欧通国三败ITAT：“三零”模式错在哪儿？ - 消费频道 - 第一纺织网
欧通国三败ITAT：“三零”模式错在哪儿？
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企业营业执照认证: 京ICP证030334号ITAT“铁三角”模式起死回生
&&& 山东如意输血ITAT并整改的传闻随着欧通国的复出戛然而止。ITAT集团昨日发表声明，称终止与山东如意集团的并购洽谈事项以及相关交接工作，山东如意人员全部撤出ITAT。此前被质疑的“铁三角”模式将随着欧通国的杀回而继续维持下去。
　　在一份以ITAT集团主席欧通国名义发表的声明中，欧通国表示，自昨日起已终止了山东如意集团的洽购事宜，同时清退了此前山东如意进入到ITAT集团的人员，ITAT集团创始人欧通国继续担任集团董事局主席。同时，ITAT集团表示，将会组建高效的运营管理团队、全面对集团经营进行整改，新的管理层人员名单本周内公布，所有方案将会在本月底全部出台公示。
　　欧通国8月14日首次对ITAT集团欠债及混乱局面发表声明时，再次提到了他引以为豪的“铁三角”模式。其称，目前ITAT引进外来投资机构已进入突破性进展，多家投资机构极其看好ITAT集团独特的商业模式（即零售运营商、商业地产商和供应商三方合作的“铁三角”商业模式），并重点提到这种“零场租、零库存”模式，为地产商解决了闲置地产难以出租问题、为广大供应商解决了困扰已久的商品找不到销售出路的问题，为各合作商家创造了经济效益。
　　欧通国的“复出”代表了其创立的“铁三角”模式的回归。但是，山东如意集团董事长邱亚夫在接管过程中并不认可ITAT集团创立的商业模式，并直指供应商的商品定位不清晰、门店选址欠佳等问题。
　　ITAT的“铁三角”模式通过整合国内服装生产厂家、商业地产资源，最大限度地降低了营运成本，曾被称为开创了服装百货行业一种新的商业模式。令ITAT名声大噪的，还因为它在2006年、2007年先后得到了摩根士丹利、蓝山中国资本以及世界著名投资机构美林（亚太）有限公司等知名投资银行的投资。有了资金靠山，ITAT曾上演了7天开60家店的纪录。但是，ITAT创造的种种神话和辉煌，随着其上市遇挫而破灭了。一时间，曾与其结盟的供应商纷纷上门讨债，ITAT的“铁三角”模式也招来种种质疑。
　　来自内部消息称，ITAT集团与供应商代表委员会达成协议，将实行债转股协议。由此一来，ITAT与供应商的关系将由“铁三角”演变为股东关系，利益关系更加紧密。ITAT官方资料显示，截至今年3月26日，ITAT集团已在国内开设了541家国际品牌服装会员店、115家百货会员俱乐部和10家时尚店。在产品种类上，随着ITAT规模的扩大，以及多业态；一些国外的供应商也开始重视ITAT的渠道；但是对于ITAT来说，铁三角模式里最难啃的骨头不；次商圈的人气欠旺终究还是欧通国心中的隐忧；王小风，ITAT银座店的店长；************************；这个20多岁的年轻人对冷清的生意没有丝毫的担忧，；尽管仍然徘徊在次商圈，生意还很冷清，但是ITA
在产品种类上，随着ITAT规模的扩大，以及多业态的拓展，ITAT的产品种类由早期的服装鞋帽逐渐扩大到运动品、箱包等。目前ITAT旗下拥有ITAT服装会员店、百货俱乐部、FashionITAT以及即将开业的运动世界这四种形态。
一些国外的供应商也开始重视ITAT的渠道。前不久ITAT和英国运动品零售企业SportsDirect集团达成战略合作关系，后者将通过ITAT的渠道网络进入中国市场，ITAT在中国能够独享SportsDirect在品牌服装、配饰以及鞋产品的设计开发、销售规划、店铺设计和品牌推广领域的专业技术知识。5月SportsDirect旗下的运动品牌DUNLOP首批130万套运动服将投放到ITAT的渠道里，并且采取的是同样的“零货款”和分账模式，欧通国对于国外的供应商同样坚持着这个信条。
