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合作伙伴的评估方法
10-01-20 &匿名提问
企业合作伙伴的选择标准与评估方法是什么无论是信息化解决方案与服务提供商，还是相关的咨询服务提供商，对于中小企业而言，都应该有一定的选择标准与评估方法，以确保选择对的合作伙伴进行信息化建设与应用。为此，应着重考虑以下几点： 1.要根据企业信息化需求初步调查的结果与业务流程重组（BPR）形成的相关需求方案来确定选择相应软件解决方案或服务的标准； 2.要考虑到解决方案或服务的成熟性； 3.还要考察解决方案提供商对于企业业务行业运营与管理的熟悉度； 4.还要考虑提供商的成长能力。 对于咨询服务提供商的选择，需要考虑的因素包括：咨询服务商的行业经验、专业程度、是否与企业长期发展战略方向一致等。
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你们是合伙投资，也就是事后4人一起分利，而合同上只有你的署名，从法律上讲资金全属你一人，无奸不商，你的几个朋友犯了兵家大忌，但你想独吞的话，你所说的条件还不够。就算合同是你签的字，但还要考虑的是项目的主要操作人是谁，你的朋友对项目的知情度是多少，再者吃人钱财不能胡乱吃，考虑你朋友的经济承受能力他们对这次投资的重视程度。你们现在项目是不是开始运作，你要“吃他们的投资”，我搞不懂，你应该看到的是项目能赚的利益是多少，劝你不要妄想地连朋友的成本都吃掉，目光要长远，经商最怕的是被眼前的利益所迷惑。商场中，心机，关系网，资金，都很重要，三者联合起来的商人才是王者。专走其一很容易走向极端，很多时候生意都难以脱手。如果你现在正是创业时期，那么这个时候不宜多用心机。刚走入商界，资金固然很重要，但是得力的人手也缺之不得。如过你一定要把你的朋友变成对手，那就会给自己铺上一条石子路，光着脚在上面走，可能会到达终点，但是双脚也会疼痛不堪。我的意见，你可以听也可以不听，现在抓住人心就是抓住资金，怎么样才可以成为合伙人中的领导者让他们一直和你走下去最后壮大。你要吃，我无异议，关键是你是否足够强。怎么挤，怎么吃，你自己应该去明白。你竟然这么想，就说明你自己会玩手段，自己的生意只有你自己最清楚，怎么样去布置一个骗局让朋友钻进来，只有身出其中的你才合适去构思，但忠告你一句：就凭你一个人的力量还不够，一个人完成很难，你需要帮手和你一起完成。有人这样做过，但是成功后的局面是僵局，不利于之后运作，做这种事在有比较强的经济实力后才可做。
过河如何拆桥？自古以来，“过河拆桥”一直是个标准的贬义词，拆桥者也历来遭人唾骂，比如：火烧庆功楼的朱元璋。但本文所说的“过河拆桥”却是一个与“卸磨杀驴”完全不同的褒义词。其实“过河拆桥”之所以声名狼藉，只是因为历史上许多拆桥者没有把桥拆好，玷污了这个好词。因此，在创业成功后老板首先应考虑的，就是如何拆桥，以及如何提高拆桥的能力。　　“过河拆桥”一词是企业创业过程中老臣们私下里常念叨的：“哼，刚过河，老板就要拆桥啦……”一语间，流露出了老臣们无限的无奈和哀婉。是的，一想到未来要被拆掉的危局，他们心里的悲凉和留恋是可想而知的。很自然，老臣们对企业是有功劳的，同时老臣们对企业又是有感情的。然而，老臣们在自叹命苦和愤愤不平时，可曾想过老板过河拆桥的真正原因？其实，老板们拆桥也属无奈之举，因为真正的根源常常还在被拆者本人。也因此，“过河拆桥”又是必然之举，乃至是必要之举。　　