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作为谷歌浏览器的老用户，对于谷歌浏览器最新版本的改版，实在想吐槽一下起首页的设计。在前面几个版本，在新标签页中的搜索栏搜索东西还是与我们印象中所有的文本输入框认识是一致的，即你在输入框中输入什么，应该是输入即可见。这是所有文本框都遵从的效果。无论是web还是app,还是其他客户端。
这是所有产品都遵从的一个共识，用户在互联网过程的使用过程中，也形成了一...&
作为谷歌浏览器的老用户，对于谷歌浏览器最新版本的改版，实在想吐槽一下起首页的设计。在前面几个版本，在新标签页中的搜索栏搜索东西还是与我们印象中所有的文本输入框认识是一致的，即你在输入框中输入什么，应该是输入即可见。这是所有文本框都遵从的效果。无论是web还是app,还是其他客户端。
这是所有产品都遵从的一个共识，用户在互联网过程的使用过程中，也形成了一个这样的习惯。而目前谷歌却要挑战这种共识，并且还是以十分怪异的方式，如下当我在新标签页的中间文本框输入内容时，理应看到我输入的内容
可是，尼玛当我输入内容后
这个怪异的设计即使我是用来这么久仍然觉得很怪，难以接受。其中主要的原因在于在使用过程中我所看到的的现象与我所预期效果和长久以来的使用习惯非常不一致，并且造成了视觉上的断层和跳跃，使用过程中感到眼睛非常难受。谷歌的这个设计的初衷应该是将地址栏打造为一个强大的入口，使之不再是一个简单的地址栏，搜索内容和输入地址都能实现，改变用户一直以为认为地址栏就是单纯的输入地址的文本框。这个设计的初衷是好的，但是在实现过程的交互方式是在是太&跳跃&了。按照这个设计的初衷来设计的话，我认为应该可以这样改进第一种方式，当然是在文本框输入的内容时，地址栏和文本框同步显示内容。如下
另一种方式则是取消页面中的搜索框，通过引导完全将用户的使用焦点转移到地址栏中。如下
当然谷歌浏览器的其他设计还是很强大的，较快的浏览速度和强大的插件库是我爱上成为谷歌浏览器脑残粉的原因。也希望在其他细节方面谷歌浏览器能做的更好更人性。&
今年的苹果(WWDC)全球开发者大会，注定会因为颠覆和争议，写进苹果的公司历史。当然，这是因为颠覆自身的iOS 7。扁平的图标、绚丽的配色、极简的线条、透明的背景，iOS 7抛弃了前六代iOS一贯的设计风格。在iOS 7界面亮相的那一刻起，这款苹果划时代的软件系统就注定了巨大的争议。恶评如潮，用这个词来形容网友的反应毫不为过；iOS 7可以看到谷歌安卓、微软...&
今年的苹果(WWDC)全球开发者大会，注定会因为颠覆和争议，写进苹果的公司历史。当然，这是因为颠覆自身的iOS 7。扁平的图标、绚丽的配色、极简的线条、透明的背景，iOS 7抛弃了前六代iOS一贯的设计风格。在iOS 7界面亮相的那一刻起，这款苹果划时代的软件系统就注定了巨大的争议。恶评如潮，用这个词来形容网友的反应毫不为过；iOS 7可以看到谷歌安卓、微软WP以及当年Palm的影子，甚至还有MIUI和FLYME等国内安卓ROM的风格。但与此同时，也有不少年轻用户和女性用户对清新亮丽的iOS 7表示了明确的好感。作为全球最大的科技公司，苹果的一举一动都会成为行业关注热点，iPhone和iPad自发布以来就一直是行业标杆。iPhone和的成功原因，既有苹果工业设计灵魂乔纳森&艾维(Jonathan Ive)艾维极具美感的工业硬件设计，也有iOS负责人斯科特&福斯特(Scott Forstall)打造的流畅经典的系统。正是依靠着iOS平台的现象级辉煌，苹果才得以超越微软，成为全球最大的科技公司，一度达到6000亿美元的市值。
▲艾维团队当初设计的界面与iOS 7的界面敢于在自己最核心的移动平台上彻底变革，苹果的确需要巨大的勇气。从这也可以看出，蒂姆&库克(Tim Cook)对苹果总设计师艾维的无限信任，让他放手去重新打造苹果的基石级产品。因为，iOS 7是属于艾维的产品。感谢苹果与三星的专利诉讼，让我们看到了八年前艾维团队设计出的苹果原型机和最初界面。对比当初的界面设计和如今的iOS 7，我们才能了解iOS 7巨大争议的背后，是苹果两大灵魂人物艾维与福斯特之间的理念冲突，是艾维多年来默默坚持的极简风格，也可以从中看出苹果未来产品的设计走向。当然，事实证明iOS 7的设计早在八年前就已经成形，抄袭一说也就不攻自破了。2005年，苹果在乔布斯的规划下默默开发他们的第一款iPhone。作为软件与硬件的两大负责人，福斯特与艾维分别领导一个团队，秘密研发iOS平台与iPhone硬件。而在苹果严格的保密文化下，两个团队都无法获知对方的研发进展，唯一掌握细节情况的只有乔布斯本人。艾维当时采用了铝合金背壳的iPod Touch作为第一代iPhone的原型机，而为了硬件研发的需要，他的团队也设计出了一个软件界面。对比艾维团队当时设计的界面和如今的iOS 7，可以清晰的看到三大共同之处：扁平化图标、底部应用栏和5点式信号栏。艾维与福斯特的设计理念相左，这一点已经为众人所知，我们无法获知八年前两人有过怎样的探讨或争论。但最后的结果是，在iOS的界面上，乔布斯拍板选择了福斯特团队的设计风格。这也就是我们所熟知并且看了六年的拟物化风格。不过，似乎在iTunes与天气图标上，乔布斯选了艾维的设计。拟物化曾经是iOS的标志，也是苹果用户如今抨击iOS 7的主要原因。所谓拟物化风格，在虚拟的数字图标上，添加真实物品的元素，让冰冷的科技与现实生活完美联系起来，让完全不懂iOS的用户也能凭借直觉轻松上手。最典型的例子就是iBooks上的木质书架与翻页手感。对于推崇&科技与人文十字路口&的乔布斯来说，我们完全可以理解他对这种设计风格的推崇，对福斯特贯彻他理念的认可，一如他对艾维设计硬件产品的欣赏。但对艾维来说，他更推崇的是极简的设计理念。从iPod、iPhone及Macbook等苹果产品就可以看出，他所欣赏的是流畅简洁的线条，轻快明亮的用色。或许在艾维看来，拟物化的图标过于厚重，带有沉重的怀旧色彩，也不必要地增加了开发者的负担。如果让他来负责设计iOS界面，那么拟物化肯定是艾维首先抛弃的风格。
▲基于iPod Touch的第一代iPhone原型机奇怪的是，艾维和福斯特这两大设计理念截然不同的天才，他们的软硬件产品却在iPhone上达到了几乎完美的统一。这不得不让人佩服苹果的真正灵魂乔布斯。作为产品最后的把关选择者，乔布斯总能凭借着自己的直觉，寻找到最完美的产品选择，给消费者带来他们意料之外却又爱不释手的艺术级产品。我们永远无法忘记，迄今最令人惊艳产品iPhone 4发布的2010年WWDC大会。更为重要的是，只有乔布斯才能同时掌控者艾维和福斯特这两大才华横溢而又分歧明显的天才级人物。在乔布斯的领导下，两人虽然存在巨大的理念差别，但最终总能拿出软硬件配合默契的经典产品。两人对乔布斯都有着千里马与伯乐的感触。艾维原本在苹果过的并不开心，乔布斯重返苹果后对他无比赏识，让他一手负责苹果所有硬件设计。而福斯特早在NeXT时就开始追随乔布斯，二十多年从未离开。但乔布斯的英年早逝改变了这微妙的平衡。他选择的接班人库克也是一个天才级人物，但他的天赋在供应链与运营。库克没有乔布斯的巨大威望，可以让艾维与福斯特继续和平相处。福斯特从工作风格到生活细节都模仿乔布斯，他的苛刻与脾气也如同年轻时的乔布斯那样，令人难以相处。此前媒体曾经报道，福斯特和艾维的关系一度冷战到了不愿呆在同一个房间的地步，更别提交流讨论了。在这种情况下，库克不得不作一个&二选一&。处事低调、为人和善的艾维在苹果内部深得人心，也受到库克的尊重与信任。几乎在所有公开讲话中，库克只要提到艾维就是完全的溢美之辞，&他是这个星球最有品味的人之一&。形成鲜明对比的是，福斯特的暴躁脾气和处处树敌，或许在乔布斯走人，福斯特在工作中只&遵从自己的内心&。苹果地图成为了压垮福斯特的最后一根稻草。拒绝为失败产品道歉的他，被迫离开了苹果。在被问及福斯特离职一事时，库克从未正面谈及福斯特本人，一直在强调艾维对苹果的重要性以及团队协作精神。从这个细节中，我们不难看出库克的选择原因。或许，任何人站在库克的立场，都会选择声望已经到了顶点的艾维。于是，艾维成为了全面统领苹果软件与硬件的苹果总设计师。他终于可以完全按照自己的思路来设计软硬件风格一体的苹果产品，iOS 7就是艾维设计理念的完全展现。正如他自己在iOS 7的介绍视频中所说，&设计并不仅仅是产品的外型，而是众多层次上的展现。归根结底，设计决定了用户体验的诸多方面。我认为，简洁、明朗与高效之中存在着深沉与持久的美感&。谈到设计之美，苹果与徕卡或许是最具设计美感的两大制造商，也有着最具坚持的死忠用户群。乔布斯在iPhone 4的发布会曾经用徕卡相机来阐述他所追求的经典之美。实际上，从1954年发布的旁轴相机M3开始，徕卡未来的数代产品都无法摆脱这一经典产品的设计。徕卡并不是没有创新过，他们曾经在M5上大胆创新，却遭到徕卡用户的口诛笔伐，差点因为M5而导致破产。此后每一款M旁轴产品，似乎都是M3的小修改版。从iPhone 4开始，苹果已经有三代智能手机没有明显设计变化了。iOS自发布以来，也一直贯彻着福斯特的拟物之风。这一次的iOS 7，艾维以自己的强烈印记彻底抛弃了福斯特的风格，把iOS带到了一个全新的时代。与此同时，在股价持续下跌、竞争不断加剧的情况下，苹果的确也需要变化，需要刺激性的新产品。这种变化是否成功，现在下结论还为时过早。对于看了六年iOS风格的用户来说，对于全新甚至有点瞠目结舌的iOS 7，也的确需要一点心理承受时间。想起电影《手机》里面，张国立饰演的费墨那一声经典台词&我就是，有点审美疲劳&。他们会喜新厌旧地接受iOS 7吗？时间与市场会证明一切。
他们说，苹果iOS7和Windows Phone之间的距离，不到一米。有&好事者&把苹果iOS7的图片稍微处理了下，当然没有做太大的动作，就是把图标的圆弧给拉成了直角，于是乎，你不可能想不到Windows Phone 或者Windows 8了。好了，看图，不过这样看起来还是感觉比纯色块的Metro更好一些，WP的单色配色让眼镜会花太多时间去辨别。
