产品经理必读系列：李明远：现在还是不是做产品最好的时代？
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编者按：本文来自微信公众号“混沌研习社”（ID：dfscx2014），产品中国经授权发布。
文｜李明远
著名互联网人、资深产品经理
我非常能够理解大家对产品的兴趣。
因为我们很多创业的出发点，一定是从产品出发。
这是不是一个做产品的最好时代呢？这是一个很大的问题。今天的互联网专业以及传统行业的专业，是和过去有很大不同的。
最大的不同就是：现在信息高度对称，竞争非常白热化。很多生意转为资本密集型、渠道密集型。
在这样一时代里，我们讨论产品，意义还大不大？
很多公司觉得，我们产品做得差，没关系。别的公司做得好，我抄就行了。产品经理就给我这个行业打工就行。
其实，在我看来，产品本身是一个很广义的概念。在今天，产品仍然具有非常强的意义。因为我们现在定义的产品，并不是你公司MRD（MarketRequirement Document，市场需求文档）需求文档里定义的那些功能和模块。
这不是产品。
真正的产品，是去满足用户需求痛点、给用户创造快感，或者成本节约带来的感受。这种感受既可感知，也有可能不可感知。
比如时装这个行业只有100年的历史，其实就是样式、材质、长短、颜色的各种排列组合，是可以穷尽的。但了解这些后，你就可以成为时装行业的引领者吗？并不是。
你要意识到，你卖的产品并非鞋和裙子，而是用户使用这个东西带来的潮流自信——美的感觉。对于女性来说，穿裙子不是她的刚需，自信漂亮才是。
所以你理解方法，不代表你就可以做产品。你理解的产品，与用户对你的感知，两者差异会很大。
而尽管从感知上，产品没有确定方法，可以说是条条大路通罗马。但产品是可以形成方法论的。我自身进入互联网十几年，这个方法论不断生长和变化，很有意思。
产品这个话题涉及的内容非常广泛：从需求定义，到实践，市场运营验证，再往后的数据建设与分析，在不断迭代中的竞品关系等，这是一个完整的流程。
我把产品划分成五个阶段：
阶段一：立项（该不该做）
阶段二：产品定义（能不能做）
阶段三：组织实施（搭建什么样的团队）
阶段四：商业模式（具备盈利能力）
阶段五：建立企业机制和企业文化（制度和价值观）
产品该不该做，判断力是产品经理最核心的能力
判断一个产品该不该做，这里面需要拆解两个要点，产品，和人。
按照需求的迫切度来区分，产品分三个层次：可以有——需要“你”——离不开。
这是一个使用频次的问题。很多人意识不到，“可以有”意味着对用户来说，也“可以没有”。多数产品都停留在这个层次。这种产品是个创新，也满足了一部分人的需求，但也就仅此而已了。不能进入第二阶段。
这个主语是用户，“用户需要你”。有一部分用户对产品产生了需求依赖，但这个层次需要面对一大问题是替代和竞争。
比如电动剃须刀，它的产生有没有让传统剃须刀销量下滑，也不会让其生意彻底消亡。你可以有，但是替代优势不是那么明显。
尽管整个市场方向中，电动剃须刀的使用频次已经很高，但是其所作的创新与原有产品相比，也并不能够把体验或成本节约提升到下一个高度。在场男士肯定有感受，无论电动剃须刀的广告多好，卖得多贵，它始终没有传统剃须刀刮得干净。
这种产品，其优势体验既不能解决市场原有产品的问题，同时又创造了新的负担，就只能停留在这个阶段。
用户一旦用了就离不开，这是产品的最好阶段，往往已经彻底颠覆这个行业。用户形成了产品使用习惯，高度认同你的技术和体验，在市场中形成了足够高的壁垒。这时，你就是很好的企业，拥有定价能力，自然而然形成盈利的空间。
因此，在你决定去做一件事时，要事先预测：我的产品满足什么条件才能实现一、二、三阶段之前的跨越，能走到多远。事实上，今天有很多行业都走不到最后。
举个例子。
大家都知道装修的痛点非常多，不比买房差。一般俩人谈恋爱，一买房就结婚了，一装修就分手了。我身边真有这样的案例。
为什么装修造成这么大问题？
①耗时间。
②对普通用户学习成本高。
③不同阶段有不同的东西需要决策。在一个陌生领域，不同人有不同决策，容易发生分歧。
这是多么好的需求痛点。
于是，很多人总结原因，觉得这是价格、材料、品牌、交付施工服务等全程不标准造成的。他们去做互联网装修。两年过去了，做得好的人并不多，也很难形成盈利。
为什么？你并没有解决核心问题。
装修这个行业，如果是做精品，就没有规模、频次低，生意没法做。事实上，对你来说最核心的是，这么多工长、施工队，在低频行业中如何被激励、如何被管理，去保证他最终的交付质量。
如果你想再这种情况下做规模，就要改变产品方向，转为培训行业。但如此一来，你要面对的就与传统装修公司没什么区别了。
首先，选择一个业务，要考虑两点：喜欢和擅长。
最好当然是两点兼备，最糟糕的是两个条件都不具备。
如果是后者，我建议大家就不要折腾了。
你也别坚持，你不喜欢也不擅长，其实也就是你只有梦想。这真的是非常疲劳的一件事情，最后坑很多人。这是一个了解自己的过程，你要了解自己喜欢做什么事情，做什么事情不累，做什么事情一个通宵没睡，还觉得自己状态很好，很兴奋。
其次，产品经理和CEO一样，最重要的是判断力。
