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海尔有没有申请退款的啊
RT&&手贱提前下了个洗衣机结果特么出来100劵了申请退款需要多长时间啊，有没有知道的
退了还想 买什么。没有零元单啊
都发货了。。。估计不会同意
退了还想 买什么。没有零元单啊
还是买洗衣机啊，又少花100不退款怎么办
我也下了两单，也正在考虑这个问题啊
我爱猫咪78 发表于
早上退款成功没看见红包，刚刚上账号看红包又有了，不知道什么时候退的
延期了吗？
退款红包不退？？？
早上退款成功没看见红包，刚刚上账号看红包又有了，不知道什么时候退的
我爱猫咪78 发表于
早上退款了一单，红包直接不退
退款红包不退？？？
tb06753 发表于
神马情况呀喂，海尔大骗子。
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23:44 上传
退了还想 买什么。没有零元单啊
我的还没发货啊，刚拍了一会。。。。不过海尔来短信了。。。
求优惠券链接
我的也来短信鸟
我问客服了他说可以到时候申请退100运费
我的还没发货啊，刚拍了一会。。。。不过海尔来短信了。。。
跟我一个情况，只有海尔短信，天猫没有发货信息！我已退款，kf说要三天处理，红包都废了！
我问客服了他说可以到时候申请退100运费
我这边问客服没说啊
跟我一个情况，只有海尔短信，天猫没有发货信息！我已退款，kf说要三天处理，红包都废了！
那咋办，白领了劵还要原价买啊
那咋办，白领了劵还要原价买啊
催kf尽快退款吧！我还有个号有150红包+100劵，先拍下！就怕另个号不退款，送两台洗衣机就惨了！
我问客服了他说可以到时候申请退100运费
可以截图说下么
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可以截图说下么
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22:04 上传
<p id="rate_911" onmouseover="showTip(this)" tip="你的帖子对我太有用了，太谢谢你了&果果 + 1
" class="mtn mbn">
你买的东西价值高他们才这么说的吧
早上退款了一单，红包直接不退
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怎么申请美的售后，费用大约多少？
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才可以下载或查看，没有帐号？
有没有行业潜规则！
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不喜欢给人打工，不清楚
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偶也不清楚 明白滴出来 说说 偶也好学习下
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咱们论坛有没有售后的人啊，站出来分享一下。
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厂家求你做售后，应该厂家给你押金，厂家破产或者闪人找谁要去，你说是不是
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空调厂家一般都是大企业，哪有那么容易就破产？
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不受人管教
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前几年我搞海尔电视机售后一年到今都没有得到钱，搞不得售后
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俺是搞美的冰、洗售后的，没搞头，没钱，还要受气，反正个人觉得不要搞好点。潜规则是有的，看你搞的是几级售后。