他们说，苹果iOS7和之间的距离，不到一米。有&好事者&把苹果iOS7的图片稍微处理了下，当然没有做太大的动作，就是把图标的圆弧给拉成了直角，于是乎，你不可能想不到Windows Phone 或者&了。好了，看图，不过这样看起来还是感觉比纯色块的Metro更好一些，WP的单色配色让眼镜会花太多时间去辨别。
至于没直角之前的，相信大家看的已经够多了，当然，很乐意为大家再提供一次，以作对比&&
感觉还是圆角的比较耐看些，直角的有些死板，大家的意思呢？
和WWDC相比，AltWWDC也非常有趣&&这是一个由苹果开发者自发形成的活动，一群产品开发者、设计师、创业者在WWDC期间聚在一起观看直播视频，随后一些去到现场的开发者也会加入进来。在接下去几天里，他们一起讨论新的开发趋势、针对苹果发布的新功能、新产品的应对策略和给开发工作带来的变化等。
在AltWWDC上，我有幸和R...&
和WWDC相比，AltWWDC也非常有趣&&这是一个由苹果开发者自发形成的活动，一群产品开发者、设计师、创业者在WWDC期间聚在一起观看直播视频，随后一些去到现场的开发者也会加入进来。在接下去几天里，他们一起讨论新的开发趋势、针对苹果发布的新功能、新产品的应对策略和给开发工作带来的变化等。
在AltWWDC上，我有幸和Raizlabs的产品工程师Ben Johnson聊了聊，他从动画及动态效果的角度上给出了对iOS 7另一种的解读。
他告诉PingWest：&苹果提供了很好的开发者工具，所以在iOS上开发程序和添加动画效果，要比Andriod上简单。因此你会发现，不少设计感和交互体验很棒的软件，最初是从iOS平台上火起来的。但我认为，iOS 7发布后会有一些新的影响，你可以看到他们简化了很多东西&&比如，半透明的控制中心面板使得原先应用程序间切换的效果变得多余了。&
不过Ben Johnson同时也提出，在iOS 7之后的App开发中，动画及动态效果还是有它的用武之地的。&1个单元的欢迎动画+6个单元的向导动画+1-2个单元让人愉悦的细节性动画&是Ben Johnson在AltWWDC上给出的应用程序内动画的基本公式。
1）一个单元的欢迎动画（Welcoming Animation）
欢迎动画是用来告知用户他正在打开的产品是什么样、可以实现什么效果的。有时这部分动画会增加一些煽情的效果&&比如当你的生活和这款产品结合后，结果会是怎样的。
而另一个重要作用则是增加趣味，保持用户的耐心。很多程序打开时的欢迎动画实际上是让用户不要轻易退出或关闭程序，让他们知道这款程序是可以打开的，而不是死机了，从而给予程序加载的时间，比如加载进度条（Loading Bar）就是我们习以为常的一种欢迎动画。Johnson强调说：&一个好的欢迎动画在增加互动性体验上效果很大，它能提高用户的预期，使得人们更乐于探索程序。&（我们前几天写过的Any.Do.Cal就类似这种。）
2）六个单元的告知性动画（Informative Animation）
有些程序选择播放一段视频，而有些开发者采用幻灯片，不管哪一种方式，重要的是教会用户如何使用你的程序。Ben Johnson说：&了解使用方法的用户力量是最强大。&&但超过六个页面的使用指导则会让用户觉得&嗯&&你的程序看起来有些难用啊&。
而另一些告知性动画，则是为了让动作效果更加直观，暗示动作的结果。比如邮件软件中的删除动作，邮件会向垃圾桶所在方向收卷起来。这一动作模拟现实中揉纸团和扔垃圾的动作，其实是在告知用户&&&你清楚地知道这些邮件会被怎么样的吧&。
好的告知性动画在让用户觉得有趣，增加使用产品的动力&&不知有多少人用Passbook后看到碎纸效果会觉得十分痛快？像这种动作所产生的心理效果在GTD软件中会非常有效。
而且这种效果产生的用户心理也同样适用于购物类应用程序。用户会因为期待这种动画效果而增加购买。Ben给出的例子是的移动客户端软件，在这款程序中添加物品进购物车时，物品会以动画效果掉入下方购物车，&这很有趣，像游戏一样，让我想再玩一次。&
3）一到两个让人愉悦的小细节（Delightful Animation）
不论你是否会遵循&1+6+2&公式，开发者需要知道的是，不管是页面到页面还是按钮和按钮之间，用户都不会满足简单的从A点到B点的、直愣愣的体验。通常这些细节动画是为了让过渡和转换的过程更加无缝和平滑，增加程序内设计的统一感。
比如Path中点击其他用户头像，用户信息卡片会从上方以重力加速方式掉落下来&&如果放慢这个过程，可以看到卡片有一个弹跳过程，当不需要访问对方页面选择后退时，卡片也是在弹跳后退出界面的。这个轻微的弹跳和点击Path主页面左下角(+)按钮后菜单弹跳出来的体验是一致的。
另外细节性的动画效果有时也可以把用户的注意力吸引到你希望他关注的区域去。Path的主页(+)按钮是一个例子，另一个例子是Jetsetter，一款订酒店和度假屋的软件。当进入下一个页面时，左上角的方向按钮会有动画的翻转效果。比起静态的变化，这个动画吸引了注意，重点提示你&&&嘿，这里有些什么不同了&&&现在，这是一个回到主菜单的按钮了。
4）千万别过头
尽管并没有什么动画效果是在&禁用列表&之中的，但添加动画的原则是，动画效果是辅助相关动作的，不会阻碍到用户，并且动画不能导致用户反而要做一些多余的动作&&弹出式广告动画需要用户点击&去关闭它就是一个典型的错误。
和动作结合的动态效果最重要的一点是简洁干净，像是原先iPhone锁屏时，用户向上滑动、画面的弹跳效果(apple bounce)就是最好的例子&&你甚至可以看到一些人无聊时反复在手机上做那个动作，因为它简洁但有趣。再者，任何和动作结合的动画效果都不要超过0.5-1秒。
最后Ben还有个小细节上的提醒：注意动作的同步性。比如当页面切换时，标题栏文字、导航栏内容等也是会以同样的速度跟着主要内容移动的。
来源：《中国企业家》杂志(文_伏昕)啪，一只皮鞋从讲台砸了下来，报错鸿海市值的财务干部惶恐地看着台上赤着脚、怒气冲天的郭台铭。&腾讯、百度这些互联网企业市值多少?我们鸿海呢?人家那么点人干得比我们一百多万人加起来还要多。&一年前的6月中旬，鸿海一次大会上，郭台铭对近百人怒吼。这是一个在鸿海内部流传甚广的故事。也是在这个夏天，一个不到40岁的年轻人走进鸿海总部...&
来源：&&(文_伏昕)啪，一只皮鞋从讲台砸了下来，报错鸿海市值的财务干部惶恐地看着台上赤着脚、怒气冲天的郭台铭。&腾讯、百度这些互联网企业市值多少?我们鸿海呢?人家那么点人干得比我们一百多万人加起来还要多。&一年前的6月中旬，鸿海一次大会上，郭台铭对近百人怒吼。这是一个在鸿海内部流传甚广的故事。也是在这个夏天，一个不到40岁的年轻人走进鸿海总部，他神情谦和，甚至有点拘谨，他说想要在大屏电视端建立一个像苹果一样的生态系统，即把内容、终端、应用、平台四者整合。这是连鸿海宿敌三星都做不了的事。5月16日，我们来到了他的办公室，房间一角，放着三台尺寸不同、连续运行了几百个小时的乐视超级电视，乐视网创始人、董事长贾跃亭就是办公室的主人，他不善寒暄，&我的确不太会表达&。他老老实实地说，&接受采访特别浪费时间，像咱们一沟通就是一上午。我宁愿坐在这，多发现一些产品问题、多想一些产品创意，让硬件和内容完美结合。&过去几个月中，联合郭台铭号称颠覆传统电视产业的贾跃亭已成为消费电子领域最大的问号。去年的9月19日，贾遭遇了一次羞辱，这是乐视超级电视概念首次亮相。当他宣布，乐视成为全球第一家进入电视领域的视频公司时，他毫无悬念获得了&大忽悠&的头衔，投资客的反应是卖空乐视网(300104)的股票，接下来的三个月内，股价缩水四成。今年5月7日，又一个&颠覆日&。互联网界有很多人都喜欢在产品发布会上模仿乔布斯，例如小米手机创始人雷军，要做锤子手机的罗永浩，这一次轮到了贾跃亭，他身穿黑色T恤走上空旷舞台，台下乐视影业CEO张昭和阳光卫视杨澜向他竖起大拇指，这略略冲淡了他的尴尬与紧张。客厅将是科技公司最惨烈的战场。早在2006年，三星就成为世界上首家电视业务收入超过百亿美元的公司。三星认为，现代家庭中以电视为客厅核心，哪个厂商能够在电视业务上取得控制地位，就拿到了进军网络家庭业务的通行证。这个通行证的含金量一点儿不亚于PC互联网和移动互联网，可多少英雄好汉都曾在大屏幕面前折戟沉沙。2013年刚进入硬件复兴元年，冲杀进智能电视(盒子)领域的中国公司包括老牌IT企业联想，互联网公司阿里巴巴、腾讯、小米、PPTV，还有海信、创维和TCL这样的家电制造商。这个长长的名单中，突然抬高嗓门的乐视，大概排在最不被看好的位置。如果想搜集对他的质疑，只需翻看一下搜索引擎前几页的结果。从外形与言谈看，贾确实不具备电视杀手的气质，但不要忽略隐藏在他消瘦身躯中偏执的力量。贾跃亭或许将自己定位于《疯狂原始人》中的新人类盖，而那些质疑者如同仍在迷恋洞穴的瓜哥。现在还远不是他能将问号扳直的时刻，不过即使时间证明贾跃亭会重重撞在南墙上，依然会有更多人撞上来。贾的样本意义在于：他会为如何在大屏领域打造一种闭环生态系统，以及需要怎样的产业链控制力、多大的用户规模才能够形成价值正循环，充当小白鼠，这也是乔布斯留下的难题之一。
