&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/v2-c97ff6bd81aa4_b.jpg& data-rawwidth=&751& data-rawheight=&583& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&751& data-original=&https://pic4.zhimg.com/v2-c97ff6bd81aa4_r.jpg&&&/figure&&p&　　近日上海两位小股东起诉万科，被万科主张天价诉讼担保金，将持续一年多的万科股权之争重新拉回我们的视线。&/p&&p&　　回顾万科之争的纷纷扰扰，无论是宝能举牌，还是罢免高层管理，都关乎着广泛的社会利益，只有站在公司治理的角度深思如何在遵守法律的前提下平衡双方利益才能更好的解决问题。&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/v2-c21ae9fb181dc71851fa2_b.jpg& data-rawwidth=&498& data-rawheight=&280& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&498& data-original=&https://pic4.zhimg.com/v2-c21ae9fb181dc71851fa2_r.jpg&&&/figure&&p&&strong&撕扯之下现漏洞，“模范公司”进退维艰&/strong&&/p&&p&　　公司制是目前企业的主要形式，它的重点在于建立完善的公司运营机制来维护公司经营和平衡各方利益。&/p&&p&　　众所周知，万科是一家股权分散的上市公司，其开放友好的企业文化和公开透明的制度长久以来被视为中国模范公司制度。&/p&&p&　　但是在这场没有硝烟的争斗中宝能三度举牌万科成为万科第一大股东，王石公开表态怀疑宝能管理万科的能力并认为宝能是“野蛮人”有着“司马昭之心”。&/p&&p&　　作为公司管理人的“管家”王石与新晋的公司“主人”之一宝能系在引入深圳地铁集团作为股东之一方面又有了唇枪舌战，这也在一定程度上体现了“模范公司”潜藏的漏洞。&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/v2-59dfcfd08ab2d47b4739a45a_b.jpg& data-rawwidth=&550& data-rawheight=&396& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&550& data-original=&https://pic4.zhimg.com/v2-59dfcfd08ab2d47b4739a45a_r.jpg&&&/figure&&p&　　《公司法》第三十八条规定股东会行使下列职权：（二）选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项。&/p&&p&　　北京君众律师事务所创始合伙人张明君律师在研究对比《公司法》和万科公司章程后认为，根据万科公司章程规定作为罢免董事的股东大会属于特别会议需要经出席股东大会的股东（包括股东代理人）所持表决权的三分之二以上通过，假设宝能系若为“野蛮人”且当日华润支持宝能系，则两大主要股东联手很可能超过要求的比例而罢免董事，则对于万科来说也许就是灭顶之灾。&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/v2-db7ba9dbf6a071f44da70f_b.jpg& data-rawwidth=&553& data-rawheight=&307& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&553& data-original=&https://pic4.zhimg.com/v2-db7ba9dbf6a071f44da70f_r.jpg&&&/figure&&p&&strong&合伙心愿初相似，防范效果大不同&/strong&&/p&&p&　　与万科不同的是阿里巴巴一直以来是以创业团队为主导的公司合伙人制度。&/p&&p&　　阿里巴巴永久合伙人是马云和蔡崇信，每年都会有本公司的“价值员工”被选入合伙人组织从而成为公司的最高决策者。&/p&&p&　　相较于万科股东会直接选举董事会成员，阿里巴巴的高层制度会更有效的防止“野蛮人”。&/p&&p&　　阿里巴巴的董事会成员由合伙人组织推选并在股东大会上通过；若未通过，合伙人组织也可以任命为临时董事。&/p&&p&　　在这种大前提下实行的同股同权将企图通过较多股权就能控制企业的想法扼杀在摇篮之中。&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/v2-ca39d84d60b163ef8fd2fdfd259b8991_b.jpg& data-rawwidth=&421& data-rawheight=&296& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&421& data-original=&https://pic2.zhimg.com/v2-ca39d84d60b163ef8fd2fdfd259b8991_r.jpg&&&/figure&&p&　　现代企业制度是建立在委托代理关系上的契约理论的产物，股东享有对企业的所有权，管理层有经营权，所有权与经营权的分离会导致股东与经营者追求价值的背离。&/p&&p&　　在引入深圳地铁合作时，华润公司董事表示“认可万科和深圳地铁的合作有利于万科发展，但认为没有必要通过发行股份的方式实现，可以通过现金购买等方式进行”，因为引入深圳地铁将会影响华润公司在股权方面的地位和权益。&/p&&p&　　但是万科管理高层认为这与万科生死相关，这将会拓展万科在房地产方面的轨道物业。&/p&&p&　　所有者和经营者在立场站位和各方面信息不对称的情况下使得公司最求利益最大化的目标与经营者效用目标不完全一致的这种可能变成现实。&/p&&p&　　股东投资者拥有的场地、工厂、资金和客户需求等通常成为“公共信息”,但是高层管理的经营能力和对待工作的敬业态度都是公司所有者难以在客观上确定的主观因素。&/p&&p&&strong&股权之争不可逆，防患未然是上策&/strong&&/p&&p&　　大股东控制和经理人控制是现代上市公众公司并存的两种流行模式。&/p&&p&　　从长远来看公司的治理是公司长久有效运营的重要保障，而制定公司制度的重要措施就是行之有效的公司章程。&/p&&p&　　公司章程既要规范公司的日常管理，又要切实分配好公司的控制权，秉持着这一原则，为防止因公司治理不完善出现的“野蛮人”入侵，张明君律师提出以下建议：&/p&&p&　　第一：完善股东利益分配制度，做好中小股东的利益回报工作，以防止“野蛮人”恶意侵入。&/p&&p&　　万科公司虽然是中国房地产领域的龙头企业，但是其股市长期处于低迷状态，使得中小股东权益没有很好的实现，从而为其他公司“入侵”万科公司提供了机会。&/p&&p&　　因此，注重中小股东利益的保护，为其提供良好的利益收益环境和重要代表参与公司治理的机会。&/p&&p&　　第二：设计有效的公司制度，制定完善的公司章程。&/p&&p&　　无规矩不足以成方圆，行之有效的公司章程是公司得以行走更远的防护栏。宝能系通过大量买入万科股票成为万科第一大股东从而达到它“想做”的事情，这一事件本身就存在争议。&/p&&p&　　如何在最大限度保障股东利益和公司长远发展的前提下，堤防“野蛮人”的袭击需要完善的制度保障。&/p&&p&　　第三：制定防止敌意收购的制度保障。&/p&&p&　　万科公司股权之争在短期内急速发展，追高的散户可能会被套牢。&/p&&p&　　此时若敌意收购者已经来临再临时搭建防御塔很可能来不及，对付诸如“毒丸计划”、“驱鲨剂条款”等措施更是为时已晚。&/p&&p&　　因此，从万科股权之争可以得知一些股权高度分散公司应该做好制度建设，即在公司章程、董事会规则中事先设置好“防盗门”。&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/v2-c97ff6bd81aa4_b.jpg& data-rawwidth=&751& data-rawheight=&583& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&751& data-original=&https://pic4.zhimg.com/v2-c97ff6bd81aa4_r.jpg&&&/figure&&p&　　第四：进一步完善并购与反并购的管理制度和法律规范。&/p&&p&　　根据我国《上市公司收购管理办法》的规定，购买处置公司主要资产，对外投资等事项属于重大事项，需要股东大会以特别决议形式通过才可以实施。&/p&&p&　　但是由于我国上市公司发展时间较为短暂、制度建设犹欠完善，适应经济社会发展来进一步完善并购与反并购管理制度和法律建设必不可少。&/p&&p&　　同时，宝能系通过短期债务来进行长期投资操作具有较大的风险，监管不当会造成社会经济秩序的混乱，需要有相应的法律来避免发生更多的非长期持有的控制性股权的变化引起的市场波动。&/p&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/v2-5c5a4173eff030fe7c35_b.jpg& data-rawwidth=&540& data-rawheight=&300& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&540& data-original=&https://pic1.zhimg.com/v2-5c5a4173eff030fe7c35_r.jpg&&&/figure&&p&　　目前股权之争暂告一段落，万科归属尚是谜团，但万科事件带给社会的一系列反思和深远的意义仍就值得我们认真思考。&/p&&p&　　上市公司的收购与被收购在市场竞争中是正常的经济现象，其运作行为没有触犯国家政策和法规的规定时，一般监管部门不会进行干预。&/p&&p&　　无论如何，张明君律师建议对容易吸引“野蛮人”注意的公司要在源头上加强自我保护总能防患于未然。&/p&
近日上海两位小股东起诉万科，被万科主张天价诉讼担保金，将持续一年多的万科股权之争重新拉回我们的视线。 回顾万科之争的纷纷扰扰，无论是宝能举牌，还是罢免高层管理，都关乎着广泛的社会利益，只有站在公司治理的角度深思如何在遵守法律的前提下平衡双…
&p&万科股权之争的起点实际上也是万科公司的起点，当年王石做出放权股权的那一霎那，剧本里面的主线已经埋下，等待的只是触发点的到来。王石的决定背后是王石对于万科掌控绝对自信，对于大局的研判，对于华润价值的充分体现，对于自己的风轻云淡。&/p&&p&2000年迎接华润成为万科最大股东，双方对于未来个人房地产市场的信心成就双赢的合作模式，而这样完全信任管理层的合作模式为双方创造了巨大财富。&/p&&p&这样的合作模式需要华润保持政策的一贯性，这也许是唯一不在王石掌控范围内的事情，2000年到2014年有一个人也许可以给出答案，华润宋林（04年总经理08年董事长万科董事会副董事长），2006年华润持股最高，时间点到了2014年
号 华润宋林被查
