华为如何让新员工快速融入企业文化？
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华为如何让新员工快速融入企业文化？
冬去春来，是企业一年一度的招聘季。随着新员工陆续入职，如何让他们快速融入，成为企业人力资源面临的重要课题。华为公司总裁任正非曾在《致新员工书》中提到，物质资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息。华为公司如何让新员工理解企业文化并快速融入团队？华为大学前干部评鉴中心主任、华营导师陈志敏在华营2016年首期微课堂上，面向百余名企业家进行了分享。导师分享正文：什么是企业文化想要研讨华为的企业文化是如何塑造的，有必要先来探讨一下什么是企业文化。荷兰的心理学家霍夫斯泰德在六十年代就开始进行关于文化的研究。他给文化的一个定义说：文化其实是在一个环境下，人们共同拥有的心理程序，他能将一群人与其他人区分开来。既然是心理程序，其实也可以说文化实际上是一种内驱力。华为在二十多年前已经意识到了文化的重要性，所以任老板曾经提出来说：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。1996年华为开始研讨华为基本法，用了两年时间定稿的华为基本法，其实就是一部华为文化的概括。荀子在《劝学篇》中说：蓬生麻中，不扶自直。意思是说蓬草如果生在麻丛当中，不用扶也会长得很直。这说明了塑造环境的重要性，而塑造环境最重要的就是塑造我们的文化！既然文化如此重要，应该怎样来塑造呢？霍夫斯泰德在《文化与组织》一书中提出了洋葱模型。指出文化由内而外包含四个方面：象征物、英雄人物、仪式、价值观。纵观华为企业文化的建设过程，虽然无意，但却契合了此四个层次的建设：在四个方面中最核心、也是最重要的就是价值观，是人们所理解和相信的关于真善美、关于事情的重要优先顺序、关于好恶等的观念。华为的核心价值观实际上是有提炼的，大家耳熟能详的“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”是最核心的精髓。但其实是有相对来说更加详细的六条，我们称之为六大核心价值观：成就客户，艰苦奋斗，自我批判，开放进取，至诚守信和团队合作。洋葱模型的最表象的一层是象征物。比如我们看到的服装、听到别人说的语言以及标志，像公司的logo等等。举个例子来看，华为在象征物这方面，用非常精辟的语言，提炼出简洁明了的核心文化，并通过多种渠道进行有效的宣传：大家如果看了《以奋斗者为本》这本书，就会看到不管是在EMT会议纪要中，还是在任老板的讲话当中，从1995年开始一直到现在，每一篇讲话或者是每一个会议主题当中其实都是围绕着企业文化进行的，而且二十多年来一直是一致的；触手可及，发给每个人工作用的笔记本上，用中英文双语地阐述了华为的愿景及六大核心价值观，同时配以华为真实的工作图片，形象而简洁易懂。各位参加华营培训时，每人都会发一个华为的笔记本，方便时大家可以拿出来核对下看是不是这样的。第二层是英雄人物。像我们中国的英雄人物是岳飞，美国的英雄人物是林肯等，英雄人物的性格追求代表了我们文化的底蕴，也就是倡导的个性。华为在这一部分，选择奖励大部分员工。比如金牌员工，“明日之星”这两类人合起来基本上就是四到五万人，同时，不仅仅是把这些人选出来就可以，他们的事迹都会被总结出来在《管理优化报》、《华为人报》上宣传。这些人就是企业的英雄，企业的英雄就是我们的榜样。第三层是仪式，这是实践文化的一种集体活动，比如写文章、歌咏比赛、新年晚会……我从1998年进华为时起就深刻地体会到了华为的仪式感。