关键时刻的YES or NO，对产品发展至关重要。好的产品经理应该有判断力，愿意承担后果，并能够分析出失败的原因和改进的方法。
公司进入产品定义阶段时，要尽可能把问题抽象化，而不是陷入到执行的细节里。早期就想很多细节，团队是没有生命力的。
有的创始人，管得特别具体。他会具体到这个功能会长这样，那个交互应该这样。如果你总是试图去干预，你的产品经理和团队就退化了，他们自己不去学习。
你要负责的是说“好”或“不好”，并讲清为什么，而不是剥夺团队应尽的职能。这会导致你的精力分配出现问题。在初创团队中比较常见，彼此关心了对方应该关心的问题，最重要的事情反而没人关心。
对于一个产品人来说，判断力是不可缺少的。如果你一直都是模棱两可，每一次都抱着赌博的心态，你的感觉也没有越变越好，那么你在这个领域就没有太大发展。
判断力也是一种天赋。如果你的个性愿意做判断，结果成功率比较高，那你就坚持做下去。如果你屡战屡败，就找一个比你会做判断的人去判断。你可以去做你擅长的部分，比如销售。
产品能不能做？通过四个步骤构建产品实操方法论
这个问题的核心，是实施产品的方法。什么样的产品，才能承载你的初衷并且达到最终的目的呢？
我的产品实操方法论，通过四个步骤展开：竞品研究、市场分析、客群分析和能力储备。
廉价航空的竞争对手是谁？
什么是竞品？要有清晰的定位。它可能在你的行业里面，也可能不在。要从最终产品解决用户什么需求痛点的角度去出发看竞品是谁。只紧盯着和自己长得像的人去复制，很难赢。
产品经理最重要的任务式联系用户，和用户沟通。在这个阶段，不能光听你自己团队的人怎么说，要真正走到市场上去。
很多公司都去APP，怎么了解市场对你的认可度？要走到深圳华强北、北京中关村的刷机店，看看用户格式化手机后早期最离不开哪几个APP。大数据，是要在感性基础之上建立的。
你千万不要盯着成功公司的PR说辞去做。你要了解的是自己怎么控制渠道，最能打动消费者的话是什么。
很多消费者进了手机店本来是去买华为或者小米，出去就换了OPPO，为什么？因为他们有一套话术，三五分钟就打消了消费者的念头。他知道消费者的真正需求痛点是拍照，另一个痛点是“充电五分钟，通话两小时”。
你怎么看待自己的产品，和用户怎么看待真的不一样。
微软曾经说自己的Office功能特别强大，绝大部分用户只用了5%。大家都讽刺它说，既然剩下95%的功能用户都不用，你做它干嘛？
要对客群进行分类识别：新老客户、不同消费阶层、不同使用时长。你要建立自己的数据仓库，会定义自己的数据报表，知道你做的产品要看什么指标。
百度贴吧早期出来的时候，并不是为做社区而做社区，而是做信息沉淀。那个时候搜索引擎搜不出什么东西，还要教大家怎么使用关键词搜索。这是最大的痛点，所以产生了贴吧。贴吧是一个说人话的地方，不需要关键词。
所以，这个时候贴吧的产品经理应该做什么？是新增活跃贴吧数、话题广度。这些都与传统社区不一样，如果你去看人家的考核UV（独立访客）和PV（浏览次数）、卖了多少广告，那就是走错路了。
分析你平台产品的不同类型用户，寻找其中的主流用户，找到共性，这才重要。除非你是做单品硬件。
公司一起步，立刻找了一批很贵的人，这种模式往往很难存活。
那么，起步阶段正确的路径是什么？
先分析自己在当前的产品阶段下，最需要的能力是什么。是渠道管理？是扫街地推？还是别的？根据需要的，搭建匹配的团队，储备合适的人才。如果一味追求高端人才，而没有配备他需要的施展空间，反而会导致人才更快地流失。
能力储备需要一定的预见性。比如外卖生意，往后看，人工智能是行业发展的关键点。在适当的时机，需要提前储备人工智能领域的技术人才，占领好外卖行业的先手优势。
搭建团队：你的赛道，是铁人三项还是百米飞人？
阶段一讲该不该做，阶段二讲能不能做，回答这两个问题以后，基本上就进入到执行落地了。
搭建团队和商业模式，我认为是迭代进行的，不能分开看。商业模式决定核心团队的搭建，核心团队的能力影响商业模式的发展。一言以蔽之，商业模式要和团队能力相匹配。
商业模式决定团队形式
做单点突破？还是平台战略？
小米的早期，雷军雷总说小米的商业模式是“铁人三项”：硬件、软件、互联网。
但小米真正执行的是什么呢？我叫他“百米飞人”。
铁人三项，包括天然水域游泳、公路自行车、公路长跑，讲求的是在均衡，不能有短板。这项运动不会出明星世界运动员，却是一项特别感人的运动。这很像雷总的气质，就是劳模。你看他的创业，会觉得很感动，每一个都很苦。
“铁人三项”为什么不能出明星运动员？这项运动要求的是每一项都不能太差。那么，你就不能做到“极致”和“发烧”。
百米飞人”的意思，就是要有一个点特别突出。百米飞人，一个顶尖百米选手会有足够明星效应，最终呈现的样貌就是那9秒多的跑程，背后却集结了相当专业团队的努力，从营养到康复。
小米初期类似于最后给消费者呈现的手机，是一个完整的产品感受。手机的每个单个功能配件怎么样，对于绝大部分使用这个手机的用户来说，是很难清晰表达的，也并不需要有这个感知。在他看来，需要的就是手机综合感受。
你的团队，默默去完善软件、硬件各项功能，这ok。但是不能把整个过程定义为“铁人三项”，因为团队的期望值会改变，变为只求没有短板。