傅育宁接任。万科也是2014年推出的事业合伙人制度。双方都在这一年发生了巨大变化，这样的巨变都需要长时间酝酿，这亲密无间的14年磕磕绊绊难免，吵吵闹闹也很正常。&/p&&p&无论是华润改变对万科的政策出现变化导致万科推出事业合伙人制度，还是万科的事业合伙人制度让华润产生了变化。以前的状态被打破了剩下了的就是斗争的开始了。&/p&&p&事业合伙人制度的实质就是管理层需要用实实在在的股份掌控整个公司，而资金的来源就是最需要解决的问题，而低股价高分红（非股份分红）也是实现这一切的重要环节。而这两个问题万科管理层都在同时布局，&/p&&p&两个基金(国信金鹏和德赢1号)透过证券市场吸收股票，而资金则是透过事业合伙人制度获取的高薪和高分红，这些资金采用高杠杆将更多的低价优质的万科股票，这个自身循环在不断的推进，但是牺牲的是其他股东的利益，包括华润。华润作为大股东没有享受的万科正常的利益，反而眼看着万科管理层玩这样的空手套白狼。作为国资，华润是无法容忍万科这样为社会主义墙角的。但是公认撕破脸同样没有好处，那么华润需要有人代替它教训一下万科管理层。宝能出现了。万科管理层的行为很多人都看在眼里，作为高抛低吸的逻辑，购买万科股票无法获益，但是作为战略投资并进入管理层并获取隐藏的收益呢，你需要有人默许，华润的默许非常重要，代价是华润需要你解决一些问题&/p&&p&宝能强势介入让万科管理层有些猝不及防，而且宝能的资金对于万科管理层来说实在是无法抗衡，华润的保持沉默也让万科管理层放弃幻想另找出路了，宝能不计成本的买股其实是万科管理层刻意压低股价造成的，光明正大的在二级市场横扫股票是万科管理层无法招架的，深地铁作为管理层的回击显得苍白无力，宝能加上华润同时否决代表着管理层已经危机重重，恒大的行为只是在混战当中捡便宜而已。罢免万科现有管理层赶走王石成为了最直接的行动。&/p&&p&如果万科是一盘棋，王石和管理层已经输了，可是这就是王石和别人不同的地方，这盘万科的棋成为了更大一盘棋的胜负手的棋子。成为国家保护实体经济最好的案例。&/p&&p&国资委发文将华润持有的万科股份全部转让给深铁，这就表明了态度，这就定了调子，华润灰头土脸退出，作为华润打手的宝能更是面如死灰，恒大立刻将表决权交给深铁。&/p&&p&其实这就非常深刻的说明了中国民营经济的地位，内斗两年多，国家动动手指而已，这场争斗再一次证明民根本不能和官斗，有人吃肉你只有资格喝汤，你敢盯着骨头多看两眼，连桌子都给你掀了&/p&
万科股权之争的起点实际上也是万科公司的起点，当年王石做出放权股权的那一霎那，剧本里面的主线已经埋下，等待的只是触发点的到来。王石的决定背后是王石对于万科掌控绝对自信，对于大局的研判，对于华润价值的充分体现，对于自己的风轻云淡。2000年迎接华…
&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/v2-7bb5aa2045efcc_b.jpg& data-rawwidth=&1444& data-rawheight=&1080& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1444& data-original=&https://pic1.zhimg.com/v2-7bb5aa2045efcc_r.jpg&&&/figure&&figure&&img src=&http://pic4.zhimg.com/v2-afd6e27b58abff01b2a93_b.png& data-rawwidth=&1594& data-rawheight=&1192& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1594& data-original=&http://pic4.zhimg.com/v2-afd6e27b58abff01b2a93_r.png&&&/figure&&blockquote&&p&文 | 小迷&/p&&p&图 | Matt Carlson&br&&/p&&/blockquote&&br&&p&大帝都的雾霾愈演愈烈，每天裹得严严实实来上班的我只好在心里一遍遍给自己鼓气：自强不吸！&br&&br&&/p&&p&虽说国家明确了“房子是用来住的，不是用来炒的”定位，可是照这个形势下去，旅游胜地周边的房产会不会升值？不过当务之急还是抓紧买点木耳吃吃。。。&br&&/p&&p&今天聊聊房产界老大的商战。回顾持续两年的万科保卫战，可谓惊心动魄，峰回路转，几乎将全国人的目光都牵扯到了里面。如今，万科股权之争终于即将结束。&/p&&p&万科12月18日晚间公告，与深圳地铁交易预案公告后，公司部分主要股东公开表示对本次交易方案存在不同意见，公司与主要股东就本次交易的意义以及方案调整建议进行了多次洽谈，同时也与深圳地铁集团保持密切沟通，但截至目前，各方尚未就本次交易的具体方案达成一致意见。经与地铁集团协商，公司董事会同意公司终止本次交易事项并与地铁集团签署《万科企业股份有限公司与深圳市地铁集团有限公司之发行股份购买资产协议之终止协议》。&/p&&br&&p&至此我们简单的回顾读懂整个万科股权之争：&/p&&p&&b&整个股权之争，都因“宝能系”企图收购万科开始，那他为什么要这么做？&/b&&/p&&p&首先，万科企业做得很好，是目前国内房地产行业的领头羊，年营收2000亿左右，年净利润也高达到100-200亿。&/p&&p&其次，由于历史原因，在万宝之争事件发生之前，万科的股权结构非常分散；华润集团当时是万科的最大股东，但持股比例仅15.24%；经营管理团队是小股东，王石与郁亮只持有万科微量股份。&/p&&p&最后，任何一个老板，都会本能地算计如何提高自己的资产质量，从而如何获得更多的利益。不管是整合万科二三线城市的资源，还是借助万科的品牌背书，对宝能来说都有着巨大吸引力。这只领头羊肉多，跑的慢，营养价值又高，但凡是头食肉动物，都会对它趋之若鹜的，宝能系当然也不例外。&/p&&br&&p&&b&万科值2000多亿，想要收购万科，至少也要几百亿的资金，那宝能系的钱从哪里来？&/b&&/p&&p&宝能动用了各种力量，资金的来源包括&/p&&p&（1）通过旗下的前海人寿来发售万能险或投连险，然后使用这些保费大量购入万科股票；&/p&&p&（2）资管计划，也就是说宝能通过旗下的专业投资机构汇集客户的资金进行投资理财，理财的方式就是买入万科的股票；&/p&&p&（3）杠杆资金，就是宝能通过抵押等方式直接向银行借钱。（关于万能险，前一段时间的读懂中有专门讲过，没读过的朋友们可以到公众号：东三环的财小迷，回复「万能险」查看。）&/p&&br&&p&&b&面对这样的恶意收购，万科的管理团队如何反击？&/b&&/p&&p&在宝能系不断增持万科股权的这个阶段内，万科的创始管理团队在媒体、资本等各个层面与宝能系进行了多回合的你来我往，你争我夺。一方面，万科管理层在想尽方法攻击宝能系资金来源的合法性，&/p&&p&另一方面在今年3月，万科与深圳地铁签署了一份合作备忘录，万科想引入深圳地铁作为战略股东，深圳地铁持有万科股权的比例或接近宝能甚至超过宝能成为第一大股东，获得深圳地铁这样大股东的支持就可以阻止宝能系，维持万科当前的管理团队。&/p&&br&&p&&b&事件的结局&/b&&/p&&p&在宝能系增持万科股权的同时，又出现了几方保险公司，安邦保险、恒大人寿进场搅局。一时间，险资买入上市公司股票的行为闹得沸沸扬扬从而彻底引发监管层的关注。证监会、保监会纷纷召开专题会议并对险资恶意入股上市公司行为作出认定。刘士余主席更是公开喊话“希望险资不要成为资本市场的妖精和害人精”，保监会也表态希望保险回归保障的本质，而不是成为野蛮人。&/p&&p&至此，闹了一年多的万科股权之争终于落下帷幕。宝能等险资将不再继续增持甚至未来可能逐步减持万科股份，万科管理层自然也就放弃引入深圳地铁作为战略股东的方案了。&/p&&br&&br&&br&&figure&&img src=&http://pic1.zhimg.com/v2-103abc4aa7f3d6cfd4b9ae8_b.png& data-rawwidth=&744& data-rawheight=&112& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&744& data-original=&http://pic1.zhimg.com/v2-103abc4aa7f3d6cfd4b9ae8_r.png&&&/figure&&br&&p&坐标帝都，80后美帝商科海龟女；&/p&&p&搜索关注微信公众号：caixiaomi100；&/p&&p&带你领阅金钱世界的美好。&/p&&br&&br&&p&延伸阅读：&/p&&figure&&img src=&http://pic3.zhimg.com/v2-5135517eee35342fcfe3cef98245d12e_b.png& data-rawwidth=&1337& data-rawheight=&783& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1337& data-original=&http://pic3.zhimg.com/v2-5135517eee35342fcfe3cef98245d12e_r.png&&&/figure&
文 | 小迷图 | Matt Carlson 大帝都的雾霾愈演愈烈，每天裹得严严实实来上班的我只好在心里一遍遍给自己鼓气：自强不吸！ 虽说国家明确了“房子是用来住的，不是用来炒的”定位，可是照这个形势下去，旅游胜地周边的房产会不会升值？不过当务之急还是抓紧买…
&p&&strong&一、万科之争的起源&/strong&&/p&&figure&&img src=&http://pic1.zhimg.com/a5f03e821cad295164ec_b.png& data-rawwidth=&554& data-rawheight=&351& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&554& data-original=&http://pic1.zhimg.com/a5f03e821cad295164ec_r.png&&&/figure&&p&万科的股权之争，几乎成为最近一段时间的热门话题。之所以能够持续一段时间，套用一个网友的话说：“几乎每天都有新情况”。万科之争，基本上就是现实版的宫斗剧。事件发展的经过，相信大家都很熟悉了，所以坤鹏论今天不介绍事件本身，而是说说“万科现象”。&/p&&p&万科遭遇“野蛮人”已经不是第一次了，单就宝能自己，也不是第一次了。如果这次不成功，也不会是最后一次，万科非常分散的股权结构和管理层少的可怜的股权占比是这件事情可以成功操作的基础，但并不是导致“野蛮人”入侵的理由。2014年，郁亮曾公开反思过：&/p&&p&2007年，时任华润董事长宋林就提出过不满，在万科制定公司战略时，全文没有考虑过股东，郁亮坦言，万科对股东的认识不够深入，管理层拿着高薪，万科股价很低，从最高40元跌到6元多，把百分百的机构投资者都套住了，万科肥得流油，但买下万科只需200亿，引来野蛮人敲门是很正常的。&/p&&p&要知道，万科2016年1月份的市值是2700亿元。这样的吸引力，没有野蛮人入侵才是奇怪的事情。&/p&&p&坤鹏论研究了一下，王石股份占比非常少，是有一定历史原因的，华为的任正非、联想的柳传志占比也都不高。&/p&&p&&strong&二、哪些方式能够把创业人踢出局&/strong&&/p&&p&当然，王石现在还不能算是被踢出局的创始人，但王石之外，可是有很多创始人是真真切切被踢出局了。