华为每年的迎新晚会上，不管是唱的歌曲，还是表演的节目，都是在围绕着华为的文化进行的。比如市场部唱的“雄赳赳气昂昂跨过太平洋”；生产部（现供应链管理部）唱的“我们工人有力量”……等，基本上都是着眼自己的工作重心明志的！包括我在今年年前刚帮华为一个朋友写了一个剧本，这个剧本就写了公司的某一项产品给客户带来的几个问题。我问他写这个剧本要干什么？他说我写这个剧本是要在晚会上编排出一个小品，来让我们产品部的同事看到产品的质量不稳定带给客户的体验是多么得糟糕，实际上这也就是一种自我批判，只有自信的人才会勇于自我批判。虽然华为在1996年开始进行企业文化建设时，应该还没有接触到洋葱模型，但它在塑造企业文化的过程中却有意无意按照了这四个模式来进行，并且都卓有成效，也可以说从另一个角度上也验证了这一理论的正确性。在企业当中如何推动文化的落地，使文化成为企业的凝聚力，是生生不息的活力。企业文化的建设说起来好像是一个很虚的事情，有点老虎咬天无从下口的感觉。我个人认为：要建设企业文化并有效落地，实际上涵盖三个方面：融合—理解—践行，缺一不可。这当中的“融合”是指文化的建设和企业其他的治理机制应当是完全融入一体的，是水乳交融的。怎么说呢？文化建设应该是一个系统工程，它跟治理机制以及各项制度是紧密契合在一起的，不能两张皮，是要从管理机制上得到保证。譬如说，我们要省视：企业订立的愿景、使命与我们所倡导的文化是否一致？战略、战术与文化是否一致？流程、组织、人员等设置方面是否与文化一致？如果不一致，文化是很难落地的，愿景与战略亦难得以有效贯彻执行。像华为，我认为，其文化的落地不是宣传出来的，而是“考”出来的，是用制度牵引出来。大家如果有兴趣的话，可以看一下华为的核心价值观，华为的核心价值观是完全蕴含着华为公司的愿景，使命和战略的。当员工来到我们的企业，他能不能融入到企业的文化当中，首先要看我们的文化与我们的愿景、使命是不是一致。只有治理机制和文化完全一致，那么员工进到公司以后才不会感到彷徨，不会无所适从，文化才有活力。企业文化确定以后，怎么才能往下传递？这就涉及到了理解，只有理解了才能接受、才能践行、才能一代一代传递下去。华为从多方面、多渠道不断地引导员工去深入理解企业文化的内涵：1、全员讨论、共同参与。比如在基本法的制定过程中，十次修订都是在全员大讨论的基础上进行的；像华为深圳坂田基地道路的命名，也是在全体员工中征集，最终各条道路的名字也表明着华为的情怀；2、用精辟传神的语言提炼出企业文化的核心，润物于无声当中：这就又到了文化洋葱模型的第一层：语言、符号。也就是用精辟传神的语言提炼出言简意赅的能让大家领悟、践行的行为和守则。这一点在前面已有阐述，此处不再赘述；3、案例总结：总结在工作中（包括公司内外）践行核心价值观的真实事例（包括正反两方面），供员工学习、研讨，以领会、借鉴文化在实践中的落地。华为是不吝于自揭其短的，在总结案例方面做得非常好。任老板一直在内部强调：我们要防止堡垒从内部被攻破。这也可以说是华为自我批判精神的体现。不管是市场部、研发部还是售后服务部，每个部门都有自己厚厚的关于工作当中的案例，而且这个案例当中反面居多。把错误总结反省出来，那下一次就不会再犯错了。所以我们常说的是犯错不要紧，但是同样的错误不能犯两次；4、以多种方式强化认知：如开展案例讨论、举办辩论赛、自我总结等，尤其有影响力的是优秀员工事迹宣传。这实际也涉及到前述文化的第二层：英雄人物，英雄人物实际上对人的精神和行为的塑造是有很大的作用的。企业里面什么是英雄人物？实际上就是我们要树立的那些榜样，就是那些优秀员工。能够取得优良业绩、能够长期坚持艰苦奋斗、能够自我批判、能够开放进取、能够兢兢业业在本职岗位上不断主动改进提升业绩——这样的员工就是我们要学习的榜样，他们的事迹会以多种渠道流传；5、与榜样互动：在新员工入职培训的时候，经常有优秀的员工跟他们进行互动，包括高层领导。