加强团队和抗击打能力
我看到很多创业公司的CEO，至少花了三分之一的时间去融资，这轮刚结束，很快就开始谈潜在的下一轮；再三分之一的时间，去参加各种行业的会议，学习交流；剩下不到三分之一时间，回来和合伙人沟通。
这些事情消耗了大量的精力。但这是不足够有意义和价值的。
企业发展到一定阶段，节奏变快以后，创业团队的结构是非常流动不稳固的的。要把时间花在和核心员工的沟通交流上，和帮助你管理团队的人拉近距离。
如果只是追求扩张，而没有一个稳定的核心骨干团队，这样的创业很难成功，也很难有持久性。
这里我想举一个搏击的例子。搏击类体育比的是什么？第一抗击打，第二体能，说白了就是在心肺功能达到极限的情况下，你能坚持多久时间。
这对应到企业是什么？就是团队的生存能力。很多公司讲PPT讲得很丰满，逻辑很闭合，也很严密。但就是没有团队能实现这件事，一打内部就先乱了。
内功的修炼——稳固团队非常重要，这不可避免，必须要做。如果你发现你的投资人、合伙人耗费你太多精力，要么你别要他的投资，要么你换人。否则你的精力无法让你在企业贴身肉搏的阶段具有足够的竞争力。
团队要经得起折腾，多做一些内部的事情，没什么不好。
商业模式：团建搭建与商业模式相互影响
有清晰的商业模式，才能够让价值观落地。
团队搭建跟商业模式构建是相互影响的，是动态迭代的，二者共生，且不断发生着变化。每个阶段，企业家都会面临团队转型、商业模式重新定义的多个选择。
苹果公司的商业模式跟团队有着密切的关系，商业模式影响着团队的组建；而团队发生变化后，商业模式和产品定位也随之改变。
你不得不承认苹果真的在改变。
在乔布斯时代苹果的发布会让你的感受特别不一样。你们应该印象深刻，那个时候的苹果发布会，我们熬夜也要看完。看完以后热血沸腾，觉得他怎么做得又厉害了，特别想尽快拿到这个手机。拿到以后，只会让你更震撼。
这一两年，你看完苹果的发布会，也会买。因为相较于安卓机来说，手机的综合体验还是更好。但你还有迫切拿到手机的快感吗？或许，看发布会的快感比拿到手机的更大。
国内模仿型企业就是如此。通常发布会给你的快感更大，拿到真机觉得不过如此。
但反过来看，事实上苹果的团队正在发生变化，它的销售和盈利能力反而更强了。曾经有很多投资人觉得苹果手机缺乏竞争力，做空苹果的股票。今天他们都吃了大亏。
创新能力的下降，不代表苹果不赚钱。
乔布斯做的每一款产品更容易吸引人，但他失败的风险也一定比库克做的时候大。
尽管想象空间萎缩，但库克可以保证营收稳定。他现在不断强化品牌、营销、感受，在低端和高端双向尝试，切到了更多消费群体。而围绕这些产品构建生态越做越大，苹果对整个生态系统的控制力也在加强。
商业模式在一定程度被动改变后，产品定义的方式也要随之变化。这没有孰对孰错。你要找到你能驾驭的商业方式，去组建你的团队，形成自己的壁垒。
转型是非常困难的，不要追求“你觉得”的那个好，你也未必能驾驭。还是要从自己喜欢和擅长的角度出发，单点极致，价值最大。
企业的机制和文化：培养核心骨干，是leader最重要的事
其实，在正常情况下，前面四点就能囊括产品方法论从人到环境的构建。为什么我还要讲“企业机制和文化”这个阶段？
制度这个词，其实冷冰冰的。但对一个超过100人规模的大企业，还是很重要的。这个规模的公司，意为着你已经不可能叫出每一个员工的名字了。这个时候，最差，企业要有机制；最好，企业要有文化价值观。
制度包括：决策制度、评价制度、奖罚制度
决策制度：员工不一定要了解公司战略，但是他应该知道公司怎么做决策的。不一定了解所有人，但是要知道公司对一个事情如何评价的，对应的奖罚是什么。
评价制度：很多公司不做评价反馈或者做得非常潦草。所以员工的自我认知和创始人对员工的认知，是错位的。两个人都不愿捅破窗户纸，在成绩有失败的时候很多事就讲不清楚了。
管理不是一个非黑即白的事情，评价和奖罚也不是，它中间有灰度。你要根据自己不同的企业情况，选择你是“管理上限”的公司，还是“管理下限”的公司。“上限”就是奖，“下限”就是罚。
不同选择，会给企业带来不用的结果，不是奖越多越好，也不是罚越重越好。这与你的企业经营情况有关。
我的建议是：
创新型公司管理上限。所谓上限，就是鼓励试错。
你可以特别地去“奖”，但把“奖”做得很明确，比如该奖哪些人。不要把罚责搞、得太重，这样企业是不可能有创新活力的。
交付型企业或者制造型企业这种大型的公司，一定要管理下限。
大公司有很多精英，本身职业能力和背景都没有问题。但是在这么大平台上，成功和失败都不是一个人的，而是一群人的因素。如果在这种情况下，你去奖，造成的记过就是大家都想立功，都不想被责罚。
这个时候，一定要把组织边界定义清楚，要把“罚”定得清楚。
你可以设想一下，如果一个大型企业，以“奖”为管理模式，就会发现营销、客服、研发、市场甚至人力资源这些部门都要立功。他们每天都会来占用你的精力，告诉你我这儿做一个创新，那儿做了一个创新。
客观上，你必须承认你已经是一个不灵活的企业，是一个要求稳的企业。如果你还喊着这种创新的军工口号，你的研发效率、创新效率都会非常低。
