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IT项目成本计算方法
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　　在操作几个不同类型的IT项目外包过程中，接触到了形形色色的服务商，也接到了各式各样的内部需求与指令，有些感触。结合本人在乙方的工作经历，试着讨论下IT项目的成本组成，希望可以为准备外包或者承包IT项目的兄弟姐妹们提供一点思路。club.mypm.net
　　几点约定：PgMp.mypm.net
　　首先，本文中除特殊说明项目类型的情况之外，所有的IT项目均泛指互联网站点建设、应用功能开发、业务/管理系统开发三种类型的项目。bbs.mypm.net
　　其次，本文主要讨论的是成本的类型，最多涉及到成本的组成方式。成本比例问题仅是本人过往服务机构比例的均值，而具体比例问题则会由于具体机构自身的人力资源与管理能力而有所偏差。项目管理者联盟
　　最后，本文只关心成本组成，倾向于外包方视角，欢迎各种补充，不对工具技巧流进行回应。pmp.mypm.net
　　正文：项目管理论坛
　　所有外包商都会关心成本问题，但期初采购成本绝对值最低则并不是每个外包商都会追求的，因而有了性价比和综合拥有成本这两个说法。其中性价比主要还是面对一次性或者同类产品服务的重复采购而言;而综合拥有成本则更多的考虑了产品服务的全生命周期问题。club.mypm.net
　　具体到IT项目的外包。由于IT类项目可能涉及到机构的关键数据，关键过程，关键业务，以及存有持续运营、持续维护、持续改进等多维度的关联制约与后续需求，综合拥有成本则是必须要充分考虑的。也因此，就非常有必要先搞清楚外包项目所涉及的工作内容，承包方需要开展的工作项目，以及其中可能存在的利益，风险与问题;而后才能真正知悉可以被外包的，以及需要为后续所准备的。项目管理者联盟
　　进一步而言，IT项目的外包至少需要考虑三个阶段的成本，即期初建设成本，持续运维成本以及数据回收成本。其中：项目管理者联盟文章
　　期初建设成本主要包括，项目统筹，寻找承包商，期初沟通，项目执行，项目交割以及应用培训等工作项所需的成本;项目管理者联盟文章
　　持续运维成本主要包括，日常应用，运行维护，功能改进，改进后培训以及项目整合等工作任务所需的成本;www.mypm.net
　　数据回收成本主要包括，功能更替，系统迁移，数据整合以及改变操作人员工作习惯等系统工作所需的成本。项目管理者联盟
　　而以上所里的所有成本项都还可以进行进一步的细分，也是全部需要在项目统筹阶段完成规划的。因而，关于IT项目成本的初探也将集中于此――即在项目统筹阶段需要如何考虑成本问题。项目管理者联盟文章
　　众所周知的，绝大部分IT项目都会包括规划、设计、编码、用户界面、测试、质量和文档等七项基本工作。而互联网站点项目的用户界面会相对独立，也提出与设计、编码等工作平级的平面设计、页面输出和动态效果等三项工作。项目管理者联盟
　　而在外包过程中，绝大部分承包商是以工作量的方式来进行自身的成本估算与报价的，最常见的方式是人月方式和打包方式。前者基于对各项基本工作所需的人员能力组合，和工作时间的统计，以累计不同工种的工作时间×工时单价的方式，向发包方报价;后者则基于项目所需要实现的目的以及基本要求，结合自身的能力，特长，加入自身的经验积累等隐性价值，以整包为单位进行总体的报价。项目管理者联盟
　　就第一类以人月方式进行报价的承包方而言，要求发包方具有更强的技术规划与执行管控能力，是以发包方明确知道自身需要什么，并且可以给出明确的要求为前提的。此时的承包方的核心工作是细化具体的要求，细化到可以进行技术转化的程度后，再通过相关的IT技术进行实现。或者说，此类承包方自身不具有设计能力，但是具有细化设计和实现的能力。因而，除了细化设计人员之外，其他的人大部分都是所谓的IT民工。training.mypm.net