被踢的方式，无非几种：&/p&&p&&strong&1、股份过于分散被踢出局&/strong&&/p&&p&万科之所以走到这一局面，原因在于股份过于分散，公司管理层又没有相应机制制约，只通过信任，在这个资本横行的年代，已经行不通了。&/p&&p&新浪网创始人王志东就是因为这个原因被踢出局的创始人。1998年王志东创办新浪网，2000年新浪成功赴美上市。日，段永基等新浪5位董事在董事会上宣布免除王志东在新浪的一切职务，之所以可以这样，就是源于新浪网分散的股权结构，创始人并没有绝对话语权。&/p&&figure&&img src=&http://pic2.zhimg.com/8d944d275d29bedb5a3f6d_b.png& data-rawwidth=&498& data-rawheight=&372& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&498& data-original=&http://pic2.zhimg.com/8d944d275d29bedb5a3f6d_r.png&&&/figure&&p&&strong&2、引入投资机构被踢出局&/strong&&/p&&p&另外一种情况是引入投资机构以后被踢出局的。本来引入投资是为了能帮创始人更好发展企业，结果发现，你冲着人家钱去的，人家冲着你公司来的。&/p&&p&这种方式被踢出局的典型代表得算俏江南创始人张兰。2008年，销江南引入鼎晖以等值于2亿元人民币的美元，换取了俏江南10.53%的股权，条件是2012年底前必须IPO，结果遭遇资本寒冬，IPO从A股折腾到港股也没有成功，鼎晖要求张兰按合同要求回购股份，张兰没钱。于是鼎晖利用投资人“领售权”将股份转让给CVC。2014年4月，CVC发布公告宣布完成对俏江南的收购。据说CVC最终以3亿美元的价格收购了俏江南82.7%的股权。就是说，除了鼎晖出售的10.53%，其余超过72%的部分是张兰所出售。&/p&&p&除了俏江南的张兰，一号店创始人于刚、刘峻岭也是因为引入投资机构不当被踢出局的。2015年7月，于刚和刘峻岭决定离开自己创办的1号店，沃尔玛100%全资控股一号店。沃尔玛控股后的一号店，已经被沃尔玛当成不良资产打包处理给京东了。&/p&&p&引入投资机构被踢出局的创始人，估计是从情感上最难接受的。&/p&&p&&strong&3、并购之后被踢出局&/strong&&/p&&p&企业只要涉及到并购，创始人出局就是个很正常的现象了。而最近两年，并购的事情又特别多，比如快的创始人吕传伟就是因为并购被踢出局的。&/p&&p&2015年初，滴滴和快的合并，程维和吕传伟同时担任联合CEO。不到一个月就传出吕传伟将所持有快的股份都卖掉，淡出滴滴快的。所以现在只有滴滴，没有快的。&/p&&figure&&img src=&http://pic4.zhimg.com/abaaeaaa01d4c153f051d0dae6cad72b_b.png& data-rawwidth=&403& data-rawheight=&220& class=&content_image& width=&403&&&/figure&&p&2015年之后，这种竞争对手合并的事情越来越多：&/p&&p&日，58同城、赶集网合并&/p&&p&日，携程投资艺龙&/p&&p&日，美团、大众点评合并&/p&&p&日，携程、去哪儿合身&/p&&p&2016年伊始，美丽说、蘑菇街合并&/p&&p&每次并购，都不会像看上去那么美丽，总会有一方创始人被踢出局，只是时间长短而已。不过这种因为并且被踢出局的，基本已经算是在创始人可预见的范围之内，所以情感上可能不会那么难以接受。&/p&&p&&strong&4、收购之后被踢出局&/strong&&/p&&p&收购一家企业以后，把创始人踢出局，是很多收购案中都会发生的事情。对于企业创始人来说，企业被收购，自己出局，虽是不情愿，但也是可以接受的事情。比如酷6创始人李善友，在酷6被盛大收购以后，因为发展理念不同，最终选择离开。&/p&&p&对于国内的收购案来看，收购以后创始人出局几乎是一种常态，即使创始人继续留任，无非也是过渡一段时间。比如当年雅虎中国收购3721，周鸿祎就在雅虎中国总裁任上做了18个月。&/p&&p&&strong&三、创始人怎么避免被踢出局&/strong&&/p&&p&坤鹏论相信，那些被踢出局的创始人，有一部分是历史原因，更多的是迫不得已。对于现在的创业者，我们需要了解一些信息，避免在企业做大以后，将其拱手让人。&/p&&p&&strong&1、分配股权集中投票权&/strong&&/p&&p&创业已经不是单打独斗的时候了，团队配合很重要。在团队内部，每个人都是独立的个体，但在对外时，大家就得是一个利益共同体，所以创始团队的投票权要明确、统一。可以通过签署“一致行动人”协议，将投票权集中给一个人。这样在应对投资机构的时候，才会更有话语权。&/p&&p&另外，现在很多创业公司都会留一部分股权池给员工，这部分股权所对应的投票权，实际是很多时候是不需要分配出去的，所以股权池的股票权，创始人也可以想想办法怎么收归已有。很多创业者可能并不太了解，其实股权和投票权是可以分开的。&/p&&p&当然也会有一些大牛创业者，能让投资人把投票权授权给自己的，但这样的牛人毕竟是少数。&/p&&p&&strong&2、A/B股差异化投票权&/strong&&/p&&p&这是科技公司常用的方式，比如google,1股B类股的投票权相当于10股A类股，创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林在2010年通过18%的流通股本，控制着公司59%的投票权。&/p&&p&同样使用A/B股差异化投票权，Facebook的CEO扎克伯格将企业牢牢掌握在自己手里。&/p&&figure&&img src=&http://pic1.zhimg.com/fde4aa06004_b.png& data-rawwidth=&515& data-rawheight=&303& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&515& data-original=&http://pic1.zhimg.com/fde4aa06004_r.png&&&/figure&&p&京东IPO时，刘强东持股比例23.7%，却掌握公司86%投票权。&/p&&p&所以在不能集中投票权的情况下，A/B股差异化股票权，也是非常不错的选择。&/p&&p&&strong&3、其他形式控制董事会&/strong&&/p&&p&大家都想控制董事会，但董事会并不是那么好控制的，这方面做的最牛的，当属阿里巴巴的合伙人制度。&/p&&p&阿里巴巴通过合伙人制度将原属于股东的董事提名权收归合伙人所有，然后再对如何成为合伙人做了严格限定：&/p&&p&马云和蔡崇信为永久合伙人，其余合伙人在离开阿里巴巴集团公司或关联公司时，即从阿里巴巴合伙人中“退休”。 每年合伙人可以提名选举新合伙人候选人，新合伙人需要满足在阿里巴巴工作或关联公司工作五年以上；对公司发展有积极的贡献；高度认同公司文化，愿意为公司使命、愿景和价值观竭尽全力等条件。担任合伙人期间，每个合伙人都必须持有一定比例的公司股份。&/p&&p&通过这样一个制度，创始人可以控制董事会，从而确保自己即使股份很低的情况下，也不会被踢出局。&/p&&p&除了这种合伙人制度，我们还可以设计其他一些制度，原则就是控制公司董事会，不仅仅是控制目前的董事会，还得有办法控制未来的董事会。&/p&&p&假如万科也有一个如阿里一样的合伙人制度，相信那些“野蛮人”也不会惦记万科。&/p&&p&人生最痛苦的事情是，够努力，但创业没成功；人生最最痛苦的事情是，创业成功了，却与自己没什么关系。&/p&&p&创业不易，且行且珍惜！&/p&
一、万科之争的起源万科的股权之争，几乎成为最近一段时间的热门话题。之所以能够持续一段时间，套用一个网友的话说：“几乎每天都有新情况”。万科之争，基本上就是现实版的宫斗剧。事件发展的经过，相信大家都很熟悉了，所以坤鹏论今天不介绍事件本身，而…
&p&6月27日，万科2015年度股东大会于14点30分正式召开。万科股东“撕逼大会”，王石回应千万薪酬质疑，郁亮回应被“逼宫”。万科股权之争中却有一个重要的问题被忽略了！&/p&&br&&h2&1.&strong&现代交易制度中的核心——产权制度&/strong&&/h2&&br&&p&第一点，我想说现代交易制度的核心一定是产权制度，产权清晰是构建现代商业文明的核心，离开这个点谈企业建设，企业发展，企业规划，我个人感觉都是扯淡中的扯淡，而恰恰在万科的股权之中，我们很多人都把这个给忽略了。&/p&&p&所谓企业产权制度，核心就是一句话，企业到底是谁的？他是创业者的？还是股东的？还是经营管理层的？现代企业制度里面其实所有权和经营权往往是分离的，在现代市场经济中，很多公司所有者会因为各种原因事情做不好，不得不聘请职业经理人来进行业务操作，这就产生了委托代理关系。&/p&&br&&p&委托代理关系，简单的说就是公司是我的，但是交给你管。因为我觉得你做的比我要好，所以交给你。这里一定隐含了很大的前提就是如果你做的不好，我可以随时换了你。因为东西是我的，我说了算。你只是代理我行使一系列的权利而已。&/p&&p&那么万科是谁的呢？曾经是王石的创业团队的，但是在很多年前他引入了华润，然后上市变成公众公司了，这个时候，王石的创业团队就完成了一个从所有权者到经营权者的转变，万科已经不是王石的了，而且这里一定要记住，华润和股民是付了对价的，不管是多少钱，总归是当时大家协定好的价格。&/p&&br&&p&所以，成为公众公司之后的万科已经不是王石所带领的创业团队的了（虽然还是有一点股份），这个时候看，无论你之后带着万科做的多好，其实都是基于万科的所有者信任并相信你的专业能力基础上，所委托给你去做的，这个委托也不是白委托，是支付了较高的报酬的。差不多年薪在千万左右，还不算各种费用开支等。&/p&&br&&p&这里另外一个意思是什么呢？是你如果把万科搞得一塌糊涂的情况下，其实你也还是可以获得这些报酬，然后公司的所有者来承担你做不好的损失。本质你是个雇佣者，不是所有者。界定好这个，我们再继续谈下去，这里早上很多人跟我争论说，王石陪着万科干了三十年，是真正把万科当成自己的东西在用心维护和经营，宝能和华润能干得好么？能有王石这么用心么？&/p&&p&事实上，我觉得这些人就是没有弄明白公司到底是谁的。其实很多散户也白操心了，现代商业制度事实上规定了股东虽然是所有者，但是没有分割财产权利的可能性，一般而言只能选择用脚投票，而不太可能实际参与公司运作，一般的情况下，股东是的通过董事会来进行权利行使，而董事会的董事的选举产生是少数关键大股东博弈的结果，跟绝大部分所谓的所有者即股民关系并不大。也就是说，公司的实际所有者应该是谁的呢？不是真正绝大部分万科的股东所有，而是少数核心股东博弈后的董事会控制者所有，过去的万科是华润加万科团队所有。&/p&&br&&p&现在呢？宝能进来以后，理所当然获得一定数量的董事会席位，那么董事会的结构发生变化。在这个过程中，为了对抗宝能，万科引入了深圳地铁重组，本意可能只是对抗宝能，但是却不小心触动了华润的利益，使得华润居然跟宝能走到一起去了。当然也有可能本来就是一场戏。&/p&&br&&p&总之就是持有少数股权的万科管理团队准备干掉第一大股东和第二大股东，方式是拉一个新的第一大股东进来，方法是通过增发股份的方式进行的，对家不是钱，而是三块地。&/p&&p&这个做法很难说对错，但是从产权角度考虑，在没有新进来股东之前，公司理论上总应该是相对大股东的。无论董事会设置如何，充分尊重大股东的意见，哪怕你对大股东再有想法，不喜欢，你的位置总需要摆正，当初你为了钱，放弃了大股东的地位，现在又不尊重大股东的意见，自然很难得到市场认同，至于要拉进新股东干掉支持了你十五年的老股东，市场可能更不会喜欢。