在早期的时候，任老板是要去给每一期新员工都进行答疑的，亲自跟新员工进行交流。进部门工作后，公司高层领导也会不定期与员工进行交流，以明晰大家对工作的理解；6、配师传道：新员工入职后，部门会为其配备一位思想导师，随时为其答疑解惑。什么样的人可以做思想导师呢？首要一点就是业绩优秀，但仅仅业绩优秀还不行，还必须是接受并践行华为文化的员工或者管理者才有资格；7、文化再造：毋庸置疑，人都是有舒适区的，那么在长时间的工作当中，我们有个说法叫“三年之痒”。一个人在一个岗位上如果呆满三年的话，可能他就开始会产生一定的职业倦怠。管理者也是一样，如果一个人长期做一项事情，也会有倦怠出现。这对文化也一样，长时间忙于带兵打仗、忙于攻山头，会慢慢淡化文化的理解。所以华为公司还有一个做法，就是对管理者价值观的回炉。比如说在后备队伍的培养方面，首要的一门课程就是核心价值观的探讨。《以奋斗者为本》这本书的内容是高研班讨论的，在重新的讨论过程中，不是说把原来的核心价值观丢掉，而是重新回炉、与时俱进加深对公司文化的认识和理解。管理者自身对企业文化的践行，就是对员工，尤其是新员工文化传承的最好的教导。所谓的言传身教，身教永远大于言传，管理者自身对文化的践行是对企业文化传承非常重要的手段和途径。&如何让新员工践行企业的文化？华为在三方面做得非常成功一、激励导向。无论是薪酬回报或者是晋升选拔都优先向成功的团队倾斜，优先向艰苦地区倾斜。为什么优先向成功团队倾斜？实际上有两个含义：一个是团队、一个是成功。为什么优先向团队倾斜？这跟华为文化当中很重要核心点——团队合作相关。为什么要向成功倾斜？就是强调开放进取，不停地去获得成功，企业最重要的使命就是活下去。为什么向艰苦地区倾斜？因为我们倡导大家要艰苦奋斗，要走出去，走向世界。海外地区有很多地方是非常艰苦的，像非洲、像伊拉克、利比亚等地方，这些艰苦地区的补贴都是要远高于国内和其他地区的。所以我们在做薪酬包的设计的时候也是以艰苦程度为标准来设计的补贴，不是通常采用的以当地物价来定。二、考核牵引从心理学的角度上来说，我们想让受训者理解和接受一些内容的时候，要不停的对他进行刺激，然后反应—强化—刺激—强化……通过这种刺激和强化的过程最终会达到训练的目的。所以从这个角度上来说，我认为华为有些部门将核心价值观作为自评项目放入了员工的PBC当中，每三个月review一次，亦可达到类似的效果。员工在每个季度进行考核的时候，他就会针对企业的核心文化尤其是跟自身岗位的相关度来进行自查自省。在这样不停的自查自省中，慢慢地将它变成自己的习惯，也就成为了自己的心理程序。同时，在每年的年终评定时，也有一项劳动态度自评，所谓的劳动态度自评表，其实就是将华为倡导的公司文化转化成工作中行为，大家对照行为来检查自省下自己哪些做到了、哪些没做到，这种自检其实也是一种自我批判、自我调整、自我改进的过程。所以，我个人认为，华为文化实际上就是通过不停地进行这种激励和考核来落地的。三、精神奖励。华为公司设置有多种荣誉奖励，像金牌员工／团队、明日之星等。每一个岗位上都会有这种优秀的员工，大家会以此为榜样，慢慢也就形成了一致的行为。&-----小结-----具体到新员工如何快速融入到企业文化中，我认为应该归结为三方面：理解—接受—践行，华为的新员工之所以能很快融入公司的企业文化，功不可没的是新员工的培训。新员工培训是华为培训业务中的重中之重，新员工培训中心也是华为最早成立的培训组织，负责为期两周的文化培训。任老板非常重视新员工培训，新员工培训的教材他要亲自审阅，早期也亲自去与新员工交流、答疑，包括公司高层，部门领导也会和新员工进行交流。