这其实挺危险的。因为你的链条已经很复杂，边界又很清晰。大家都在自己的角度搞创新，你要决策的东西就会非常多。你也不能保证每个决策都是对的。你要做的，是鼓励大家不犯错。
如果你要创新，可以做独立的激励部门，去做投资，不要让原有的组织产生巨大动荡，不要让原有组织自己琢磨事。
带人是最重要的事
那些比较成功的互联网企业有个共同点，在最辉煌的几年，涌现出了一批卓越的中层人才。比如百度在05-07年的时候，出了一大批优秀的产品经理。
当一个企业创新能力下降的时候，内部人才培养的能力也变得很差，开始依赖外部招聘。你自己的人没时间用、用不好、培养不出来，再去空降，最终也不能改变这个结果，让组织变得平庸。
企业要在业务还能发展的时候，用好人。要花足够多的精力反复思考自己在做什么产品，怎么卖东西；留哪些人，和哪些人交流，花时间在他们身上，把一批人带出来。
企业发展到一定阶段，就是要飞速发展到下一个规模，才能有更大活力。单点上做得很好，到了一定规模就很难实现增长。你占有的市场是有价值的，但是你自己没有活力了。
你会发现有的公司创始人和核心团队水平差别特别大。你和创始人聊特别清楚，发现他对行业和业务都有很深的洞察。但是你和他下面任何一个人交流都很痛苦，效率又低又不解决问题。
这个责任，全部是管理者的责任。带不出人，企业不可能持续发展。
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产品经理一枚，伪文艺青年。
产品经理就业特训营，专门为大学生和准备转型做产品的人量身定制，60天线下培训，包就业！
可能小P真的是懒了，文章更新的频率真是大不如前了，被好多小伙伴吐槽，这里深表歉意。
小P最近苦于有了某个好点子而无处“倾诉”，所以就建立了一个微信群，把小伙伴聚集在一起，方便大家交流，如果你还想加入，就翻翻以前的公众帐号信息，我已经把二维码发出来了。
OK，我们回到正题。
今天不说太多理论方面的，说点故事。
先交代一下背景，前阵子跟一个萌妹子在上班的路上偶遇，然后跟小P聊了一下最近的工作情况，最后小P不明觉厉，到了公司还是觉得有点吃惊。因为她不喜欢产品经理个工作，所以现在每天都很煎熬，可是又不知道自己后面可以做什么?现在很被动，无从抉择。
从毕业开始就莫名其妙的进到了产品经理这个岗位，然后经过几年的风雨锻炼，现在慢慢的成熟起来了，但是她发现自己越发的不喜欢产品经理这个岗位，不喜欢工作和生活分不开的那种感觉，不喜欢天天嘴上挂着用户需求，其实做的都是老板需求的感觉，也不喜欢那种在团队中可有可无的感觉。
姑且不论这个妹子工作情况，只是想一想我们如果真的不做产品经理了，我们能去做什么呢?
小P想了半天，想的脑袋都疼了，就突然想到了身边的几个朋友，于是，举几个栗子吧…
做着好好的产品经理，却跑去做了HR
我们姑且称这位同学为A好了，A同学是小P以前的同事。
突然有一天，他在QQ上跟小P说：“我准备换工作了。”
我说：“你想好了么?”
他说：“想好了，准备去做HR。”
我：“… …”
结果这位敢做敢为的A同学还真的去做了HR，而且做的风起云起的，非常有模有样，到现在已经1年多了。
做着好好的产品经理，却跑去做了交互设计师
我们称这位同学为B吧，B同学是小P的一个朋友。
每次跟B同学聊天，她都会跟我讲很久关于体验方面的感受，说这个网站的体验问题，说那个APP的布局问题，而且逻辑非常清晰，说的头头是道!而且相对于产品，她更关注产品的易用性，界面布局，业务逻辑这个层面的问题。
恩，果不其然，当她跳槽的时候，去做了交互设计师!
做着好好的产品经理，却跑去做了创业者
好吧，称这位同学为C吧，C同学是小P以前的一位同事。
C同学有着丰富的行业经验，非常关注行业趋势，而且能感觉出来他有着很大的抱负。
最后他选择了去创业了，做起了CEO，虽然还没走上人生的巅峰，但是还是已经走在了很多人的前面，让人佩服其勇气。
这是小P身边的三个真真切切发生的案例，如假包换。
关于怎么做
其实这个问题不仅仅是限定在“产品经理”这个行业内，大多数行业都有这个问题。如果我们不喜欢眼前的工作岗位，我们能去做什么呢?我们该怎么做?
一、想清楚自己是不是真的不喜欢现在岗位的工作内容，慎重再慎重;
二、想清楚自己现在的经济水平如何，换行穷三年，你懂的;
三、问自己到底喜欢什么?兴趣在哪里?入错行如同嫁错郎;
四、储备将来行业所需的必备知识，看书学习，回到上学时代;
五、做出决定，选择最后的选择;
六、放手一搏，换个岗位大展拳脚;
我们当且仅当把行业限定在“产品经理”这个行业
如果你现在是一名“产品经理”，而很糟糕的有了这样的感受，其实你也不需要太担心。
为什么?答案很简单。
因为你的工作经历决定了你有很强的：
一、沟通能力;
二、执行能力;
三、决策能力;
四、协调能力;
五、洞察核心需求的能力;
六、了解人性;
七、商业、市场的前瞻能力;
我没有把“能力”全部都罗列出来，每个人或多或少都会有一些区别，只是我希望你知道，你很出色，可以做很多事情。
能把自己感兴趣的事情当作职业来做是一件多么幸福的事情，所以各位产品经理们切做且珍惜。
其实这里隐藏了一个问题，就是：
当我有了厌倦和疲惫的感觉，我该怎么办?