&/p&&br&&p&毕竟从真正产权角度考虑，你只是接受股东委托代理公司运营的团队，哪怕曾经你是创始人，你也必须得接受资本化带来的后果，这个后果就是所有权的变化。公司在你卖掉那刻其实就不是你的了，这个是商业规则。董事会虽然的确是公司所有权的支配者，但是更应该是股份意图的表现，否则所有者的边界就容易混乱，显然这里是现代商业制度最容易出现瑕疵和争议的地方。董事会跟股东会之间的关系容易被控制力给影响，所有的股权之争都产生在这个危险的领域。&/p&&p&万科其实是典型的所有权跟控制权背离的公司，事实上，股东人数越多，股权结构越分散的公司，就越容易被小部分人控制，然后委托代理关系中最大的问题就会出现，一帮不是公司真正的所有者，却能享受管理过程中的大量现实好处，而真正所有者的权益无法得到保证。&/p&&br&&p&我第一篇文章里说了，正是利用这点，王石当年设计了现在的万科股权结构，通过出让大部分股份套现赚了不少钱，同时还是能依然的坚定的控制住公司，这个也是为什么万科其实从来不关心二级市场股价会如何的根本性原因，因为二级市场上的股价，对于王石为代表的管理团队来说利益相关性太差。&/p&&p&我个人感觉宝万之争理性一点说，王石最大的道德瑕疵就是在于不尊重所有权，不管如何所有权是可以被量化为股份多少的。总的来说大家都是赞同和支持更多的股份所有者为公司的实际所有者。他们对公司的意志必须得到体现，一切否决这种意志的行为都不太容易被接受。从所有权的角度解释来看，哪怕他们的意志再有偏差，再有问题，本质上都是他们自己的事情，与别人无关，管理团队作为雇佣者则更不能左右和改变这种选择，哪怕看上去再怎么可惜都是所有者他们自己的选择，要予以足够的尊重。&/p&&br&&p&显然这次对王石团队的所有争议其实来自于对公司所有者的不尊重基础上的。尤其是对宝能的不尊重，贬低和歧视宝能这个第一大股东，让市场很失望。而对华润这个默默支持万科十五年的公司而言，万科一系列的行为事实上就更不用说了。傅育宁公开表达了不满。这里不细说了，至少说明貌似万科不太得合伙人的人心。&/p&&br&&h2&2.&strong&靠实力才能争取利益——管理层持股的重要性&/strong&&/h2&&br&&p&另外，我们谈第二个很重要的问题，我个人感觉无论怎么选择，事实上人性总是趋利避害的，也容易多变，没有持久的感情，只有不变的利益之争，而决定利益这个东西吧，往往还是靠实力。万科管理团队最大的问题其实在这几次的风波里就是实力不够，说白了就是股份太少，决定董事会人选的核心一定是股份比例，但是在市场上拉散户的可能性的确成本又很高，变数又很大，所以大比例持股的几个股东最终一定决定了董事会席位，这个毋庸置疑，从这个角度来看，我感觉无论是宝能、华润还是准备进来的深圳地铁集团以及后面的安邦，才是本次董事会席位的竞争对手，这个事情走到最后，已经跟王石团队并没有太大的关系了。&/p&&p&我个人感觉，无论谁上台，都不太可能会给王石太多的话语权，哪怕留了估计也只是会过度阶段，为什么？实力不够。&/p&&br&&p&这个世界最终是实力说话，王石唯一能留下来的期望只有深圳地铁成为第二个华润，继续相信和信任王石团队，我感觉这种可能性哪怕有都不可持久，深圳地铁如果真注入大量资产和大量资源来做这个事情的话，事实上也不太可能只做个财务投资人丝毫不插手，本身这种案例在资本市场就少之又少的情况，所以华润自己都在反思，过去十几年是不是把王石宠坏了，三月份深圳地铁插足，董事会都没有沟通就直接开发布会了。&/p&&br&&p&这一次大家看到了，董事会决议未达成一致就进行公告，也是一点回旋余地也没有，沟通和尊重都是必要的，要闹到给外人看笑话的场面，那么一定是很不愉快的了。我不知道深圳地铁，会接受这样的团队么？即使会，能持久么？感觉不容易吧。&/p&&p&人性我前面说了，是很难经得起考验的。所以，这次哪怕深圳地铁重组成功，成为第一大股东之后，对万科的控制权肯定会加强，而不会像华润那么简单的放手，从这个角度来看核心其实是王石团队的股份比例实在太少，而又缺乏回购足够股份的实力，为什么啊，太贵了啊。靠工资买不起，所以，只能在几个大佬之间纵横捭阖，但是再怎么捭阖，还是筹码太少，不足以对等，很多人说团队能干是王石团队最大的优势，其实能干这个东西都是不可测的也很难靠得住，杨元庆能干不，但是现在呢？&/p&&p&多少能干的人风吹雨打去，江山更迭，英雄迟暮，都很正常。过去能干永远不代表未来能干。时代也不一样，所以这个结论很难下，一方面年纪增长，精力不济，另外一方面，专注度也不一样，没钱有情怀敢拼命的年纪跟有钱没情怀喜欢红烧肉的年纪，结果也是不一样的。&/p&&br&&p&从这个角度来看，世界上最不靠谱的事情，就是把自己的未来放在别人身上，没有绝对话语权实力的个人很难会有善终。从这个结果来看，其实王石团队很容易出现的结果是为了赶走两头狼，结果弄了条老虎回家。结果都是出局。我感觉这个可能性很大。&/p&&br&&h2&3.&strong&此次重组的现实可能性低&/strong&&/h2&&br&&p&第三个问题来看，我个人感觉这次重组的现实是比较残酷的，上市公司（万科）拟以发行股份的方式购买地铁集团持有的前海国际 100%股权,初步交易价格为 456.13 亿元。上市公司将以发行股份的方式支付全部交易对价,初步确定对价股份的发行价格为每股 15.88 元,为定价基准日前 60 个交易日上市公司股票交易均价的 93.61%。据此计算,上市公司将就本次交易向地铁集团发行 2,872,355,163 股 A 股股份。交易完成后，深圳地铁、深圳市钜盛华股份有限公司及华润股份有限公司占股比例为20.65%、19.27%、12.10%。这个交易是否合理，其实我们作为外人很难一概而论，每个人角度不一样，我们也不多做评论。&/p&&br&&p&从数据来看，事实上，深圳地铁实际上大概用了三块地注入，就成为了万科第一大股东，这三块地的价值评估是否合理，本身就是个很大的问题，我们没办法讨论，但是折价如此之大的情况下，我想估计都很难同意，现实的情况下的确也是，宝能、华润明确表示反对，他们两个加起来的股份差不多在40%左右，是否宣告了这次重组是不可能成功的？如果没有变数的情况，那么结果是注定的，但是中国的事情向来很难说了。这个问题我们不探讨了。我们探讨这里衍生出来的其他一个很重要的问题——独立董事制度是否适合在中国。&/p&&br&&h2&4.&strong&独立董事制度在中国是否合适？&/strong&&/h2&&br&&p&这次一共十个代表投票，7票同意，三票反对，一票弃权，其中华润和万科各三票，独立董事五票，一票弃权，四票同意。关键票数就在独立董事的五票身上，这里要问的是两个问题，如此重大的公司决策，让五个跟公司没有任何利益关系的人来投票做决定，这样的制度，真的好么？&/p&&p&其实从人性角度考虑，什么样的人跟你说的话，提的建议值得你去听？很大程度上一定是那些成本比你高的人的建议，一个决策好了，能让他受益，如果不好，会让他受损，这个时候，他的决策会相对严谨，而且靠谱，但是如果无论什么决策对于他本身的结果没有好坏之说的话，你是很难指望他们做出靠谱的决策来的。我从来不认为人性经得起考验，反正都没有什么明确的利益挂钩，好跟我没关系，不好也跟我没关系，那么我会做什么选择？一般都会选择当前收益最明显的选择。&/p&&br&&p&这种收益未必是金钱，也可能是感情。在这些面前，许多建议和决策都会有所偏颇。&/p&&br&&p&我这里倒真没有认为万科的四个独立董事由利益关联之类的说法，其实人都是感情动物，在感情面前，本身客观性也会大打折扣，也未必一定是利益之争，一个是天天跟你混一起的好兄弟，一边可能是压根你也见不着几个的散户股东，你会选择保护真正的中小股东利益？&/p&&br&&p&我个人感觉难度是很大的。反正说了，我也是不信的。华生说，否决深圳地铁，华润不注入资产，会引发股价大跌不利于保护中小股东利益，我就觉得很扯淡，过去万科的股价长期低迷的时候，怎么不见得他出来说保护中小股东利益呢？我不觉得这个说法靠得住脚，更何况，注入资产的前提是稀释原有股份的前提下，评估价是否合理？所谓的战略协同真存在？都不能有效论断的情况下说股价暴跌也好，保护股民利益也好，都言之过早了。&/p&&p&事实上从国外的经验制度来看，独立董事制度也并非有很好的结果，Baysinger和Butler （1985）对美国《福布斯》中266家主要的美国公司的董事会构成及运作进行了研究，运用监督性董事的比例为自变量，以相对财务绩效（即公司ROE/产业ROE）为因变量，进行回归分析，他的结论是努力提高独立性的公司并没有改善公司运作，提高公司的治理水平。也即监督性董事高的公司，其绩效不一定好。考克斯分析了对独立董事影响所作的调查，然后总结没有证据显示董事会的独立会影响公司的表现。独立董事自己也不相信作了什么贡献。&/p&&p&Laura （1996）利用对公开资料进行统计并实证分析了董事会构成与公司绩效的关系，得出结论是，独立董事的比例对公司整体表现没有相关关系，因而不能说明独立董事能提升公司业绩，改善公司治理水平。只是，有些证据支持对某些特定交易，独立董事的比例有些影响。Laura得出的结论与建议是：“很难决定要求所有公司必须有多数独立董事会对公司有利还是有害。鉴于现有的数据是如此不确定，在加强董事会构成的法律规定出台之前，应该多加考虑”。&/p&&p&Bhagat和Black（1999）的研究分析表明，实际上，没有明显的证据表明，独立董事占大多数的公司表现出更佳的公司治理行为。他们发现，那些至少一半的董事为独立董事的公司看起来并不比小于一半的公司表现得更好。&/p&&p&中国相对来说，跟西方国家相比，无论在哪个方面都未能做的更好，中国的独立董事都是大股东跟董事会推荐，要让他们代表中小股东的利益本身就很难，而且工资发放，都是公司给予的，这种方式下产生的独立董事在行使监督职能时，难免不代表大股东的意志，从而丧失行权的独立性，使独立董事制度成为一种外部装饰。这个其实已经不用多做阐述了，这次万科的独立董事表决我个人感觉一定是争议很大的，并不能体现出独立董事的独立性。&/p&&br&&p&尤其是弃权的那一票，如果早就知道有关联，那早就应该提出来，深交所后来问询独立董事的合法性问题，基本上都印证了这个万科在公司治理层面上有很大瑕疵的，难怪宝能昨天半夜的声明说，“高度关注万科存在的内部人控制等公司治理问题。华润将继续致力提升万科企业管治水平，维护全体股东和投资者的权益。”这个怎么听怎么像个笑话。&/p&&br&&p&文章来源：风吹江南&/p&
6月27日，万科2015年度股东大会于14点30分正式召开。万科股东“撕逼大会”，王石回应千万薪酬质疑，郁亮回应被“逼宫”。万科股权之争中却有一个重要的问题被忽略了！ 1.现代交易制度中的核心——产权制度 第一点，我想说现代交易制度的核心一定是产权制度…