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不是随便你想做就可以做的，要看厂家在这个地方有没有空白网点，或者是这个地方的网点服务不能满足市场的需要！
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Wuhan Qiji Technology Co., Ltd.武汉奇迹科技有限公司版权所有　　日，本人在天猫海尔商城上买了一台空调，付款到支付宝后问到发票问题（我的脑海里自然是常用的纸质发票，海尔售后告知他们都发电子发票），因为是给农村的亲戚买的，没纸质发票想来有很多麻烦，于是提出申请退款。但是当天下午神奇的事情发生了：海尔商城居然拒绝本人的退款申请并将货发了出来（这些都是在我第二天上班时登录旺旺才晓得的，当天17:00我们就下班了）。　　7月8日，上班后看了下退款进度（因为越能早点退款，我就好拿钱再买空调）而将货发了出来，物流信息显示：APP签收，于是我找了一个海尔售前问起，APP签收是什么意思，并咨询了其他的问题，然后这位客服突然告诉我：“您的订单335之前申请过退款，此机器订单已经取消了，请重新申请下退款的亲。”当时我心里就纳闷：海尔商城，你们唱的是哪一出呢？第一：既然本人申请过退款，你们有什么权利篡改我的退款申请，现在物流显示空调已发到我老家的隔壁地级市了，你们在我问起的情况下才告诉现在要取消我的订单，还要我再一次申请退款，你们的客户就应该这样被你们戏耍和玩弄吗？你们这样的坑客户，张总知道吗？
　　海尔商城，请不要再坑你的消费者！！你们这样傲慢的售前态度使人能自然联想到你们是怎样的售后态度。　　海尔商城，在你们这买空调申请的退款你们打算什么时候退还给我呢？你们已经扣了我5天了，还打算扣多长时间呢？你们还敢不敢更坑一点，让大家好好看看你们真实的傲慢狂妄的本性。亲们，为了自己的健康，请远离海尔商城！　　　　　　　　　　
楼主发言：3次 发图： | 更多
　　现在商家都是电子发票了，你干嘛非要纸质发票？别把事情想的那么复杂，某些人就一味的认为电子发票会出什么问题，但实际上也没那么多问题。偶尔被骗的几个人惊弓之鸟，大肆宣扬电子发票如何如何，别跟着别人的步调走啊，海尔那么大一企业还能开张假发票给你？　　就为这点小事，你矫情不矫情？
　　@甚湮 1楼
13:49:27　　现在商家都是电子发票了，你干嘛非要纸质发票？别把事情想的那么复杂，某些人就一味的认为电子发票会出什么问题，但实际上也没那么多问题。偶尔被骗的几个人惊弓之鸟，大肆宣扬电子发票如何如何，别跟着别人的步调走啊，海尔那么大一企业还能开张假发票给你？　　就为这点小事，你矫情不矫情？　　-----------------------------　　纸质和电子发票在网络发达的地方确实没什么差别，可是你的理解你的消费者是在什么样的环境下：本人给农村乡下亲戚受教育程度不高，当地网络不发达，拿一张对他来说的无用的电子发票有什么用呢？　　当然，我感觉楼上没有发现这次事件的根源所在，有点避重就轻，很遗憾。
　　试问海尔商城，1：你们当时为什么要篡改我的退款申请？　　2：为什么在货已送到我家市区时你们这时又通知我要撤单？　　3：本人第二次申请退款后为什么要拖延2天时间对我的情况不作出实质性的处理，直到现在还不退还给我？
　　@sky_0530168 我理解你，我也是被坑了，真的太坑了，永远不相信海尔
　　第一次这么被骗，第一次这么被坑，完全因为是信赖，结果这个服务真心让人心凉到脚底！99元钱的教训，让大家看看，以后千万不能再相信海尔！　　从小单亲，我妈一个人在家，想着给她买台洗衣机，海尔是从小用到大的品牌，因为放心就买了海尔洗衣机，因为是双十一活动，10月31日我支付了99元预付款，页面红字写着，10月30日起陆续支付尾款发货，没过几天页面红字内容就变了，估计是很多人意识到被骗就赶快换了标题。询问了客服什么时候可以支付尾款，客服告诉我1—3天付尾款，1—5天发货，等啊等的，等等等……期间给海尔打了好几次电话询问关于发货时间的问题，都是没结果的，想想算了，那就再等等。11月11日的早上，短信通知可以付尾款，我登录付款，付款结束后发现页面显示昆明地区没货，我就开始火了，前几天不是一直显示有货的吗？