找个时间小P再跟你念叨念叨吧，或者你可以翻翻以前我写的那篇关于坑的文章。
9月份是手机界的盛宴，iPhone6即将来到我们面前，各个厂商也都卯足了劲儿准备露一小脸，据说iPhone6的价格好像卖肾有点不太够了?这可真是一件让人头疼的事儿。
　　=====丢个彩蛋=====
又是一个互联网产品的植入广告，恩哼，苏苏和晴雪在58同城的光辉下格外显得诱人…
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产品经理一枚，伪文艺青年。
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李明远：现在还是不是做产品最好的时代？
互联网思维降至一维，唯有产品。五月，混沌研习社重磅推出产品创新模块：百度前副总裁李明远、小米生态链负责人刘德、暴风魔镜CEO黄晓杰，从产品规则到竞争迭代和产品哲学，让产品从“学”到“术”逐一攻破。什么是产品？你必须先把公司里那些描述产品的功能定义、模块素描的文档统统清零。抛开这些表面，跟着李明远好好琢磨琢磨:产品的本质，到底是个什么东西。文｜李明远著名互联网人、资深产品经理我非常能够理解大家对产品的兴趣。因为我们很多创业的出发点，一定是从产品出发。这是不是一个做产品的最好时代呢？这是一个很大的问题。今天的互联网专业以及传统行业的专业，是和过去有很大不同的。最大的不同就是：现在信息高度对称，竞争非常白热化。很多创业项目在初期即陷入要面对资本密集、渠道密集的境况。在这样的一个时代里，我们讨论产品，意义还大不大？很多公司觉得，我们产品做得差，没关系。同业有的公司做得好、那么多人在试错，我抄就行了。产品经理就当是给这个行业打工就行。其实，在我看来，产品本身是一个很广义的概念。在今天，产品仍然具有非常强的意义。因为我们现在定义的产品，并不简单是你公司MRD（Market Requirement Document，市场需求文档）里所定义的那些功能和模块。这不是产品。真正的产品，是去满足用户需求痛点、给用户创造快感，或者成本节约带来的感受。这种感受既可感知，也有可能不可直接感知。比如时装这个行业只有100年的历史，其实就是样式、材质、长短、颜色的各种排列组合，是可以穷尽的。但了解这些后，你就可以成为时装行业的引领者吗？并不是。你要意识到，你卖的产品并非鞋和裙子，而是用户使用这个东西带来的潮流自信——美的感觉。对于女性来说，穿裙子不是她的刚需，自信漂亮才是。方法并不是唯一的，当你理解了一些方法，不代表你就可以不断做产品。你理解的产品，与用户对你的感知，两者差异会很大。而尽管从感知上，产品没有确定方法，可以说是条条大路通罗马。但产品是可以形成方法论的。我自身进入互联网十几年，这个方法论不断生长和变化，很有意思。产品这个话题涉及的内容非常广泛：从需求定义，到实践，市场运营验证，再往后的数据建设与分析，在不断迭代中的竞品关系等，这是一个完整的流程。我把产品划分成五个阶段：阶段一：立项（该不该做）阶段二：产品定义（能不能做）阶段三：组织实施（搭建什么样的团队）阶段四：商业模式（具备盈利能力）阶段五：建立企业机制和企业文化（制度和价值观）阶段一：产品该不该做？判断力是产品经理最核心的能力判断一个产品该不该做，这里面需要拆解两个要点，产品，和人。产品按照需求的迫切度来区分，产品分三个层次：可以有—需要你—离不开。1、可以有：这是一个使用频次的问题。很多人意识不到，“可以有”意味着对用户来说，也“可以没有”。多数产品都停留在这个层次。这种产品是个创新，也满足了一部分人的需求，但也就仅此而已了。不能进入第二阶段。2、需要你：这个主语是用户，“用户需要你”。有一部分用户对产品产生了需求依赖，但这个层次需要面对一大问题是替代和竞争。比如电动剃须刀，它的产生有没有让传统剃须刀销量下滑，也不会让其生意彻底消亡。你可以有，但是替代优势不是那么明显。尽管整个市场方向中，电动剃须刀的使用频次已经很高，但是其所作的创新与原有产品相比，也并不能够把体验或成本节约提升到下一个高度。在场男士肯定有感受，无论电动剃须刀的广告多好，卖得多贵，它始终没有传统剃须刀刮得干净。这种产品，其优势体验既不能解决市场原有产品的问题，同时又创造了新的负担，就只能停留在这个阶段。3、离不开：用户一旦用了就离不开，这是产品的最好阶段，往往已经彻底颠覆这个行业。用户形成了产品使用习惯，高度认同你的技术和体验，在市场中形成了足够高的壁垒。这时，你就是很好的企业，拥有定价能力，自然而然形成盈利的空间。因此，在你决定去做一件事时，要事先预测：我的产品满足什么条件才能实现一、二、三阶段之前的跨越，能走到多远。事实上，今天有很多行业都走不到最后。举个例子。大家都知道装修的痛点非常多，不比买房差。一般俩人谈恋爱，一买房就结婚了，一装修就分手了。我身边真有这样的案例。为什么装修造成这么大问题？第一，耗时间。第二，对普通用户学习成本高。第三，不同阶段有不同的东西需要决策。在一个陌生领域，不同人有不同决策，容易发生分歧。这是多么好的需求痛点。于是，很多人总结原因，觉得这是价格、材料、品牌、交付施工服务等全程不标准造成的。