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网站能否留住忠诚客户其实只在“一念之间”
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　　越来越多的网站抱怨现在的网站不好做，特别是对于一些产品网站而言更是如此，一些开设卖衣服、卖礼物的网站发展也好像陷入了僵局，关靠每天的发帖、广告投放好像也不能够吸引太多的新客户了，很多网站也面临了发展的困境。
　　其实对于一个网站而言，网站并不是只靠新用户就可以满足网站的发展，如果一个网站能够让进入10个网站的客户有5个能够成为忠诚客户，那么我们的网站发展根本就不用愁，最关键的是很多站长都不能够留住忠诚客户，其实对于90%的网站而言，留住忠诚客户只在一念之间。
　　把握买方心理状态，做最诚信的卖方
　　如果你的网站是一个产品类的网站，客户进入网站之后可能对产品有这样、那样的要求，而很多站长就觉得这个客户非常烦，于是放弃了与客户的交流，或者是硬邦邦的交流;还有的站长会在买方购买之后不按照要求发货，这样造成买方的不满意。正是因为这些看起来不太重要的因素影响了网站的忠诚客户培养，要知道买卖方市场应该是一个诚信的市场，只要我们的网站面对客户的要求能够有进退，答应客户的事情能够解决，那么我们的网站就不愁留不住忠诚的客户，而最关键的是看站长如何去把握诚信二字。
　　用买方最需要的内容换取客户的信任
　　客户来到网站并不是旅游，他们都有自己的需求，我给大家举一个很简单的例子：如果你只有90斤你会想到进入一个减肥网站吗?如果你没有需求会想到进入一个与自己毫无关系的网站吗?从中我们可以看出95%的客户进入网站都是因为有所需求，因此我们在做网站的时候就要站在用户需求的内容上去想问题、编辑内容，换取用户的信任，比如说你是一个考试类的网站，那么我们就要根据网站的定位编辑出最适合考生需求的内容，而不是广告代替了内容，更不是无关内容代替了网站内容。
　　凸出网站真实价值，让客户自行选择
　　不同的网站其价值方向肯定是不同的，而对于客户而言他们也会做选择题，这个选择题不仅仅是面对同一行业，面对不同的行业客户还是会进行，因此我们的网站想要留住客户，那么就要凸出网站的真实价值，让客户根据自己的需求与需要做选择题，而选择题的最后肯定就是客户最需要的价值，这样长期下去客户也留在了网站，而且客户还会主动的为你介绍新的客户，因为客户会炫耀、会分享，而这就是我们网站发展的机会。
　　其实对于一个网站而言，想要留住忠诚的客户并不难，往往都在站长的一念之间，想要留住忠诚客户最关键的是看网站的站长怎么去做，如何去对待客户，这才是网站留住忠诚客户的关键所在。本文出自猎头公司http://ceoofficer.com，转载请保留作者链接，谢谢。
责任编辑：陈龙
作者：yznet
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互联网时代，功能完善的网站是企业在互联网上寻求发展和创造经济爆点的重要战略。现在信息资讯呈现井喷式发展，各大搜索引擎的出现方便了广大网民的搜索习惯，网民也不愁在互联网上找不到需要的企业网站。但是在这么多的同行竞争网站中，你的网站留住用户了吗？
其实想要提高用户的黏性网站建设制作是关键，提高网站的吸引力，留住用户，以下几点很重要。
1、保持网页朴素
小编认为一个号的网站，界面一定要简洁大方朴素。“KISS"法则（Keep it Simple Silly)就非常适用语网站建设上。很多人都会把网页设计所用到的框架、表格、字体、flash动图等都用在设计上。适当的当然好，但是放多了，就会让用户感到眼花缭乱。记住网页的设计不是不能创建效果，而是有度，保持简洁、朴素最重要。
2、简朴不代表是乏味