　　而第二类以整包方式进行报价的承包方，只需要知道发包方所需要实现的核心目的，即有能力实现从设计，到实现，再到后续支撑的全过程。或者说，这类承包商核心提供的是对外包项目的从咨询到持续运营的全程服务。因而，所有此类承包商所完成的项目，都将是独一无二的，带有知识、经验甚至管理模式转移的项目。其中最大的问题在于，听起来很美与看起来很好，是否能真的变成用起来很顺。项目管理者联盟
　　那么，又由于以上两类承包方的管理模式不同，运营模式不同，也必然导致了各自的成本组成和后续的承接成本的必然不同。项目管理培训
　　以人月方式进行报价的，人力与运营是可以看到的主要成本，而变更成本是可以管理的，至于沟通，双方人员能力，发包方干系人能力与参与度等问题带来的成本，则往往是被忽略的。其中，最容易被忽略的成本则主要源于沟通过程的结论不确认。项目管理者联盟
　　换个角度去讲，以人月方式进行报价的承包方的，绝大多数是没有设计能力的，但其所具有的设计细化能力，又在很多时候被发包方理解为设计能力。最终，必然的出现了承包方的设计不断被推翻，发包方在不断的推翻过程中，不断的渐进明细了。但整个过程中，只可能看到人力成本的不断增长，运营成本的不断提升，承包方不断提出变更，发包方不断的追加的费用，而到底是为什么出现这个结果，却总是被归结于“需求”。www.mypm.net
　　所以，不难发现的是，选择按人月方式报价的承包方的前提是，发包方可以对核心目的和主要实现路径有明确的认识，并且有足够多的细节的原型可以提供给承包方。项目管理者联盟
　　也可以说，IT项目中核心的规划与设计两项基本工作都是要发包方自行完成的，并且有能力监督和评估承包方对其进行细化。同时，还需要对测试、质量和文档环节拥有一定的监督与评估能力，甚至介入其中的力量，以保证项目可以实现顺利的交割。项目管理者联盟文章
　　简单整理后，可以知道此类情况下：training.mypm.net
　　发包方的主要费用将用于项目规划、设计阶段的研究性投入，对规划、设计细化工作的监督与评估类工作投入，对测试、质量和文档工作的监督与评估类工作投入，可能存在的测试、质量和文档工作的直接人力介入投入，伴随项目始终的内外部干系人沟通成本，支付给承包方的各项费用，以及项目相关采购的投入，与内部运营管理相关费用。bbs.mypm.net
　　承包方的主要费用则将用于项目各基本工作开展所需的人力投入，支持项目推进所需的运营与管理费用，与内外部项目干系人沟通的投入，推动发包方关键干系人参与的费用，衔接发包方各类监督与评估工作所需的费用，提升自身人员能力以符合项目推进需求的能力，支付因自身人员能力不足或沟通无效导致的返工的成本，以及编码、平面设计等错误或偏差带来的返工的成本，与各种与收入有关的税费。talent.mypm.net<<上一页
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　　随着信息技术的发展和管理理念的进步，各种各样的企业信息化项目接踵而来，企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）及企业流程再造（BPR）等等，国内各种企业争相花巨资对企业进行信息化改造，成立专门的IT部门，设立CIO，仿佛搭上信息化快车，企业便可以高枕无忧地进入新经济时代了。然而有专家调查发现，从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引入MRPⅡ软件到2002年的20时间里，企业ERP应用情况不容乐观，按期按预算成功实施实现系统集成的企业占10%-20%，没有实现系统集成的或实现部分集成的企业占30%-40%，而失败的却占50%，在实施成功的企业中大多是外资企业。一方面是巨额的不惜代价的投入，一方面是不能令人满意的产出效果，这让企业的CIO们感到极大的压力。造成这种困境的一个重要原因是企业缺乏对IT部门的成本管理。