〖为何过河必须拆桥？〗　　为什么过河必须拆桥？一句话：为了企业的发展。　　只有拆了桥，企业才能继续前行。留着桥不拆，企业就有可能踟蹰，就有可能走回头路。而残酷的市场竞争哪还容得企业原地踏步乃至回头呢？　　＊及时拆桥的动力　　市场上同类同质企业不计其数，这些不计其数的企业每天都在不断地争夺市场份额。因此，一个企业在市场的大海中犹如逆水行舟，不进则退，在创业成功后唯一的出路就是继续前进。　　一般说，企业创业成功主要靠经营能力，而要继续发展，除了经营能力，还需要强化管理能力。况且经营本身也需要加强管理，否则企业肯定是一团乱麻。缺乏管理的企业如同人体缺钙，会得软骨病，是不可能茁壮成长的。　　而无论是持续提高经营能力还是持续增强管理能力，都需要增加新人。即使企业不发展，原来的队伍若不作更新，企业可能连现状都维持不了。毕竟人的天性是懒惰，如果没有新人，老臣们的工作状态肯定一天怠于一天，这在生物学上叫种群退化。所以，企业创业成功后拆掉老臣、增加新人是必然的。　　＊不及时拆的结果　　企业创业成功后，如果不及时拆桥，让这些老功臣在位时间过长，将会对企业的发展形成极大的阻碍。须知，人在位时间越久，越不愿意让位，甚至越想升高位。毕竟已在万人之上，仅在一人之下啊！诱惑可谓眩目。等问题冰冻三尺，双方矛盾激化时，彼此就会反目成仇。这时老板就不得不下狠心“杀”掉这些不想卸磨的“驴”，甚至会一边“杀”一边恶狠狠地说：“本来不想太绝情，可你做得实在太过分了！”　　错过拆桥最佳时机的结果，将有如下负面作用：第一是这些被“杀”掉的“驴”，心怀仇恨离开了企业，日后有可能与企业捣乱；第二，赌气跑到竞争对手那里去，反戈一击；第三，自立门户，平添了一个竞争对手，甚至这些新企业专门与老东家对着干；第四，闹得太僵的话，免不了还有过激的行动。而且，不拆还有可能会导致老员工之间矛盾重重、或者互相攀比，甚至企业内部山头林立、自相残杀。此外，不拆的第三种结果，有可能是老板自己被老臣们逼宫，而被推翻下台！　　回过头来看，要知道这些创业团队里的人都是自己最亲、最近、最贴心的人！不然，也不会一起创业的。可最后落个反亲成仇的结局，怨谁呢？只能怨老板自己，在渡过创业阶段后不及时拆桥。　　〖桥拆不好又会怎样？〗　　吐故纳新的道理，煮青蛙的警示，许多企业老板都明白，因此在创业成功后都开始有意无意地拆桥。但有些老板就是不知道怎么拆，拆不好桥的结果是导致新老员工矛盾重重，不仅加大了企业的运营成本，造成企业内耗，而且还会加速企业的死亡。　　我们在拆桥之前，必须首先意识到：新人的加盟对企业和老板虽然是必需的，但对原来的老臣则是一种冲击。那些客套的欢迎词都是人们社会属性的反映，而人在遇到外界信息刺激时，其实首先是自然属性的条件反射，其次才是社会属性。因此，老人骨子里不欢迎新人，和新老人之间的摩擦和磨合，都是必然的，而这便是风险。　　新老员工的摩擦主要体现如下几方面：一是因权力的细分和再分，导致新老员工心理上抵触和工作上矛盾横生；二是因工作方法各异，导致老人倚老卖老，而新人仗新说新；三是因资历不同，导致老人拿权威说话，新人拿制度说事；四是因思维方式不同，导致创业人员思考问题主要靠形象思维，而新人解决问题主要靠逻辑思维。　　看看，招聘新人的目的本来是为了引入活力，然而稍不小心就会成为老员工的对立面。此时老板若不能妥善解决，不是气走新人，就是得罪老人，企业别说发展，生存都是问题。所以，如果拆不好桥，轻则老板落下骂名，重则整个企业倾覆。可见，拆桥的本领如何，也是衡量一个企业掌舵人能力的重要指标。　　