从内容设计来说，文化培训的所有活动、学习材料，都是围绕华为的六大核心价值观来设计的。从形式上来说，包括主题讨论、电影观摩、优秀员工座谈、游戏活动等等...最有特色的就是华为的早操和下午的活动，早操非常严格，类似于军队化管理，有特色的一点是凸显团队意识，都是从细小的地方培养。下午的活动也都是针对价值观的六大主题进行设计。从参培人员方面来说，在文化培训方面，华为公司对所有员工都是一视同仁的，无论应届生还是社招，无论是普通员工还是空降部队，都要参加文化培训，只是空降人员组成的班级和普通员工组成的班级，配备的引导老师可能不太一样。培训结束进到部门后，对于新员工来说，会有三个方面牵引他不断地融入企业文化。1.配备思想导师，随时为新员工答疑解惑;2.有一些项目对新员工进行锻炼&；3.考核牵引，PBC及转正答辩考核表上都有关于文化的自查自省,通过刺激——自查自省——强化的循环，让新员工能够更好地领悟、接受并融入企业的文化。总之，文化建设是一个系统的工程，不是简单地把我们要倡导的事情梳理出一个个口号来贴在墙上就可以了，一定要和我们的治理机制、管理体系结合起来才行。互动答疑部分：Q1：我有一个问题，现在新员工多为90后，刚才华为用的很多案例、歌曲和形式，怎么能让这些新鲜职场人接受呢？华为也有不少90后员工了吧？志敏老师：是的，很多90后。现实华为奋战在一线的骨干都是80后、90后，特别是非洲、中东疫情及战乱地区，阿富汗、也门……，活跃的奋斗华为人中，80-90%都是80后、90后。Q2：行为价值观的考核会不会不好衡量？?志敏老师：所以是让大家自查自省，不做重点考核&。Q3：志敏老师，我们把企业文化部分纳入了绩效考核，但还是描述性偏多，如何量化可评价？志敏老师：?看到我刚才的例子了吗？不用太复杂。以行为牵引为主，我个人认为不必一定要量化。&Q4：在企业文化的塑造过程中，会出现不同的声音，甚至不赞同，不融合的现象和个体，华为在这方面有什么经验或方法可以借鉴或介绍吗？志敏老师：不认同企业文化但又有业绩的人可以作为独立贡献者，但不能提拔为管理者。不提拔，是否会造成员工关系的不平衡，个人不被认同，甚至人才流失呢？志敏老师：会。但我们的管理队伍一定要是由接受并践行企业文化的人组成，否则，长久之后企业的核心文化就“流失”了。&Q5：怎么让这些年轻的新员工从内心接受你们的那些仪式？比如改编的革命歌曲等？志敏老师：他们自己改编的。&Q6：陈老师之前提到，在华为做过思想导师的员工才可能被提拔，那这个前期的宣贯华为如何做的？对员工是否愿意做导师从哪几个方面更深入的考察？志敏老师：通过老板讲话、公司文件学习等方式宣贯。是否愿意他可以直接发表意见，一般都以成为思想导师为傲呢。会不会出现员工是因为公司文化制度逼着做导师，但内心没有真正认可导师工作，而不能很好的指导新人。在绩效考核中是否有一项专门针对导师工作的评价？志敏老师：转正考核中有。思想导师和师傅是两回事，他不一定要负责指导新员工的工作技能和上岗就业的，他重要的是思想方面。也就是说华为给每个新员工配备了两个导师，一个是负责文化的，一个是技术指导的？志敏老师：没有，具体工作方面是主管的责任。我理解你说的技术指导是指岗位工作的有效开展吧？这是主管的责任，通常情况下，具有担任思想导师的资格对于员工来说就是对他的一种认可，他还是会很自豪的。华为公司企业文化在中层管理中的传播有哪些具体的活动可以分享？感觉如果中层没有很好的领会文化，在新人方面很难做到指引融入。志敏老师：是的，所以管理者的选择非常重要，首先他们要认同企业文化，才会起到身教的作用。中层管理者像其他层级的管理者一样，要做老板或公司布置的作业，深入理解公司文化，以与时俱进跟上公司的发展思路。