盟友并非所有人都不看好贾跃亭，他有几个强大的盟友。据说，贾跃亭仅用了5分钟时间就打动了郭台铭。将时间调回2012年6月中旬，贾跃亭参加了中国电子视像行业协会秘书长白为民组织的一个采购团，白亲自带队赴台购买面板。供应商名单中，有美电、友达及华映等，可鸿海与旗下企业并不在列。这不奇怪，在鸿海代工名单上都是显赫的名字：苹果、索尼、微软、亚马逊&&之前，乐视团队也曾几次约访富士康高层，后者通常摇摇头，从未给过贾跃亭倾诉梦想的机会。这一行人到达台北当天，郭台铭也出席了欢迎晚宴，并参加了与白为民的私人会谈。在白为民引荐下，贾跃亭预约到了5分钟拜访时间。焦灼等待中，贾跃亭必须思考的问题是：如何用5分钟时间打动这个可能别人花5个小时、甚至5天时间也无法打动的超级大佬。贾找到了郭的痛点&打败三星，这是投其所好，郭台铭经常把三星当作假想敌拉出来痛扁一番。五分钟内，贾讲述了未来电视的趋势到底是什么，是三星模式、国内厂商模式，还是乐视提出来的&完整生态系统&模式更有生命力?郭台铭盯着贾跃亭说：不用继续参加晚宴了，去台北101大厦的包厢谈吧。接下来整整一周，贾跃亭取消了其它行程。他随众多鸿海高管来到鸿海集团台北土城总部，进一步商谈合作细节。按时间来看，在贾跃亭团队到达台湾当周，富士康有一名员工跳楼自杀。屡屡发生的跳楼事件或让郭台铭感到，依赖人海战术的代工模式已走到尽头。摆脱低附加值代工业务，向高附加值的产业转型迫在眉睫。但之前无论是向下游做通路，还是向上游收购面板企业，郭台铭都交过高额的学费。郭台铭曾经与一个机会擦肩而过，将小米科技拒之门外。后来他才知道，这家&小公司&手机年销售量直冲破700万台。对于鸿海而言，错失订单事小，没跟上移动互联网的节奏才真要命。&他们都要赌一下未来。&陪同贾跃亭台湾之行的乐视网副总裁、乐视TV总经理梁军认为。对于贾所谓的&乐视生态&，郭台铭起初未必全能明白，但他感觉到贾走的是一条类似苹果软硬件整合之路，只不过是由手机端变为大屏端，而苹果是唯一曾经击败过三星的公司。郭台铭也清楚，三星模式唯一的短板，也是鸿海的不足，在于精湛硬件技术外无法寻找到优质内容相匹配，乐视这家公司虽然名不见经传，却有他想要的东西。在台湾的七天时间，郭和贾已签订了一个战略合作框架协议。4月初，乐视网发布公告，乐视网、乐视控股、富士康子公司深圳市冠鼎建筑工程有限公司(以下称&冠鼎工程&)三方以现金方式对乐视致新(乐视网控股子公司，负责TV项目)进行增资，增资总额超过3亿。冠鼎工程出资1.3亿元，占乐视致新20%的股权。郭台铭继李开复之后成为乐视另一名战略投资人。多数视频公司都在用股权换资本时，贾却把股权捂得很紧。有人说，他有难言大隐，是红顶商人。&这是毫无根据的传言&，贾跃亭告诉我们，他想把股权更多留给管理层，过早稀释会成为下一个土豆网。上市之前，乐视网只融了一轮资，为5280万元人民币，有人视为一个笑话，他不这么想。贾跃亭是控制欲和目标感都非常强的商人，他十分警惕，不能让局外人改变乐视的战略与经营方向。在与鸿海合作中贾亦步步为营。首先，乐视与鸿海方面签订了一项排他性协议，这意味着，鸿海在中国大陆不能再为其它互联网公司制作智能电视;其次，分工明确，鸿海方面负责硬件生产以及维修，前端的设计、研发，包括芯片交由乐视团队负责;其三，双方成立文化合资公司，从事中国与海外的影视、动漫版权业务，包括中国影视剧版权输出海外，以及台湾、日本动漫版权引入国内。其中文化合资公司与郭台铭的儿子郭守正有关，郭守正早在2004年就进入文化创意产业，成立山水国际娱乐投资，从事电影制作、游戏、数字内容业务。贾跃亭用5分钟说服郭台铭，看起来有戏说成分，另一种说法是，乐视之所以与鸿海迅速达成各项合作，与郭守正的推动有关。贾跃亭如此关注控制权的原因是他不希望成为产业链上的配角。他认为，制造业讲究专注、鄙视多元化的时代已经过去。当年一个产业链分割成若干关键链条，每个关键链条上都有一个很大的企业，只做自己的事，不需要考虑其它。一个完整的产品或服务由多家公司提供，多家公司组成一个硬件、内容、应用、平台生态链。&这就是原来的诺基亚迅速消亡的原因。&在贾看来，诺基亚并非不知道创新，它栽在只做设计、品牌、销售渠道，而不制造生产元器件，依赖全球采购，最后盲人摸象。而三星不一样，它做横向整合，在硬件领域中几乎什么都做，比如一个三星手机里几乎90%的元器件都由它自己生产，从屏到芯片到内存。&现在，你如果想给用户提供极致体验、具有价格竞争力的产品，诺基亚模式几乎是不可能。&贾跃亭用&奢侈、极致、完美、颠覆&这些宏大的词汇来描述自己的梦想，就绝不能仅仅通过OEM贴牌生产超级电视。在台湾之行之前，贾跃亭并没有十足底气造电视。若没有富士康代工支持，他的梦想很难落地。与鸿海的战略性合作同时解决了超级电视屏幕的难题。郭台铭曾收购夏普的堺工厂，该工厂拥有全球唯一一条十代线，在切割大尺寸液晶面板方面具有全球领先的经济成本优势，堺工厂也成为乐视供应商之一。第二个&颠覆日&当日，为贾助阵的有鸿海集团&2号&人物首席执行副总裁戴正吴、夏普10代线堺工厂副社长三原一郎、美国高通公司全球高级副总裁王翔以及创新工场创始人李开复。创新工场曾在2012年11月投资乐视，而超级电视采用了高通专用的骁龙S4 Prime智能电视芯片，乐视也是首家将该芯片商用的厂商。&一个从来没有做过大型硬件的互联网公司，别说是造世界级品质的电视，就是找一流企业给你代工也相当难。&贾跃亭对《中国企业家》说，他的言外之意是，受人青睐也要有实力。
团队走过一条长长的通道，拐个弯才能到达乐视TV总经理梁军的办公室。沿路会看到各种检测设备，电路板裸露在外，吵吵嚷嚷，像个大网吧，又像加工厂，总之不像互联网公司。坐在仅有隔板的办公室内，梁军看起来如同&工头&。我们采访时，隔壁不断有新人报到。梁军不在时这间办公室就变成了会议室，四处弥漫着一种草莽的活力。这种环境，梁军起初并不适应，他曾在严谨有序的联想工作了20年。贾跃亭要说服业内精英和他登上同一条船，并不比说服外部合作伙伴更轻松。2011年，乐视上市的第二年，他专赴日本索尼参观考察。索尼接待方兴致勃勃地介绍着各类产品，包括4K电视技术以及引以为豪的设计。面对昔日消费电子霸主残存的骄傲，作为一个深度&硬件控&，贾跃亭却觉得很悲凉，他告诉随团者：这完全是硬件公司的思维，执迷于工业时代的技术和产品，和互联网距离非常遥远。可是，他想要做颠覆者，就需要重塑设计、研发、营销、渠道等每一个环节，这意味着要找到能够在每一段产业链条上发挥作用的人。与同一时期视频行业性格鲜明、经常高调出镜的创始人相比，贾几乎还是籍籍无名之辈，只得通过猎头来寻找各类跨行业人才。他如今组建的团队在江湖上并不知名，可实战经验丰富，都爱&折腾&。梁军戴一副金丝边眼镜、白衬衫外罩着卡其色夹克，语速很快，典型的IT工程师风格。进入乐视之前，梁军在联想集团向高级副总裁刘军直接汇报。在联想，梁军曾参与过知识产权战略、对外合作、投资和研发等多项业务，执掌过服务器部门，还花了3年时间跑渠道，亦曾在手机事业部担任总经理。他与贾跃亭的初次见面在一间茶社，梁军比未来的老板大三岁。他觉得对方像个工程师，没有架子。&我们聊苹果，我是从硬件角度分析，而老贾则是从互联网、生态系统和服务角度&。当天，梁军跑去苏宁花2980元买了一台乐视机顶盒，尽管当时他觉得这个盒子还很&原始&，但互联网和电视结合后可能发生的化学反应，让他一个晚上兴奋得没睡着。他感到，&这有可能是未来&。在他的职业生涯中，互联网这条路还没走过。与贾跃亭第二次见面之后，梁军确定加盟，前后用了3个月的时间。离开联想前，梁军告诉刘军：我要离开去做互联网了。他起初并没有提乐视，这家排在视频行业中流的公司似乎太不起眼。刘军知道真相后说：&贾跃亭我熟，周六我们一起打篮球，刘弘(乐视网联合创始人、COO)我也熟，是我哥们啊。&梁军自称&互联网大龄青年&，他已慢慢适应了互联网的节奏。他感觉现在每三个月相当于原来在手机部门的一年。&我要留在联想，其实很方便，底下一帮人，每天骂骂人，主要工作就是给老板写PPT，weekly meeting,biweekly meeting,monthly meeting,quartly review，天天meeting，天天PPT。现在跟老贾一个电话就决定了，干!虽然这里没有那么多流程，乱，办公环境差，但是做决策贼快。&梁军加盟后，贾跃亭又从京东挖来了张志伟负责销售环节。张志伟是京东家电渠道专家，他离开之前，据说刘强东留下一句话：有什么困难找我，京东的大门永远为你敞开。张志伟早年在基层渠道多有积累，谈起渠道发展史如数家珍。他曾担任美的空调事业部总监、海信科龙(8.08,0.04,0.50%)电器电商事业部总经理。2010年从传统家电企业转入京东商城任黑电业务总经理后，他见证了两年间京东黑电销售额从5亿提升至近50亿的过程。不过，他进入京东之际，公司规模已经过百亿，&整个体系和商业模式已经成型了，战略层面的核心基本是董事长与其他几个&O&的事。你更多做的是什么?执行。其实是扮演一个螺丝钉的角色，只不过是螺丝钉的大与小而已。&张志伟对《中国企业家》说。在乐视，他可以做拧螺丝的人。如同斯科利曾被乔布斯问：要改变世界还是卖汽水，张志伟也自问自答：你是愿意在成熟的体系里扮演一个固定的角色，还是在一个相对不成熟，但有未来的环境里面作为一个主导者呢?或者说作为主要游戏规则的制定者和参与者呢。他选择了后者，在他眼里，刘强东像一个hero，而贾跃亭则更像是创业伙伴。转投一家从未销售过大型硬件的互联网公司，担任销售操盘手，更深层原因在于他内心中相信：拥有内容，才最有可能在未来电视产业整个价值链上占据最核心的部分，而内容恰恰是乐视拥有，却未曾充分展现的地方。贾跃亭所规划的蓝图中重要的三个支点，除了梁军、张志伟外，还有CTO杨永强。杨虽然只有33岁，却是创业时跟贾一路打拼过来的老战友。2003年前后，外界一度传言3G牌照会在两年后发放，但后来希望渺茫，杨永强所在公司停掉了相关部分研发，在这时他认识了贾跃亭，两人共识是，如果网络带宽提升，用手机看视频会成为&杀手级应用&。牌照迟迟未能发放，而贾跃亭2003年成立的北京西伯尔通信科技有限公司下专做手机流媒体的事业部后来也转做PC视频业务，并在2004年独立成为乐视网。杨永强一直留了下来，他外表腼腆，是个&技术派&，现在要做内部创新的先锋官。今年3月，原爱奇艺技术副总裁袁斌出任乐视网联席CTO，接管杨永强原来乐视网的技术管理工作，而杨自己则跑去玩新业务&云视频开放平台、乐视TV开放平台以及乐TV应用商店，这是贾跃亭构造的平台中最具想象力的环节。似乎每个人都从看起来普通的贾跃亭那里找到了自己所缺少的东西，比如梦想、自我挑战的机会或者创业红利。如今贾跃亭麾下已经有超过20位副总裁，这种架构有几分奇怪。可是过去一年来，虽然他的野心备受外界质疑，总算还是聚集了一群愿意和他一起接受质疑的人。