我可以等，但是老人家天寒地冻的也不方便，无奈下我看了别的款的，页面显示昆明地区有货，我就想那就换一个型号买，于是就点申请退款，打算退款了重新购买，等我点完了退款申请，客服告诉我说，预付金不可以退！我就不明白了，买的时候又没有说预付金不可以退，当时收钱的时候怎么不说，一到退钱就这么受气，还真是不明白！！　　情急之下我想说算了，既然不退定金那就还是买原来这款，就跟客服说那您帮我取消下，结果客服一个劲告诉我说，您已经申请了，来不及了！当时买的时候怎么不说清楚，就这么忽悠人吗？点退款的页面也没有提示说是预付款不退的啊，真是让人气愤啊，回头想想自己真的是被坑了，这不就是意味着我白白花了99块钱，结果一个洗衣机都买不到，你说你不退就算了，那你让我换一个购买，换一个还是不给退预付款，海尔的服务真的很“真诚”，真诚的要哭了！　　我真的很想问问海尔，你那个真诚到永远的标题真的是摸着良心说的吗？！全国这么多消费者，每年这么大的客服群体你应该早就不在乎这些小事了，钱不多，影响的也不大，我只想说名族品牌真的就这么对待顾客吗？！也就99块钱，花钱买教训，这次以后是再也不敢相信海尔了，一个公司的人都替我生气这事，大家都是从小就用海尔家电长大的，这次真是没想到。我这是真的被坑了，以后海尔商城什么活动之类的大家都绕道吧，太坑了……
　　我买了一台海尔净水机，刚用了几天就坏了，当地的售后不会修理，把机子直接抱走维修了，但一个月过去了也没一点消息，打咨询，客服说马上联系，几天过去了还是没有消息。当初买海尔的产品就是看好海尔的服务，没想到这样，无奈我要求退机，打了几十个电话才同意退机，但我3200元买的机子售后说只能退1599元，我又打询问，又是几十个电话，最后说可以退2300元，他们说是进货价的什么比算出来的。郁闷！他们的进货价我怎么能知道，还说我买的贵了，让我找销售商退钱。我在海尔的官网查询，他们的商城价也是3299元，这难道是放屁吗。9月份买的机子，只用了几天就这样了，10月，11月。。。。三个月过去了还没办法解决。这就是我们的海尔，海尔海尔，害人害人，千外别再买海尔的产品了。我的电话是.能帮我维权的大哥奖励1000元，说到做到！
请遵守言论规则，不得违反国家法律法规回复(Ctrl+Enter)海尔公司的组织结构为什么要变化？
问海尔公司的组织结构为什么要变化？
如题，海尔公司的组织结构为什么要变化？管理模式有何创新？
以下是其他回复（7）：
努力做好自己的本自工作。
管理的成功之道管理大师约翰?摩根说：“一成不变和刻板的管理体系根本不是一个真正的管理体系。”企业只有不断地适应外部环境、内部能力与资源，创新出适合自身发展不同阶段、不同条件的组织和管理体系，才是一种行之有效的发展之道。中国企业成长过程中的共性问题作了系统的梳理和归结，并就如何克服这些难题作了一些规律性的总结：第一，重视信息化、制度化、标准化、简单化的基础管理。基础管理正是中国企业最大的管理需求。一个不容忽视的事实是，在西方，经过了工业革命和科学管理的大洗礼和近百年的持续影响后，国外企业已经接受了工业化分工以及由此延伸出来的基础管理成果，它直接推动了现代企业管理中最基础的管理因素如时间、成本、质量、标准等制度规范的建立。中国的企业家们却仅仅经历了二十多年的工业史，尚未打下现代企业管理的基础，因而当我们寻求掌握与现代科学技术及装备相应的现代先进的管理理论与方法时，我们常常发现，因为企业基础管理的薄弱，我们还必须首先花费大量时间与人力、物力将这节课补上。如果跳过这个环节，先进的管理理论和方法就难以生根。这就是为什么许多并不太先进的管理方法却能在中国企业发挥很大作用的原因。第二，构建体系治企。管理到底是什么?说到底，就是要构建一种机制，或一种结构来实现管理的目的，让企业不再依赖一个人、一项技术、一个产品，这就是管理的最高境界。坚决摒弃家族式的管理控制方式，全力打造职业化的管理体系，并且及时将自身推进社会化管理的轨道上来，完成了民营企业的二次再生，顺利地实现了企业从依靠个人能力、机会向依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长的转变。第三，对于人才的关注、投入和创新以及系统化的管理变革不遗余力。如通过投资员工的未来，从而获得公司的未来;如对组织持续变革的倡导和推行，等等。