延长油田推进内涵式发展 提质增效转型升级_新浪延安
延长油田推进内涵式发展 提质增效转型升级
延安日报评论
　　本报讯 (通讯员 &任小辉 &郝小丽 &记者 &贾志敏 &实习生 &薛超) 1月27日，记者从延长油田公司2015年工作会暨二届五次职代会上获悉，2014年，延长油田坚持内涵式发展，积极应对成品油市场疲软、原油库存高位运行等困难，精心组织，务实进取，全年生产原油1241.5万吨，完成年计划的100.04%，实现利润10.27亿元。
　　2014年，延长油田公司牢牢把握发展主题，定思路、明方向、抓转型，核心业务得到空前重视，新井质量明显提升，精细注水扎实推进，增长方式有序转变。同时紧扣稳产20年目标，大力推行间歇采油、有序泵油、调剂物资等十条降本增效措施，抓产量、强管理，连续8年实现千万吨以上稳产。生产成本节支2.82亿元，管理费用节约5.55亿元。在油价持续下跌，成本刚性上升的情况下，实现了产量、效益双增长。公司深入开展党的群众路线教育实践活动，党员干部理想信念更加坚定，正风肃纪见到实效，成为省国资委系统的标杆。全面实施党建文化管理工程，抓落地、重实效、出亮点，凝聚了强大发展合力。在新的一年里，延长油田稳步推进新常态下内涵式发展，将按照“西部硬稳定、东部缓递减、南部快发展”的战略，精细开发成熟区，深入研究潜力区，慎重投入低效区，积极拓展争议区。同时以效益为中心组织原油生产，掌握盈亏平衡点，建立“单井账本”，发挥油井最佳生产力，实现效益最大化。&一、背景起因今年以来，国际原油价格大幅下降，油田面临前所未有的经营压力。集团公司对油田绩效考核更加突出效益化考核。如何优化油田绩效考核激励机制，调动各单位积极性，确保完成集团公司下达的生产经营目标，是亟需研究解决的课题。为此，2016年油田绩效考核紧扣低油价新常态下油田重点决策部署,以“强化两个理念转观念，健全两项机制保效益，做好四则运算促升级”为主线，创新完善考核配套政策，从严从实考核，进一步激发单位、员工主动作为，全力助推油田提质增效升级。二、主要做法（一）强化两个理念，引导转观念比作为1、强化“单位奖励凭效益”的理念。强化单位奖励水平与效益及指标完成情况紧密挂钩，优化绩效奖金结构，减少基础性、保障性的奖励额度，加大超额奖励所占比重，“多超额、多拿奖”，鼓励各单位超交利润、减亏扭亏。2、强化“员工奖金凭贡献”的理念。以价值积分管理为引领，激励全员全岗位创新创效，将员工收入与单位效益水平、指标完成情况、个人贡献大小紧密挂钩，变“发奖金”为“挣奖金”，激发员工主动作为，形成战寒冬的最大合力。（二）健全两项机制，推进油田保效创效1、健全完善油公司效益化考核机制。结合油田决策部署重点，以“保效益、降成本、提质量、稳基础”为方向，对考核指标及权重进行优化调整。加大效益化考核，利润指标权重由60%调整为65%；推进低成本发展战略，成本指标权重由5%调整为10%；提升开发管理质量，稀油自然递减率权重由3%调整为5%。同时，考虑到产量是效益的来源和保障，对开发单位增加总交油气量考核指标、权重3%，进一步夯实效益开发基础。2、建立社区单位市场化运作考核机制。目前，集团公司已启动深化矿区（社区）及“四供一业”改革工作。今年在社区单位考核方式上，着力推进两个转变。一是考核方式由原来的费用补贴向内部利润考核转变，进一步传递经营压力，在市场化经营环境下，显现实际经营状况，为社区改革调整工作打好基础。二是经营方式由“花钱”向“挣钱”转变。通过完善激励政策，引导各社区单位在创收上下功夫，降本减费，努力实现扭亏为盈。