　　那么，提供一项IT服务的真实成本是，IT部门是如何管理控制这些成本的呢？
　　企业IT部门的成本管理目标
　　对企业IT部门的成本管理应以企业为中心， 站在企业的角度进行分析。企业对IT部门的成本管理， 并不是单纯追求成本最低， 利润最大化， 而不考虑其他各部门的利益。也不是以牺牲其他部门或企业的利益为代价而使IT部门超额利润。企业各成部门之间是为了共同的目标--增加提高企业价值而形成的一种利益关系，如果各部门之间没有利益关系，不进行内部核算的话，企业便会缺少对各部门行动的有效控制，缺乏对各部门工作绩效的有效评价和奖惩。这影响到企业各部门的工作积极性和效果，进而影响到企业的生存与发展。所以，企业IT部门的成本管理的目标可以这样定义： 是企业追求企业价值最大为前提的IT服务的成本优势。
　　具体而言，成本管理中应能使IT部门管理者：基于成本效益原则对每项IT服务做出决策；以可靠的数据信息为基础制定预算计划；采取商业化形式实施IT服务及其相关投资；以商业化模式审视IT服务，以成本补偿为基础制定等等。
　　IT部门成本管理模式设计
　　所谓成本管理是指以预算成本为限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和预算成本比较，衡量活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以至超过预期目标。因此成本管理模式应包括：预算、IT会计记录、企业内部核算以及成本分析与考核。
　　1 预算
　　预算是指组织按照一定的业务量水平及质量水平，估计各项成本，计算预算成本，并以预算成本为控制经济活动的依据，衡量其合理性。当实际状态和预算有了较大差异时，要查明原因并采取措施加以控制。编制预算是以预算项目的成本预测及IT服务工作量的预测为基础的。
　　（1）预算项目的成本预测
　　预算项目一般按照成本项目划分，一旦确定一般要保持，这样一是可以使企业了解其成本变动趋势，进行纵向比较，也可以与其他企业之间进行横向比较，二是为成本管理活动提供了一个简单的处理基础，如折旧可以按照成本类型的不同分别进行处理。
　　在预算编制时，各预算项目的成本一般都是未知的，如加班工资、 外部网收费等，因此必须对其进行预测。预测这些成本是以从前IT会计年度的成本数据为基础或以未来工作量的预测为基础进行的。IT成本管理必须谨慎地估计不可控制的成本的变化。
　　（2）IT服务工作量预测
　　IT工作量是成本变化的一个主要原因之一，因此，在编制预算的时候，要预测未来IT工作量。不仅成本管理活动需要估计工作量，在服务级别管理和容量管理中也需要对工作量进行预测。工作量预测是以工作量的历史数据为基础，考虑数据的更新与计划的修改，得出未来IT工作量。
　　2 会计记录
　　会计记录是跟踪监测IT部门或组织的费用是如何形成的书面记录。包括各种分类账，由会计人员进行管理。会计记录非常重要，它是人们、识别与IT部门有关的成本，了解费用的去向的工具，可以帮助企业计算向企业内部及外部客户提供每一项服务的成本，指出在提供服务过程中资金的去向，提供IT成本效益分析或投资回报分析数据，描述成本的变化趋势。IT会计的基本原则与其他业务活动的会计原则没什么两样。
　　IT会计最主要的工作是定义成本要素，成本要素是成本项目的进一步细分，例如，硬件可以再分为办公室硬件、网络硬件以及中心服务器硬件。这有利于识别的每一项成本都较容易地填报在成本表中。成本要素结构一般在一年当中是相对固定的。定义成本要素结构一般可以按部门、按客户或按产品划分。对IT部门而言，理想的方法应该是按照服务要素结构定义成本要素结构，这样可以使硬件、软件、人力资源成本等直接成本项目的金额十分清晰，同时有利于间接成本在不同服务之间的分配。服务要素结构越细，对成本的认识越清晰。表。1是一个简单的服务要素结构，底层的服务为上层的服务提供支持，越高层的服务要素，其功能与业务关系越密切。