保持简朴不代表是乏味无趣，意思是要了解清楚了自己网站上的信息是否和用户所期待的、所需要的信息一致。应该把技术和效果放在适当的地方，用在有效的信息上，让用户找到他们需要的东西，记住：清晰的设计+有效的技术=好的网站
3、了解你的用户
你所之制做的网站不是留给自己欣赏的，二发让更多的用户停留下来浏览它。你越了解你的用户群，建设出来的网站对他们的影响力就越大。
4、事不过“五”
一般人的大脑会发五个或少于五个的项目看作为医嘱，当项目超过五个，就会把它们分为较小的次组来处理。所以网站的选择项归类控制在五以内，就能够使用户快速找到自己想要的内容，而不是迷失在长长的选择项目列表中了。
5、三次点击
对于营销网站来说，用户访客就是上帝，讨好上帝的方法就是让他们在获取需要的信息时，点击尽量不要超过三次。如果你是访客，找到需要内容前需要点击、点击、点击再击......才会找到想要的内容，甚至最后还摸不到头脑，找不到想要的信息。你会怎样？如果是我，我就不会原地兜圈，直接离开这个网站，去寻找其他的网页。也可能把这个网站拉入黑名单，以后也会再访问。
6、30s的等待时间
互联网上有一条不成文的法则：如果访客所要看的页面下载时间超过30s，你会永远失去这个“上帝”。这就很明显是网页加载的问题了，保证页面不会出现无限制的下载，保持页面大小在45k以下。
建设一个网站不是留给自己慢慢观赏的，而是吸引更多用户来关注的，了解商品或服务并最终促成交易的。如果你的网站连用户都留不住，就别谈什么收益了。
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留住ERP项目的关键用户
中国测控网
在ERP项目的实施过程中，关键用户起到实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁，找到合适人担任这一角色，并留住他们，是项目成功的关键。　　在众多ERP项目的成功案例，关键用户在项目中一般都发挥着举足轻重的作用。然而，从中国石油集团公司SAP系统人力资源模块的实施经验来看，关键用户流失却是亟需引起各方高度重视的风险之一。　　关键用户是ERP项目实施团队的成员之一，是单位内部精通各自业务流程的人员。在整个项目实施过程中，关键用户配合实施顾问一起完成业务调研、差异分析、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作，负责协调最终用户和实施顾问之间关系，使系统功能达到最优化以满足业务需要。系统上线后，关键用户还要承担主数据维护、后续培训、辅导其他最终用户完成相应的系统操作。　　尽管关键用户既不是ERP实施技术层面的管理者，也没有扮演实施咨询顾问的角色，但他们是实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁。　　关键用户的职责和功能目前很多顾问谈到上ERP系统的时候，都强调是“一把手”工程，认为一个ERP项目只有单位高层出面才能更好地推动和执行下去。此话甚有道理，不过，ERP项目不只是“一把手”工程，关键用户(特别是中层管理者)对项目的参与度才是决定其最终能否顺利实施、实施效果好坏的关键。道理很简单，ERP系统的建设、使用和评估都必须通过中层管理者才能最后实现。因此，在项目实施前、实施中、实施后的每一个阶段，都必须抓住关键用户这个关键层面，才能保证ERP系统的成功上线。下文以中国石油集团公司SAP项目以例，剖析实施过程中各阶段关键用户发挥的功能。　　1. 项目前期准备阶段：关键用户会参与SAP各模块的培训,理解相关模块的基本概念、前台应用甚至后台参数配置，熟悉SAP系统相关模块的功能，同时参与项目组前期筹备会议，了解项目的组织结构及项目组成员的职能。　　2. 蓝图设计阶段：关键用户会协助顾问方进行本单位现状业务流程的调研，按照模板整理现状业务流程文件，参与将来组织结构讨论，参与制定将来流程设计，按模板编写将来流程文档，进行差异分析，收集权限需求，编写本单位现状流程文档，蓝图汇报。　　