（三）做好四则运算，加快提质增效升级围绕油田总体工作部署，完善绩效考核激励措施，在效益上做“加法”，鼓励单位稳效增效；在成本上做“减法”，大力降本减费；用好“乘法”发挥科技、管理创新创效倍增效应；做好“除法”提高劳动效率、运行效率等比率指标水平。1、加大效益考核力度，促进亏损向盈利升级。严格区分盈利与亏损，调整利润贡献奖励标准，鼓励多交利润多减亏。一是盈利亏损不一样。拉大盈利单位与亏损单位的利润基础奖差距。盈利单位利润超额部分按50%-70%比例进行奖励，亏损单位减亏部分按30%-50%进行奖励。二是盈多盈少不一样。进一步按照盈利大小、人均利润多少，对盈利单位设置奖励台阶，拉开盈利单位之间奖励差距。三是亏多亏少不一样。对亏损单位奖励标准按亏损总额、人均亏损进行分档，拉开亏损单位之间考核差距，促进亏损单位自觉加压，调动减亏积极性。2、从严降本减费考核，促进高成本向低成本升级。一是将油田降本减费增效目标分解到项目组。采取“月例会、季分析、年考核”的运行方式，加强降本减费增效项目组考核。二是实行成本差异化考核。重点加大高成本单位的考核力度，按亏损额大小进行成本差异化考核，成本超支扣罚比例由5%提高6%、8%、10%。三是强化管理费用考核。加强各单位管理费月度考核，管理费超月度预算，按超支额10%的比例扣减单位当月奖金，严控管理费用超支。3、发挥创新乘数效应，促进要素驱动向创新驱动升级。一是突出科研单位的创新主体地位。进一步加强油田利润、储量、开发质量、安全等指标与科研单位的连带考核。二是加强科研成果转化评价考核，加快推进科研成果转化为现实生产力。三是对创新措施得力、效果显著的单位及部门进行加奖，特别是对受到总部认可、在总部推广的经验做法，给予重奖。4、强化运行效率考核，促进低效率向高效率升级。一是优化劳动生产率排名及奖励政策，促进提高劳动生产率。二是对社区、公用工程等单位的收费率，进一步加大考核力度，权重由5%提高到10%，提高单位创收创效水平。三是对供电网损、供水产销差率、供电煤耗等加大指标压力，提高指标考核标准，促进各单位降损增效。三、成效反响通过创新完善低油价新常态下以效益为导向的绩效考核激励机制，充分发挥对油田保效创效的引领和激励作用，为油田提质增效升级提供强劲的管理动力。1、绩效考核体系更加健全，实现了生产经营要素的全方位覆盖，形成以月保季、以季保年的运行机制。一季度，在油价再创新低的困难形势下，分公司、管理局实现减亏5.43亿元，为确保全年生产经营任务的完成奠定了坚实基础。2、激励导向作用更加明显，充分调动了各单位保效创效的主动性。一季度，油田各单位均全面完成了生产经营目标，其中利润超额较大的有海洋采油厂超额利润2377万元、电力管理总公司超额利润750万元。3、生产经营指标进一步提升，油田在总部“比学赶帮超”中排名前茅。一季度，油田的利润总额完成率、完全成本总额节约率、生产运行计划完成率、综合能耗节超率等指标进一步提升，在总部“比学赶帮超”指标排名中夺得8面红旗，在集团公司油田板块中排名第一。胜利在望(shenglizaiwang2015)　
　文章为作者独立观点，不代表大不六文章网立场
shenglizaiwang2015胜利网上机关，在线服务油城。热门文章最新文章shenglizaiwang2015胜利网上机关，在线服务油城。&&&&违法和不良信息举报电话：183-
举报邮箱：
Copyright(C)2016 大不六文章网
京公网安备78新闻会客室①：提质增效 推进主营业务协同发展
中国石油报
国际油气价格持续低位运行，国内成品油需求持续低迷……刚刚过去的2016年，集团公司生产经营遭遇了极为严峻的挑战。寒冬也是创业时。在前所未有的压力下，百万员工齐心协力，迎难而上打响提质增效攻坚战，推进稳健发展，实现了“十三五”的良好开局。