贾跃亭在公司内外集聚了大量人脉的贾跃亭何许人也?有人说贾是&官二代&，还有人说他是&煤二代&，贾跃亭说，传言都不靠谱，他来自山西一个普通教师家庭，曾经是地方最基层公务员，后辞职做起了通讯设备生意。2003年，贾跃亭带着司机只身来到北京，在王府井一个住宅楼里租了一间简陋的办公室，将他的&山西西贝尔通信科技有限公司&抬头改成&北京西伯尔&，4年后这家公司在新加坡上市。外界始终认为，乐视网是一家靠资源为生的企业，在2005年、2006年，乐视网靠运营商赚了不少钱。乐视网曾是中国联通第一个手机流媒体业务&&视讯新干线的最大内容提供商，也是广东联通手机电视的内容供应商，甚至参与运营商制定流媒体的标准、规范。&当时的模式是给运营商建平台，建完平台跑业务后，双方合作分成。&据当时已加入乐视网的杨永强介绍，他们还曾与中国联通、中国电信、中国移动等运营商合作，将播放机产品和服务打包销售给用户。&乐视没有&富爸爸&。&贾跃亭如此说，他认为早年乐视之所以获得很多合作机会，包括成为唯一一个拿到手机电视牌照的民营企业，是因为：看得远，走得早。&当时没有其它公司在做，所以只能发给乐视。&乐视网早期主要做视频点播的付费业务，与优酷土豆等视频网站UGC的模式不同。&30块钱包月的付费业务，现在积累的付费用户大概八九十万。&杨永强说。那时乐视网竞争对手不是视频网站，而是一些叫做宽屏的网站，比如21.cn、天翼视讯等。当时投资人并不看好乐视网，公司融不到钱。贾跃亭只能动用自有资金，也没有能力花太多钱投广告，主要靠网络联盟做精准营销，每推广30元用户给对方9元钱。这种营销方式的优点是烧钱周期短，缺点是知名度不高。&我必须得确保花出去的每一分钱，有两倍甚至三倍的收入。&贾跃亭感叹。2008年之前，乐视网更像是一家B2B公司，甚至连市场部都没有。业内一位投资人说，早期正因为乐视网融不到钱，不可能像其它视频网站一样，烧钱扩大规模，因此必须走另外一条路线，靠电信SP业务盈利。据说2009年前后，乐视资金链捉襟见肘，陈天桥曾伸出橄榄枝，不过当时双方因价格原因没有谈拢，盛大转而收购了酷6，而2010年乐视终于在创业板上市成功。很多人是通过一部《甄嬛传》知道乐视的，因为当时这是唯一能够观看该剧的视频网站。《甄嬛传》还在拍摄时，贾跃亭就以2000万元买下独家网络版权，最终赚了3个亿。内部人认为，这不是因为贾跃亭个人慧眼识珠，而是因乐视有重视正版版权购买的传统，有几十人的团队专门研究剧本。从乐视成立开始，团队一直千方百计购买版权，当时连版权拥有方都嘲笑贾。&疯了，乱砸钱&，内部高管会议上也几乎是集体反对。而贾不以为然，硬是买下9万多集电视剧、5000多部电影网络版权，其中已采购还尚未上线的独家版权影视剧高达130部，接近5000集，成为国内拥有影视剧版权最多的视频网站。备受争议的版权分销让乐视网大赚了一笔，至2009年，版权控制加强，大网站盗版视频被迫下架，为留住人气，它们必须去买热门电影电视剧版权，这时才发现收钱的竟然是自己的同行贾跃亭。百度、PPTV、优酷、搜狐和迅雷这五个主要客户的版权购买费用曾占乐视分销业务的62%、总收入的37%。贾跃亭因此早早就和同行结下梁子。有人怀疑为何乐视能够低价买到那么多版权?乐视网招股说明书中有这样一段描述，早年乐视与中国联通、中央电视台、中影集团等电信运营商和内容提供方有深度合作，向合作方提供基于手机无线网的技术和内容服务。这让贾又回到了那个&走得早，看得远&的解释：&郑晓龙几乎所有的片子我们都买了，像《幸福像花儿一样》，他很早的剧都是几千块钱一集，现在已经是一两百万一集，涨了多少倍?&表面看来财技不佳的贾跃亭却在产业领域低买高卖，这更像是资本市场的游戏。2008年，乐视网增加了与优酷土豆一样的免费视频业务，这时各大视频网站已经用几轮融资烧出了一个成熟的视频广告市场。过去几年，当主流视频网站终于都开始重视版权积累，开打价格战时，贾跃亭又奔向下一座金矿&&内容制造，投资乐视影业以及乐视网的&自制剧&，乐视网高级副总裁高飞告诉本刊，自制剧成本不到版权购买费用的三分之一。如今进入硬件领域，又是高管集体反对，但没办法，拥有46.81%股份的贾跃亭是毋庸置疑的大股东，&其实乐视在执行方面比较民主的，但是在大的战略原则上我是非常坚持的。&贾跃亭说。在2009年视频行业疯狂融资之际，乐视专门成立了一个乐视TV事业部，来研发机顶盒，杨永强等还特意买了几个盛大的盒子来研究。乐视也曾经推出过其它的创新产品，因为市场反响平淡而无疾而终。&他比较喜欢尝试新鲜的东西，不是说今天试一试，没有成绩，不赚钱，就把这个事停了，有些技术我做了三四年没产生效益，但团队还在那儿继续做。&乐视网CTO杨永强告诉本刊。贾跃亭认为，自己的优势&&长视频版权的出口，最佳选择不是手机、PC，而是电视，所以，乐视不甘于仅仅做一个视频网站。其实贾跃亭早就埋下伏笔，例如乐视网所有独家版权都是全网络的，包括PC、移动、TV版，前两年为了盈利、现金流，乐视卖出不少版权，但是仅限于PC端。TV端的版权，贾一部都没有销售，乐视网还早早就注册了名为&乐视TV&的商标。现在没人再说贾跃亭是个财技不佳的人。&他是一个对资本很熟悉的人，乐视影业再上市就是第三个上市公司。&张昭告诉本刊。
自述现在，让我们看看贾跃亭的自我逻辑，他是如何把这个故事讲圆的。在互联网、社会化时代下，真正逆袭的或者提供更好的用户体验的，我觉得会是互联网公司，只有跨界才能够打破传统思维禁锢。我说&重新定义电视&，是用互联网模式来重新定义电视，而不仅仅是把电视机里面装一个Android系统，一个CPU，那还是PC时代的做法，仅仅是技术的升级，而不是模式的颠覆。我们为什么叫超级电视，而不是智能电视?绝对不是一个仅仅名字上的区别或者噱头，其实除了硬件之外，更重要的是大量的视频平台内容，和第三方的应用，基于大屏幕互联网的应用。虽然现在很多人对乐视进入家电市场有四大担忧或者叫四大质疑：第一，你的产品品质、供应能力;第二，你的品牌，并不是硬件品牌;第三，你的销售能力，TCL、海信有几万名直销人员，几千家店面，上万家代理商，你没有;第四，就是我们资金链的压力。这种质疑按照传统的理解是非常致命的，但是反过来看，如果用互联网的思维，除了第一点是有道理的，其它三点不但不是劣势，反而是优势。我们用超级组合(富士康生产代工+夏普十代线堺工厂的屏+高通IS4Prime芯片)来打造超级电视，回应了第一点质疑。当时全球六家企业共同在做这个芯片，最不被看好的是乐视，但恰恰是乐视第一家成功推出了商用，六家里头已经有三家退出了，因为做不出来，太复杂了。第二，对品牌的质疑就更是我们的优势，为什么呢?无论对三星也好，还是其它品牌也好，其实消费者根深蒂固认为你就是个硬件品牌，如果你现在推出一个系统级服务或者生态系统级服务的话，客户会担心你不具备这个能力。第三，销售渠道和销售模式的质疑不仅不是劣势，也是优势。很多家电行业的专家问，一个线下的销售人员也没有，一个代理商也没有，一个店面也没有，你怎么和它们比?但其实这恰恰是传统企业的包袱。互联网电商时代，传统企业很难扭转，因为包袱太重。我们会用自有品牌电商加自有品牌产品。6月份发售估计也就一两万台，一个新的产品，产能的爬坡需要一个漫长的过程，要想确保品质，其实初期的生产非常非常重要。所以，我们销售的数量与两点相关，第一个需求到底有多少，第二个就是我们的供应链到底有多强。现在还很难非常准确地判断出来到底我们今年的销售量是多少，但是我相信我们的TV端，包括盒子、包括电视，一年之内突破百万台，这应该是我们的一个KPI，而且达到的可能性还是非常大的。售后，我们是和富士康来联合做的，硬件维修会由富士康来解决，当然我们也会逐步建立起自己的售后体系，但是我们的售后体系更多的起到的是培训作用，和与用户直接交流沟通的作用。第四点，资金链的质疑。我觉得那还是用传统的工业时代，对电视领域进行现金流的分析，其实一切都变了，通过我们接下来几个季度的财报，你们应该能看出来我们这种模式和现金流之间到底是个什么样的关系。现在的传统电视定价模式非常简单，产品成本加上运营成本、营销成本、品牌溢价，再加上最关键的渠道成本。几项成本相加之后，一般产品的成本和最终消费者拿到的零售价，进口品牌基本上在100%-200%的加价率，国产品牌的加价率在60%-120%之间，或者50%-120%之间。但对乐视这种新模式来讲，我们叫完全的去渠道化，全流程的直达用户，没有任何的渠道，营销也不需要付出高昂的营销成本，因为我们从来不用投太多的硬广，完全用社会化的手段，通过口碑传播，人与人之间的传播就足够了。为什么乐视叫颠覆?颠覆来自多个方面，其中就是销售模式的颠覆，传统家电产业的成本给了整个链条中许多利益相关方，我们是直达用户的，我们既是品牌商，同时又是销售商，没有加价过程，用户不需要再为本不该他们承担的成本再买单了。另外，乐视一直比较习惯于在现金紧张的情况下开拓新的业务，因为我们不希望通过股权融资的方式把更多的股权稀释给财务投资者，有公司由于过度的融资导致管理层丧失掌控能力，更不要谈重大的战略构想，永远只能是着眼现在。我们会把现金流把握在一个较为合理的程度。我对未来的判断是，互联网企业会成为智能电视的领导者，而不是传统企业。除非传统企业它真正能够彻底地把自己革命了，真正变成互联网企业。当然，最终还是看消费者到底喜欢谁的产品，这个才是最关键的，到底未来谁能够成为主流。如果乐视这种模式能够成为市场的引领者甚至领导者的话，那就证明这个模式的颠覆性了。从2004年开始，其实我们就有一个要把电影电视剧的正版视频通过互联网搬到电视机上的想法，只不过当时各种客观条件不具备而已。2009年，5年之后，我们就开始做大屏，开始是研发盒子，去年开始做电视机了。为什么一定要做硬件?硬件是为内容、应用服务的，只有好的硬件才能够让服务、内容、应用体现出更好的价值来。在工业时代传统的思维是，做硬件的做硬件，做传输的做传输，做网站的做网站，做应用的做应用，做操作系统的就只有微软。就像苹果一样，只有在各个重要链条上产品的研发和设计，最深度的东西由自己来掌握，才有可能把从平台到内容到硬件、到软件、到应用市场所有的性能能够完美地结合起来。为什么苹果体验那么好?就是因为从CPU开始，到硬件设计、iOS软件设计，再到App Store，几乎核心应用都是由自己的团队完成。反之，硬件如果没有内容的强势拉动，他也不可能做出最顶级的硬件。三星是一家硬件公司，它经常会推出来领先于行业竞争对手最起码三个月左右的芯片，但是他没有用，为什么呢?因为它没有自己的互联网应用，所以它不知道这类硬件该怎么使用，只有当它推出来之后，其它的软件公司、其它的互联网公司才会适应它的硬件，所以这种体验协同作用还是会大打折扣的，这也是我们一个重要的核心竞争力，就是跨平台、跨链条、跨各个环节的整个研发团队的整合，才能够打造出像今天大家看到的真正全视频化的UI系统。其实我们这个产品(超级电视)成功与否我觉得最重要的还是用户体验，这也是互联网模式下最最核心的一点。硬件其实是个载体，并不是最重要的，更重要的是乐视TVUI系统，操作系统完全是乐视自主研发，专为大屏而生的一个操作系统，然后在操作系统之上，各种的应用和服务，以及各种内容。还有更加重要的，反过来就是最底层的语音、视频开放平台，整个链条上的各个环节的用户体验能不能做到极致，能不能不断地快速迭代，这是我们接下来最最重要的工作。