〖过河后如何拆桥？〗　　首先要细分老员工。参与创业的老员工面临企业的发展有多种心态，能力也参差不齐，甚至要重新考量。因此，针对不同的思想心态和能力大小以及特点的不同，要采用不同的拆桥法。　　作为企业的掌舵人，在最初创业完成时，就应该通盘考虑：哪些老臣还能够进入企业下一步的发展，哪些不能。对那些不能进一步促进企业发展的创业功臣，就应当尽快安排其离开企业，这就是说要尽快拆桥。而对于那些能进入企业下一阶段发展的老臣，也有一个重新武装的问题。　　＊对有才有志者，应另辟天地　　对于那些有想法，且有能力独立支撑一片蓝天的老臣，就应开设分公司，或单独成立股份公司，让他们在这些新公司担任要职，继续再创立新的事业。　　其实，最初的创业团队中虽然只能由一人掌舵，但团队中想掌舵的人却不只老板一人。即使当时创业队伍中就老板独自一人能够掌舵，或想掌舵，但随着时间的推移，这些创业者的能力也都锻炼了出来，拍板的欲望也熏陶出来了，也多少想尝尝当老板的滋味。　　此时，作为老板，应及时了解创业团队中每个人的心理活动，应尽量满足这些人的愿望，而不应压制，压制有可能出大问题。而开创的新事业与现有的事业应是互补关系，而不能是竞争关系。因为若是竞争关系，大家都相互了解底细，容易闹矛盾，在设立新的事业时应充分考虑这一点。所以，企业掌舵者如果有条件做到这一点，就应主动为这些能者铺好进路，最起码给这些人相对独立的工作，满足这些人想当帅的心理需求。当然，对只有欲望而无能力者，给他一片天反而是害他。　　＊对有才无志者，应“洗脑”后再用　　创业团队里并不是所有的人都有“异志”，很多人积累了丰富的创业经验，有一定的能力，却不想独立门户。也许感觉自己不是那块料，也许想和战友们一同前进。怎么办？　　对这些人，企业应安排他们学习充电，参加各种培训，尤其有针对性地安排关于企业发展创新的课题培训学习，目的是让这些员工开阔视野，改变思维习惯，改变思想状态，主动配合企业新人。如果思想意识不转变，让这些老臣为企业发展再做贡献将是件难事，而且无意之间就会起阻碍作用。试想，即使他非常有能力，但思想不转变，看着新人别扭，对新推出的规章制度和经营方式感觉不舒服，又怎么能与企业与时俱进呢？　　＊对尚有潜力者，应继续培养　　有些老员工，特别是一同参与创业的普通员工，面临新的发展阶段，其能力上不能适应新的发展阶段，但这些人愿意跟随组织一同发展，且愿意学习新的东西，有培养潜力，那么就应主动积极地对这些人进行能力培训，使这些人在能力上能够适应企业新阶段的需要。在培训能力的同时，也要进行思想转变培训，使这些元老从思想上首先转变成一个新人。不然的话，即使有了能力，他同样不能与企业一同前进。　　对这类员工，企业不能让其一走了之。因为，一名员工从本意上是不愿离开曾经奋斗过的团队的，所以一个愿意跟着团队前进的人，企业不应主动抛弃他。　　＊对不思进取者，绝不能手软　　老员工中可能会有一些没有培养前途、主观上不愿进取的人，这时企业应当妥善安排他走人。对于一同参与创业的元老，可给予适当的分红股份或期股；对于那些最初参与创业的普通员工，应给予一定经济补偿或人文关怀，比如：主动帮助他们联系合适的新工作新岗位。　　但无论如何，企业不能让这些老员工继续留在他不能胜任的岗位上。这不简单是新人不好管老人的问题，而是影响其他人工作情绪的问题。一般企业对那些有能力的老人不发愁，因为这些人不愁吃饭，而恰恰是没有能力的元老无处可去，所以有些企业在操作上对这些老员工往往不忍心“下手”。