但是对于ITAT来说，铁三角模式里最难啃的骨头不是供应商，而是如何与黄金商圈达成合作关系，延续透明分账模式。在ITAT的2008年第二季度的目标里，挺进黄金商圈成为第一要务。
次商圈的人气欠旺终究还是欧通国心中的隐忧。4月中旬的一天中午，深圳春风路的ITAT百货会员俱乐部银座店2楼，休息厅里稀稀落落坐着两三个看电视的空手顾客。尽管这里提供免费午餐和饮料，还可以免费上网和K歌，但是这些人性化的服务并没有引来爆棚的人气，近4000平米的店里，处处可见笑容可掬的售货员，却难觅到顾客踪迹。
王小风，ITAT银座店的店长。
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这个20多岁的年轻人对冷清的生意没有丝毫的担忧，可能是没有休息好的缘故，他的双眼泛着血丝，“前几天这里五折促销，生意相当不错，我们都加班到半夜。”他对这家店的生意显得很自信，他曾经是ITAT全国销售10强的店长。他说他正在“想办法提升自己店里的销售额”。
尽管仍然徘徊在次商圈，生意还很冷清，但是ITAT的渠道聚集效应正在提升，目前ITAT正在开始聚拢自己的一批生态圈。手机直销网站e购家家便看上了ITAT的渠道，已经跟随ITAT的店在深圳开了5家店中店。不过ITAT并没有和e购家家分账，它将一小块场地转租给了e购家家。
ITAT发展到现在，尽管外界依旧在怀疑，但是欧通国已经不在乎了，他说：“ITAT就好像中国工农红军一样，走过雪山，爬过草地，经过艰苦长征后，到了延安才吃上了面包。”他相信ITAT已经度过了最艰难的时刻，到了开始收获利润的阶段了。■
“俗家弟子”欧通国
笃信佛教的欧通国商海沉浮近30年，第三次创业，ITAT是他积攒毕生功力的狠狠一击。
李黎杜晨/文
香港的紫荆花广场旁，11米高的ITAT广告牌在夜色中发出耀眼光芒，吸引着路人的目光。为了将这块牌子立在香港，欧通国豪掷了2000万元人民币。而为了重新杀回香港，他蛰伏了10年。
欧通国现在的身份是ITAT创始人兼董事局主席，在2007年的胡润零售富豪榜上名列第三，仅次于苏宁创始人张近东和国美创始人黄光裕。10年前他的身份是金盾西服创始人兼董事长。当年他携金盾西服在香港主板上市，公司却在东南亚金融风暴中被恶意收购。昂贵的学费令欧通国一下子明白了资本市场残酷的游戏规则，他学会了如何保护自己和打动投资人。
在资本市场上重新亮相，欧通国变得很精明，懂得造势也懂得如何获取投资人欢心。“零库存，零场租”最大限度地规避了ITAT自身的风险，其独特的模式和疯狂扩张的渠道网络也打动了蓝山基金、摩根士丹利、高盛等知名投资机构。尽管ITAT在香港联交所第一次聆讯时被否，令其今年二季度赴港上市的计划受阻，但欧通国坚信ITAT上市是“迟早的事情”。
2006年ITAT遭遇发展瓶颈，欧通国已经历过一次心理考验。那时ITAT从2005年的60家店急速扩展到400家，在没有盈利的情况下，欧通国已经投进去4000多万元，心理压力可想而知。为此欧通国曾在ITAT内部和供应商中发行了2亿股股票集资，每股作价0.16~0.35元不等，内部融资助ITAT挺过了难关，其后才吸引了蓝山基金的第一笔5000万美元的风险投资。
ITAT已经是欧通国第三次创业了，前两次都铩羽而归，这一次，他要做到万无一失。
上世纪70年代末，家境贫寒的欧通国卖掉了家里一头猪作为本钱，从惠州只身来到深圳做服装生意。由于头脑灵活，欧通国生意越做越大。经过近10年的积累，欧通国在国内开创了代理国际品牌的先河，先后成为全国第一家“老人头皮鞋”、“宾度皮鞋”、“猛龙牌服装”和“苹果牌服装”的代理商。
那时候，境外的服装品牌畅销国内市场，却鲜有国产品牌。
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对品牌很敏感的欧通国看准了这一市场空白，于1990年推出了他亲自设计商标的“金盾”品牌。通过成立专卖店、吸引加盟商、斥巨资在中央电视台打广告等方式，“金盾”得以飞速发展，1998年在香港成功上市，但不幸不久便折戟沉沙。