&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/v2-9b8ecfebeb032ee08225d89_b.jpg& data-rawwidth=&360& data-rawheight=&240& class=&content_image& width=&360&&&/figure&&blockquote&&p&以下内容由我的股权激励落地方案班课程整理而来，供大家参考，后续西姆丛书出来以后内容会更加详尽。&/p&&/blockquote&&p&1号店创始人于刚的黯淡离场，雷士照明创始人吴长江被资本逼宫，俏江南创始人张兰被扫地出门……因为失去控制权，我们看到太多企业自此走下坡路或者不成功的结局，控制权是公司治理的重要关注点之一。&/p&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/v2-840e7e7dc177d9eb3c515327_b.jpg& data-rawwidth=&550& data-rawheight=&377& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&550& data-original=&https://pic3.zhimg.com/v2-840e7e7dc177d9eb3c515327_r.jpg&&&/figure&&p&&strong&股权控制权分成三类：&/strong&&/p&&ul&&li&&p&&strong&第一是股大者为王。&/strong&比如你掌握了公司80%的股份，那么公司的控制权就在你这儿；&/p&&/li&&li&&p&&strong&第二是同股不同权的设定；&/strong&&/p&&/li&&li&&p&&strong&第三是借鉴国外的一些上市公司的控制权的工具，实现对企业的控制。&/strong&&/p&&/li&&/ul&&br&&h2&&b&01-股大者为王&/b&&/h2&&br&&p&股大者为王，你要控制公司绝大部分的股份，这样你就能够实现对公司的基本的控制。&/p&&p&&strong&关于对公司的控制，《公司法》中规定了3条控制线：67%、51%、34%。&/strong&&/p&&p&&strong&67%叫完全控制线。&/strong&一些重大的事项如公司股本变化、修改公司章程、分立、合并、清算、变更公司形式等重大决策，需要持有2/3表决权的股东同意。那么只要拥有公司67%或以上的股份，就可以对上述的公司重大事项进行决策。&/p&&p&公司创业初期，公司创始人切不可在融资的天使期或者种子期丧失对于公司的绝对控制权，否则将对公司未来的融资、经营活动带来重大不利影响。&/p&&p&&strong&51%是&/strong&&strong&相对控制线&/strong&&strong&，&/strong&公司增资减资、修改章程和公司合并这些重大决策，拥有51%的股权可能做不了，但是能做什么呢？除公司重大事项之外的日常经营的决策，比如说经营方针和投资计划、选举和更换董监事、年度财务预算方案和决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案等，也就是能够基本上控制公司的运营。&/p&&p&在公司业务还没有完全发展成熟的时候，应当保证对企业的相对控制权。如果相对控制权模糊，将会导致企业发展方向混乱、企业决策效率低下等问题。&/p&&p&&strong&34%是最低控制线，&/strong&很多人都认为34%可能不是太重要，实际上这34%很重要。股东持股量在1/3以上，叫否决性控股，即具有重大事项的一票否决权。就是说，只要34%的股权的股东不同意的话，增资减资、合并或者是想上市，要股改是不行的，得不到相对多数的三分之二的表决票通过。创始人始终持有一票否决权可以防止由于投资者利益纠纷导致公司解散、清算等事项发生。&/p&&p&34%的控制线，大家不要忽略。因为在做企业的时候，有的时候真的掌握67%以上的股权是很难的，但是你要记住一定要把握最低线，34%。如果这个都没有，你的控制权就真的危险了。&/p&&br&&h2&&b&02-同股不同权&/b&&/h2&&br&&p&根据《公司法》的规定，有限责任公司可以在《章程》中设定特殊条款，保证未达到67%股权的股东也能对公司进行控制，即同股不同权设定：&/p&&p&出资份额≠表决权份额≠分红份额&/p&&p&小股占有较大的表决权&/p&&p&重大事项的一致同意权&/p&&p&重大事项的一票否决权&/p&&br&&p&&strong&同股不同权的设置，只针对有限责任公司。&/strong&&/p&&p&《公司法》规定，公司有两种形式，一种是叫有限责任公司，一种是股份有限公司。同股不同权主要针对的是有限责任公司，股份有限公司根据中国的公司法是同股同权的，所以很难去做其他的考虑。现在创业公司在准备上市之前，甚至挂牌之前都是采用有限责任公司的形式去做，有利于设定不同的股权结构和不同的控制权的一些安排。&/p&&p&&strong&《公司法》第42条规定，股东会由股东按照出资比例行使表决权，但是公司章程另有规定的除外。&/strong&就是说大家对公司的表决权按照出多少钱来确定，但公司章程另有规定的除外，这为我们留下设置同股不同权的伏笔。&/p&&p&第43条规定，股东会的议事方式和表决程序，除本法律有规定以外，有公司章程规定，董事会做出修改章程，增加或者是减少资本的决议，以及公司合并、分离、解散或者是变更公司的形式的决议，必须经代表三分之二以上的表决权的股东通过。&/p&&p&三分之二不是说三分之二出的钱，而是表决权。结合上面的规定，我完全可以不按照出资行使表决权，小股东哪怕只有10%的股份，但如果在章程中约定，这10%的股份，可以有50-60%的表决权，那么就受到公司法的保护。&/p&&p&另外就是重大事项的同意权。有很多事情，我虽然达不到34%，但是我规定很多的重大事情，由增资减资，对外担保，变更公司的形式，我虽然是小股东，如果没有我的同意，你大股东有80%的股东，说了也不算。&/p&&p&还有重大事情的一票否决权。小事情你说了算，大事情只要我不同意，你说了不算。董事会实际控制公司经营，也可以说是行使小股东多数董事的委派权。比如说我是一个小股东，但是公司的董事会3个人，我可以派2个董事，然后大家都知道董事会是按人数决议（股东是按资本决议，如果有例外也是基于出资，有另外的设定，但是董事会是按照人数决议的）。所以我有向董事会委派多数董事的权力以后，我对公司的实际经营就能够得到控制。&/p&&p&通过以上这些形式，小股东或者是没有达到控股权的股东，能够实现对公司的有效控制。&/p&&br&&h2&&b&03-其他控制权方式&/b&&/h2&&br&&p&股份有限公司要同股同权，不能同股不同权。也并不是说股份有限公司就没有一个控制权的工具。&/p&&p&《公司法》包括上市公司的一些章程里面，有两种方法：&/p&&p&&strong&一个是一致行动的协议。&/strong&比如说我是小股东，但是我可以联合跟几个小股东我们签一个协议，就是说这个公司如果开股东会要表决的时候，只要我投什么票，你们就跟着我投什么票，叫一致行动人。而且签了这个协议以后，你不是想改就改的。签了协议3年之内，这个协议要有效的。这样的情况下，公司在准备上市的时候，上市以后的一定时间内，就可以保证没有达到控制权的股东，通过一致行动人的协议达到对公司的控制。&/p&&p&上市公司的这个做法，证监会是同意的，甚至公司如果没有明显的控制人的时候，证监会会要求你们签订一致行动人协议。现在中国对上市公司要求必须要有实际控制人，当你股份达不到实际控制人的时候，他想方设法给你拉一个实际控制人出来，所以一致行动人协议是符合法律的规定。&/p&&p&&strong&还有一种就是委托投票权。&/strong&性质差不多，一个是签协议，这个是我委托你投票。股东会的投票权，你要投什么票，谁说了算，那你签一个委托书给我，这个委托书也是几年之内不能随便修改的，不能撤销的，也要备案的。委托投票以后，又是将原来达不到控制的一些股东最终实现了对公司的控制。&/p&&p&比如说我收集很多的小股东的投票权，最后能够34%或者是51%，他们这两种形式能够达到小股东对股份有限公司的控制。但是如果作为大股东，我们反过来，你要担心的是就是小股东要做这样的事情，把你架空，你如果有51%以上就不说，你本来有40%，你觉得我最大，他们最高是才10-20%，这个时候你也要考虑到如果人家另外的60%联合起来，至少把你这个法人代表选下去是没有问题的，把你这个董事长选下去是没有问题的，把你赶出公司去也是没有问题的。&/p&&p&所以，如果没有达到控股地位的股东，你也要考虑联合一些小股东来实现对公司的控制。如果大家真的要低于51%的时候，怎么做？由谁来做？这个可以商量。但是你要没有这个线，一不小心已经变成40%的股权的时候，你会发现再想变回51%比登天还难。&/p&&p&就是说，通过同股不同权的设定，通过一致行动人的协议，委托投票权的方式，能够使小股东或者是没有达到控制权的股东，对公司完全控制。这是企业家掌握控制权有效合理的方法，并且是得到法律的支持。&/p&&p&现在国内很多互联网企业经常到美国或者是海外上市，是因为他们有些控制权的工具，目前在中国大陆是不被承认的。但是我相信过不了多长时间，这些制度就会被中国现在大陆的公司所采纳，包括证监会采纳。&/p&&br&&h2&&b&案例1&/b&&/h2&&br&&ul&&li&&strong&阿里巴巴合伙人制度&/strong&&br&&/li&&/ul&&p&通过合伙人制度，在阿里巴巴持股仅8.9%的马云控制了阿里巴巴董事会一半以上成员的提名，从而控制了整个阿里巴巴帝国。这运用的其实就是公司章程中设置的提名董事人选的特殊条款：即由一批被称作“合伙人”的人，来提名董事会中的大多数董事人选，而不是按照持有股份比例分配董事提名权。&/p&&br&&p&大家都知道阿里巴巴是去年在美国纽交所上市，他的融资金额创下世界第一。其实马云刚开始选择的不是纽交所，他选择的是香港。他为什么选择香港，香港的是证券的监管比美国要宽松多了。到了香港叫研交所去开会，最后研交所没有同意他，说你不能在我们这边上市，因为马云设定一个叫合伙人制度。如果阿里巴巴在香港去做IPO的话，他的估值肯定比在纽交所还要高，所以马云为什么三番五次的到研交所去游说。最后没有成功，最后转到纽交所去。&/p&&p&马云的合伙人制度为什么不被香港的认可？大陆法律肯定是不认可的，香港也不认。&/p&&p&他的合伙人制度怎么做的呢？公司里面有一群人，现在是25个合伙人，学名叫湖畔合伙人。马云1999年创立阿里巴巴的时候，是在他的家里面开了十八罗汉的会议，他家的小区叫湖畔花园小区，马云为了纪念湖畔花园的会议，他的合伙人叫湖畔合伙人。现在马云办了一个叫湖畔大学。&/p&&p&他的25个合伙人有一个重要的权力是，我可以推选公司的董事会成员，而且是超过半数的董事会成员。如果董事会有9个人，我可以推选其中5个人来做公司的董事，如果公司是11个董事，那我可以推荐6个人。当然是负责推荐，由谁来表决，股东会。&/p&&p&如果股东会不认可，你推荐的人不行，那股东会你也没有权力选别人。你说这个人不行，那我再换一个人，一定要从我的推举的人中产生多数的董事通过这种制度，然后实现对公司的董事会的控制。马云通过控制董事会的形式，完成了对公司的控制。马云持股8%，合伙人加起来14点几的股份，最后控制了几千个亿市值的一家企业。&/p&&br&&h2&&b&案例2&/b&&/h2&&ul&&li&&strong&京东的AB股模式&/strong&&br&&/li&&/ul&&p&AB股也称“双股权结构”，就是将公司的股权分为两种，即A股和B股，A股是普通股，每股只有一份表决权，B股相比于A股有数倍的表决权。&/p&&br&&br&&p&应该说AB股模式是非常流行的，互联网企业在海外上市的，绝大多数90%都采用了AB股的形式。所以我们可以看到土豆的王微持股是12.7%，人人的陈一洲22.80%，都没有一个超过50的，他们就是通过AB股的设置，在美国上市，达到控制公司的目的。&/p&&p&京东就是AB股，也是在美国上市的。刘强东在公司上市里面规定了他的股份，他的每一股有20份表决权，我有1股的股票就相当于其它普通股的20倍的表决权。刘强东实际持有京东18.8，通过这个AB股或者叫“双股权结构”这种形式，他控制了京东82%的表决权，实现对京东的控制。&/p&&p&&strong&为什么马云一定要用这种合伙人制度，刘强东AB股制度，哪一种更好呢？