市场的寒冬仍未过去，转型的阵痛仍在继续。2017年，持续的低油价叠加国企转型发展期，为石油企业提质增效、稳健发展带来新挑战。如何继续围绕业务发展“八字定位”，立足两种资源两个市场，抓好油气两条业务链优化运行，努力实现整体效益最大化？本期《新闻会客室》嘉宾围绕“提质增效推动主营业务协同发展”建言献策，敬请关注。
提升质量效益厚植发展优势
长庆油田分公司总经理
提升发展的质量效益，是上游企业做强做优油气主营业务的核心任务和关键。要把握好“稳中求进”的总基调，下好公司稳产增效“先手棋”，着力强化科技创新的引领和支撑作用，将稳产增效贯穿于生产经营管理各方面。
提升发展的质量效益，是上游企业做强做优油气主营业务的核心任务和关键，也是促进稳中求进、降成本、补短板，推进企业转型发展的有力抓手。
提质增效是企业实现稳健发展的迫切需要。长庆油田2016年实现油气当量5300万吨，连续第四年高产稳产，但油田持续稳产增效仍存在瓶颈和短板：资源劣质化程度加深，低品位储量有效开发技术需进一步创新完善，生产运行成本还需进一步控降。长庆油田7万员工把提质增效作为破解发展难题、厚植发展优势的主攻方向和突破口，努力推动发展态势由快速上产向持续稳产转变，发展理念由注重规模速度向突出质量效益转变，发展动力由投资、工作量与人力资本驱动向科技进步、劳动者素质提高与管理创新驱动转变，持续推进企业向集约化、内涵式转型发展。
提质增效首先要把握好“稳中求进”的总基调。“稳中求进”是转型发展的重要原则，也是做好当前工作的方法论。在规模速度上要“稳”，确保主要经营指标稳中有增。在质量效益上要“进”，精准发力，补齐短板，取得新突破。我国石油对外依存度超过60％，从国家能源安全战略角度考虑，保持国内产量基本稳定仍然具有非常重大的意义。长庆油田清醒地认识到，不管市场如何变化，上游业务在集团公司的主体地位不会变，长庆年5000万吨高效稳产的责任和使命不会变。必须认真落实集团公司总体部署，继续按照长庆油田转型发展基本路径，以做强做优油气主业为龙头，以提高质量效益为中心，推进公司转型发展迈出坚实步伐。
提质增效要突出体现在油气效益勘探开发上。油气勘探是持续稳产的基础，要围绕提交规模效益可动用储量，大打效益勘探进攻仗，下好公司稳产增效“先手棋”。油气开发和生产运行、服务保障系统是产量贡献的实施者，也是提质增效的主力军，要坚决贯彻完成全年生产建设任务和降本增效指标两个“不动摇”，坚持以发展质量和效益为中心，持续推动精细管理在生产经营各领域深化发展，严格预算执行，严控生产成本，严格控制非生产性投入，充分挖掘增效降耗潜力，完善形成低渗透致密油气藏年5000万吨稳产模式，实现油气资源高效开发、持续稳产。
技术创新驱动是提质增效的重要动力。要着力强化科技创新在稳产增效中的引领和支撑作用，紧紧围绕持续稳产和提质增效目标开展技术攻关，加快形成低渗透油气藏勘探开发核心技术系列。加大重点科技项目的攻关组织力度，探索不同类型油藏提高采收率新技术、新方法，强化科技优势资源发挥和技术交流提升，为油田稳产增效提供有力支撑。
提质增效要贯穿于生产经营管理各个方面。提升发展的质量效益是“五大发展理念”的核心要义，也是增强发展的整体性、协调性、可持续性的现实需求。得益于这样的发展思路，长庆油田用实实在在的成果保障了油田发展效益。下一步，要牢固树立低油价思维，坚定长期走低成本道路的决心，全面提升经营水平，进一步提升总体效益，为集团公司建设世界一流综合性国际能源公司继续做出应有贡献。
坚持苦练内功夯实盈利根基
大庆石化公司总经理