他们去做互联网装修。两年过去了，做得好的人并不多，也很难形成盈利。为什么？你并没有解决核心问题。装修这个行业，如果是做精品，就没有规模、频次低，生意没法做。事实上，对你来说最核心的是，假如你也具备了规模，那么这么多的工长、施工队，在一个复购低频的行业中如何被激励、如何被管理，去保证他最终的交付质量是你同样要面对的问题。如果你想再这种情况下做规模，就要改变产品方向，转为培训管理人的行业。但如此一来，你要面对的某些问题就与传统大型装修公司没什么区别了。人首先，选择一个业务，要考虑两点：喜欢和擅长。最好当然是两点兼备，最糟糕的是两个条件都不具备。如果是后者，我建议大家就不要折腾了。你也别坚持，你不喜欢也不擅长，其实也就是你只有梦想。这真的是非常疲劳的一件事情，最后坑很多人。这是一个了解自己的过程，你要了解自己喜欢做什么事情，做什么事情不累，做什么事情一个通宵没睡，还觉得自己状态很好，很兴奋。其次，产品经理和CEO一样，最重要的是判断力。关键时刻的YES or NO，对产品发展至关重要。好的产品经理应该有判断力，愿意承担后果，并能够分析出失败的原因和改进的方法。公司进入产品定义阶段时，要尽可能把问题抽象化，而不是陷入到执行的细节里。早期就想很多细节，团队是没有生命力的。有的创始人，管得特别具体。他会具体到这个功能会长这样，那个交互应该这样。如果你总是试图去干预，你的产品经理和团队就退化了，他们自己不去学习，而试图总是揣摩和迎合，失去创造的动力。你要负责的是说“好”或“不好”，并讲清为什么，而不是剥夺团队应尽的职能。这会导致你的精力分配出现问题。在初创团队中比较常见，彼此关心了对方本更该关心的问题，自己最重要的事情反而没有足够的关心。对于一个产品人来说，判断力是不可缺少的。如果你一直都是模棱两可，每一次都抱着赌博的心态，你的感觉也没有越变越好，那么你在这个领域就没有太大发展。判断力也是一种天赋。如果你的个性愿意承担做判断的风险，且结果成功率比较高，那你就坚持做下去。如果你屡战屡败，就找一个比你会做判断的人去做判断。你可以去做你擅长的部分，比如销售。阶段二：产品能不能做？通过四个步骤构建产品实操方法论这个问题的核心，是实施产品的方法。什么样的产品，才能承载你的初衷并且达到最终的目的呢？我的产品实操方法论，通过四个步骤展开：竞品研究、市场分析、客群分析和能力储备。第一步：竞品研究－廉价航空的竞争对手是谁？－高铁。什么是竞品？要有清晰的定位。它可能在你的行业里面，也可能不在。要从最终产品解决用户什么需求痛点的角度去出发看竞品是谁。只紧盯着和自己长得像的人去复制或者硬拼，很难赢。第二步：市场分析产品经理最重要的任务式联系用户，和用户沟通。在这个阶段，不能光听你自己团队的人怎么说，要真正走到市场上去。很多公司都去做APP，怎么了解市场对你的认可度？要走到深圳华强北、北京中关村的刷机店，看看用户拿到新机或刷机后早期最离不开哪几个APP。大数据，是要在感性基础之上建立的。你千万不要盯着成功公司的PR说辞去做。你要了解的是自己怎么控制渠道，最能打动消费者的话是什么。很多消费者进了手机店本来是去买华为或者小米，结果进去十分钟就改主意买OPPO，为什么？因为他们有一套话术，三五分钟就打消了消费者的念头。好比他透过接触和反复的迭代试错，知道了年轻消费者的真正需求痛点是拍照，如今另一个痛点是“充电五分钟，通话两小时”。你怎么看待自己的产品，和用户怎么看待真的不一样。微软曾经说自己的Office功能特别强大，绝大部分用户只用了5%，他认为这是一种强大和完善。用户都讽刺它说，既然剩下95%的功能用户都不用，你做它干嘛？第三步：客群分析要对客群进行分类识别：新老客户、不同消费习惯、阶层、不同使用时长、不同渠道来源、不同机型……。你要建立自己的数据仓库，会定义自己的数据报表，知道你做的产品要看什么指标，如何用各种条件交叉分析，从而更了解你的用户，找出各种你想不到的共性和问题。百度贴吧早期出来的时候，并不是为做社区而做社区，而是做信息沉淀。那个时候搜索引擎搜不出什么东西，还要教大家怎么使用关键词搜索。这是最大的痛点，所以产生了贴吧。贴吧是一个自然表达“说人话”的地方，不需要关键词。所以，这个时候贴吧的产品经理应该做什么？是新增活跃贴吧数、话题广度。这些都与传统社区不一样，如果你去看人家的考核UV（独立访客）和PV（浏览次数）、卖了多少广告，那就是走错路了。分析你平台产品的不同类型用户，寻找其中的主流用户，找到共性，这才重要。除非你是做单品硬件。第四步：能力储备公司一起步，立刻找了一批很贵的人去打造一些可能趋于完美时才需要的项目，这种模式往往很难存活。那么，起步阶段正确的路径是什么？先分析自己在当前的产品阶段下，解决被一部分用户真正认可、需要、乃至离不开，最需要的能力是什么，能够建立一定的根据地和壁垒，哪怕是时间带来的规模沉淀。是渠道管理？是扫街地推？还是别的？根据需要的，搭建匹配的团队，储备合适的人才。如果一味追求高端人才，而没有配备他需要的施展空间，反而会导致人才更快地流失。验证了产品市场需求，着手进入下一阶段，则能力储备也需要一定的预见性。