欧通国不甘心。2000年，他代理了法国的“幸运”品牌服饰，沿袭了金盾的路线，他将“幸运”定位于高端，可是时过境迁，国内消费者已经对第一批进入中国的“梦特娇”、“鳄鱼”等国外高端品牌有了认同感，售价昂贵的“幸运”很难找到市场空间。
前两次累积的教训，令欧通国在创建ITAT时变得小心翼翼，同时也“积攒着一股子狠劲”。这是他身边的人对他的评价。
欧通国很有独创精神，却也信奉“拿来主义”。ITAT向供应商开放IT系统的灵感就来自于他对沃尔玛的思考，却又做了变通――沃尔玛对供应商近乎苛刻，他却对所有供应商不设门槛，令其在一个开放的动态环境里竞争。2007年他第一次去美国参观，纽约的GAP旗舰店的氛围一下子打动了他，回国后不久ITAT便开了FashionITAT，走的便是GAP的年轻时尚路数。今年北京即将召开奥运会，欧通国筹备的ITAT运动世界也即将开业。
ITAT“铁三角”的根基在于透明平台上的利益共享。能将中国大量外贸转内销的服装中小企业以及无人问津的次商圈地产物业联结成利益共同体，为他们寻找出路，欧通国心中充满了责任感和自豪感。在朋友圈子里，他出了名的讲义气。那些在ITAT扩张困难时出手相助过的供应商和内部员工，现在全都获得了近百倍的回报――ITAT在上市前以每股10元人民币的价格，全部回购了内部员工股。一个广为流传的桥段是，当年一位女性中层管理人员斥资50万元，以每股0.16元的价格买进300多万股员工股，2007年初由于对ITAT失去信心，在内部股炒到每股2元时执意兑现，拿着一张600多万元的支票离开，当ITAT以每股10元的价格回购时，她追悔莫及。
在商海沉浮20多年，带着一股狠劲经历了无数险恶的厮杀后，现在的欧通国笃信佛教，是深圳弘法寺住持本焕法师的俗家弟子。平时他全身上下都穿着ITAT的衣服，对那些国际名牌不屑一顾。见到记者时，他用手捻起衬衫的领口，笑笑，很坦然地说：“不到100元。”■
不论ITAT这家公司最终的命运如何，其商业模式中具备的一些要素却暗合了未来的商业发展趋势。
杜晨李黎/文
如果把ITAT的极速扩张仅仅归因于风险投资的支撑，未免偏颇，至少，我们能从ITAT的模式中总结出四点它所具有的特质，而这些特质在一定程度上正暗合了未来的商业发展趋势。
一、透明开放
利用信息技术，ITAT打造了一个信息共享的平台，在这个平台上，ITAT开放了诸多的数据与供应商及地产商共享，形成了信息对等的机制。
传统的渠道商与供应商的合作关系，大都建立在信息交换不对等的基础之上。
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在供应商和渠道商的博弈中，强势的一方总是以掌握信息资源的优势压榨弱势一方更多的利
润。比如经销，一般来说，强势的品牌供应商会要求渠道商以一定的折扣买断产品的所有权，如果渠道商对市场信息掌握得不准确，很有可能造成库存积压，反之亦然。在代销中，强势的渠道商也利用信息的不对等来加长对供货商的账期。
现在，信息技术越来越多地被架设到供应商和渠道商之间，对立的工（制造商）商（渠道商）关系由此变得缓和，在这个桥梁上，基于数据共享、信息对等的机制，使得商业效率加快，传统的合作“霸权”变得柔和，企业之间在数据共享的基础上能够建立起信任制度。用欧通国的话来说就是：“供应商无论大小我都一视同仁。”
二、分账式利益共享
“风险共担，利润共赢，这八个字是我们经营的一个重点思想。”欧通国说，“我们每一分钱是靠合作赚来的，而不是靠买卖赚来的。”
在ITAT的铁三角中，三者各自扮演的角色分别是：一个出场地，一个出货，一个负责销售，然后以15天~30天不等的时间作为结账周期。这是一种建立在透明开放机制之下、根据销售收入分账的合作模式。同时，合作各方根据实际贡献进行收入分配。这个分账的比例在ITAT已经被固定下来，也就是说这三者的利润率都是固定的，在这个链条中就不存在某一个环节获得暴利的现象。