&Q7：公司企业文化做的如何、做成怎样很大部分来自老板，请问你认同么？志敏老师：认同。老板要身体力行才行。任老板是华为文化最优秀的践行者。&Q8：思想导师是不是类似军队编制里的政委或指导员呢？志敏老师：可以这样理解。如果公司规模较小，要让新员工快速融入企业文化，老板的身体力行和以身作则是否是最重要的呢？志敏老师：是的，这与规模大小应该关系不大。?管理者的身体力行也同样重要。&Q9：如何选择思想导师？有量化的评价标准吗？志敏老师：没有，但有一点，业绩要优秀。有没有可能业绩优秀却是热衷“单打独斗”者？志敏老师：有的，这种人就不适合。思想导师的选择由人力资源部选定吗？志敏老师：不是，主管来定。&Q10：陈老师，PBC考核表中关于企业文化的践行质量，其实并不好量化，考核中这一项的评判华为是如何做的？志敏老师：首先将文化在岗位中会重点体现出的行为提炼出来，其次员工自查自省，重点在自省，不在考。对于初创型、业务模式还在摸索中的公司，如何建立自己的企业文化，陈老师有什么建议？志敏老师：那就先不急，再摸索一段时间，以打市场为主。&Q11：请教志敏老师，对于转型（战略、发展方向都有调整）的企业，企业文化如何与之相适应，有何建议？志敏老师：关于您的问题，我个人认为：文化应该是我们倡导的核心价值观，是行为指导，企业无论转型与否，文化应该是相对稳定的（当然，前提是你的文化原来就是起正向引导作用的）。（本文根据陈志敏老师在华营微课堂分享内容整理，转载请注明出处）
TA的最新馆藏503 Service Temporarily Unavailable
503 Service Temporarily Unavailable
openresty/1.9.7.4伟大公司，设计驱动
作者：布莱特·史密斯
1983年，当斯科特&库克（Scott Cook）与合伙人创建 Intuit的时候，市面上已有不少公司提供个人财务跟踪软件，至少有 46种类似产品先于库克开发的 Quicken面世。我们有时开玩笑说， Intuit没有&先发优势&，它拥有的是& 47发优势&。
Quicken原始版本具备的功能不多，但它有一点与众不同：设计精良。它看起来像支票登记簿或个人支票，而不是一张冰冷的电子表单。这种设计让产品使用起来非常直观，因此 Quicken迅速成为个人财务软件的领军者，并保持这一地位长达 30余年。
过去这些年，我们曾偏离过对优质设计的追求。比如， 2008年初我出任CEO 的时候，设计就并非公司的核心。我们发现，用户推荐 Intuit产品的头号理由是&简单易用&，但&简单易用&与&设计美感&是有差别的，当时我们过于重视添加功能，这些功能或许使用起来很简便，但并不一定让你愉悦。
我们需要探索用户情感&&也就是他们对我们产品的想法，以及使用过程中是否愉悦。因此，我们开始探讨&设计为愉悦而生&（ design for delight，简称D4D ）的概念。
说到最具创意的公司，大多数员工都会想到苹果、 Facebook和谷歌，我希望通过提升设计美感让 Intuit也能进入这个名单。上任之初我就立下长期目标： Intuit将在2020 年跻身全球最具&设计驱动力&的公司。
我们朝着这一目标取得不少进展。现在， Intuit的设计师团队扩大了近6倍。我们召开季度设计大会，定期邀请那些有过精美作品的设计师与员工分享心得&&他们的作品包括 Nest恒温器以及Kayak 旅游网站。 无论你是会计还是律师，我们调动每位员工的头脑，思考如何将设计融入工作。我们开发一些有创意、设计精良的功能，帮助用户与公司建立情感联接，成功扩大了市场份额。