而一旦这些员工滞留下来，将影响其他员工的工作情绪，甚至有可能因不平而走人，出现劣存优走的恶性循环。因此，聪明的企业宁可让这些人带薪休息，也不能让他们成天在工作岗位上晃悠。切记，差者不走，优者必然走。　　〖老板如何拆自己？〗　　老板拆人难，拆己更难。　　其他人不拆，影响的是局部的，是缓慢的，而老板不拆自己，影响的可是全面的，立竿见影的。作为老板，只有不断拆自己，才能持续与企业同步前进。　　首先，老板要认识到自己的局限，自己也有可能和其他人一样影响到企业组织的发展。所以，自己这块木板也要随时拆掉，重新装修自己，铺进企业将要迈过的新桥上去。　　其次，老板要不断积极地去学习，补充新知识，增强新能力。作为老板，企业每过一座桥，自己都要率先把自己拆下来，经过武装后再铺到新的桥上去。　　再次，如果老板几经努力，仍不能适应企业的发展需要时怎么办？这时老板有两种做法：　　积极的做法是：自己要勇敢地否定自己，不要把自己强行往新桥上铺。自己要摆正自己的位置，你尽管是创业者，是掌舵人，但要明白你是属于企业的，而企业是不完全属于你自己的，你只是其中的一个重要角色。为了企业的发展，你的责任之一就应当寻找到能够代替你的人，而你在组织中只是转化了一种角色。如果你适合做名管理者，就做管理者；适合做一名领导者就做一名领导者；如果不能管理和领导新的企业，那就做个纯粹的股东。但不论老板做什么，切记一条：千万不要去做一名普通员工到一线去干活儿，但可以到一线了解信息。如果老板到一线去干活儿，那麻烦可就大了。　　如果自己心胸不够，不能做出拆自己的抉择，而自己又不能管理和领导新的企业，那还有一种做法：索性不要发展企业，使企业始终保持较小的规模，而自己就纯粹做一名工兵老板，不用管理和领导，自己事必躬亲，把企业作为养家糊口的小作坊，靠自己的勤劳过日子，而不把企业当事业来做。严格地说，这样的企业就已不能称其为企业了。　　〖拆桥意识是第一位的〗　　企业从诞生创业到发展壮大过程中一直面临着不断的变化突破。因此，老板应不断地拆桥，把旧桥的木板拆掉，构建新桥，从而跃过一道道江河关隘。企业的发展是靠人才推动的，而对企业来说，何谓人才？答案是：最能适应企业发展需要者。因此说，过河拆桥是必需的。如果过了河而没有拆桥意识，或不知道怎么拆桥，最终的结果都只能是不得不“卸磨杀驴”，给企业带来更大的运营风险。所以，企业掌舵人首先要有过河拆桥的意识。其次，必须学会积极的拆桥艺术。总之，晚拆不如早拆，而且只许拆好，不能拆坏
想巧取豪夺,我看你将来不是人间蒸发,就是横尸街头.不会有第三种结果的,好自为之.
如果这个项目不值得投资  那你还愿意干吗 ？？？？？若不盈利你还想干吗？？？怀疑你人品 这样都能搞成功  你太假了走路小心车
如果你还算仗义的话，通过沟通解决，跟他们商量，经营理念不同，很难再合作，给钱把股份买过来，他们退出；如果不仗义的话，那我们也没啥好说了，爱咋办就咋办，威逼利诱、巧取豪夺，随便吧。
呵呵,既然你决定独吞,建议你还是光明正大的找另外2投资人谈清楚,说明原因并尽量作些补偿.因为无论你如何作假或欺瞒,最后总是会被戳穿的,这样他们只会更恨你,当面说清楚总好些,最起码他们自己觉得被欺骗的感觉少些,这样直接了当的话可能还不会遭报复,如果骗他们的话,别人一定会报复,生意只是钱的问题,可报复是没有止境的.将心比心,如果我处在其他2位投资者的处境,如果知道自己信任朋友这样蒙骗我,我90%以上可能性会要结果了对方的性命,就算不要他的命,至少把他整成植物人!
和他们明说你的意思,并将他们该得的全部给他们,最好能另外多给一些.