3. 需求调研阶段：关键用户负责向实施顾问传递所在单位的各种关键需求，也是实施顾问和最终用户之间的联系人，收集并负责向实施顾问解释最终用户的需求。通常由一些较为资深的人力资源主管或主任等担任关键用户。　　4. 系统实施推广阶段：关键用户和实施顾问会对业务流程进行规划和整理，也就是系统配置。在这过程中，关键用户会根据本单位的实际业务情况，向顾问提出客户化的配置需求。当配置结束后，关键用户需要先进行内部测试，当对基本流程测试无问题后就要进行单元测试和集成测试。关键用户的职责之一就是针对本业务范围内的所有现在的、以及将来可能发生的业务场景进行功能测试，涉及到劳动组织管理、人事管理、薪酬管理等各个模块。测试文档由关键用户整理出来，记录测试的整个过程以测试及结果，这个文档也是接下来最终用户培训阶段培训手册的蓝本。同时，关键用户还将参与权限配置，向顾问提交权限配置清单，顾问配置完成后关键用户要对其结果进行检查、确认。另外，关键用户还参与和承担了报表开发、测试和确认、员工主数据收集、整理等大量工作。　　5. 系统上线准备阶段：在系统培训阶段，最终用户的培训由关键用户负责，关键用户组织所有最终用户进行分批次、分模块的系统操作培训。同时，关键用户还承担着指导最终用户导入海量数据、上线文档准备等各项工作。　　6.上线以及上线后支持：系统上线后，关键用户发挥的作用并没有丝毫减少，他们要支持本单位系统的日常系统维护，使其正常运作，对最终用户遇到的各种疑问和故障进行判断和排除，编写便于本单位最终用户使用的系统日常操作手册，并承担继续优化系统的种种工作。　　所以，关键用户在实施的各个阶段需要扮演的不同角色：在项目开始阶段，关键用户是一个对SAP软件理念与先进管理模式的学习者;紧接着将转变为现有业务描述者;接着，在流程设计阶段则成为业务流程设计者;随后到上线前则转变为系统测试者和对最终用户的培训教师;上线后就成了系统业务维护人员和培训支持人员。　　选择合适的人作为关键用户SAP软件的功能再强大，也无法替代运筹帷幄的工作，要实现关键用户的功能最大化，还得靠企业整体的人力资源战略和部署，可以从选人、育人、用人、留人四方面着手。　　从项目成立一开始就应该选择最合适的人员进入项目团队作为关键用户。那么，什么人能成为关键用户?关键用户必须要对业务流程评判要有权威性，并能够保证时间和精力的投入。因此，关键用户的这种重要地位和作用对关键用户的人选提出了很高的要求。　　一般说来，关键用户应具备以下资质：　　1.对本单位的业务流程、业务内容、企业文化、管理风格等非常熟悉，熟悉其业务内容、运作流程和管理要求，具有丰富的相应专业背景和实际工作经验。　　2.对ERP系统和理念具有较强的领会和接受能力，同时要具有较好的计算机操作能力。　　3.具有较强的全局观念、沟通表达能力、团队合作精神和责任心。　　综合以上这些条件要求，一般来说，业务骨干是关键用户的最佳人选。然而，业务骨干也是流失的主要对象。在项目实施过程中，关键用户团队不稳定，频繁更换关键用户会严重影响项目的正常进展。实施顾问需要投入大量智力成本和时间成本，才能协助用户方培养出一批既懂业务又懂技术的关键用户，特别是像ERP这样的系统本身很复杂，加之系统与业务的紧密结合性，培养一个关键用户需要花费大量的时间和智力成本。结果他们却因为各种原因而纷纷离岗了，这对于项目整体实施来说是一个致命的打击。　　当然，也许有人会说，关键用户流动的损失可以通过合理的人员结构和知识管理来弥补。但是，那只是亡羊补牢，只有从一开始就想办法让关键用户队伍保持稳定，才可以大大节省用户方和顾问方的重复劳动。因此，实施顾问在项目开始之初就应该向用户方说明这些情况及可能导致的后果，引起其重视，以便于在挑选关键用户的时候，用户方安排比较稳定的人员来承担这项工作。　　