比如外卖生意，往后看，人工智能是行业发展的关键点。在适当的时机，需要提前储备人工智能领域的技术人才，占领好外卖行业的先手优势。阶段三：搭建团队你的赛道，是铁人三项还是百米飞人？阶段一讲该不该做，阶段二讲能不能做，回答这两个问题以后，基本上就进入到执行落地了。搭建团队和商业模式，我认为是迭代进行的，不能分开看。商业模式决定核心团队的搭建，核心团队的能力影响商业模式的发展。一言以蔽之，商业模式要和团队能力相匹配。商业模式决定团队形式做单点突破？还是平台战略？小米的早期，雷军雷总说小米的商业模式是“铁人三项”：硬件、软件、互联网。但小米初期真正执行的结果对于大多数小米粉丝是什么感受呢？我叫他“百米飞人”。铁人三项，包括天然水域游泳、公路自行车、公路长跑，讲求的是在均衡，不能有短板。这项运动不会出明星世界运动员，却是一项特别感人的运动。这很像雷总的气质，就是劳模。你看他的创业，会觉得很感动，每一个都很苦。“铁人三项”为什么不能出明星运动员？这项运动要求的是每一项都不能太差。那么，你就不能做到“极致”和“发烧”。““百米飞人”的意思，就是要有一个点特别突出。百米飞人，一个顶尖百米选手会有足够明星效应，最终呈现的样貌就是那9秒多的跑程，背后却集结了相当专业团队的努力，从营养到康复。小米初期类似于最后给消费者呈现的手机，是一个完整的产品感受。手机的每个单个功能配件怎么样，对于绝大部分使用这个手机的用户来说，是很难清晰表达的，也并不需要有这个感知。在他看来，需要的就是手机综合感受。你的团队，默默去完善软件、硬件各项功能，这ok。但是不能把整个过程定义为“铁人三项”，因为团队的期望值会改变，变为只求没有短板。加强团队稳定性和抗击打能力我看到很多创业公司的CEO，至少花了三分之一的时间去融资，这轮刚结束，很快就开始谈潜在的下一轮；再三分之一的时间，去参加各种行业的会议，学习交流；剩下不到三分之一时间，回来和合伙人沟通，没有时间去了解用户客户和骨干员工。有些事情消耗了大量的精力。但这是不足够有意义和价值的。企业发展到一定阶段，节奏变快以后，创业团队的结构是非常容易流动不稳固的。要把时间花在和核心骨干员工的沟通交流上，和帮助你管理团队的人拉近距离。如果只是追求扩张，而没有一个稳定的核心骨干团队，这样的创业很难成功，也很难有持久性。这里我想举一个最近热门的话题，搏击的例子。搏击竞技比的是什么？最起码要作为实战对抗，第一是抗击打，第二体能，且是在心肺功能达到极限的情况下，你的体能能坚持多久时间。这对应到企业是什么？就是团队的生存能力。很多公司讲PPT讲得很丰满，逻辑很闭合，也很严密。但就是没有团队能实现这件事，一打内部就先乱了，或者一挨打就坚持不住。内功的修炼——稳固团队非常重要，这不可避免，必须要做。如果你发现你合伙人就已经耗费你太多精力，要么你换个汇报方式，要么你换人。否则你的精力无法让你在企业贴身肉搏的阶段具有足够的竞争力。团队要经得起折腾，多做一些内功的锻炼，没什么不好。阶段四：商业模式团队搭建与商业模式，相互影响有清晰的商业模式，才能够让价值观落地。团队搭建跟商业模式构建是相互影响的，是动态迭代的，二者共生，且不断发生着变化。每个阶段，企业家都会面临团队转型、商业模式重新定义的多个选择。苹果公司的商业模式跟团队有着密切的关系，商业模式影响着团队的组建；而团队发生变化后，商业模式和核心产品定位也随之改变。你不得不承认苹果真的在改变。在乔布斯时代苹果的发布会让你的感受特别不一样。你们应该印象深刻，那个时候的苹果发布会，我们熬夜看完。看完以后热血沸腾，觉得新产品做得又厉害了，超过预期和一般认知，与此同时特别想尽快拿到这个手机真正上手。拿到以后，只会让你觉得使用体验确实更震撼。这一两年，你同样熬夜看完苹果的发布会，也会买。因为相较于安卓机来说，苹果手机的综合体验还是更好。但你还有迫切的想拿到新一代手机的快感吗？或许，看发布会的优越感比拿到新手机时更大。国内模仿型企业就是如此。通常发布会给你的快感更大，拿到真机用一段却觉得不过如此。但反过来看，事实上苹果的团队正在发生变化，它的销售和盈利能力反而更强了。曾经有很多投资人觉得苹果手机缺乏竞争力，做空苹果的股票。吃了亏。实际上，创新能力的下降，也不代表苹果不赚钱。乔布斯做的每一款产品更容易吸引人，但他付出的代价、伴随失败的风险也一定比库克做的时候大。尽管想象空间萎缩，但库克可以保证利润稳定。他现在不断强化品牌、营销、感受，在低端和高端双向尝试，切到了更多消费群体、完善销售覆盖和产品上下游生态。而围绕这些产品构建生态越做越大，苹果对整个生态系统的控制力也在加强。商业模式在一定程度被动改变后，产品定义的方式也要随之变化。或许这没有孰对孰错。你要找到你能驾驭的商业方式，发挥你的优势去构建你的核心竞争力、搭建你的团队，从而形成自己得心应手的壁垒。而不是在自己不擅长的地方使劲较劲，到一定阶段，效率不高。实际上，转型对于绝大多数经历阅历没有重大改变的人或者企业，是非常困难的，不要追求“你觉得”、“市场觉得”的那个“什么什么”好，你使劲模仿也未必能驾驭。还是要从自己喜欢和擅长的角度出发，单点极致，价值最大。