企业要想成功实现“破局”“突围”，苦练内功、提质增效无疑是必由之路、不二法门。必须把提质增效作为事关企业生存发展的长期性、战略性、根本性的重大任务来抓，促使企业发展的基础更牢、质量更高、竞争力更强、防风险的屏障更坚实。
质量和效益是企业的生命线。当前，我国经济社会发展进入新常态，企业的内外部、宏微观环境都在发生着深刻变化。面对复杂多变的市场环境和日趋激烈的市场竞争，企业要想成功实现“破局”“突围”，苦练内功、提质增效无疑是必由之路、不二法门。
2016年，大庆石化充分利用低油价石油化工市场回暖的有利契机，坚持“以市场为导向、以效益为中心”的原则，眼睛向内、深挖潜力，全年上市部分实现账面利润34．18亿元，挖潜增效8．98亿元，创出历史最好水平。从亏损向盈利的转变，不仅提振了士气，坚定了改革发展的信心，同时也使我们加深了对提质增效重要性和紧迫性的认识：惟有将提质增效工作作为事关企业生存发展的长期性、战略性、根本性的重大任务来抓，才能使企业发展的基础更牢、质量更高、竞争力更强、防风险的屏障更坚实。
实现提质增效，需要以科技创新为动力。科技创新能力是企业的核心竞争力，是企业发展的原动力。资源、环境的有限性要求我们决不能以牺牲资源和环境为代价，再走粗放型增长道路。要以提高劳动生产率、产品质量和附加值为目标，大力开展科技攻关工作，做好生产的全过程优化，改进工艺流程，开展技措技改，加大新技术、新产品的研发生产力度，以差异化、特色化的高质量和高附加值产品取代传统的大路货，争取以最小投入获取最大效益，切实提高企业的竞争能力和抗风险能力。
实现提质增效，需要以深化改革为核心。改革是企业摆脱历史包袱、实现健康发展的一剂良药。要持续优化人力资源配置，下大力气压缩用工总量，有效盘活现有人力资源；稳妥撤并两级机构，减少管理人员数量，使企业组织架构更加合理；妥善处置低效无效资产，清理法人实体，退出亏损、低效业务，实现资产轻量化；稳步推进“三供一业”移交，充分利用政策支持，加快推进相关业务市场化社会化进程。
实现提质增效，需要以结构调整为主线。企业作为市场主体，必须以市场需求为导向，加快产品结构和产业结构调整步伐，增加有效供给，推动企业转型升级。要提高对市场的敏锐度，根据市场信息及时调整排产计划，生产适销对路的产品；构建主业突出、辅业精干、服务业完善的“一本两翼”产业格局，调整优化业务布局，努力实现“瘦身健体”；支持和鼓励经营性企业参与市场竞争，不断提升生存能力和创效水平。
实现提质增效，需要以管理提升为手段。以管理提升来深挖企业内部潜力，提升组织运行效率与资源利用效率，是实现提质增效的重要手段。加强对标管理，深入比较，明确不足，寻找解决方案，努力提升企业管理效率；要强化成本管理，树立长期过紧日子思想，坚持低成本战略，推行大预算管理，堵住出血点，释放潜力点，厚植创效点；要推进合规管理，严格落实合规责任，健全完善制度、流程，加强内控体系建设，强化纪检监察、审计监督，开拓依法治企的崭新局面。
增强价值创造助力逆境突围
管道局工程有限公司总经理
工程建设企业提质增效的着力点在项目，落脚点也在项目。经济新常态下，业主对工程项目的高质量、高效率和低成本提出了更高要求。要以工程项目为着眼点，进一步提升工程建设的质量和效率效益，增强价值创造能力，才能实现逆境突围。
工程建设企业提质增效的着力点在项目，落脚点也在项目。经济新常态下，油气储运建设领域投资低迷，业主对工程项目的高质量、高效率和低成本提出了更高要求。在这种情况下，深入开展标准化设计、工厂化预制、模块化施工、机械化作业和信息化管理“五化”工作，成为工程建设企业提质增效、赢得市场的必然选择。基于以上认识，近年来，我们结合自身生产实际，积极探索实践“五化”工作，重点加强标准化设计、机械化作业和信息化管理方面的研究，取得了积极成效。