遗憾的是，很多因素不是项目实施方可以控制的，比如说人员调动、突发意外事件等。实施顾问能做的就是，通过能力范围内的一些措施把这个损失降至到最低。笔者认为，关键用户一定要备份!实施顾问可以向客户方提出这个建议，备份可以通过轮岗、单位内部培训、提拔最终用户等多种方式实现。这样，即使原关键用户离岗，后备关键用户也可以马上接替工作，不至于出现一人离岗，无人能替，导致整个项目停滞甚至瘫痪的尴尬局面。　　利用有利资源培养谁也不是天生就具备关键用户的能力和素质，一个成功的关键用户，需要关键用户自身、用户方和顾问方三方共同来打造。　　关键用户作为用户方的业务骨干人员，对本单位的人事业务情况非常了解，所以其对ERP系统的理解会比较容易，还能向实施顾问传递其所负责领域的关键需求，那么，加上关键用户努力熟悉ERP系统相关模块的功能与操作，加强与顾问方的沟通，其基本功能均能实现。　　作为关键用户所在的用户方，既然经过考察和论证，已经选定合理的人员来充当关键用户，作为领导，就应该予以关键用户充分信任和授权，在单位内部创造有利于关键用户开展工作的条件，培养好这个顶梁柱。在系统实施过程中，笔者也发现，但凡系统建得好、用得好的单位，都一定离不开单位主管领导的支持与协调。因为这样一来，关键用户的工作得到了上层领导的重视和支持，其工作积极性提高了，项目实施的阻力减小了，关键用户调动其掌握的资源和能力，带动所有的最终用户，共同顺利实现了系统上线，目前系统运行非常平稳。　　在顾问这一层面，不光要为客户方提供尽可能完善的系统应用解决方案，还应该集合所有智慧和经验，竭力将系统建设与运维相关的知识转移给关键用户，关键用户掌握的系统知识与技能越多，越有利于开展以后的工作。　　通过与各单位关键用户的长期沟通与合作，笔者有一点很重要的心得，就是关键用户不仅仅是系统的用户，更是一起工作的伙伴和搭档。在技术层面，关键用户向实施顾问传递其单位的各种需求，实施顾问与其一起讨论和验证这些需求在系统中的可行性。在这反反复复的推敲过程中，合理的业务需求在系统中得到了实现，即使有部分需求系统暂时无法实现的，也作为着力解决的重要对象，定期与用户沟通与反馈;不合理的需求则被否决。在项目管理层面，关键用户是实施顾问和企业之间的桥梁，以及企业上下级、部门领导与企业高层之间的桥梁。例如，实施顾问与企业高层领导很难有机会接触，却有许多信息需要与之沟通并得到反馈，这就需要关键用户从中帮助，尽管可能会遇到各种现实情况的阻碍，但是他的工作成效很可能就直接决定了系统在其单位的建设和使用程度。因此，实施顾问应该时时换位思考，尽量理解关键用户工作的难处，力求在允许的范围内满足关键用户对系统的各种个性化需求，并将关键用户提出的对系统建设和应用有建设性的意见向上反映。　　合理使用关键用户合理地使用关键用户不是指滥用关键用户。为了ERP系统的成功上线，几乎所有单位的关键用户都有过废寝忘食甚至通宵的加班经历。除了极少数专职人员，大多数关键用户基本上都身兼数职，还承担着本单位其他的业务工作。事无巨细所有的项目工作都压给关键用户会导致其对项目产生排斥心理甚至消极怠工，如果抓住关键用户的特长与特点，项目工作就会顺利得多。　　比如说，充分利用关键用户培训最终用户就可以得到意想不到的效果。首先，沟通上不存在障碍。关键用户比实施顾问更了解和熟悉本单位的业务情况，对系统尤其是客户化的操作有更深刻的理解，从而在培训时，表达更确切。同样一个流程或者操作，最终用户一般更能接受关键用户的讲法。另外，实施顾问的语言往往带有较多的术语，技术性较强，关键用户在培训最终用户时，培训效果要比实施顾问好得多。　　另外，关键用户更善于组织和协调。在实施过程中，由于实施顾问属于单位的外部人员，其威慑力或者面子往往不够大，对客户方高层领导和最终用户的一些建议与要求往往流于形式。相比来自于顾问的信息，最终用户对来自于关键用户的信息，反馈更迅速更直接。