请登录后再发表评论!企业的战略合作伙伴和重点客户是一回事吗？或许有什么区别呢，最好能用具体例子帮我解释一下_百度知道
个人、企业类
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色情、暴力
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企业的战略合作伙伴和重点客户是一回事吗？或许有什么区别呢，最好能用具体例子帮我解释一下
我有更好的答案
她和她老公结婚的目的是为了更好的组建家庭，为了这个家庭将来的子女和老人美满的生活下去。而她做小姐只是为了赚钱，但他做小姐的时候会有那么几个老爷们经常照顾他的生意并且也愿意多给她些钱。所以这样说关系就很明确了举个例子：A女士她是有老公的
但同时她在外面还兼职做小姐，还是上面的例子，她的老公就是他的战略合作伙伴
而愿意经常照顾他多给她钱的嫖客就是她的重点客户。合伙伙伴跟战略合作伙伴都不一样
采纳率：54%
合作伙伴是已经合作的 客户是将要合作的
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回答问题，赢新手礼包设计公司的合伙人制度是什么样的?
我的图书馆
设计公司的合伙人制度是什么样的?
　　上衣贴栗子的问题大概是这样的：　　我目前的公司也面临一个问题：很多优秀的设计师到了一定年限，公司不可能在无限制的加薪水，如何能留住人才，留住和公司一起创业的元老，毕竟我们没有机会上市，不可能给员工承诺期权，股票啥的，有什么好办法呢，希望能得到一些帮助，真诚的感谢！　　很关心早晨设计的设计合伙人制度是如何出笼的，在什么条件下，具体如何运作，如何平衡老板和员工收入由原来的薪水制，变成了分成制，这种模式能够解决目前早晨存在的设计师流动的问题吗？　　我的回答：1997年我出来创业，两个原因第一：那一年金融危机，北京广告公司倒了300家（据说），大家人心惶惶的，公司里也没有一个发展的规划，我看不到我自己的未来，于是我想出来创业，给自己起了个名字：魏来；给我的工作室起了个名字早晨。第二：我那时候已经厌倦了设计师普遍的生活，比如天天加班；熬夜做无聊的事情；修改再修改不知为了什么？比稿再比稿，设计师在客户面前就像一群摇尾乞怜的狗；我真的厌倦了，于是我对同事说：我们自己干吧，我们不加班，不熬夜，不做不喜欢的设计，不比稿行贿，不陪客户吃饭，他们俩说好，他们是我们公司的AE徐漫天小姐和设计师小东，我们三个人在我们家成立了早晨设计。陈斐（那时还是我的哥们）帮我把我的单人床抬出了我的卧室，我们开张了。　　几个月之后，我们花完了所有的钱，打完了所有的电话，能想的办法都想了，我们还是不见起色，于是散伙了，徐漫天临走给了我一个电话号码，说是今天她联系的一个新客户，不知道有没有希望，公司只剩下我一个人，我也开始准备找工作。我出于无聊给那个电话拨通了，接电话的是朱老师，普利生集团的创始人之一，今天她还是我的客户，2002年我们买远洋天地房子的时候还是她借给我50万块钱，要不是这个电话，你们根本不知道这个世界上还会有一个叫早晨设计的公司，因为它早该倒闭了。　　2000年我在书店里看见了悦目堂和理想公司的第一本设计年鉴，我羡慕死了，对于只身打拼的我来说，张京和绍新就是遥远的山峰。于是我一咬牙，把早晨设计一年来赚的所有的钱，也就是三万二千块钱，(蓝注：这种勇气，也叫偏执，敬佩。记得当时在那书店看到这本书，觉得里面的设计太差了，还不如我设计的，没有人会买，觉得这人怎么这么张狂，这样就敢出书。