现实理论虽完美，但变为产品需要穿越黑暗的隧道。贾跃亭是个现实主义者，他已经从自己开始改变，过去除了周六打篮球，大部分时间在办公室，现在他不得不改变自己，走出办公室吆喝&卖盒子&、&卖电视&。在微博上他经常把乐视称为&乐乐&，并且接受&乐迷&的直接追问。开完超级电视发布会后，他的一条推广乐视超级TV的微博被赵薇、黄晓明、那英、汪峰等100多个明星转发，累计转发量超过50万次。&有个别的是打了招呼的，但大部分不是&。他对这个效果很满意。过去一年多时间里，梁军在不断扩充队伍，要为一家互联网公司建立一个能够驾驭硬件的研发团队。做过硬件的梁军认为，根据自己的经验，&要想做出整合的产品，必须核心是自己做，才能真正的融合。&在乐视TV研发部门房间里，摆着各类品牌的电视机，作为调试和研究所用。梁军过去几个月的工作就是研究如何打败它们。可真正理解贾跃亭想做的是什么，他花了8个月的时间。&智能电视不是一个里面装着安卓系统的电视机，这还是PC时代的思维。&贾跃亭需要的显然不只是造一台电视机，而是以用户为核心，重新思考设计、研发、制造、价格、营销、渠道、售后每个环节。作为研发设计环节的操盘手，梁军头疼的是：工业时代的产品中硬件生产周期为8到9个月，而互联网产品特点是天天更新，如何将两种不同生产周期的东西拧在一起?&当两个周期发生矛盾的时候只能迁就一边&，梁军的选择是：用户，快速响应用户反馈成为重心。如今，梁军每天随身携带一个本子，记录各种用户需求与意见。起初，梁军的做法是收集社交网络反馈的需求，建立乐迷论坛(小米有米粉论坛)。在工作之初，他们试图自己筛选反馈信息，一般只记录普遍问题，而过滤掉偶发性问题。但是贾跃亭不同意，在一个深夜他抓起电话冲梁军怒吼：必须要把所有的需求都记录下来，现在不能改的也要记录下来。后来梁军承认，贾跃亭深夜发飙是有道理的。&有些问题我们认为是偶发事件，但找人到网上一看，偶发了几十次了，那就是严重问题了&。一个例子是，有用户反映开机音量太大，晚上吓人。但测试者却感觉是个别用户&无理取闹&。他们后来发现，这并非偶发，原因在于，测试者是白天在办公环境测，而提意见的人都是晚上11点开机。他们改了一个版本放出去后，用户反映声音还大，又改了一个版本，最后把音量调节到原有的四分之一，用户才勉强接受。经过反复折腾，研发人员抱怨声不断。&大家都是做硬件出身的，你想一天到晚东改改，西改改，他们也累呀，有惰性。要把他掰过来，这个掰的过程是比较痛苦。我告诉他们，用户直接反馈了，你还不改，你做的事情还有什么意义?&梁军说。梁军理解互联网的感觉是快和近：过去家电产品周期较长，一代产品遇到问题，只能在下一代产品中解决，周期约为6个月，而互联网时代，用户需求是今天遇到问题，最晚两周后出一个更好的版本，才会愿意等待;很多用户反馈并非通过电话，而是直接在乐视官方微博上吐槽，从问题发现到提出不过几秒钟。他越来越意识到，互联网改变了社会结构，最大的意义在于人人平等，民主化。在这种背景下，要想获得竞争力，就必须让研发人员离用户比竞争对手更近。而在传统家电产业中，离用户最近的是客服人员。这恰恰是贾跃亭所言的互联网企业逆袭的关键所在，&未来真正要逆袭就要提供更好的用户体验，只有跨界才能够打破这种传统思维。&改变工作节奏首先需要改变思维模式。招聘和培训工程师时，对面坐着出自索尼还有国内家电厂里的资深工程师，乐视的面试官总是反复提醒对方：我们造的是一个完全不一样的东西，不是一个电视机，我们要换一种玩法，过去的经验只能够做你的直觉，但是执行的时候不能够这么做。如果你还是要做原来的东西，你没有必要到这儿来，这么辛苦。不仅仅管理者和研发人员观念需要转变，更需要后台一整套管理流程转型。产品部门有一支用户体验团队，该团队负责把问题汇总、规范化、录入到需求库中，与产品经理一起讨论确定优先级。梁与研发的项目管理、质量管理、软件管理的团队反复强调：我们的版本计划，不能再按照你的流程来进行，应该按照我的急缓程度来安排你的工程师的资源。也就是说，研发部门必须照着用户体验团队的计划来实施，而不再是研发部门自己的计划。互联网思维需要透明与开放。乐视C1S盒子发布之后，官方微博上发布了所有高管的微博帐号，在这份名单中他们的身份不再是乐视的高管，而被冠以一个&高管客服人员&的新title。贾跃亭通过乐视高管的微信群随时监控着事情进展。&老贾很爱泡在微信上，那里成了我们讨论用户体验的平台。&梁说。他们曾经分析过，传统电视厂商的问题在于销售结束后，厂家与用户间关系就开始貌合神离。售后服务更多是一份不得不尽的义务。但对于&用户为王&的互联网公司来说，做电视应该保证全流程透明与民主。这被贾跃亭称为&全流程直达用户&。要在各个环节与消费者时时沟通。当产品到达消费者手中，新一轮循环才刚刚开始。用户，才是手握超级电视一战成败最后按钮的人。雷军是尝试由手机的小屏幕先圈起一大批&米粉&，再进入大屏，而一下子杀入大屏的贾跃亭能收获一个庞大的&乐迷&群体吗?
对手贾跃亭的对手们更喜欢给出否定的答案。&他怎么能把60寸屏的价格降到那么低?&乐视超级电视产品发布后次日一次饭局上，一位国内家电厂商高管与同伴议论着。他的下属接茬说，&没关系，我们可以再降500块钱。&这并非笑话，价格战向来是传统家电厂商最擅长的手法。两年前，乐视与海信、长虹等合作，在传统电视机中植入乐视TV版，这些合作者们从未想到乐视会成为对手。如今TCL很快推出了&全球首台超高清智能一体机&，长虹则推出60英寸七星级智能U-MAS客厅电视，更喊出与乐视TV广告语极为相似的&两倍性能一半价格，6999元&的口号，三星、海尔则相继以类似低价产品剑指超级电视。在传统家电厂商看来，所谓乐视超级电视并没有什么特别。可贾跃亭认为，他所缔造的乐视超级电视不仅仅是个硬件，而是基于TV端的完整生态系统和服务，硬件仅仅是承载完整服务和互联网合作的载体。面对质疑，贾跃亭曾报以长时间的的沉默。日后，外界认为自称&颠覆者&的他&莽撞自大&，为提振市场信心，去年年底包括贾跃亭在内的乐视网高管五人表示自掏腰包集体增持，他现在对质疑做宽容状：&我们更希望用事实来回应，前期质疑的声音越多，反而对乐视TV越好，对乐视TV超级电视越好，说明大家关注你，如果大家不去评价你，议论你的时候，那不见得是一个好事。&&规模至上&过去一直是能否在家电行业取得成功的首要规则。家电制造商们喜欢把它们的固定成本分散在最大数量的产品上，用规模换取低价。贾跃亭走的道路恰恰相反，用低价换取规模。他削减中间渠道，靠低价达到一定量的用户，企图把用户留在自己的网内。&我们初期几乎按成本定价的，只有当规模做起来，才能够逐步压低成本，然后产生利润。&贾跃亭对《中国企业家》说。在2013年乐视年会上，贾跃亭给员工打气，&只要我们的用户数量达到1000万，TV开屏广告就可以达到省级卫视的水平。&广电学者吴纯勇和涉足过智能电视的联想数字家庭事业部总经理熊文都认为，这将是衡量乐视成败的数据标尺。吴纯勇认为，乐视不太可能、也没有必要变成一个巨无霸。在中国2.3亿的有线电视市场中只要抢夺1000万的用户，就很可怕了。只要有1000万，乘以490元年费，就是不小的数字，还可以进行数据挖掘，分析用户消费心理，习惯，再去做增值。但熊文的观点相反，如果不能有压倒性市场份额，1000万台也难以存活。苹果生态之所以良性循环，因为它的平板电脑一度占到全球70%的市场，假如苹果份额只有10%或者10%以下，服务成本其实很高，会难以生存。如果乐视有一亿用户，那么它的带宽成本、服务成本、版权成本，就可以得到摊销。乐视怀疑者、家电行业专家刘步尘认为，乐视超级电视更像是&彩电版&的小米手机，&小米不可能像苹果和三星一样，它只是追随性产品，只能在细分市场成功。&如何把乐视网的用户转成电视的用户，这是乐视接下来一个重要的课题。贾跃亭的想法是先从乐视网用户中挖掘和转化，&乐视网每日覆盖在2500万-3000万中间，每个月的独立访问用户在2.5亿-3亿之间，这与其它的硬件公司不是一个量级的。&天使投资人蔡文胜认为：&乐视思路是对的，能不能做成靠执行，云端要强。乐视用户数可能还不够，如果能联合其它视频网站一起机会更大。&贾跃亭心中的终极竞争对手其实是视频网站，因为其它对手不具备最核心的资源：内容。不过，视频网站们并不认为他会成功，&从现在来看，所有的视频网站你可以去采访他们，从董事长开始再到他们的副总裁，没人认为乐视是正确的模式。&贾说。回顾历史，微软的维纳斯计划落败，GoogleTV都未能打开国际市场，乔布斯至离开人世也未能将音乐领域的成功复制到电视领域。甚至有人怀疑，智能电视或者说互联网电视市场是否真的存在?PPTV最近刚刚发布机顶盒产品，其副总裁单晓蕾形容，现在互联网电视发展阶段很像视频网站开始启动阶段，还没有到爆发期，不过布局应趁早。&很多人会讲智能电视市场成熟不成熟?没有不成熟的市场，只有不成熟的产品。就是当产品好的话，这个市场它一定会变成一个成熟的市场。&熊文认为现在布局是对的，因为联想也在布局。没有人预测这会一番风顺，包括参与其中的梁军：&你一定会遇到挫折，如果那么简单成功的话，那东西早就有人做了，什么样的挫折现在不清楚，但肯定会有的。&他向后仰了一下，&只要你走在正确的道路上，总会有机会，这是一定的，剩下的都要靠自己的努力了。&
那些曾经替马云操心怎么&打发退休时间&的人恐怕又要失望了。现在，除去稳做阿里集团的&太上皇&外，他的头上又多了一个&菜鸟网络科技有限公司&董事长的头衔。
这个名字听起来有些搞笑的公司，负责的正是阿里巴巴集团牵头的&中国智能骨干网&项目。公司其他主要出资方还包括银泰集团、复星集团、富春集团，以及明明是&打酱油&却被扯出来做...&