应该说，这些前瞻性的管理实践不但有效地支撑了企业的发展，同时也为整个行业的管理和运作树立了标杆。通过冷静的观察，在普遍追求速度、规模的商业时代，企业能够从狂热的商业角逐中冷静下来，转向对管理的精耕细作，这体现了一种从容不迫和高瞻远瞩的态度。第四，企业文化建设决不是一句口号，二句标语，三场联欢会。它务必要落实到价值观、核心理念、经营管理思路的打造上，并以此派生出了一套高效执行的体系。事实上，卓越企业之所以卓越，正是因为它们始终将企业文化视同于企业管理的核心内容。第五、铸造企业家精神。事实上，综观商业史上每一位成功的企业创建者。管理没有一劳永逸的方法，只有永恒的问题。所有的变革都是为了适应企业外部市场环境变化、企业自身发展要求调整的战略举措。，制度是一种公共规则，一旦制定，任何人都应该也必须遵守，只有这样才能保证行动结果的统一性和一致性。同时，制度的另外一个意义是它反映了事物运作规律性的要求，着眼于组织的整体利益。因此，遵守制度或制度化管理就能保障企业的各项工作符合事物运作的基本规律要求，保障企业整体目标的实现。而权力是领导者(或处于组织中某个特殊位置的人)要求别人服从自己意愿的力量。一般来说，权力是组织为了实现组织目标而赋予的，因此，从原则上讲，权力的使用必须符合组织的目标和利益。但是，如果我们把制度和权力作一比较的话就会发现，制度是刚性的、公共的、惟一的，它一般不取决于特定的人，而权力是由个人掌握使用的，存在很大的弹性和不确定性。如何使用权力以及使用的效果取决于权力拥有者的目的、心态、境界和能力。在现实中，一旦权力的使用缺少正确的引导和制度约束，就可能偏离组织的目标和利益，甚至成为个人牟取私利的工具。然而，在现代市场中，随着游戏规则的不断完善和复杂，个人统治的成功并不能确保组织基业长青目标的实现。现代管理关注的是如何通过劳动分工、流程设计、绩效考核、战略规划等科学工具来建立强大的组织功能，弱化个人的随性而为和权威统治。本质上讲，就是用制度来替代权力，用规范来取代感觉和经验。这就意味着：要用“组织基业长青”的远景来结束“个人权力统治长青”的欲望，从而将组织推进到科学发展的轨道上来。权力服从制度，形成了企业上上下下注重组织管理，尊重制度的工作氛围。制度化管理给苏宁带来至少以下四个方面的好处：(1)有助于提升团队精神。企业的快速发展，企业规模不断扩大，达到一定的程度，个人的能力就无法包揽整个企业管理，这就必须依靠管理团队和企业中的每一位员工去努力。“制度化”就是对企业各个成员行为共性的提炼，这些共性来自于共同的价值观、共同的奋斗目标以及企业成员与企业的共同利益。制度对与企业整体利益相背离的个体行为的约束，就是对团队共同利益的最好维护。(2)有助于避免权力滥用，避免管理中的灰色行为。企业发展到一定规模后，企业员工的数量大幅增长，各种商业行为很多，不可避免地有少数品质差的人可能会利用各种机会挖公司的“墙脚”，损公肥私。制度化管理可提高企业管理透明度，让那些容易产生腐败的地方公开化，形成“防火墙”，一方面减少了公司的损失，另一方面也保护了企业管理队伍的纯洁性。关于第二个问题，在企业中做任何事情都必须有依据，即制度。管理者的重要职责之一就是制定制度，要特别注意消灭制度的空白点。在制度的制定和执行上，我作了如下一些规定：(1)在制定制度时要把握政策性和实效性，即使是阶段性的制度也要充分地体现这一点。同时在制定制度时要注重多一些标准，少一些概念;多一些定量，少一些定性。(2)建立制度关键在执行，这样的制度才有生命力。企业的领导层是制度的决策者，要做执行制度的模范，要做到高层带头执行、中层不折不扣执行、基层自觉执行，同时要做到制度面前人人平等，人人按制度办事，各个按制度规范行为，要形成以制度治事、治人的良好氛围。(3)制度要在执行中规范，在实践中完善，绝不能不执行。无论制定哪一项制度，尽管有不完善的地方，一旦出台就要坚决执行，只能在制度修改以后予以纠正，否则制度就失去了严肃性。(3)确保制度的连续性。企业的管理制度在没有修订创新之前，原有的制度仍要继续执行。在修改创新制度时，要注意保持制度的连续性，要避免全盘否定原先制度的现象，否则就会造成负面效应，容易形成制度上的复杂性和不连续性。每个企业都必然有适合其自身运作的管理方法和手段。与一般企业对于流程的理解和定义不同，流程有明确而系统的定义，它要求企业中的任何一项工作流程都必须明确以下六大要素：(1)目标：即要做成什么。