去年买的魏来写的文字版的书，非常爱，他的理论文平增高了）给了雅昌的彭岱，让他给我印一本设计年鉴，他当时很不屑看不起我，他但是肯定不知道，这个家伙的第五本年鉴给了他100万块钱，要是知道他一定会对我好点，起码会给我倒碗水，是的彭岱当时收了我全部的家当，没有给我一口水喝。那时候龙之媒书店是北京唯一的广告书店，我没有钱我只能去看书，看着那满墙的书，我幻想拥有一个图书馆，可是我没钱买，但是我可以偷，我被徐智明（龙之媒的创始人）抓住他没有送我去派出所，是否他当时知道几年后他可以代理我全部的写作？我的第一本年鉴在雅昌印好后，我交给徐智明，摆在他书店最显著的地方，早晨设计开始受人关注。　　2003年早晨设计已经成了北京知名的设计公司，可是我的烦脑随之而来，因为伴随着我的业务越来越多，我开始放弃我的理想，我们加班，我们熬夜，我们摇尾乞怜，我们我以前所有讨厌的东西全来了……，设计师纷纷离开我，在背地骂我，我突然变成了我以前的老板，那个最可恶的家伙。(蓝注：同情、理解、欲望趋使..)　　我不能这样下去，因为早晨设计成立的时候我们有誓言：我们不加班，不熬夜，不做不喜欢的设计，不比稿行贿，不陪客户吃饭，这是我们说好的，这才是早晨设计。(蓝注：能这么坚定说出来，真不容易，虽然我也同样这样想，但有时候也在犹豫中，这样做对不对，其实最卓越的公司，工作是生活的一部分，没有加班这个概念，可以自主安排自已时间，可根据自已身体、思想状态、客户时间要求选择最佳时间做完做好就可以。陪客户吃饭没有必要，工作餐可以，只为沟通方便，比稿行贿一定是不做的，不喜欢的设计做不好也不必做，还有，一定要选择客户和要做的事。）　　于是2003年对我非常重要，我开始思考怎样经营一下设计公司，把它经营成伟大的公司，而不是大公司。我出国考察，去五角、去landor、去福斯特；去旧金山、纽约、伦敦……旅行让我有了很大的收获。(蓝注：经营成伟大的公司，而不是大公司，甚得我心，去国外扩大视野，我也要去）　　我发现国际著名的设计公司与我们的区别有三个：　　第一：公司里孩子少老头多，是个优秀设计师的黄金年龄是35到45岁，因为这时候他们已经拥有了很好的收入，他们懂得生活，懂得奢侈。这不是我说的是五角的合伙人说的，他说：能够消费得起设计的人才佩当设计师。（蓝注：对）　　第二：著名设计师都成长于著名公司，他们在那里可以工作十几年或几十年。(蓝注：这可不是都吧。）　　第三：著名的设计公司都非常优雅，都像是美丽的博物馆。(蓝注：让自己在美好轻松的环境下舒适的工作，是每个人的向往。昨日读书，讲到宋徽宗，艺术家为政者的三大毛病，一、爱听奉承话、二、爱追求侈奢美丽、三忘了，赵佶用蔡京这权臣，蔡京本身是一个大书法家，书画同源，赵佶与他惺惺相惜，可以理解。所以当政者明智的话，找的人一定要互补，不能与自己相同）　　我决定我要以国际著名设计公司为榜样，但是首先我要留住我的合作伙伴，让他们相信我，相信我能让大家过上好日子，30岁以后我们不改行，我们做一辈子设计师，当时尚的老头，当能够消费得起设计的人。　　这就是我要改革的前因，当时早晨设计百分之百属于我一个人，今天早晨设计百分之百不属于我一个人。　　我能够选择今天的生活方式是我的运气，首先因为我幸运地认识了很多人，这些人都是精英，他们大部分是我的客户以及客户的朋友，我有一个优点倒是真的，就是我总是能和我的客户交上朋友，（蓝注：能成为真正友谊层面的朋友，不是利益层面的朋友，是我的向往，但是真是好难得，很难超脱，而且有些事情是难以分的清楚的，魏来这么说，也不一定真能做到，能成为朋友，也是要有时间、恰当的地点、恰当的角色，当思想共鸣、有共同语言时，开心共享，才会发生，和精英交朋友，只有自已也半斤八两，或者脸皮极厚，才可以）不是酒肉朋友，也不是桑拿朋友，更不是夜总会朋友，是真正友谊层面的朋友。　　