&/strong&&/p&&p&合伙人制度有一个最大的优势，合伙人每几年换的时候，还是由合伙人来推选，通过推选合伙人，公司的董事会永远是由这些合伙人来决定的，通过这种形式，公司就会按照他原来选定的这些合伙人的理念去发展下来，他的公司才能做得长远。我认为马云为什么一定要坚持合伙人制度，先跑香港又跑美国，包括美国当时也不同意，也是做了很多的工作，同意了他的方案。他是为他实现102年的这么一个创业梦想。&/p&&p&刘强东虽然很牛，80%的控制权，但AB股有一个致命的弱点，特殊的股票B股是不能够转让的，转让就失效了。如果说18.8%股份要卖，卖掉以后就是普通股，就没有1：20的表决权，他很有可能失去这个控制。&/p&&p&再有一个很现实的问题，不能继承。刘强东如果有意外，他儿子继承了这个公司的股份，就是普通的股份，不管是谁来代替他控制京东，他就没有像刘强东这样对公司的控制力的。&/p&&br&&p&——————————————————&/p&&blockquote&徐怀玉/Ward &br&&ul&&li&上海交通大学国家战略研究中心股权研究所所长&/li&&li&西姆股权激励研究院院长&/li&&/ul&&/blockquote&&p&&br&微信：huge256372&br&邮箱：.cn&br&网址：&a href=&https://link.zhihu.com/?target=http%3A//www.chinasim.com.cn/& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&西姆股权激励研究院-专注企业股权激励实效，专业打造合伙人机&/a&&br&咨询：&a href=&https://link.zhihu.com/?target=http%3A//www.zaih.com/mentor/Futm_source%3Dwx%26utm_medium%3Dandroid%26utm_campaign%3Dmentor& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&徐怀玉- 西姆股权激励研究院院长 | 到「在行」来约见我&/a&&br&地址：上海市徐汇区淮海西路55号21楼F座（交大徐汇校区）&/p&&p&&b&如果有什么关于股权问题可以联系我（备注“知乎”），深入探讨咨询。&/b&&/p&
以下内容由我的股权激励落地方案班课程整理而来，供大家参考，后续西姆丛书出来以后内容会更加详尽。1号店创始人于刚的黯淡离场，雷士照明创始人吴长江被资本逼宫，俏江南创始人张兰被扫地出门……因为失去控制权，我们看到太多企业自此走下坡路或者不成功…
&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/v2-bb77f33b2befc80c09b6204_b.jpg& data-rawwidth=&750& data-rawheight=&281& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&750& data-original=&https://pic4.zhimg.com/v2-bb77f33b2befc80c09b6204_r.jpg&&&/figure&&p&未来一定是一个群创时代 ，你要学会保护一群企业家的精神，保护一群人共同在顶端去战斗。——宁向东，清华大学经济管理学院教授&/p&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/v2-bc53ff9f70e917c2dafc9f_b.jpg& data-size=&normal& data-rawwidth=&1080& data-rawheight=&720& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1080& data-original=&https://pic1.zhimg.com/v2-bc53ff9f70e917c2dafc9f_r.jpg&&&figcaption&授课老师｜宁向东 清华大学经济管理学院教授&/figcaption&&/figure&&p&公司的权利，到底该如何分配？&/p&&p&你要知道，企业权利的安排是一个不断调整的过程，没有人知道该怎么做是最优的。&b&所有那些给你答案的人，要么是绝世高手，要么就是绝世大骗子。&/b&&/p&&p&所以，我今天要跟大家分享的，仅是些基本的道理和逻辑，试图给你一点启示。&/p&&p&&br&&/p&&h2&&b&一、类别持股的秘密，京东如何“亏”出了一片天？&/b&&/h2&&p&京东在美国上市后，你知道刘强东有多少好处吗？&b&15.8%的股份，却拥有80%的投票权，这是怎么发生的？&/b&&/p&&p&根据2016年京东集团的财报，刘强东拥有两种股份：A类股（class A）与B类股（class B）。&/p&&p&A类股，与普通散户的性质一样，B类股，可以根据需要随时转化成A类股，而且更重要的是，&b&B股的每一股，拥有20票的投票权。&/b&&/p&&p&刘强东拥有的A类股数量很少，但却拥有更多的B类股，也就是说，他拥有的投票权是压倒性多数的。&/p&&p&这就是美国的一个常见情况，双重持股。&/p&&p&包括Google 、GroupOn 、Zynga、LinkedIn、Facebook、华盛顿邮报、Berkshire Hathaway等大公司，都是这种情况：&/p&&p&&b&创始人和团队往往拥有比较多的B类股份，以便拥有更多的投票权，控制公司。&/b&&/p&&p&刘强东等中国的互联网大佬都要选择去美国上市，大部分也是这个原因。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&（1）为什么要类别持股？&/b&&/p&&p&说个例子，雅虎的创始人杨致远与Zynga的创始人Pincus，就是因为股权安排不一样，最后的结果也是天地之别，冰火两重天。&/p&&p&Zynga是美国著名的游戏公司，德州扑克、偷菜都是他们的。公司股份分为三类：&/p&&blockquote&发行给公众的是A类股；&br&发行给团队的是B类股；&br&发行给自己的是C类股。&/blockquote&&p&读这家公司的财报，你会发现，&b&创始人Pincus更狠：&/b&&/p&&blockquote&发行给公众的每一股是1票投票权；&br&发行给团队的每股7票投票权；&br&发行给自己的每股70票投票权；&/blockquote&&p&什么意思呢？&/p&&p&Pincus要实现对公司强控制，&b&天下人与我为敌，我依然可以控制局面。&/b&&/p&&p&假定Pincus的持股是a，团队5%，公众就是95%减去a，如果要实现对公司的强控制，按照以上的安排，这个公式是这样的：&/p&&p&&b&70×a &35+（95-a）&/b&&/p&&p&求解一下，你会得出答案：a应该大于1多一点，换句话说，&b&创始人的股权即使稀释到了2%，依然可以对公司实行绝对的控制。&/b&&/p&&p&弱控制就是团队的弟兄们跟创始人在一起，其公式是这样的：&/p&&p&&b&70×a+35 & 95-a&/b&&/p&&p&最后解出的答案是，a小于1，就是说，&b&即便我的股份稀释到1，只要我的团队跟我在一起，我依然可以控制公司。&/b&&/p&&p&这就是最简单的因为发行了三类股份，创始人的控制力变得格外强。&/p&&p&而杨致远呢？&/p&&p&当时他只是雅虎的一名普通股东，持股数跟Pincus差不多，比1.5多一点，比2少一点，但由于没有这种相应的设置，无法驾驭大局，最终被第二大股东，即投资公司Third Point（持股只有5%）赶了出去。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&（2）类别持股的本质逻辑&/b&&/p&&ul&&li&&b&首先，从投资人的角度讲，&/b&他投资一家上市公司而给了上市公司创始人比较多的投票权，是投资人傻吗？&/li&&/ul&&p&不是。&/p&&p&&b&投资人绝不是买股份，而是买团队，&/b&骨子里边是看准了公司的未来潜力和这个团队实现潜力的可能性。&/p&&ul&&li&&b&其次，类别持股更有利于做大事。&/b&&/li&&/ul&&p&举个例子，我有一百块钱，如果全花在研发上，就意味着我从事一个高风险的行为，如果没干成，那就真的是打水漂了。&/p&&p&但如果我只投2块钱，其他的钱都是别人的，即便是没干成，我实际损失不过是两块钱，但如果赚了，那就是用你们的钱赚来的。&/p&&p&也就是说，像研发这种长期的风险性行为，当用别人的钱干的时候，存在一个风险规避效应。&/p&&p&&b&这也就是为什么中国有些公司是不太愿意投入研发，有些却公司花了很多钱去做研发。&/b&&/p&&p&另外一方面，如果我只投2块钱，去做研发，然后成功了，我也只分到了2%，我做这个事情值吗？这就涉及到一个激励效应的问题。&/p&&p&&b&而在风险规避效应与激励效应中间，一定会存在一个平衡点。&/b&&/p&&p&换句话就是说，当你持股特别多的时候，你不愿意去冒风险；当你持股比较少的时候，你冒风险的激励是不足的。&/p&&p&而在中间，恰恰有一段，你的持股不多不少，索性就选择一个长期的行为和风险相对比较大的行为。&/p&&p&&b&这就是为什么创始人用类别股份的这种方式，他可以把这个事情做成。如果创始人每年都要为自己年度的业绩要操心，他是做不成大事的。&/b&&/p&&p&比如京东，最开始就是亏，第一年的年报就是告诉你，我的亏损是不可避免的持续下去。&/p&&p&为什么？因为要扩张业务版图，而恰恰是这种亏，打出了一片天，最终变成今天的大赢。&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/v2-9b8f8ce6c41_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&3360& data-rawheight=&2240& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&3360& data-original=&https://pic2.zhimg.com/v2-9b8f8ce6c41_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&h2&&b&二、谁有企业家精神，谁就应该有公司最多的权利&/b&&/h2&&p&什么是企业家精神？&/p&&p&事实上，类别持股背后的核心是盯准企业家，保护企业家精神。&/p&&p&什么是企业家精神？我理解的就是，凯恩斯的《通论》里，讲了一个词Animal Spirit，血气。&/p&&p&&b&什么叫做血气呢？&/b&一种发自内心的冲动，就好比一个无知者，就是干了。&/p&&p&而且，他在说他要干的时候，你觉得这个人有病吧；隔了一年，他干成了，然后你觉得好像行；过两年，你又觉得他有病，又过两年，他又成了。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&（1）赚钱一定是少数人的事&/b&&/p&&p&&b&大家都成功了，那是瞎说，成功者永远是少数。所以你一定要爬到顶上去。&/b&&/p&&p&人类社会骨子里就是一个金字塔式的结构，只有极少数人爬到顶上，依据二八定律，分的比较多。&/p&&p&为什么说公司变成上市公司，搞不好离死更近？