那些曾经替马云操心怎么&打发退休时间&的人恐怕又要失望了。现在，除去稳做阿里集团的&太上皇&外，他的头上又多了一个&菜鸟网络科技有限公司&董事长的头衔。
这个名字听起来有些搞笑的公司，负责的正是阿里巴巴集团牵头的&中国智能骨干网&项目。公司其他主要出资方还包括银泰集团、复星集团、富春集团，以及明明是&打酱油&却被扯出来做大旗的国内几家主要物流公司：顺丰和三通一达（申通、圆通、中通、韵达）。在这个&菜鸟网络&中，马云任董事长，银泰的沈国军任CEO。
&菜鸟网络究竟是干什么的？　　
目前来看，菜鸟主要负责的是&中国智能骨干网&这个项目。又是&智能&又是&骨干&的，再冠上&中国&的前缀，这个听起来颇为高端大气的名头或许还真能唬住不少人，简直就像是国家五年规划的战略项目，但是它到底是干什么的呢？
剥去公关稿里看了让人眼晕的描述，真正说明了菜鸟是干什么的有两句话，一是&菜鸟网络不会从事物流&，二是&它将通过自建、共建、合作、改造等多种模式，建设遍布全国的现代化物流仓储网络&，也就是说，它不是要和顺丰和三通一达等物流公司抢生意，而是要在全国各地建立仓储中心，向制造商、网商、快递物流公司等开放，成为仓储服务提供商。
在由&快递+干线物流+仓储体系&三个环节组成的物流网络中，快递解决的是最后一公里的问题，干线物流则是组成这个网络的&线&，而菜鸟要做的就是，成为连结这些线之间的&点&。
&菜鸟网络的资金从哪儿来？
据官方介绍，菜鸟网络的注册资本为50亿人民币，希望在5-8年的时间，建立一张能支撑日均300亿(年度约10万亿)网络零售额的智能骨干网络。而建立这个网络的首期投资，就达到了1000亿元。
资金从哪来？按照官方的说法，中国人寿集团与阿里巴巴集团和银泰集团，中信银行与菜鸟网络分别建立了战略合作伙伴关系，将为&中国智能骨干网&的建设提供资金支持。也就是说，中国人寿将通过向阿里巴巴和银泰提供资金，间接支持菜鸟网络，而中信将直接向菜鸟提供贷款。
&顺丰和三通一达究竟扮演了什么样的角色？
其实这个答案已经非常清晰。按照菜鸟网络的股权结构，阿里通过天猫出资21.5亿，占股43%；浙江银泰集团通过&北京国俊投资&，投资16亿，占股32%；富春集团则通过&富春物流&投资5亿，占股10%；上海复星集团则通过&上海星泓投资有限公司&投资5亿，占股10%。
这四家加起来，已经占了95%的股权，还有5%在哪？&&顺丰、圆通、中通、韵达、申通各出资5000万，各占股1%。
而在董事会中，阿里集团占3个席位，分别是马云（担任董事长），张勇（天猫总裁）、童文红（阿里集团副总裁），银泰2个席位：沈国军（担任总经理），韩学高（银泰副总裁），复星集团1个席位：汪群斌（复星总裁）。富春集团则委派张国栋担任监事。
当然也没顺丰和三通一达什么事。
事实上是，这五家物流公司加起来，在整个菜鸟网络中的影响力都微乎其微，很明显入股的象征意义大于实际意义，但是外宣的时候，却无不大力强调他们的存在感，鼓吹&联手&，这无疑存在了一个严重的不对等，很难说他们将发挥多积极的作用。
另外，和几个大股东不同，由于五家物流公司存在明显的竞争关系，而且它们自身也拥有仓储体系，这就导致它们和菜鸟网络也将存在利益矛盾，所以这个联盟在实际利益面前可能并不牢靠。更何况几家公司的合作还势必涉及差异化以及后续的资源和&蛋糕&分配难题，反观阿里集团手握货源优势拥有最大话语权，两相比较，难免有&绑架&这些物流公司入伙的嫌疑。
2012年是盛产移动和互联网产品的一年，在这其中就有很多拟物化设计风格的产品，其中最受关注的就是苹果产品的设计，因为他们从之前的数字感设计完全转向拟物化设计，而备受业界争议。
拟物化设计被定义为&没有更多的设计元素或结构，而终于事物本来的外貌和材质。&最明...&
2012年是盛产移动和互联网产品的一年，在这其中就有很多拟物化设计风格的产品，其中最受关注的就是苹果产品的设计，因为他们从之前的数字感设计完全转向拟物化设计，而备受业界争议。&
拟物化设计被定义为&没有更多的设计元素或结构，而终于事物本来的外貌和材质。&最明显的就是拟物化设计的界面中使用的精致的纹理，再比如iBook当中仿真的界面和翻页的动作效果。&
交互设计的反馈往往只有两种结果，人们或者喜欢或者讨厌某种交互，几乎没有中间状态。这些拟物化的APP被数以百百万的用户喜爱并下载，然而也有相当多的人对此不屑一顾。约翰&格鲁伯（）写了一篇文章，关于这一设计风格如何影响用户界面的设计。&
拟物化的优势
拟物化对使用者是谦逊、易用的，因为拟物化消除陌生感，就像我们每日使用物品的数码翻版，你懂得如何去使用。音频软件，比如从最开始就采用拟物化的设计风格，这就是一个体现拟物化优点的例子&&他很好的连接了数码和现实生活，这非常有意义。&
如果你是一个音乐家，你可以直观地了解这些按钮和开关的用途，如果你不懂乐器，你也可以直接在软件上学习，当接触现实生活中的这些音乐器材的时候，你就会懂得如何使用。这种交互界面的优势就是继承了产品的易用性，而且界面设计的精致细节也常常吸引用户。 &
拟物化的劣势
实际上，大多数拟物化界面并没有实现功能化，只是花费大量时间在视觉的阴影和质感效果。在可用性方面，拟物化的界面设计，模拟真实物体的设计最终会在某种程度上影响产品的功能性，导致在不同的交互动作中添加更多的点击和菜单，而不能使用更新、更便捷的比如手势等交互方式。坚持传统交互界面的最大的缺陷就在于设计变成了已存在事物的数码复制品，设计师没有更多的自由和空间来发展新型的交互模式。
2013，扁平化Flat design之始
拟物化设计的沉重感多少让人们开始审美疲劳，而让交互设计变得更纤薄和性感的趋势则势在必行。随着Windows 8的Metro界面发布，全新的界面设计，引领了扁平化、更简约、更数码的交互设计趋势。
这中设计很直观地叫做扁平化设计，虽然人们很想换一个更好听的名字。这一设计趋势受到Windows 8、Xbox 360等产品很大的推动，因为这些产品不仅勇于创新，而且获得了前所未有的成功。全新的设计突出产品核心的内容外，没有更多装饰性的设计。 &
未来的趋势？
在2013年，扁平化设计的趋势让设计师开始更多地思考数码交互设计，但是把扁平化设计运用在任何界面并不是明智之举，更不是解决任何问题的灵丹妙药。马修摩尔（）写了篇文章&almost flat design&中谈到介于拟物化和扁平化两种风格中间的方案：既可以让人们关注需求和产品内容，保证内容的可读性和实用性，也就是功能先行的理念。
马修以Google作为这种中间状态的例子，Google在过去的一段时间里，重新设计了整体的交互体验，不仅是网页也包括移动设计：创作更加简单、扁平的交互界面，同时在需要的时候使用阴影和斜面。 &
那么，作为设计师，该怎样做视觉选择。去年，笔者有机会为一个移动导航应用做设计，使用了拟物化设计，打造出一种古老的图书效果，因为那就是古老地图的样子。这一决定是因为有人说图书永远不会被APP所替代，因为手持图书时感受封面、内页，闻着书香，整个感受是不可替代的。虽然无法复制书香和质感，但是通过视觉方式引发一些既有的经验和感觉，才能更好地连接用户和界面。
总之，拟物化还是扁平化，重点不在于追赶潮流，潮流只能影响设计外观和样子，并且会慢慢淡去，而被新的潮流所替代。设计师设计一款应用的时候，让外观充分表现产品的内容才是王道
谷歌智能眼镜Google Glass是Google X实验室最著名的发明之一
　　导语：自动驾驶汽车、Google Glass智能眼镜，这些颇具科幻色彩的科技产品都产自谷歌的Google X实验室。国外媒体周四撰文，揭开了谷歌这一神秘机构的面纱。
　　以下为文章全文：
　　今年2月，Google ...&
谷歌智能眼镜Google Glass是Google X实验室最著名的发明之一
　　导语：自动驾驶汽车、Google Glass智能眼镜，这些颇具科幻色彩的科技产品都产自谷歌的Google X实验室。国外媒体周四撰文，揭开了谷歌这一神秘机构的面纱。
　　以下为文章全文：
　　今年2月，Google X实验室总监阿斯特罗&泰勒(Atro Teller)找到谷歌CEO拉里&佩奇(Larry Page)，希望他能批准一桩看似不可思议的并购。
　　泰勒建议谷歌收购Makani Power，这是一家开发风力涡轮机的创业公司，他们的产品可以安装到无人固定翼飞机上，然后像风筝一样&放飞&到天上，通过电缆将风能输送回地面。泰勒对佩奇说，这家创业公司很有前景，他还不无自豪地补充道，该公司的原型产品在最近的所有测试中都完好无损。
　　佩奇批准了。截至发稿，该交易仍正在进行当中，但价格依然不详。不过，佩奇还有一个要求。&他说我们会为这个项目划拨预算，并配置人员。&泰勒说，&但我们必须确保在近期至少坠毁五台这样的设备。&
　　&科幻&技术
　　一直以来，Google X都十分神秘，这里汇集了博学的工程师和科学家。在他们看来，Google X就像是这家搜索巨头的&登月工厂&。然而，这些成功率只有百万分之一的科研项目，却需要巨额的资金、坚定的信念，和打破常规的意愿。
　　尽管如此，Google X已经推出了多个闻名世界的项目，谷歌无人驾驶汽车和谷歌眼镜都诞生在这里。但其中最了不起的，恐怕还是这个团队本身：利用Google X项目，谷歌的所作所为早已超出了传统意义上的企业范畴。
　　该实验室并不看重短期的股东利益，而是着眼于颇具科幻色彩的尖端技术。&Google X有意识地着眼于谷歌在正常情况下不会做的事情。&Google X&快速评估员&理查德&德瓦尔(Richard DeVaul)说，&他们把火箭发射台建在离零部件工厂很远的地方。所以，如果火箭爆炸，希望不会给核心业务带来太大冲击。&
　　自从2010年创立以来，谷歌一直努力让Google X避开公众视野。最近一个月，《商业周刊》与Google X的管理者和项目领导者展开了沟通。他们不仅拥有丰富的资源，而且不会像其他胎死腹中的企业研究项目一样受到各种制约。&但凡是人类面临的重大问题，我们都会研究，看看我们能否找到解决方案。&泰勒说。