而且，在遇到无法处理的问题时，与直接询问顾问相比，最终用户在询问关键用户前，往往会用更多时间先思考一下。　　留住并激励关键用户所谓“养人容易留人难”，关键用户培养好了，人也走了，这是很多单位正在或将要面临这难以启齿的尴尬。关键用户是本单位系统建设和应用的支柱力量，一旦流失，既造成了项目资源的浪费、实施顾问的重复工作，又形成了本单位的岗位缺口。不可否认，在中石油的国企人力资源管理体制下，在对关键用户的保留和激励上，会有诸多限制和约束，但是这并不意味着无计可施，放任关键用户流失，下面是笔者认为可行性较强的一些措施。　　1.帮助关键用户作好职业生涯规则。关键用户在进入项目团队后，接收了新领域的知识和技能，承担了比业务工作更多的责任与工作量。单位领导和实施顾问帮助关键用户设计一个明确的可实现的职业生涯规划，创造更好的职位发展空间，可以避免关键用户工作的盲目性和被动性，项目目标和实施策略能了然于心，便于其从宏观上予以调整和掌控，能让项目实施少走弯路。同时，职业生涯规划还能对关键用户自身起到内在的激励作用，关键用户能亲身体会到这项工作给他带来的切实利益，也就激发了其对系统建设和应用的兴趣和动力。想让马干活，就得让马吃草，不光眼前要给草吃，还要让马看到前方有一大片草地，这样，马干活才会有奔头。　　2.充分授权、充分信任。既然关键用户的人选已定，那么，不管是关键用户所在的单位，还是项目实施顾问，都应该相信这个关键用户拥有足够的业务能力、学习能力和工作责任心来担此重任，应该给予足够其开展工作的便利条件和各种资源，让关键用户有展现自身工作特点和能力的空间，给他提供创造个人成就感的机会。在这种环境下，优秀的关键用户得到了充分展现才华的机会，也就更能真正认同系统建设的目标。所谓“海阔任鱼跃，天高任鸟飞”，若是事无巨细关键用户都要向单位领导、项目组申请、汇报、审批，缩手缩脚不敢作为，那么耽误的不仅是项目实施进度，还有关键用户的自信心、积极性，归根结底是其所在单位的系统建设和应用程度。在中石油国企管理体制下，部分单位层级森严，但凡一点事情，关键用户都要向主管领导请示，主管领导再向高层领导请示。单位内部沟通层级过多，其反馈速度快则一周，慢则几个月，关键用户和顾问方都很无奈。一位关键用户说，现实的业务流程和管理风格已经执行了十几年，岂是一朝一夕可以改变的。作为关键用户，他的工作内容就是把所有情况上报给领导，等待领导批复，再反馈给顾问和项目组，其它的他无能为力。　　3.建立和执行激励体制。一说激励，大家都容易把激励关键用户的方法集中在薪酬福利等经济手段上。诚然，物质奖励的效果最为立竿见影，然而，一个无法改变的现实问题是，在中石油薪酬体系下，加薪是有限度且受控制的。另外，只靠加薪不能解决所有问题。以下一些非薪酬激励的方式对关键用户也有意想不到的成效。例如将系统建设和应用情况作为关键用户的考核指标，优则赏，差则罚。为了让激励效果更好，一些负激励的作法也是不得已而为之。目前多数单位都采用了这个办法，项目网站上对各单位的系统使用情况定期进行通报，在此之列的单位的关键用户会因此受到领导的批评，从实际效果来看，确实很有成效。不过，赏永远比罚更有激励性，也更能在关键用户身上起到积极引导的作用，特别非物质性的奖励能给关键用户带来精神上的认同感和满足感，其效果比物质激励更能满足关键用户的心理。　　笔者还想强调的一点是，不同单位的关键用户各有各的特点，各有各的需求，不管是其所在的单位还是实施顾问，都应该区分处于不同发展阶段的关键用户的不同需要，因人激励。　　综上所述，笔者认为，关键用户是项目实施中最重要的一笔人力资源，只有严格控制和降低关键用户的流失率，通过人性化的管理和措施来留住和激励关键用户，真正用好这笔宝贵的稀缺资源，ERP系统或者其他的IT系统才能真正建得好、用得好!
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