标准化设计是现代工程建设项目优质高效推进的核心关键。在多年的工程实践中，我们开发了管道线路、站场设施、建筑和项目造价等4个数字化设计平台，积极采用新技术、新工艺、新材料、新设备，持续优化设计成果，形成了较为完善的设计技术标准体系，累计发布实施CDP文件485项，建立了6000多个标准化设计模块，广泛应用于国内外重点工程建设中，为后期工厂化预制、模块化施工奠定了坚实基础。
机械化作业是大幅降低人工成本、提高施工效率效益的重要措施。我们立足工程建设实际，瞄准世界一流水平，学习借鉴美国、德国等发达国家机械化作业成功经验，自主研发了CPP900管道全自动焊、机械化防腐补口、环焊缝AUT检测等一系列成套装备，技术性能达到国际先进水平；针对各种复杂地貌环境，研制出山地综合运管车、山地布管机、步进式挖掘机、液压冷弯管机等配套装备。这些装备在西三线、陕京四线、中俄原油二线和中俄东线试验段等项目建设中实现了规模应用。目前，我们正着手研制集扫线挖沟、移动焊接、防腐补口等多道工序于一体的多功能装备，打造“陆上铺管船”，努力实现陆上管道施工全机械化流水作业。
信息化管理是密切设计、采购、施工结合，实现工程项目全生命周期管理的重要支撑。我们充分运用云计算、互联网、大数据和移动应用等先进信息化技术，搭建了以P6为核心的工程项目管理平台、以ERP系统为核心的经营管理平台；自主研发了大型施工设备远程监控管理系统，对设备的位置分布、运行状态、油耗、操作等信息进行自动监控，通过人机关联，从根本上杜绝违规操作；在国内项目全面推广“机组通”，实现了施工现场与项目管理平台数据的实时交互。
得益于“五化”成果的深度应用，我们承建的泰国压气站项目实现了配管、线缆、建筑专业协同设计，工厂化预制比例由40％提高到70％，节约施工成本50％以上，空冷器、压缩机组等关键设备均实现了模块化组装，建设过程的高度信息化使将来的数字化移交和运维管理成为可能。
通过前期工作实践，我们相信，以工程项目为着力点，深入推进“五化”工作，必将进一步提升工程建设的质量和效率效益，增强价值创造能力，助力实现逆境突围。
打造三大优势破解销售难题
江苏销售公司总经理
新形势新变化冲击原有经营模式，销售业务将遇到前所未有的困难和挑战，需要清醒认识和正确把握。要通过打造组织、网络和品牌三大优势，创造自己新的核心竞争力，在激烈的市场竞争中实现新突破。
2017年，中国加入WTO后20年保护期已至，原油市场、成品油市场和天然气市场将更加开放，成品油结算价格机制、考核体系、供货渠道将发生重大调整，这会对原有的经营模式造成较大冲击，销售业务将遇到前所未有的困难和挑战，需要清醒认识和正确把握。
面对新的发展形势和变化，成品油销售企业必须要打造自己的新优势，要以发展为第一要务，为创造效益竭尽所能，继续打造组织、网络优势，发挥中国石油金字招牌影响力，扩大自己的朋友圈，实现企业新发展。
打造组织优势。要想提高效率，就必须打造出一个极具效率的组织构架。要研究组织机构设置及职能分工，进一步梳理各处室、各单位工作职责，理顺组织构架和管理职能，形成合力，提升效率，提高竞争力。更专业化地运行非油业务，增强非油品类管理、商品营销策划、门店运营督导、现场稽查考核“四种能力”。对加油卡业务进行统筹定位，如成立加油卡管理中心，建立加油卡直属服务网点，解决跨市消费客户开发难题，实现专业化、高效化、通畅化服务。成立物资采购中心，提高采购集中度和降低采购成本；推动采购集中化、选商竞标化、招标公开化。