　　Google X希望继承多家经典实验室的精神，例如，发明了首颗原子弹的&曼哈顿计划&和破解德军密码并诞生了现代密码学的&布莱切利公园&。战后，这些项目的精神在一些企业实验室中发扬光大：AT&T的贝尔实验室和施乐的帕罗奥尔托研究中心(PARC)都已经成为&突破&的代名词，催生了晶体管和PC等一系列创新。
　　但这都是上个世纪的事情了。美国航空航天局(NASA)的预算自1990年以来已经削减了11%。企业也都减少了基础研究的投入，转而直接收购创业公司来实现创新。&很多研究都已经不再推进，这令人十分震惊。我们根本不理解中国为什么能这么快追赶上来。我觉得我们是一个极度自满的国家。&
　　园区探秘
　　Google X距离谷歌主园区大约半英里，两栋两层高的办公楼用红砖砌成，外表看起来很普通。前面有一个喷泉，还停了很多公司发的自行车，方便员工前往主园区。
　　在其中一栋楼内，会议室的窗户都用毛玻璃制成。大厅里停着一辆具备无人驾驶功能的赛车。这辆车其实已经不能开了，它放在那里只是为了开个愚人节的玩笑。
　　走廊里的一些白板上画满了各种图释，阐述了几代人的一个宏伟梦想：太空电梯。很多媒体都猜测，Google X正在开发这样一个精巧的装置&&这需要使用巨大的电缆，将地球与轨道空间平台连接起来。Google X并没有开发这个项目，但员工们都很喜欢这个概念。
　　坐在谷歌无人驾驶汽车的乘客座上，是对你信心的一次巨大考验。这辆白色的雷克萨斯RX 450h顶部配备一台价值6.5万美元的激光测距仪，正在以55英里的时速在硅谷拥挤的101公路上巡航。碰巧，一辆谷歌班车从旁边经过。当RX 450h灵巧地避让时，该项目负责人克里斯&厄姆森(Chris Urmson)满脸镇定。
　　&谷歌相信我们，还允许我们做一些在学术机构中根本不可能做的事情。&他说。厄姆森曾经在卡内基梅隆大学担任助理研究教授，他说这话时，双手十分放松地搭在膝盖上。谷歌联合创始人佩奇和谢尔盖&布林(Sergey Brin)&认为渐进式地改进还不够好。成功的标准是：我们能否把这些推向世界，并做一些大胆的事情。&
　　身为谷歌特殊项目的负责人，布林去年预计，该公司的无人驾驶汽车将在5年内上市。厄姆森显得有些激动，他认为这个截止日期&令人兴奋&，他还披露了自己的目标。&我有一个9岁的儿子，他还有7年就可以考驾照。&他说，&所以我得比他快一些。&
　　项目溯源
　　如果不是为了开发无人驾驶汽车，Google X或许根本不会诞生。这个实验室的起源可以追溯到2005年，彼时，佩奇在Darpa Grand Challenge挑战赛上第一次见到斯坦福大学计算机科学家塞巴斯蒂安&特伦(Sebastian Thrun)。
　　比赛是在莫哈韦沙漠里进行的，参赛团队的目标是让自己的无人驾驶汽车穿越7英里的障碍路段。他们二人对人工智能和机器人的前景有着相同的信仰，所以一见如故。两年后，佩奇说服特伦和他的几名学生帮助谷歌开发了街景地图项目。
　　特伦早已厌倦了学术界的生活，教授们整天只是为了发表论文，没有多少人想着开发产品。于是，他2009年在谷歌启动了无人驾驶汽车项目。佩奇和布林给他定了一个目标：开发一辆能在加州的公共高速公路和蜿蜒的城市街道上完美行驶1000英里的汽车。
　　特伦和他的团队虽然只有十几人，但仅用15个月就实现了目标。他们的汽车成功驶过了洛杉矶和硅谷拥挤的街道，甚至连没有GPS信号的旧金山-奥克兰海湾大桥都能轻松穿越。
　　开发进度超出了他们的预期。特伦、布林和佩奇开始讨论将该项目扩大成一个完整的实验室。对佩奇和布林来说，这既可以满足他们长期以来对搜索之外的其他技术的兴趣，还可以留住特伦这样难得的人才。
　　&塞巴斯蒂安不只是伟大的科学家，还能将理论变成现实。这种能力深深打动了谷歌的两位创始人。从某种程度上讲，Google X的创立就是为了给无人驾驶汽车找个&家&，也是为了留住塞巴斯蒂安。&泰勒说。他曾经是特伦的学生和朋友，在加盟Google X前任职于对冲基金公司Cerebellum Capital。
　　特伦一直都想建立这样一个企业实验室，让一心一意搞理论研究的人能有真正的用武之地。他想把重点放在至少存在商业可行性的项目上，让人才随着项目的进展参与和退出。特伦说，他曾经想把这个新部门命名为&谷歌研究院&，但这个名字显得有些老气横秋，而这恰恰是他一直以来极力避免的。他说，Google X是一个占位符，是一个变量，等着以后补上。
　　布林很早就表示，这个新的实验室将主要着眼于硬件工程师。该公司董事会2010年1月为Google X提供了资金。谷歌并未披露该实验室的具体预算，但该公司2012年的研发费用为68亿美元，较2010年增长79%。　　谷歌眼镜是Google X的第二个项目。华盛顿大学电气工程教授巴巴克&帕韦兹(Babak Parviz)当时正在开发穿戴式电脑。他在一篇论文中称，可以开发一种内置电子元件的隐形眼镜，从而将图像投影到佩戴者的眼睛上。
　　这引起了布林和佩奇的关注。将无人驾驶汽车和穿戴式电脑合并到特伦的新实验室里，似乎非常合适。谷歌眼镜的首款原型产品是一个重达10磅的头戴式显示屏，而且还要通过很多线缆与戴在用户腰带上的一个盒子相连。
　　最新的谷歌眼镜几乎与普通眼镜的重量相同，但推广的过程中却较为谨慎。这款产品目前只面向开发者推出，售价1500美元。它在用户的右眼上方内置了一个高清显示屏，而且可以拍摄照片和视频，并显示电子邮件。
　　批评者认为谷歌眼镜有点笨拙，他们把它称作是&戴在脸上的摄位车&。更重要的是，这款产品有可能变身为秘密监视器。帕韦兹希望人们能把谷歌眼镜放到Google X的背景里来看待：它的目标是让人们能够迅速而没有障碍地获取知识，从而&彻底改变知识的意义&。
程苓峰在传统媒体历练多年，终于在某一天宣布离京，在东莞的一个幽静的森林公园里买了一套房子，准备娶一个妻子，还搞了一个自媒体。如果今天说起自媒体，峰哥必定是当之无愧的典范，因为他提前套了现。
有人看好他，有人觉得他是在透支在媒体圈积累的人脉，总有一天会过气，不过这都是外界的猜测，今天APEC青年峰会上，峰哥对外讲起了他离开组织后，创办自媒体生活、收入、精...&
程苓峰在传统媒体历练多年，终于在某一天宣布离京，在东莞的一个幽静的森林公园里买了一套房子，准备娶一个妻子，还搞了一个自媒体。如果今天说起自媒体，峰哥必定是当之无愧的典范，因为他提前套了现。
有人看好他，有人觉得他是在透支在媒体圈积累的人脉，总有一天会过气，不过这都是外界的猜测，今天APEC青年峰会上，峰哥对外讲起了他离开组织后，创办自媒体生活、收入、精神上的改变。以下是峰哥自述：
整理：李阳林
生活：上午看道德经、下午打坐、晚上看《陆贞传奇》离开组织当然是不后悔了。现在早上起来睡到自然醒之后可以去跑步，以前还得早上起来去上班。我现在生活在深圳和东莞交界的一个地方，叫大平张森林公园，我天天可以去爬山。回来之后会看一些书，最近我在看《道德经》方面的书。中午和父母一起吃饭，以前也没有这个时间。下午会打坐，打坐90分钟，以前是晚上有时间打坐，没有时间就不打了。晚上又和父母一起吃饭，有时候我会和他们一起看电视，新闻联播、天气预报，或者看一些肥皂剧。我觉得跟他们吃饭和看电视，算是一种陪伴，这个以前是没有时间做这些事情的。我刚才就在想，以前80%的时间在工作，希望剩下20%的时间能够去完成一些亲情、友情，去生活;但是现在我觉得80%的时间在生活，只有20%的时间在工作，因为现在我每天的工作时间是三个小时，所以大部分时间是在做我感兴趣的事情。这样的话，压根都不会后悔了。
收入：半年赚50万我有两个收入，一个收入是大家看不见的，就是在媒体和公司做品牌顾问，还有做选题顾问。看得见的收入，就是广告收入，到现在5个月大概一共有20单广告，30万的收入，大概一个月6万。我觉得这样的话，相对来说至少不亚于在大公司的收入。(主持人：就是你半年挣50万应该是没有问题的)而且我在工作上就花了三个小时吧。如果你问这个可不可以持续，我不知道，也许下半年一个广告都没有。但是我可以说，在满足一定条件的基础上，是非常可持续的。因为作为自媒体，媒体卖广告是天经地义的。
得意：我的用户质量大大优于杂志我了解到很多的杂志，他们每一期发行的数量，大部分杂志真实的数据可能都在两三万、三四万份。我卖广告的主体是微信，微信用户是接近6万，这丝毫不亚于杂志。再说这些用户的质量，我们不用在这里求证，但是我可以告诉大家一个结论，大大优于杂志的读者，这个行业里面有头有脸的人，我觉得百分之六七十都是我的用户。抵达用户的时间，也就是两三分钟。无论是用户量、用户质量还有抵达他们的时间，我都觉得丝毫不亚于这些杂志，而这些杂志的广告是多少?回过头来看媒体，在一个杂志里面，最好的记者和最差的记者收入相差最多是3倍，但是我的贡献只是他的三倍吗?应该是他的30倍，但是我只能拿他3倍的工资。这就是传统的组织分配的不合理。应该把围墙推倒，上互联网，不好的人被淘汰，优秀的人走出来，然后他们拿到成倍的效果。前几天我问一个杂志的总主笔，他一个月三万的收入。如果他能够独立的话，等市场成熟的话，就应该获得成倍的收入。
灵魂：我得到了自由外面的人都说程苓峰贱卖了，比如说这个月卖了20万的广告，人家都说程苓峰不止20万，在公司打工的话应该不止20万，做的是一个赔本的生意。但是就算我在大公司拿同样的收入，可我自由吗?我敢不想理谁就不理谁吗?我不敢。在大公司，我写了一个微博，得罪了我们公司，老板让我删掉我就得删掉，自由这个东西可以用价格来衡量吗?所以我当时卖广告的时候，很多人都各种居心开始议论，说这个人能卖多少?说这个人其实卖不了多少。当时我发了一个微博，说大家不要议论，对我来说什么叫成功?一个月能有一个广告，有一万块钱的收入，一年12万，这就足够我生活了，我就想自由自在、悠哉的生活。所以我觉得这个东西，如果说你是一个追求自由的人，如果你是一个有创意的人，不想被束缚，只要有口饭吃你就会坚持下去，我觉得这就可以了。不要去谈三倍、三十倍，我觉得如果要谈这个的话，你是为了钱而去做，而不是自由的去做。当时为什么做呢?我想自由，我不想再给别人打工了。所以原始的驱动力不是看到说这个地方能赚钱，原始的驱动力是我想更加自由一点，看人家的臭脸。我想大家都看过一个电影，叫《三傻大闹宝莱坞》，里面最核心的是说，很多人都去追求成功，你追求卓越，成功自然会赶上你。但是我想说，你要追求自由，卓越自然会赶上你。