&/p&&p&&b&因为一个很聪明的点子要跟蠢人去共同商量，而且在蠢人都认为可以的情况下才可以做。当蠢人都认为可以做的话，你觉得这个事还挣钱吗？&/b&&/p&&p&所以只有那个无知者无畏的兄弟干了，最后成了。当他想干的时候，其实他也不知道该怎么干，总而言之是不能像原来那么待着，要永远在路上。&/p&&p&&b&生意就是一连串的偶然，要不断地去试错，不断地去调整。&/b&&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&（2）柯达的破产&/b&&/p&&p&举个例子，&b&伊斯曼，&/b&柯达公司创办人以及胶卷发明人，堪称“100年前的乔布斯”，一个伟大的商人，员工持股（ESOP）就是从他开始的。&/p&&p&多年来，柯达公司一直顺风顺水，直到公司交给了董事会，由于战略性判断失误，最终导致公司破产。&/p&&p&要知道，80年代，索尼的数码相机出来以后，柯达是最早感受到了数字影像对胶片行业（感光材料）的冲击，于是就开始重新定位。&/p&&p&但由于&b&当时的企业家股权已被高度稀释，公司股东全是投资机构，大部分是外行人&/b&，得出的战略性判断就是：&/p&&p&我要在数字时代成为一个数码相机的领导者。&/p&&p&于是，&b&公司拼命挖掘电子数字领域里的牛人，但这种人一般都是从他们本身去感受这个行业，最终却丢掉了公司最核心的东西。&/b&&/p&&p&日，柯达公司在纽约向法院提出“破产保护申请”。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&（3）富士的重生&/b&&/p&&p&与之相反，其竞争对手富士却闯出了另外一天。&/p&&p&富士采用的方法是什么？&/p&&p&他完全没有按原来的路径突围，而是&b&成立了一个千人研究所，每天就想一件事，咱们这点东西还能干什么？&/b&&/p&&p&所以，你看富士的报表，业务类别非常丰富：&/p&&blockquote&1）控制自由基防老化的技术，应用到制药领域；&br&2）基于纳米水平的涂装技术，应用到化妆品领域；&br&3）TAC是制造液晶屏幕后面偏光板的重要涂料，富士目前占有70%的市场份额。&/blockquote&&p&这里面需要强调的关键是，&b&突围和转型，是企业家必备的功夫。&/b&企业只有一件事是不变的，这件事情叫做变。&/p&&p&而且，你一定要搞清楚，当你的体量特别大的时候，大部队式的突围转移是不可能的，一定要&b&化整为零：&/b&&/p&&p&&b&明确你的优势在哪里，变成小股部队转型。&/b&&/p&&p&富士二次创业神话的缔造者古森重隆，从根本上讲，应用的就是这样一个突围的思路。&/p&&p&总之，只有保护了企业家精神，企业才能搞好。企业的权利设置，一定要围绕着企业家精神做文章。&/p&&p&&b&谁拥有最重要的资源，谁有企业家精神，谁就应该有公司最多的权利，这是第一法则。&/b&&/p&&p&&br&&/p&&h2&&b&三、未来商业的秘密，保护一群人共同在顶端去战斗&/b&&/h2&&p&在设置公司章程时，另外非常重要的四个字是“立时而变”，一定要有一些关于公司权利变动的条款，要能够让公司不至于形成僵局。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&（1）散伙才是公司常态&/b&&/p&&p&其实，散伙才是公司的常态，为什么？&/p&&p&因为公司除了资本的联合之外，还有人力的联合。&/p&&p&比如，在资本层面，我们两个人可能是完全相同的，但在人力投入方面，你投入10%和我投入的20%可能是不相同的，我20%等价于你10% ，有可能吗？&/p&&p&此时你拥有20% ，是因为你的人力资源看上去可能更值钱一点，可如果再过五年，他10%的人力资源可能价值更大。&/p&&p&这种情况下，如果搞不定，就会散伙。&b&人力资本是不均制的。&/b&&/p&&p&而且，我还有一个很重要的原则，&b&不要跟朋友共同组建公司，&/b&没有好下场，或者多数情况下没有好下场，为什么？友情和利益是两个系统。&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&（2）未来商业竞争的秘密&/b&&/p&&p&如果说，我们先前的竞争是在标准化的产品上，接着是努力给大家提供差异化的产品，让客户选，同时增加售后服务等，那在未来，&b&差异化的服务将是主导，而产品更多的是配角。&/b&&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/v2-1cdbfcc5635_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&1280& data-rawheight=&720& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1280& data-original=&https://pic4.zhimg.com/v2-1cdbfcc5635_r.jpg&&&/figure&&p&为什么？因为大数据可以帮忙了解到人的某种差异化需求。&/p&&p&基于此，&b&未来的组织应该是海葵型的组织。一线的人，是公司真正的拥有资源的决策者，客户成为你的同谋者。&/b&&/p&&p&怎么理解？我给你讲个例子。&/p&&p&装修过房子的人都知道，预算30万，最后没有50万做不下来，这50万是怎么产生的？&/p&&p&你只要一去工地，经理就会围着你说，这个瓷砖不错，如果换成这个更好。其实这个你一听就买不起，然后接着，他会从那个降到一个中间价格的。&/p&&p&&b&先把你的胃口吊上去，然后再把价格相对降下来，&/b&这个超1万，觉得可以接受。&/p&&p&紧接着，他又告诉你甲醛可能超标，建议换一个，结果又超了5000。&/p&&p&最后，七加八加，30万的预算有可能就变成50万了。&/p&&p&&b&这就叫beyond contract，超越合约，不停的加码，给你提供解决方案，满足你的需求，开发你的需求。&/b&&/p&&p&而这一切的本质就是，&b&把你所有的“保留价格”，全部掏出来。&/b&&/p&&p&如果这个组织很有效，就会有无数像海葵的触手那样的团队，而当他们翅膀硬了，会怎样？单干，这就是我们正在遭遇的。&/p&&p&所以，&b&当海葵型组织呈现出倒三角式的权力结构时，一线变得越来越重要。&/b&&/p&&p&当拥有资源、拥有信息、拥有决策、拥有创业家精神的人越来越多的时候，一个企业能不能包容这些人？&/p&&p&如果不能包容这些人，企业必将走到分裂。&/p&&p&如果包容这些人，企业该搭建怎样的权力结构？同股不同权，不同权到什么程度？用多少收益权去替代控制权？需要我们每个人去思考，基本前提就是保护企业家精神。&/p&&p&&b&未来一定是一个群创时代&/b& &b&，&/b&你要学会保护一群企业家的精神，保护一群人共同在顶端去战斗。&/p&&p&&br&&/p&&p&*本文根据12月30日宁向东教授在混沌大学的课程整理而成，内容仅为全部课程的1/8。&/p&&p&更详尽：&/p&&p&&i&1.&/i& 类别股份制度的诞生史；&/p&&p&&i&2.&/i& 7-11的企业家精神；&/p&&p&&i&3.&/i& 经典企业理论的三个源流。&/p&&p&请戳此&a href=&https://link.zhihu.com/?target=https%3A//tools.hundun.cn/htmlBin/new_course_share/%3Fshare_id%3D1053208& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&领取听课资格&/a&，即可听取完整课程。&/p&
未来一定是一个群创时代 ，你要学会保护一群企业家的精神，保护一群人共同在顶端去战斗。——宁向东，清华大学经济管理学院教授公司的权利，到底该如何分配？你要知道，企业权利的安排是一个不断调整的过程，没有人知道该怎么做是最优的。所有那些给你答案…
&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/v2-724cb52a7e0fc355eae447bf_b.jpg& data-rawwidth=&1000& data-rawheight=&556& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1000& data-original=&https://pic4.zhimg.com/v2-724cb52a7e0fc355eae447bf_r.jpg&&&/figure&&p&七八点每周四晚接受VC机构的线上“免费包养”，通过线上话题分享与VC机构一起推动中国企业家们完善股权设计，协助中国企业家分好蛋糕，做大蛋糕。&/p&&p&日晚，北京七八点股权设计事务所创始人何德文先生与启赋资本联合举办“股权设计：如何分好蛋糕做大蛋糕”在线分享。启赋资本投后项目80余位创业者参与了本次分享会。&/p&&h2&&b&主题摘要&/b&&/h2&&ul&&li&1、如何设计退出机制，避免股权战争?&/li&&li&2、创始人股权不断稀释，如何设计控制权机制避免公司失控?&/li&&li&3、如何做税务筹划，减少创始人与员工的税务成本?&/li&&li&4、如何设计行权价格，避免股份支付影响公司财务报表与未来上市?&/li&&/ul&&h2&&b&如何设计退出机制，避免股权战争？&/b&&/h2&&p&关于退出机制，主要讨论以下两个关键问题：&/p&&p&如何处理员工已经成熟且行权的期权?&/p&&p&&b&第一个案例：&/b&&/p&&p&阿里巴巴前资深员工冯大辉以CTO身份加入互联网医疗公司丁香园，7年后从公司离职。&/p&&p&离职时，对于他持有的公司期权应该如何处理，双方分歧很大并开撕，最后闹得沸沸扬扬成了媒体事件，并引发创投圈广泛讨论。&/p&&p&对于冯大辉案件，&b&创投圈讨论争议的焦点在于，对于员工已经成熟且行权的期权，公司到底可不可以回购?&/b&&/p&&p&按照互联网公司惯常的做法，&/p&&ul&&li&期权分四年成熟，对于未成熟期权员工不享有股东权益，&/li&&li&如果员工离职，未成熟的期权自动中止，对于已经成熟期权员工必须在约定期限内决定是否行权，未按约定行权(包括已经成熟但选择放弃行权)的期权也自动中止。&/li&&/ul&&p&但是，&b&对于如何处理离职员工持有的已经成熟且愿意行权或已经行权的期权，企业会面临两难选择：&/b&&/p&&ul&&li&回购吧，说好的4年艰苦创业，然后晋升高富帅迎娶白富美，到头来竹篮打水一场空，担心引起离职员工反弹。&/li&&li&不回购吧，半路下车但继续保留股份，担心公司激励资源有限，继续留守创业团队心理失衡，未来公司工商登记与股票处分还要找离职员工办理签字等手续，也是劳心劳力。&/li&&/ul&&p&&b&七八点建议&/b&&/p&&ul&&li&如果员工过错离职，公司可以保留股权回购的权利;&/li&&li&员工取得期权的条件，一是服务期限，二是支付行权价格，三是业绩达标(如有)。如果员工非过错离职，这些约定的条件都满足，原则上期权就应该归属于员工所有，员工有选择卖或者不卖的权利;&/li&&li&在公司上市之前，公司股票并没有公开的交易市场，员工股票的交易对象受限。另外，员工对外卖股票还需要取得其他股东的同意，且其他股东在同等条件下有优先购买权。因此，在上市之前，员工不是想卖股票就能卖掉;&/li&&li&如果员工与公司(含公司指定方)事先自愿约定股权回购，按照协议约定处理，回购价格要相对合理。