我们发展成这样的模式，与我的一些客户有千丝万缕的联系，第一个人是何杰，他是著名的做企业并购的律师，我们都为远洋地产服务，他负责地产上市的工作，我负责上市形象的准备，于是我们认识了。他很喜欢我，请我为他们公司设计一些东西。我就有机会向他请教，因为他是企业架构的专家，我把我的情况跟他一说，他就说合伙制，只有这个行得通，因为你们是脑力劳动，公司资产负债表几乎等于零，你们的工作和律师一模一样，律师事务所可以做到一千人，你们也能，但上不了市，你们就合伙制吧。（蓝注：要紧的是爱学习，认识人）　　那时候我根本不懂什么是合伙制，何律师说见过美国的议会吧，我说见过，他说就是那样。我说那公司听谁的，他说大家呀？少数服从多数，但是创始人会有一些特权，比如创始人一票顶三票。我说：那管什么呀？那公司不就不是我的了？他说：这种公司本来就不是你的，企业核心价值就是人才，人家一走什么都带走了，你什么也没有。　　这就是我对合伙制最初的理解，可以说我是拒绝的，非常的抵触。股份制不行吗？假装大方地给点所谓的干股，不就等于空头支票吗？对于老板来说，不疼不痒的。于是我开始学习和研究这个行业，于是我发现，创意产业与传统产业有着本质的不同。 传统产业的最重要的生产资料是资本，你当老板的理由非常简单：我有本钱。厂房是我租的，机器是我买的，所以我是老板，在这里干活的员工想自己当老板可不容易，即使你学会了技术、学会了管理、学会了市场也没有用，因为你没有本钱。所以公司法最核心的东西就是保障本钱（资本）的安全。　　创意产业可不是那一套，因为这一行不需要本钱，这一行的最重要的生产资料是人才。只要有人找你干活，你就可以自己当自己的老板，根本不用管考虑本钱，没有办公室在家里干行不行？再不行在星巴克干不就得了，接待客户想创意都合适……所以传统产业的那些管理经验和办法，对于创意产业根本没有用，哦？你让我打卡？规定我产量或是什么鬼任务额？你让我无怨无悔地加班加点？那我就不干了行不行？　　别听那些老板骗你说给你股份的鬼话，要是真给你就让他把你的名字和所持股份比例写在营业执照上，于是谎言不攻自破。因为只要你拥有了一个企业的股份，你就享有了分红的权利，你就可以不用来上班了，年底带着会计找他分红来就行了，这是法律规定的。创意产业最害怕的就是这种“死人吃活人”，股东一多企业就承受不了了，肯定会倒闭。经过学习我找到何律师说看来只有一条路，同桌吃饭各自掏钱，AA制？这就是合伙制。他说：“你很聪明。”（蓝注：同桌吃饭,各自掏钱，就是合伙制，这比喻有意思。）　　在这个期间，我又跟王中磊请教，那时候我为华谊兄弟做设计，他经常来我们公司。我发牢骚说设计师太有个性，真难管理呀。他笑着说：导演难管理还是演员难管理？还是设计师难管理？我当然知道前两个更加复杂，于是跪拜请教。　　他说：关键在于你们这些开设计公司的人，都是自私和狭隘的人，你们剥夺了设计师的署名权，名誉权，设计师给这你们工作得不到荣誉，得不到成就感，当然不开心，人不是完全为了钱。你看看你们设计行业，著名的设计师都是老板？可是当了老板之后的设计师哪里还有创造力？你们的创造力不都是那些普通的设计师吗？你们干嘛剥夺他们成为著名设计师的权利，你们应该帮助他们成为著名设计师呀！(蓝注：王中磊说的真好，我得多看点他的访谈和视频，还有，得让蓝蓝设计的设计师有署名权，帮助他们成为著名设计师。当了老板之后的设计师往往没有时间去做设计，创造力开始下降，人的精力有限，看来这道理人家早就懂了，这一定也有解决的办法，看人家乔布斯）　　“可是他们出了名，离开我怎么办？”　　