(2)事项：即明确要做的工作内容。(3)过程：即完成事项要经过的次序与步骤。(4)标准：即工作要达到的具体要求。(5)方法：完成工作的手段与做法。(6)责任人：即谁来完成整个事项，承担最终责任。管理学大师迈克尔?波特说道：长期以来，管理的层次高低往往和是否复杂高深联系到了一起。这除了偶尔的必要情况之外，很多潜在因素往往来自经理人对管理复杂化自身的需要：复杂化可以让工作看上去更重要，可以用来证明资金、时间和其他资源投入的合理性，可以为贻误时机、办事拖延找到借口，可以为逃避责任提供理由等等。作者郑伟时间
80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。事业部由集权向分权制转化的一种改革事业部制是一种分权运作的形式，首创于20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司。它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。海尔的事业部制，外面一般认为是学习或模仿日本的体制。实际上，它更多地学习参考了美国GE的管理体制。海尔在很多方面带有明显的GE痕迹。美国GE的组织机构变迁经过了3个阶段：一是60年代的分权运作，促进了主业的增长和经营的多样化;二是70年代根据公司总财源的分配来安排下属单位的战略需求，让各下属公司建立战略事业单位，使全公司扩大了规模、增加了产品的种类并使利润持续不断地增长;三是到80年代进入战略经营管理时期，对前两个阶段的组织模式不断进行修正。张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市;而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。果然，GE后来发现，公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资回报率也下降了。从超事业部到脱毛衣1972年起任GE董事长的雷金纳德琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”，每个执行部由一名副总裁负责。执行部下共设有9个总部(实为集团)，50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。张瑞敏说，海尔的事业本部有些像GE1978年实行的“超事业部制”，它管了不少事业部，事业部下又管了不少项目和经营单位。像GE的5个执行部归副总裁领导一样，海尔的几位副总裁也分别领导着几大事业本部，总裁只管横向的几大中心，如财务中心、规模发展中心、资产运营中心、人力资源中心和企业文化中心等等。韦尔奇接替琼斯后，对组织结构又作了大幅度的重新设计。他把组织的层级比做毛衣，当人外出穿了四件毛衣的时候，就很难感觉到外面的天气有多冷了。因此，韦尔奇撤销了事业部之上的管理机构，废除了战略事业单位，使自己能够和事业部的领导人直接互动。这个新秩序的主要效果，就是赋予独立自主的事业部主管以权力，特别是大幅度扩大他们在资本配置上的权力，而这是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的组织就像多层的结婚蛋糕，改革后它像一个车轮，在中间有个轮轴，其外有轮辐向外延伸扩大。有序的非平衡结构在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。它的好处就是比较容易地控制到终端。直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了这样就不行了。最大的弱点就是对市场反应太慢。为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购;纵坐标就是不同的项目。对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。这种组织形式的企业发展多元化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。在论述海尔组织结构的变迁时，张瑞敏再次强调了“有序的非平衡结构”：“整个组织结构的变化缘自我们组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的。但如果一个企业是无序的非平衡，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。就像人的衣服一样，人长大了服装就要改，如果不改肯定要束缚这个人的成长。”