这两天拿到一本书的手稿《史玉柱自述：我的营销心得》，算是史玉柱唯一公开的著作，离公开出版还有一段距离，提前给大家曝点干货。
史玉柱是一个产品和营销的高手，可能是中国这些产品家里最接地气的，有的方法很土，却很管用。对史玉柱，我不仅关心他的产品方法，更关注他真刀实枪的工具。
这两天拿到一本书的手稿《史玉柱自述：我的营销心得》，算是史玉柱唯一公开的著作，离公开出版还有一段距离，提前给大家曝点干货。
史玉柱是一个产品和营销的高手，可能是中国这些产品家里最接地气的，有的方法很土，却很管用。对史玉柱，我不仅关心他的产品方法，更关注他真刀实枪的工具。
从产品角度，史玉柱是一个深耕用户的人性大师，而且被认为是&暗黑系&的，其实，他也是&苦逼系&的，1万小时法则的辛苦践行者，很多是土招：
1、最好的策划导师就是消费者
史玉柱：不仅送礼这个概念是到老太太那儿聊出来的，我觉得整个过程都离不开消费者。我一直跟公司内部的人强调，最好的策划导师就是消费者。我每出一个广告语，每拍好一个广告，比如像老头老太太那个电视广告，我拍出来之后，就把全国分公司经理、总部的骨干全部召集到一起看。最后上不上我有否决权，但是我没有同意权。五六十个人投票，只有2/3都举手了，说好了，才能播。
工具：每周访谈50个消费者。史玉柱公司内部有规定，所有广告部的人，所有搞策划的人，必须要每周访谈50个消费者。史玉柱要求全国各地的分公司经理、总部的部门负责人，每个月都要访谈30个消费者。而且会做检查。
2、消费者访谈要确保真实记录
史玉柱：只要是做消费品的公司，除了扫地阿姨，每个人都应该了解消费者。我们的访谈是这样做的。访谈完了之后，要有一个访谈录，他和消费者的对话，他说了什么，对方又说了什么。这个里面肯定有编的，中国人编剧能力还是挺强的。然后我抽查，每个月来的时候我会抽查3-5个。因为我很了解消费者，谁真的谁假的我能看出来。
工具：访谈作假惩罚法。面对访谈作假，史玉柱的做法是，开全国大会时，拎出来的人让他在台上连讲一百遍，假如他叫张三，就讲100遍&张三没有信誉，张三没有信誉&。下次就不敢了。不过这种做法针对90后可能有点麻烦。
3、研究用户的王道：试错
史玉柱：只要是面向消费者的生意，都要研究消费者。这种消费心理，靠试错，还是试错。
工具：伪装成玩家。史玉柱调研用户的方法，就是和玩家聊天。有个什么想法，先是从侧面问他们，当然也不能暴露出自己。史玉柱就说：其他的游戏里，想干个什么什么事，你们觉得这个好不好？其他游戏要推一个什么东西，你们觉得怎么样？他会问10个、20个玩家，做出初步判断。
4、做产品要集中优势兵力
史玉柱：一个企业有一个主打产品，有一个特别大的产品，就够了。产品能少一个就少一个。少的目的是为什么，目的不是为了偷懒，其实就是毛主席说的这个&集中优势兵力&，集中到一点上去，把精力、人力、物力、财力，全聚焦到一点上去。
工具：只做一件事。史玉柱有个自我的纪律：同一个时间，一定只管一件事，不管两件事。史玉柱做网络游戏时，虽然还是100%的脑白金股东，但决策基本不参与，全力盯征途游戏。
5、好产品是改出来的
史玉柱：从游戏公司成立到美国纽交所挂牌，用了3年。做《征途》的秘诀在哪儿？为什么我们很快就找到收费的那个点了呢？其实都是靠心血熬出来的，只要你路子对了之后，你就不断地浇灌心血。
工具：每天15个小时的体验。征途游戏刚出来的时候，是很不好玩的一个游戏，非常难玩，史玉柱每天就在里面玩，平均是15个小时在游戏里待着。史玉柱呆了两年，外面都没有朋友了，也不用手机。玩的时候发现哪个地方不好，连夜把技术人员叫起来，叫他起来改。
6、鲜为人知的产品失败：巨不肥
史玉柱：除脑黄金外，我们还做了巨不肥。1996年3月份开始做巨不肥。当时就做了一个启动市场方案。这个启动市场方案是成功的，就是做巨不肥大赠送，以活动作为线条进行宣传。后来策略上出了一个问题，市场打开之后，后期的策划没有做，市场打开以后，不知怎么办了。这个产品后来逐渐下滑。
工具：取名字的学问。取一个好名字可以减轻很多劳动量，脑白金名字取得是比较好的，有缺点，有点也很突出。红桃K名字好。凡是取太大众化的都让人记不住。
7、玩家需求的八字方针
史玉柱：我总结了一个八字方针：荣耀、目标、互动、惊喜。1、荣耀。玩家来游戏内心深处第一的需要其实是想获得他人的尊重，要获得荣耀，玩家需求，第一是荣耀，第二是荣耀，第三是荣耀。2、目标。任何一个时间节点上，都应该有目标；在任何一个时间节点上，都应该短中长期目标三者同时存在。3、互动。友情的需求在网游中是存在的，仅次于对荣耀的追求。4、惊喜。惊喜其实就是随机性。它的地位是非常高的。没有随机性，网游就没有耐玩性，没有随机性，就没有游戏。
工具：如何让消费者不觉得贵。比如，史玉柱有个游戏，要在刀上镶一个宝石。设计中，这个刀是最极品的刀，需要他花1000块钱。如果直接定价1000块，用户肯定不接受。史玉柱的设计方式是：让他10块钱买1颗宝石，但镶嵌的成功概率是1%，其实最后也是1000块钱，但用户容易接受。
8、一把手要抓细节
史玉柱：为什么一把手要抓细节呢？第一细节太重要了，尤其是关键环节的细节。第二，模范带头作用。回顾我20年的下海生涯，也有上坡和下坡。恰恰这20年里有三个时期我是抓细节，自己亲自干的。第一次是1989年，没钱没人，公司产品100%的代码都是我自己写的，所有广告都是我自己写的。第二次是1997年，我们公司失败了，我又放下了架子。包括跑市场，70多个城市，跑终端，没有上万，但绝对不低于5000。第三次就是我接受巨人网络的时期。正因为我不懂网游，所以我才抓细节。
工具：定量管理。对玩家的绝大多数行为要进行统计。每天都会打印出玩家行为分析表。从这些报表中，可以看出游戏发展的趋势，那些功能是玩家喜欢的，哪些是被抛弃的，哪些是有潜力的。
作者金错刀
一个非创意性质的网页，最重要的内容，说白了就是文字，那么出现了文字，就会出现文字排版、字体选择、字体颜色大小粗细等细节。而这些细节，往往是非常重要的部分。
好的字体排版，可以让人耐心的看完那些文字，然后得到其中的重要信息，还可以影响到浏览者阅读的心情。同时，字体的选择、大小等，还应该配合企业的VI识别系统，还需要配合你作...&
一个非创意性质的网页，最重要的内容，说白了就是文字，那么出现了文字，就会出现文字排版、字体选择、字体颜色大小粗细等细节。而这些细节，往往是非常重要的部分。
好的字体排版，可以让人耐心的看完那些文字，然后得到其中的重要信息，还可以影响到浏览者阅读的心情。同时，字体的选择、大小等，还应该配合企业的VI识别系统，还需要配合你作品需要表达的思想感情来确定（例如古典风格，应该选择哥特式字体等）。
1.字体的分类和格式
1.1.衬线和无衬线
衬线算是一种辅助性的小细节，笼统的谈，太过于抽象，我们来看两个例子：
左边两个字体，是有衬线字体，可以看到在边角的位置，会多出一些修饰。这样的好处就是，可以清晰的分辨出字母和文字，分辨笔划的起始和终止。但是，这种字体如果设置字体大小太小的话、或者你里文字较远，则会受到衬线影响，分辨不清晰。同时，由于中文系统，默认的字体为宋体，见的太多导致审美疲劳，所以衬线字体比较适合打印文字以及正规文档中使用，通常不太适合使用在网页中。而右边两个字体，就是无衬线字体，没有边角的修饰，令人看起来很整齐光滑，没有毛刺。比较适合用在网页中，让浏览者获取大量的文字信息而不会疲劳。&
1.2.字体系列
字体之间最大的差异并不在于有无衬线，而在于字体与字体之间，形体的差异。但是很多字体（特别是英文字体）之间，差异不大，有些新字体甚至是对已有字体进行了细微的改造后产生的。
于是，就把字体分成了几个大的系列，同一个系列中的字体，大体相同，称作通用字体系列。其中包括以下五个系列：
serif：带衬线字体。Times New Roman 是默认的 serif 字体，中文字体的话，是宋体、仿宋之类的字体。
sans serif：无衬线字体。Arial 是默认的 sans-serif 字体，中文字体中，微软雅黑、黑体等都是这类字体。
monospace：等宽字体。这个字体里面的每个字母都有相同的宽度。通常用于显示程序代码等，Courier 是默认的 monospace 字体。而对于中文，每个汉字都是等宽的。
cursive：模仿手写字体。手写体，比较个性，通常用于标题、logo等等。这个字体系列没有默认字体，英文来说，通常用 Comic Sans，中文的话，行书系列、草书系列的字体等，都可以算作手写字体。
fantasy：装饰用字体。多数用于标题，极具个性，字体繁多，艺术字体。无法对其的大小、形状下一个统一的定论，所以没有默认字体，在网页中，也通常很少用到，除非你有特殊的用处创意性的设计。
关于通用字体系列的更多解释、描述和字体举例，推荐大家查看在 W3school 上的资料。
1.3.字体的格式
格式就是指字体表现出来的粗细、宽度和姿态等等特征。看下面的这张图片：
左边图片里面的字，是相同大小的，同时排放在一条竖线上。为其应用了四种不同的字体后，体现出来了不同的形态和粗细大小。在中文字体中，不同的字体，在字间距中通常没有很大的变化。而对于右边图种的英文字体，不同的字体会改变字母的大小，导致整体的尺寸布局不同，进而导致整个排版混乱。相同的字体大小，在不同的字体下面，显示的效果几乎完全不同。这是英文字体选择中，比较麻烦和头疼的问题。
1.4.字体的选择
上面的这些理论，从某些角度和意义上来说，都是废话。如何选择合适的字体，才真正切合实际。那么我们应该如何选择在网页中使用的字体呢？
解决这个问题，我们先应该知道为什么要纠结于选择字体这个问题。我个人认为应该存在 实用性 和 创意性 这两个方面的因素。创意性很好理解，就是想突破常规，配合自己的网页中的设计思想而选择相应的字体，例如表达程序员的思维，就对代码使用等宽字体，表达恐怖、古典，使用哥特式字体等等。这点自己去找字体好了，不再赘述。最主要的问题是在于 实用性 的方面。
实用性问题，即不需要太过于华丽的字体，只需要大家看的都舒服、稍微带点自己的特色即可。你会说，很容易啊，直接 CSS 定义一条，填上个字体就好