　　3内部核算
　　内部核算是指向接受IT部门服务的客户收取费用，进行成本效益核算的过程。内部核算包括收费的对象确定和计算收费额的方法的选择。良好的内部核算体系是以存在有效的会计系统，完善的会计记录为前提。如果接受IT服务的客户是组织外部的客户，则收取费用作为提供服务的回报，如果接受IT服务的客户是企业内部其他部门，则用模拟方式进入适当的会计科目，以反映IT部门的活动效果及其对应部门的活动耗费。
　　进行内部核算的目的有两个：成本转移带来的部门间责任转嫁，使每个责任中心都能作为单独的组织单位进行业绩评价；作为一种价格引导下级部门采取明智的决策，IT部门据此确定提供产品或服务的数量，IT服务需求部门据此确定所需要的产品或服务的数量。，这两个目的往往有矛盾。能够满足评价部门业绩的转移价格，可能引导部门经理采取并非对企业最理想的决策；而能够正确引导部门经理的转移价格可能使某个部门获利水平很高而另一个部门亏损。因此很难找到理想的转移价格，而只能根据企业的具体情况选择基本满意的解决办法。常见的定价方法有：成本法、成本加成定价法、现行价格法、市场价格法、固定价格法等。
　　4成本分析与考核
　　IT会计人员将每月、每年成本、收益、工作量、服务水平等的实际数据与相应的预算、计划数据相比较，确定其差额，发现有无例外情况。对存在的例外情况，要进行差异分析。
　　差异分析是指确定差异的数额，将其分解为不同的差异项目，并在此基础上调查发生差异的具体原因并提出分析报告。通过差异分析，找到造成差异的原因，分清责任，采取纠正行动，实现降的目的。
　　开展IT部门成本管理的难点与建议
　　目前在国内外的企业在尝试实施IT的成本管理，但在实施过程中遇到了各种问题。
　　第一，缺少既懂IT又熟悉会计知识的人员，致使IT部门成本管理模式有待完善。成本管理活动对于IT人员和会计人员而言都是一个新事物，往往由于会计人员对IT业务不熟悉或IT人员对成本模型、收费机制等缺乏充分认识，致使成本管理模式设计不完善，造成成本管理系统无效。
　　第二，高层管理人员对IT服务的成本管理缺乏认识，导致各部门之间不能有效的协调，致使不能获得成本管理相关信息，成本管理过程不能严肃认真的执行。IT部门的成本监测、计算、补偿等都需要企业其他部门的相关计划信息，没有企业高层的协调，这些计划的详细信息通常不容易获得，成本管理也就流于形式。
　　第三，IT成本管理本身的成本效益问题。对IT部门实行成本管理本身也是存在成本和风险的，因此实施成本管理要考虑实行成本管理而带来的效益是否高于为之付出的代价。如果否，那么实行成本管理是无效的。
　　对IT部门实施成本管理是企业追求企业价值最大化的必然选择，因此我们必须做好以下工作，逐步完善IT部门成本管理模式：一是加强宣传，强化企业全员成本管理意识，议建立数据搜集机制，建立起采集包括：工作量、服务种类、客户、成本、资源存量等数据的采集点。二是加强员工培训工作，对IT部门成本管理系统的每位员工都要进行适当的培训。对原IT人员要加强会计知识技能的培训，理解会计原理及本质；对于原财务人员则要加强IT知识技能的培训。通过培训使所有IT财务管理人员都能理解会计原理以及IT服务管理各流程的基本原则。三是进行成本管理的可行性研究。可行性也就是对项目的“必要性”、“可能性”和“合理性”等问题进行分析论证。对IT服务实行成本管理是否必要、有无实现的可能性，实行成本管理是否符合成本与效益原则，是计划阶段应该回答的问题。可行性研究的主要工作包括：确定实行成本管理所需的人、财、物等资源；界定与组织其他部门的财务界限；定量分析实行IT成本管理的成本与效益，评价其合理性等，有效解决IT部门成本管理自身的成本效益问题。（CIO时代网）
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