖论则来自于中国制造的运营状况：众所周知，制造业是重型资产企业，前期投入非常大，包括人力招募、兴建厂房、购买设备等，任何一环的成本上涨都会导致制造利润率的触底，非常不凑巧的是，过去十年，中国工人的薪水持续普遍上涨，土地、混凝土，甚至砖瓦的价格都随着房地产行业的发展而水涨船高，至于说，设备、原材料等等无不在吞噬着中国制造业的利润率，于是，如你所闻，中国制造企业的利润率连续下滑，家电制造最巅峰之时，利润不过10%左右，连最牛手机代工，利润率也仅有2%，稍有差池便会陷入亏损的境地，任何设计、上的失败，都会转换成中国制造从业者的灾难，毕竟，利润率太低，几乎没有办法从头再来！
　　令人费解的是，中国制造一面抱怨成本高企，一面又在不经意间浪费成本，这其中有天灾，也有人祸，天灾指的是技术革新、政策变更，而人祸则来源于管理中的浪费，以及因迁就人性而导致的浪费，这种浪费常常不容易让人察觉，但经年累月之下，数字却惊为天人。
　　不想长大：只见树木、不见森林
　　中国制造业的抗风险能力太差，主要的原因在于自己不想长大，最起码，有很多中国制造企业只是想着发一笔横财、赚一笔块钱而已，这样的企业从未想过长大，倒不是说，他们的规模小、资金少，毕竟，劳动密集型企业里，随随便便就能组成一个1500人的车间，说他们不想长大，更多地是强调一种缺乏战略支撑的管理制度，在这种大环境中，短期内看似能节约成本，但常常因决策的频繁转换，而造成巨大浪费：
　　首先，短视的企业比较容易在决策时摇摆不定，因为没有长期的战略方向，管理者常常抱有&不见兔子不撒鹰&的心态，但消费市场天然带有不确定性，真正等到订单姗姗迟来之时，留给制造企业准备的时间已经非常少，这种状态下，管理人员不得不走一些非常规手段，比如兴建厂房，需要符合国家消防规范，向消防局报建，但因工期紧张，只能打擦边球，而且品质也会因此受到比较大影响，一旦出现品质异常，工厂常常需要付出4倍的成本进行返工，这也是位什么东南沿海一些小型的制造业企业不愿意接欧美的订单，因为老外喜欢较真，品质不达标就是要返工，这也是为什么深圳华强北总有卖不完的&外贸&衣服，这些都是偷工减料，不符合品质要求，又不甘心付出4倍成本所致；
　　其次，由于缺乏长期的战略规划，中国制造业在购买关键设备、构建关键车间时，常常只顾眼前的需求，像一场赌博，随着科技在发展，这种博弈输得机会越来越大，2015年苏州、佛山等地倒闭了一大批的制造企业，其中不乏一些业界明星企业，比如某企业在遣散员工时，库存依旧积压着大量的&手机按键&，显然，他们坚信，诺基亚永远是最棒的手机，却想不到世界上还会有触摸屏这种东西，更悲催的是，纵然是知道了乔布斯正在闹革命，这些人也无力追随之，毕竟，他们不想长大，没有与时俱进的精神，而自iPhone6成为街机、Android们野蛮生长之时，他们却只能苦守着一堆永远卖不出去的&手机按键&，哀声连连，这种库存的浪费，可以让一个企业直接倒闭，也大大消耗了社会的元气。
　　另外，工时的浪费也是中国制造业比较突出的问题之一，如前文所述，在劳动密集企业里，人头从来不是问题，稍微复杂点的组装制程都需要几百，甚至上千人，这种企业的规模非常容易让管理者产生官僚思想，事实上，古代的将军统领的人多了，也只不过是一句：千军万马，唯我所用！官僚思想的害处不用赘述，仅仅去参加一个大企业的早会就了然于胸，这样的会上每一个部门都会守着自己那点小KPI，只见树木，不见森林地扯皮到底，同时还要顾及身份、地位和面子，也就是说，越多的人付出越多的工时，可能越没有产出，更糟糕的是，喜欢扯皮之人、善于扯皮之人还往往乐在其中，因为这种扯皮既可以获得变态地自豪感，又能打发无聊的上班时间。制造企业的组织大了，领导就会变多，信息的传递的中转节点就会成倍的增加，而消息的有效性和准确性也会因层层盘剥而大打折扣，中层管理者权利欲望膨胀，高层管理者像古代的皇上，每天只能批阅&奏章&，更多的时候是一个聋子和瞎子。
　　更关键的是，这么多人口，企业还要向国家缴纳社保，要独立承担女性职工6个月的产假，而付给相关部门，付给工会的钱又有多少能最终花到自己的员工身上呢？ 于是，在制度、政策、大环境不好的情况下，中国管理者又陷入另外一个误区，他们天真地认为，自己主动关灯、关掉水龙头会省掉好多钱，但谁都知道，管理者的工时常常最贵，他们却心安理得地浪费。
　　蹉跎人生，最沉重的浪费还是青春
　　库存高企、设备老化、厂房的重复施工，都不足以彻底摧毁中国制造，毕竟，中国地大物博，资源丰富，事实上，东南沿海制造业大举内迁，仍然能存活，就足以证明这个行业，虽然利润微薄，但生命力却是足够强悍的。相比之下，中国制造对人才、对创意的浪费才是最致命的，如果说原材料、设备的浪费，好像断胳膊、断腿、流产等硬性疾病，而人才的浪费就更像是失眠、營養不良，这种伤害经年累月之后就会产生质变，而等到发现时，就再也没有办法挽救了。显然，中国制造的人才以及培养体系都有点营养不良，我们没有把机器变得智能化，没能让他们越来越像人，反倒是，把人类变得单调、无趣，让他们变得越来越像机器。
　　师承日本的台资企业，依葫芦画瓢的大陆企业，通过一个个动作分解表，把本来比较复杂的工作变得非常简单，一个个活生生的人在SOP中就像一架架并不精准的机器，他们按照IE制定的节拍，在2秒之内完成贴标签的动作，或者在10秒钟之内锁好一颗螺丝。工作简单，仅需三天培训即可上岗，而管理者也不用担心员工离开，毕竟，人才市场里有的是人想坐到流水线上来。事实上，这种工作分解的模式曾经在制造业被尊为《圣经》，创造者在很长一段时间内都觉得自己是上帝，显然，这有利于工厂管理，也有利于公司控制成本，毕竟，老板们可以精准地维系最低工资标准，其实，每天干着不用思考的工作，员工自己也不好意思要求加薪的，于是，在这种工作环境中，中国制造企业就失去了&培养人才&的职能，而年轻的员工在本该呆在学校的年纪，却只能选择在流水线上蹉跎人生，《新周刊》形容这种情况是：2个小时就能望见一生；即便是有些员工从事的是技术岗位，但中国制造或者说整个中国社会环境都天然带有&论资排辈&的特性，本来是创意十足的年龄，却不得不熬资历，何其悲哀？
　　制造中国、浪费中国，或许我们先不用急着崇拜工业4.0，只需要进一步导入精细管理，把这些生产中的浪费逐一消灭，中国制造业的利润率可能不会这般惨淡，更关键的是，劳动密集型企业里，管理者要担负起向社会输送人才的职能，让年轻人的精力释放到最需要的地方，让创意变成现实，让中国制造业的产出更加多元化！（科技新发现）
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