&/li&&/ul&&p&冯大辉的较真，既是维护自己的权益，其实也给了创投圈一个警示，即公司如何对待离职员工的历史贡献，相对公平合理地处理离职员工的股份，这既是一种制度设计，很多程度上也是一次危机公关与企业文化建设。&/p&&p&受冯大辉案例启发，为了让离职员工与企业好聚好散，我们七八点创设了一个“冯大辉条款”。此前土豆网的创始人王微离婚引发的股权战争给创投圈贡献了一个“土豆条款”，冯大辉的较真也给创投圈贡献了一个“冯大辉条款”。谢谢冯大辉。&/p&&p&做“蛋糕”不易，但一场离职退出的股权战争却可以让公司伤经断骨，甚至已经做出的“蛋糕”清零。&/p&&p&如何合理设计股权回购价格?&/p&&p&&b&第二个案例：&/b&&/p&&p&西少爷3名创始合伙人的股权比例为40%:30%:30%，后投资方有意向以4000万估值投资该公司。在投资方进入之前，经营团队内部不和，其中一名创始合伙人退出。&/p&&p&但是，在退出合伙人股权的回购价格上，双方分歧很大。继续留守的大股东提出按照“27万现金补偿+保留2%股权”处理，但离职合伙人股东要求按照4000万估值，自己至少应该拿走1000万。&/p&&p&如何合理设计中途退出股东股票的回购价格?&/p&&p&&b&七八点建议&/b&&/p&&ul&&li&不能低于原始出资加上高于银行利率的利息，这是底线&/li&&li&对于互联网轻资产公司，可以参照公司最近一轮融资估值的折扣价格&/li&&li&对于重资产公司，可以参照公司净值产&/li&&/ul&&p&一个退出机制条款，可以减少公司上千万的损失。西少爷现在发展不错，但合理设计好离职股东股票的退出价格，可以减少创业路上不必要的损失与学费。每一个现在的小强，都是曾经的小白，一路打怪升级。也谢谢西少爷给创投圈贡献了一个“西少爷条款”。&/p&&h2&&b&创始人股权不断稀释，如何设计控制权机制避免公司失控?&/b&&/h2&&p&现在商业社会都是团队作战，所以公司的股权分配，在不同阶段有不同的结构。在早期阶段，主要是由核心管理团队分配股权，也就是我们说常说的创始人以及联合创始人分配股权。公司发展越快，外部投资人、以及员工期权都会随之发生，这就意味着创始团队的股份是一个不断被稀释的过程。面对公司高速发展，创始团队的股份需要不断被稀释，如何设计股权的结构避免创始团队失去对公司的掌控是每个创始人都非常关心的话题。&/p&&p&&b&市场上通行的两种方式来解决控制权问题，第一种是股权控制，第二种是协议控制。&/b&&/p&&p&股权控制很容易理解，即创始团队合计占股超过50%以上。但是在实践中，这种股权控制的情况一般只在企业早期存在，随着企业发展，不同股东进入，极少创始团队在企业上市前夕仍然占有超过50%的股权。根据数据研究表明，国内外互联网企业在上市时，公司创始团队大股东通常占股在20%~25%左右。&/p&&p&不控股，是否也可以控制公司?企业也可以通过“协议控制”来实现创始团队对企业的控制权。&b&协议控制在实践中又可以分为以下四种具体的方式：&/b&&/p&&p&&b&1. 京东款：投票权委托。&/b&在京东上市前夕，刘强东的股份只有20%左右，但是他一直掌握着50%多的投票权。京东就是采用投票权委托的方式实现公司管理控制权，有些后期进入的投资方将投票权委托给了刘强东行使。&/p&&p&&b&2. 视源股份款：一致行动人协议。&/b&一致行动人协议核心意思即为，一致行动人约定在公司股东会、董事会等重大决策事项，大家保持一致意见。如果内部意见协商达不成一致意见时，以指定的一位股东意见为准。一致行动人协议在很多A股上市公司很常见。比如七八点的客户视源科技，五位发起股东之间就签署了一致行动人协议。&/p&&p&&b&3. 蚂蚁金服款：持股平台(有限合伙)。&/b&持股平台又分有限合伙与有限责任公司的模式。首先看看蚂蚁金服目前的股权结构。&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/v2-cc11e8d3aafbd2f562b437c5_b.jpg& data-rawwidth=&640& data-rawheight=&365& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&640& data-original=&https://pic1.zhimg.com/v2-cc11e8d3aafbd2f562b437c5_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&通过上图可以看出，蚂蚁金服的经营团队都是通过两个有限合伙企业股东(杭州君瀚与杭州君澳)间接持有公司股份，有限合伙的决策权主要集中在普通合伙人(GP)手里，而这两个有限合伙企业的普通合伙人(GP)均指向同一家公司杭州云柏，而杭州云柏背后的唯一股东是马云。马云给团队分享了大量的利益，但并不会去分享公司的控制权。&/p&&p&&b&4. 海底捞款：持股平台(有限责任公司)&/b&&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&https://pic1.zhimg.com/v2-c95d8acb48fafda440daaa342c358b0b_b.jpg& data-rawwidth=&640& data-rawheight=&358& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&640& data-original=&https://pic1.zhimg.com/v2-c95d8acb48fafda440daaa342c358b0b_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&通过上图可以看出，法人股东简阳市静远投资有限公司持有海底捞50%股份，而在静远投资的背后，海底捞的实际控制人张勇夫妻俩持有超过2/3(68%，绝对控股)的股份，实际上实现了100%控制静远投资在公司层面的投票权。&/p&&p&既然有限合伙企业与有限责任公司都可以作为持股平台，那差异性何在?&/p&&ul&&li&在控制权的实现方式上，有限合伙企业普通合伙人在所持股公司的控制权是基于其普通合伙人的身份，而不是基于其持股比例。换句话说，即便普通合伙人只持有有限合伙企业1%的财产份额，Ta也可实现在所持股公司层面的控制权，而公司要控制有限责任公司要么持股50%以上，要么通过前述的协议控制，&/li&&li&在税收上，有限合伙企业适用的是税收穿透原则，不需要缴纳企业所得税。有限责任公司存在企业所得税，但存在税务筹划空间。公司可以综合考虑股东数量、股东之间信任程度、各位股东财务利益考量、税收筹划等方面，从而选择合适自己企业的持股平台形式。&/li&&/ul&&p&&b&5. 百度款：AB股计划。&/b&AB股计划即把公司的股票分为两类，一类叫A类股票，一类叫B类股票。通常A类股票通常由外部股东持有，1股对应1个投票权。而B类股票主要由公司经营团队持有，1股对应多个投票权。比如谷歌、Facebook、百度、陌陌与京东都采用了这种制度。但是AB股计划的安排不被中国A股市场接受，在香港资本市场也不被接受。所以考虑在国内上市的企业可以暂放弃该种方式。&/p&&p&&b&七八点建议&/b&&/p&&p&以上四种方式是常见的协议控制的具体操作手法，建议各位CEO可以根据企业自身情况、股东结构、创始团队的信任关系、股东利益分配等多方面综合考虑，采用以上一种甚至交叉使用从而达到核心创始人对企业的实际控制权。&/p&&p&具有企业家精神的创始人是公司最大的人力资本。通过控制权制度设计稳固这种创始人的掌舵者与操盘人身份，有利于把公司蛋糕做大，符合股东的共同利益。&/p&&h2&&b&如何做税务筹划，减少创始人与员工的税务成本?&/b&&/h2&&p&关于这个话题，我们分两类人群分别讨论：&/p&&ul&&li&第一类人群是创始人，创始人的税务成本需要在那些环节注意？&/li&&li&第二类人群是员工，做完员工激励后，员工的税务成本需要注意些什么？&/li&&/ul&&p&首先我们通过一个例子来直观看看创始人代持持股平台这个事情上所生产的税务问题。&/p&&p&&br&&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/v2-18a2f01ba2f_b.jpg& data-rawwidth=&640& data-rawheight=&360& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&640& data-original=&https://pic2.zhimg.com/v2-18a2f01ba2f_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&举个常见的例子：&/p&&p&某公司A轮(估值五亿)之后股份结构如上图(创始人45%，15%代持)，A轮之后，创始人代持的15%股权转给有限合伙平台作为员工持股平台。&/p&&p&股份转让，如果按照公司注册资本转让，通常转让价格很低，创始人也不存在重大税负，但税务局可能参照公司估值调整定价。&/p&&p&假设公司注册资本为100万，如果按照对应注册资本转让价格是15万，但如果按照估值(5亿)计算，那么创始人将有7000万个人所得，可能面临巨大税负。&/p&&p&对于创始人将其代持的激励股权转移到其实际控制的持股平台的税负问题，实践中我们看到不同地方税务局有不同操作尺度，比如北京有些区域要求缴税，贵州有些地区不用缴税。&/p&&p&&b&七八点建议&/b&&/p&&p&建议各位创始人，尽量在启动融资之前或者估值较低的时候搭建持股平台，对冲股权税负的不确定风险。&/p&&p&关于员工股权激励的税务成本，我们首先来理解下员工期权激励这件事情的整个流程。&/p&&p&&b&员工的期权通常会经历四个阶段：&/b&&/p&&ul&&li&第一是授予阶段，即公司跟员工签署期权协议即完成授予。&/li&&li&第二是成熟阶段，通常会约定4年分批成熟，有些也会和业绩挂钩。&/li&&li&第三是行权阶段，期权成熟后，员工可以按照事先约定的价格把期权买下来。完成行权以后，期权才真正变成股票。&/li&&li&第四个阶段才是变现阶段，即员工把股票卖掉。&/li&&/ul&&p&举个例子：&/p&&p&假设公司给员工发了100万股期权，约定行权价格为0.1元/股，员工行权总成本就是10万元，在员工行权时这部分股票对应的市场价格是100万。&/p&&p&在政府支持双创的《关于完善股权激励和技术入股有关所得税政策的通知》(“税收行政”)出来之前，员工在行权环节就会因为有90万(100万-10万)所得而面临巨大税负，而在这个时候，员工的股票还只是纸面富贵，并没有真正落袋为安，未来还面临变现时股票贬值的巨大不确定风险。&/p&&p&税收新政出台以后，员工有两大利好：&/p&&ul&&li&第一是递延缴纳，员工在行权环节不需要纳税，到最后变现环节才缴纳，&/li&&li&第二是低税率缴纳，也就是统一按照20%的税率计算，不再按照工资薪金所得最高达45%的税率。&/li&&/ul&&p&税收新政，几家欢喜几家愁。有以下“四大不适用”情形无法享受税收行政的待遇。&/p&&ul&&li&第一：不是所有行业都适用(批发与零售业、住宿和餐饮业、体育与娱乐业、货币金融服务、保险业等产业不适用);&/li&&li&第二：不是所有企业都适用(VIE架构企业不适用，员工通过持股平台间接持有的公司股权不适用);&/li&&li&第三：不是所有员工都适用(只适用于技术骨干与高级管理人员，激