“那是天经地义的，谁又不是谁的奴隶！不这么做人家会更快地离开你。”（蓝注：对啊，没有任何人能阻碍别人的发展，只有成就人，不可以阻碍同事的发展，只有建立了好的平台和机制，才能大家发展。自私和陕隘是企业发展的敌人。）　　所以，平心而论，早晨设计的体制改革并不难，但是改了三年都是我内心的挣扎，把我的企业真正的分给我的伙伴，它的目的就是依赖人才，保护人才，留住人才。（蓝注：明白道理容易，实施难，难道魏来的合作人感受不到他的挣扎吗？不可能，所以，现在他的第一批合作人走了一半，比起马云的16将一二十年还留着，复星也是如此，还是要有大胸怀）它的做法就是让一个有志于设计行业的青年，用5到10年的时间成为中国著名设计师，让设计成为他可以终身依赖的职业，让我们的合伙人成为上流社会的成员。　　我想让早晨设计成为中国的华谊兄弟，十年以后，你上网寻找中国著名设计师，假如有50个人，25个来自早晨设计，那25个是其他公司的老板。哈哈，如果真是那样，我就成功了！这就像王中磊不是一个演员，也不是一个导演，但不耽误他在那个行业的作为。(蓝注：看王利芬访谈王中磊，最多的时候，王有一万多群众演员，管得人最多，王笑说：当多少人的老板，就得给多少人发工资。王是个运营管理的生意人）　　我还和雅昌的万杰学习生产管理、和画廊老板们学习艺术人才代理制、和志鸿集团（中国教育图书第一品牌）的李总学习怎样规模化……　　简单来说，合伙制是商业行为里最原始的合作形式，但是至今还是很多行业必行的方式，比如律师事务所、基金管理公司、建筑师事务所、会计师事务所等等……它的生存和维系不靠合同，而依赖公平的分配制度、民主的决策模式以及合伙人之间的友谊。 (蓝注：这些都可以专门了解一下。）　　合伙制就是议会制，它的股份是不可以带走的，当你离开了这个团队你只能带走大家的祝福。也就是说15年之后，当我退休的时候，早晨设计除了发给我一个终身荣誉员工的奖状之外，它就再也不属于我了，原来属于我的股份会被重新平分。（蓝注：其实这种形式未必被人接受，还是按工作时间分钱的模式，没有一劳永逸分红模式。伟大是熬出来的，必须有人牺牲。连巴菲特、盖羡、扎克伯格、牛根生，都是在得到巨额利益、股份几年后才决定捐出，正常人在年纪轻轻时愿意放弃应有的，很难。或者在任时已赚够了名声和钱，这种还是会造成急功近利的行动吧）　　这就是上个星期我们合伙人会议还说的事，我们一定要尽快完善我们的各种决策制度的民主化，等到我们这些创始人退休的时候，交给继任的年轻人一个漂亮的早晨。如果真是那样，我们这六个人就为中国设计行业创造了一间伟大的公司。　　我之所以能走到今天，是因为我创业的时候就已经厌倦了那种低档设计师的生活。我今天郑重的告诉大家，我早就不是一个设计师了，我2003年以后就很少设计过什么，那些作品都是我的合伙人和早晨设计的设计师的杰作，你们可以不喜欢我，诋毁我，但你们不要诋毁他们，他们是中国当代最杰出的设计师。你问我是谁？我是中国当代最杰出的设计企业家。(蓝注：包益民，也是如此。设计到一定程度，会发现设计是很小的，企业运营中不重要的一部分，决定企业生死的另有其它，往往会向企业家转。白马韩子定，亦如此。）　　最后我想说，向华盛顿们致敬，因为他们创造的不仅仅是政权，更重要的是维系平等权利的规则，这种天赋人权的规则已经延续了200年，目前看着还可以吧，毕竟我们还没有想出更好的方法。而我们从事的商业设计，以及所有可以规模化的脑力劳动，大多都诞生在这个国家……　　早晨设计 魏来　　找到更多牛人牛创意，点击“阅读原文”
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