阶段五：企业的机制和文化培养核心骨干，是leader最重要的事其实，在正常情况下，前面四点都被反复应用、实践、形成上上下下的系统方法，大致能囊括了产品方法论从任务、人、环境、自身的迭代。为什么第五阶段，我还要讲“企业机制和文化”这个阶段？制度这个词，其实冷冰冰的。但对一个超过100人规模的大企业，还是很重要的。这个规模的公司，意为着你已经很可能叫不出每一个员工的名字了。这个时候，最差，企业要有机制；最好，企业要有文化价值观。制度管理在我看来，核心制度主要包括三种：决策制度、评价制度、奖罚制度决策制度：员工不一定要了解公司战略，但是他应该知道自己的公司是怎么做决策的。他不一定了解所有人怎么做事做决定，但是要知道公司对一个事情如何决策、事后如何评价，对应结果的奖罚逻辑是什么。评价制度：很多公司对人对事，不重视评价和反馈，或者在这方面做得非常潦草。所以员工的自我认知和创始人对员工的认知，是错位的。两个人都不愿捅破窗户纸，在有成绩或者有失败的时候，很多事实际就讲不清楚了。灰度管理管理不是一个非黑即白的事情，评价和奖罚实际上也不是，它中间有灰度。很多人都说，灰度很抽象，怎么管理灰度？我的理解是，不要非黑即白的机械执行管理，但也不能不清不楚，所以很多时候你要根据自己不同的企业情况，选择你是倾向“管理上限”的公司，还是倾向“管理下限”的公司。“上限”就是奖，“下限”就是罚。不同选择，会给企业带来不用的结果，不是奖越多越好，也不是罚越重越好。这与你的企业经营情况有关。我的建议是：创新型组织管理上限。所谓上限，就是鼓励试错。你可以特别认真和高调地去“奖”，把“奖”这个事做得很明确，比如该奖哪些人。与此同时不要把罚责搞得太重，罚会让人怕出错，久而久之层层人员的执行和变换放大压力，这个组织是不可能有创新活力的。交付型企业或者制造型企业这种进入稳定的大型公司，内部已经非常清晰的板块化、链条化、边界非常清晰的组织，一定要管理好下限。大公司有很多精英，本身职业能力和背景都没有问题。但是在这么大平台上，成功和失败往往都不是一个人的，而是一群人共同作用的因素。如果在这种情况下，你去奖，造成的记过就是大家都想立功，不是追求一起立功，而是分别“立功”，或者有功劳一拥而上，他们都不想被责罚，他们都想做出成绩，那事情就多了。这个时候，一定要把组织边界定义清楚，这类型的组织要把“罚”，也就是你管理的“下限”定清楚。你可以设想一下，如果一个大型企业，以“奖”为管理模式，就会发现营销、客服、研发、市场甚至人力资源这些部门都要立功。他们每天都会来占用你的精力，告诉你我这儿做一个创新，那儿做了一个创新。你根本判断不过来最终这些东西如何影响到你的用户、客户。客观上，你必须承认假如你已经是一个不追求灵活的企业，是一个被市场、客户要求稳健的企业。如果你还喊着这种创新的军工口号，你的研发效率、创新效率实际叠加了你庞大的组织和复杂的人性后，都会非常低。在庞大复杂的体系里鼓吹创新，这其实挺危险的。因为你的链条已经很复杂，边界又很清晰。大家都在自己的角度分别搞创新，你要学习、决策的东西就会非常多。你也不能再保证每个决策对最终整体的结果都是好的。这时你要做的，是鼓励大家不要无谓的折腾。如果你要创新，可以做独立的小型组织，灵活的设计激励、部门，或者选择去通过系统科学的投资来实现学习、创新，而不要让原有的组织在一个规模上产生巨大的动荡，不要让复杂的组织各自琢磨看上去抽象的事。带人是最重要的事那些比较成功的互联网企业、乃至传统企业，他们有个共同点，就是在最辉煌、业务飞速发展的几年，都会同时涌现出了一批卓越的中层人才。比如百度在05-07年的时候，出了一大批优秀的产品经理。当一个企业创新能力下降的时候，内部人才培养的能力也变得很差，开始依赖外部招聘。你自己的人没时间选、用不好、培养不出来，再去试图空降一些有经验的人，最终很可能也不能改变低效率这个结果，反而会让组织和氛围变得越发平庸。企业要在业务还能发展的时候，用好人。要花足够多的精力反复思考自己在做什么产品，怎么卖东西；预见性的考虑要留哪些人，要和哪些人交流，花时间在他们身上，争取在业务发展的过程里把一批人带出来。企业发展到一定阶段后，还能有目标并持续发展到下一个境界，才能保持住活力。单点上做得很好，到了一定规模就很难实现增长和变化。即使你占有的市场仍然是有价值的，但是你和企业应变的需要下降了，组织自己逐渐就没有活力了。与上述优秀企业的案例相反，很多时候你会发现大部分的公司，其创始人和骨干核心团队的水平差别特别大。你和创始人聊，会觉得特别清楚，发现他对行业和业务都有很深的洞察。但是你和他下面一层两层打交道，和任何一个人交流可能都觉得很痛苦，效率又低又不解决问题。这类企业现在挺多的。这个责任，当然全部是管理者的责任。带不出人，企业不可能持续发展。企业不能持续发展，不能预见性的匹配人和业务，人和业务不能彼此推动，就会陷入一个停滞甚至淘汰的可能。来源：公众号&混沌研习社&作者：李明远原题：李明远：现在还是不是做产品最好的时代？| 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