海尔在2007年也开始与苏宁尝试这种模式。海尔不仅通过IT系统关注苏宁的库存，还关注苏宁的销售情况，因为只有掌握了海尔的产品在苏宁的销售情况，才能更加主动地根据市场情况调整补货策略，比如立即调整不适销的产品到别的市场，而对于滞销的产品，海尔会积极想办法配合苏宁的促销，苏宁以销售额的12%至14%的比例进行分账。
在这种新的合作关系中，海尔可以借苏宁的渠道资源接近市场，而苏宁一改往日渠道商的强势姿态，和海尔进行平等地协作。通过分账合作，海尔2007年在苏宁的销售额达到了近50亿元，比2006年增长了近一倍。
三、借资源杠杆发展
现在的商业环境已经由稀缺过渡到了丰裕甚至过剩，在可数字化的信息领域，这个特点表现得最为充分，比如Google就是信息过剩时代的产物，人们需要从海量的信息中寻找出对自己有用的部分，这时搜索引擎就具备了极大的价值，但是搜索引擎本身却不生产任何内容，内容都是属于其他组织的资源。
在中国制造产能高涨的今天，懂得分析自己所在领域里的资源哪些是稀缺哪些是丰裕，并用一种模式来有效地组织它们就成为了一种必要的能力，这种能力能够使企业以最小的成本快速发展。
ITAT实际上就是用了这样的方法来组织起了两类在中国过剩的资源――大量的中小服装供应商和二、三类的商业地产。而这些都不需要它直接进行资本的控制。
在传统服装业中，雅戈尔拥有从棉田到生产厂再到商业地产的一整条价值链，雅戈尔通过直接投资来控制它们，以此获得企业的成长。这种战略投资巨大，当年雅戈尔董事长李如
成决意投资一体化供应链时也顶着巨大的风险和压力，因为很有可能要经过漫长的时间才能获得回报。
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而ITAT的做法是利用其他公司拥有的资产为自己服务，通过分账式的盈利模式形成利益共同体，并调动别人的资产与资源来支持自己轻资产低成本扩张的计划。投资风险得到了很好的化解。
四、价值网络的组织者
实际上，在渠道上获得了规模的ITAT已经成为了一个平台型的公司，“我们就像一个交易平台，像香港联交所一样是一个交易所，但是我这个交易所是卖实物产品的，叫做实物产品交易所。”欧通国这样对ITAT定位。
和过去强调的价值链相比，ITAT通过自己的商业平台组织起的是一个价值网络联盟。它们之间的合作关系是动态的，却又比以前的价值链合作更为紧密。因为平台型公司的客户获取能力可以帮助价值网络联盟里的成员在过剩的制造环境中快速建立面对消费者的竞争力。同时，动态的合作关系也有利于整个价值联盟建立良性竞争机制，使得联盟成员在竞争中不停地优化。比如，ITAT现在有一个供应商末位淘汰制，淘汰那些销量差且不配合销售的供应商。
这种商业平台型公司组织起的价值网络联盟，能够快速共享市场信息，也使得整个网络成员在一定程度上开始具有灵活的市场反应能力。当然作为价值网络的组织者，ITAT这类公司也成为了规则的制定者和管理者，比如ITAT就拥有了商品的定价权。
最终，我们可以给ITAT这类公司下这样一个定义，它们是以信息技术获得组织能力的商业平台型公司，它们通过一种合作方法和商业模式在各个企业间进行协调（ITAT是在服装供应商与地产商之间进行协调），并通过轻资产的方式汇集各种能力和资源，最终为自己及所处的行业创造价值。
当然，我们也可以说，ITAT也是“轻公司”的另一种表现形式。■
现实渠道的互联网思维
由互联网产生的开放透明、共享资源及利益的思想，如今也投射到了现实渠道的扩张中。
杜晨李黎/文
当“长尾巴理论”五个字清晰地从ITAT的董事局主席欧通国的嘴里吐出来时，你会产生片刻的恍惚，会以为和你交谈的对象是一家互联网公司的CEO。而事实上，ITAT不是一家互联网公司，而是一家传统得不能再传统的服装零售公司；欧通国本人也没有任何互联网公司的从业或投资经历，他近30年来自始至终做的都是传统的服装生意，甚至他本人都不怎么上
包含各类专业文献、应用写作文书、外语学习资料、高等教育、专业论文、各类资格考试、行业资料、73渠道之妖：ITAT怎样成为全球扩张最快的等内容。　
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