企业组织结构属于COSO内部控制框架中的控制环境范畴，它直接影响到企业内部控制的贯彻与执行。企业经营规模扩大或实施多元化经营战略时，出于效率经营的需要，调整组织结构，从而促进内部控制变革。从某种程度上说，企业组织结构的变迁推动了内部控制的健全与发展。在海尔发展的23年中，为了营造使企业不断创新的机制，保持企业的高效运作和对市场的快速反应能力，其组织结构经过了一系列动态的调整。起初，海尔实行直线职能制。随着海尔销售额的日益扩大，这种职能型组织结构使得公司高层领导者工作繁杂，无暇深入研究和妥善解决生产经营中的战略性问题。从1994年开始，海尔开始采用事业部制的组织结构。然而，对于各个事业部来说，事业部制组织结构仍是集权式，不利于事业部的长远发展。于是，海尔再次对事业部制进行了调整，建立了事业本部制组织结构，即在事业部的基础上成立了两级利润中心，一级成本中心。集团总部下设集团本部一级利润中心，本部下设事业部二级利润中心，工厂为成本中心。在两级利润中心，集团本部是很重要的协调部门，重要的利润职能在二级利润中心。随着企业外部环境由卖方市场向买方市场转变，海尔再次调整组织结构即业务流程再造，将事业部下面的职能部门合并。增设海外推进事业总部、海外销售事业总部等;由集团总部配送财务人员管理各本部财务。经过业务流程再造后，海尔的每一个本部都是利润中心，部门与部门之间、上下流程之间、上下公司之间都是市场关系，把海尔的外部市场压力转化为内部市场压力，解决了海尔集团规模扩大后如何继续保持创新能力的矛盾，并为每个员工提供了个性化创新空间，以满足客户个性化需要。管理模式创新：海尔让员工主动做大当一个企业的战略系统、目标系统、文化系统不能深入员工的内心时，任何的奖惩都会失去作用，现在的员工早已过了那种需要靠奖惩调动积极性的阶段。海尔一直相信，让员工做大，才能把市场做大。在海尔，多年来，开展合理化建议活动是员工参与企业民主管理的一种重要途径。工会统一管理在海尔，员工的合理化建议活动的开展非常普及，集团工会成立了“员工创新成果经营公司”，专门管理员工的合理化建议活动，还利用信息化建立了合理化建议网上申报、网上确认，让员工提合理化建议更加便捷，建议解决更加迅速，员工参与率达100%，并且合理化建议采取提案书的制度，在一张提案书上实现了建议提出、建议落实、建议跟踪、建议闭环。即时激励为了激发员工持续创新的积极性，在激励方面，海尔工会改变了以前月底兑现的办法，而是于日，在全集团开始推行“即时激励”，员工的建议被采纳后，奖金必须随即发到位。电子事业部员工周鹏提出的合理化建议，能使彩电生产节拍提高10台/小时，建议采用后的当天下午，就拿到了奖金。～12日，洗衣机事业部检验员王永红就有三项创新合理化建议被采纳，自己也得到了洗衣机事业部三次即时激励。每天，新被采纳的合理化建议都会在信息网上发布、推广。内刊《海尔人》也会随时刊登员工合理化建议“即时激励获奖情况。”一位员工说：“以前的奖金到月底随工资发放，也觉不出什么，而现在，当天激励却让我很有成就感!现在，发现问题没解决，就像没吃饭一样。遇到一个问题，就解决一个，这样想想，创新并不难。”合理化建议成果推广由合理化建议产生的创新成果，到底如何能被集团各部门所共享呢?定单推进本部还于2004年11月，在海尔内部网上开设了“创新推进平台。”在这个平台上，有每个事业部的最新创新信息：质量、生产效率、工艺……上面有详细的操作资料，还有已经使用过的部门的推荐意见。如果有部门对自己的创新保密怎么办?定单推进本部的方法是，对各事业部的创新有考核，被推广一个创新，按类别可以得到相应的积分。如果有的部门应该借鉴和推广别人的创新，但他们没有做，怎么办?定单推进本部也有考核，可以借鉴的部门没有借鉴，则有“负债积分”。