愉悦驱动伟大公司，设计驱动我极其重视设计，但并非科班出身。我在西弗吉尼亚州的一个小城市长大，毕业于马歇尔大学（ Marshall University）工商管理系。毕业后我在百事和七喜工作了 7年，之后在密歇根阿奎奈学院（ Aquinas College）的夜校获得管理硕士学位。然后，我进入 Advo广告公司，后来又就职于薪酬外包公司 ADP，负责创建该公司的首个网络部门。
我于 2003年加入Intuit ，随后3年中负责运营它最主要的 3部分业务：会计部门（与会计领域专业人士建立联系），消费税部门（其旗舰产品是 TurboTax），以及负责销售QuickBooks和其他薪酬产品的小型企业部门。
在成为 CEO之前，我竭力帮助团队理解什么才能让产品拥有完美体验。&简单易用&很重要，但它并非全部。我们逐步开始讨论在购物、支付以及客户服务方面，端到端用户体验的重要性。我让员工谈论他们在生活中遇到的产品与服务，为什么他会喜爱某个产品？是什么造就了令人愉悦的体验？
我们提出了 D4D理念，详细阐述了Intuit如何通过洞察用户、激发创意以及实验，将设计思维付诸实践。 D4D对公司至关重要，它为整个公司提供构建伟大产品的框架。
当时， Intuit面临的挑战是如何使&设计思维&融入公司。 2007年，公司召开管理层大会，我们利用一天时间动员大家展开对设计的思考。 我们要求参会者带一件令他愉悦的产品，然后轮流向其他人介绍该产品。
有人带来的是创意背包，有人提到孩子用的吸管杯。我带来的是一个用二氧化碳气缸提供动力的红酒开瓶器，当你把针戳进软木塞后，这个设备就会将压缩气体注入酒瓶，把软木塞顶出来。虽然这一活动增进了员工对设计的意识，但并没有像我们预期那样转化为行动。
因此， 我们不断寻找建立设计思维的新方法，甚至尝试过改变办公室布局。我们减少了格子间数量，增加合作空间及临时工作空间，我们还开始密切关注竞争对手如何用设计取悦用户。 许多最好的创意都出自那些诞生于车库和大学宿舍的初创企业，例如与我们密切相关的在线理财公司 Mint和薪酬管理公司ZenPayroll。
Quicken从设计伊始，就要求用户输入很多数据。只有当用户耐心输入完成后，用户才能看到详尽、美观的个人预算以及饼状图，这一过程非常繁琐，但 Mint早在2009 就找到一个聪明的解决方法：当用户输入银行密码后，该产品将自动下载全部消费信息，减少了手动输入的麻烦，因此短短几分钟内就能生成个人财务状况的饼状图。
我们十分欣赏 Mint的设计，最终收购了这家公司。
此外， ZenPayroll启发了我们换角度思考。许多人认为薪酬发放职能不过是讨厌的管理流程，但 ZenPayroll意识到，发薪日是一个向员工表达感激、增强参与度的好时机。 ZenPayroll系统会给员工发送工资通知时，附上一句&哦耶，又到发工资的日子啦！你太棒了！这是你的工资支票！&这种口语化的表达方式，为传统的薪酬日添加了一种幽默感。目前， ZenPayroll是QuickBooks 网络平台非常活跃的合作伙伴。
渐渐地，设计思维开始在组织内生根发芽。我们的领导团队 2012年又做了一次像2007年的那次物件展示，我们探讨了具有设计感产品的共性：它们是否实现了既定功能？它们的功能是否比预期的更简易？使用时你有何感想？ 后来，无论在公司里扮演哪种角色，所有人都能轻易辨别出赏心悦目的设计，我们意识到应该把同样的体验带给用户。
美国人每年都会花费 60亿个小时来用软件报税，如果我们能为纳税人节省这个时间，那真是造福大众的事。我们的 TurboTax税务软件就是这样的产品，它在市场中占据领先地位。许多纳税人最后都能收到一笔退税&&对于 70％的纳税人来说，这张退税支票是他们全年收到的最大一张支票。在这种背景下，我们开始将注意力从单纯的产品功能转移到用户情感回报&&如何缩短枯燥的报税过程，使用户更快获得这笔&意外之财&？