积分与每个事业部的创新推进人员报酬直接挂钩。合理化建议明星的成长为了鼓励员工踊跃提出合理化建议，集团每年还推出各种评选，并且也参加社会上的一些重要评选。2005年度海尔集团十大合理化建议明星李长业，针对钣金生产能力不足，影响定单完成的现状，他带领青年骨干组成了“智慧星”QC小组开展了QC攻关活动。活动期间，共有8项成果获得了公司的小发明命名及SBU表彰，活动结束，钣金生产能力提高了25%，达到世界先进水平，效果显著。年李长业就获得集团员工创新成果公司颁发的一等奖三次，二等奖四次，三等奖四次，成为集团内创新最多的班组长，并被集团《海尔人》报进行了重点报道。他们也因此被中国质量管理协会、中华全国总工会、中国科学技术协会、共青团中央联合授予了“2005年全国优秀质量管理小组”的称号。李长业认为自已之所以成长为合理化建议明星，并不是因为自己有多么聪明，“自己由于工作角度和知识局限，一些建议只是提出了一个方向和轮廓，但是，公司并没有因为我的建议缺乏充分调研和详细的可行性论证而忽视我的建议。公司对我的一些重要建议会反复找我沟通想法，再组织相关人分析研究、调查论证、完善补充，然后再给予很多技术上、资源上的支持”。职能管理能破解吗?各个事业部还有不同的方式激励员工提合理化建议。特冰事业部的激励方式很有创意，2006年，他们给员工办了一张“创新积分卡”，事业部会根据员工的积分进行适当的奖励。邵峰，是特冰事业部总装线的一名操作工，他注意到：在生产一款新产品时，每台冰箱在下线前要做制冰检测，但是做完实验，箱体内的水总是清理不干净，影响了生产节拍。于是邵峰自制了一个小工装，经工艺经理的验证，解决了清理剩水的难题。这个创新让邵峰的积分卡一下子涨了10分。不过，推出积分卡不久之后，特冰事业部部长辛沛兴却对“积分制”做了自我批判：“创新积分卡”虽然在一定程度上调动了员工的积极性，但什么样的创新、能得多少分，这些“积分”能体现出员工增值是多少，仍是“领导”说了算。员工仍是被管理被考核的对象，而不是通过自主经营，在为企业创造价值的同时，清晰地自己算出自己的投入产出。说到底，“创新积分制”仍是一种职能式考评。在海尔集团新闻发言人汲广强看来，职能式的合理化建议管理中，员工是有底线的，他们的底线就是：“我可以不提建议，我可以不要奖励。当一个企业的战略系统、目标系统、文化系统不能深入员工的内心时，任何的奖惩都会失去作用，现在的员工早已过了那种需要靠奖惩调动积极性的阶段。”另外，汲广强也分析了员工很看重的“身份感、归属感”给合理化建议带来的障碍：“在相当一部分私营企业里，员工的身份感、归属感很差，员工的流动性很大，导致员工对于那些能促进企业整体受益、需要投入过多精力和体力的建议方案，缺乏一定的动力基础。”如何改变合理化建议职能管理的老做法，员工在为企业创造价值的同时，清晰地算出自己的增值?如何让员工在增加身份感和归属感的同时，积极提出合理化建议，这个问题似乎很难找到答案。事实上，汲广强认为：这个答案并不一定存在于传统的“合理化建议管理”中。海尔2006年提出的“人单合一信息化日清”就冲破了员工拒绝提合理化建议的心理底线。海尔员工与海尔集团的关系，是一种自主经营的核算关系。每个SBU经营体都必须“留足企业利润、挣够市场费用、盈亏都归自己”。在新的市场法则下，每个员工都开始自觉地从经营者的角度，进行创新、改善、改革，从而实现自己经营效益的最大化。为了实现组织的进一步扁平化，海尔还流行“无边界团队”：各部门以自己的市场战略定位成立一个个项目，再根据项目打破部门界限、签订合同、组建无边界的组织。每位员工都将为项目贡献自己的智慧，因为项目的成败及效益，直接关系到每个人的收益。在这种不断打破和创立的无边界组织中，海尔员工的智慧在流动中被无限激发。让员工给自己干，自己给自己当老板，还怕他不调动所有的智慧提出合理化建议吗?还怕他不积极调动所有的平台和资源把这些合理化建议落实到底吗?
也有答案了1为适应战略变化，立足创新驱动的海尔集团不断对其组织结构进行调整，历经直线职能制，事业部制，本部制，三个阶段，目前正进行业务流程再造。2OEC管理模式，市场链管理，人单合一发展模式
有，海尔比别人家的产品好！
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