好设计靠团队伟大公司，设计驱动我们并没有把这些讨论局限于产品开发团队，而是鼓励公司所有人都进行设计方面的思考。 我们会问财务部门，软件的提交支付订单功能是否方便？这个过程是否能继续简化？我们与人事部门探讨，应聘者从首次看到网站的招聘信息到被录用，如何加强职位申请与面试流程的整体设计？
目前 Intuit拥有8000 名员工，我们希望所有人都能思考如何提升产品与服务的设计感，也许这些功能仅仅只是为了用作内部支持。
当然， 如果不能用行动把设计融入产品，所有的谈论和思考都无济于事。 2010年初，我们向用户推出一系列的功能升级。比如，我们增加了 TurboTax的功能，允许用户对比不同年份的数据，并可直接导入曾经输入的信息，减少了程序指令。
由于用户逐步改用智能手机，我们开发了一款名为 SnapTax的应用app 。报税工作需要用户录入大量信息，没人愿意在手机上做这件事。因此，我们的团队想出了给报税表格 W-2拍照的主意，避免用户手动输入的麻烦。这一应用能自动识别信息，并且直接把信息输入到 TurboTax中。
SnapTax是第一款能让人们在智能手机上完成并提交联邦与州退税的工具，用户的反馈令我们格外惊喜。这款应用上线 2周时间就取代了&愤怒的小鸟&，在苹果应用商店中位居榜首。用户评价出奇地好，有人写道：&我希望跟这个 app有个孩子&，还有人称他终于能在浴缸里完成退税了。许多人给出了 5星评分，D4D 愿景大获全胜。
Intuit还做了许多细微变动，我们开始在用户界面上使用表情符号，简化软件的客服及帮助功能，使它们更加直观，这样做的结果是我们客服接到用户的求助电话减少了 24％。
我们用上万小时观察用户如何操作产品。 在这个过程中，我们在用户喜欢的元素旁边标注笑脸，在用户碰钉子的功能旁边标注哭脸&&这也是我们用设计简化反馈的一种尝试。 我们不断向工程师、产品经理以及设计师强调，功能性并非一切，我们必须将情感注入产品。
2006年，我们的领导层中有6位设计师，今天这个数字是 35位。当时我们迫切需要更多的设计人才来做出改变，现在公司已经拥有了自己的设计力量。这些设计师直接向产品部门的总经理汇报，他们和工程师及产品研发人员的地位相当。
好设计能够获得商业回报。 2014年，TurboTax 的收入增加了 7％，而且该产品从竞争对手手中抢来了 2％的市场份额。2000年初，我们利用设计优势抵御了&免费增值模式&热潮。当时，许多竞争对手向用户提供免费、简化功能的版本，希望能说服用户付费升级从而体验更多功能。我们抵挡住这一诱惑，并没有推出一个平淡无奇的免费版本。如果说我们要推出一款免费产品，那么它一定是市面上设计最精良的免费产品。
我们的座右铭变成了&愉悦，永不打折&，这一卓有成效：在自助税务软件分类中（包括免费产品）， Intuit拥有超过60 ％的市场份额，排名第二的竞争对手只有 18％的市场份额。
我想许多公司今天都身陷我们当年所处的困境，产品研发太过渐进，只专注于功能性和便捷性。 我们需要觉醒，获得更开阔的视野，我们要让所有员工理解，设计一款伟大的产品和超高的用户体验得依靠团队努力，它不仅是设计师与产品经理的事情，团队的其他所有成员甚至是 CEO都要贡献力量。时至今日，我们终于成为一家真正以用户为核心、以设计为驱动的技术公司，我相信到 2020年Intuit 会更进一步。(李剑/编辑)
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月刊《INTUIT公司 CEO：设计为核，驱动商业》