打造网络优势。作为销售企业，库站是企业的生命，更是效益利润的源泉，所以必须要持续打好网络拓展“四大战役”，加油站开发进攻战、租赁加油站保卫战、停运加油站投运攻坚战和存量资产挖潜战。针对油库数量不足及重要地区还存在空白点的劣势，完善油库网络布局，吸引周边客户，不留网点空白；在加油加气站开发方面，要采取收购、参控股、租赁、品牌输出和合资合作等多种形式，做到守土有责、守土尽责、寸土必争、失职追责。要主动对接当地加油加气站发展规划，编制网络开发滚动实施方案，建立完善投资、财务、零售和法律等部门联动机制，研究落实重点项目推进和奖罚措施，以月保年完成开发、建设、投运目标。
打造品牌优势。品牌是企业附加值，尤其是我们销售企业要直面客户，好的品牌可以吸引客户，留住客户，扩大客户群。我们要更加善于利用中国石油金字招牌优势，扩大自己的朋友圈，加深与银行、通信、保险等企业的合作，推动异业联盟，打造声势，增强客户黏性，不断提升影响力。昆仑卡是中国石油品牌和顾客的媒介，要统筹规划昆仑卡的发行，加快自助发卡设备布局，坚持自助和人工齐抓并举，全面解决充值等待、圈存困难等问题，全力做好发卡服务，使客户用卡更为便捷化，提升卡销比，提高沉淀资金额。对外，我们也要试验性地实施品牌输出管理，输出加油卡、便利店等，开辟新的利润增长点，坚持他有我用、我有他享，实现优势互补、合作共赢。
实施创新驱动推进稳健发展
尼罗河公司总经理
提质增效是企业稳健发展的不竭动力，特别是在当前，已经成为国内企业和国际大石油公司共同的追求。必须以崭新的思维、创新的精神，敢于担当、勇于实践，才能实现提质增效可持续发展的目标。
中国石油国际化运营的实践证明，提质增效是企业稳健发展的不竭动力。特别是在当前国际市场竞争异常激烈的今天，通过提质增效不断提升企业的竞争能力，已经成为国内企业和国际大石油公司共同的追求。
提质增效是企业发展永恒的主题。如何在苏丹、南苏丹政治社会形势动荡，投资商务环境复杂的情况下，保持经济效益并实现可持续发展，是尼罗河公司不断探索的新课题。通过近年来的生产经营实践，我们深刻认识到必须以崭新的思维、创新的精神，敢于担当、勇于实践，才能实现提质增效可持续发展的目标。
2016年是尼罗河公司二次创业以来最为艰苦卓绝的一年。一年里，尼罗河公司深入贯彻集团公司和海外板块稳健发展和提质增效的工作部署，紧紧围绕“保生存、保双正”的工作目标，超前谋划、直面挑战，有效应对了国际油价低迷、两苏安全风险等级持续高位等困难和挑战，成功打赢了保效益攻坚战，实现了“十三五”良好开局。
实施两个转变，效益效率获得显著提升。一是转变思想观念，以经济效益引导生产运行。即动态优化调整预算，加大去无效产能实施力度及优化投资方向。二是转变发展方式，以技术创新推动提质增效，即从过去注重投资拉动转向注重创新驱动，以技术创新引领业务提档升级，以技术创新降本增效。
做到三个加强，创效能力得以充分发挥。一是加强潜力挖掘，以管理创新助力开源节流。充分发挥上下游一体化的优势，实现中方效益最大化。全面开展成本分析，找准挖潜目标，压缩生产管理费用。二是加强开发管理，以方案优化提升效益产量。通过加强地质研究，深挖油藏潜力，优化新井措施井方案，提高单井产量。加大三大工程应用力度，措施效果逐步显现。三是加强竞争招标，以市场机制拓展盈利空间。客户端加强扩销推价，承包商端加强合同复议力度。
实现四个突破，中方权益得到有效维护。一是清欠工作成效显著。成功将资源国政府欠款问题上升到国家层面推动解决。二是与苏丹政府成功签署了苏丹6区富拉稠油油价协议，增加中方销售收入。三是与苏丹政府成功签署了苏丹124区《原油购销协议》。四是成功获取了2011年－2015年完税证明，减免巨额补税。
我们清醒地认识到，尼罗河公司2017年将面临更大的挑战，我们将认真贯彻落实集团公司和海外板块工作会议部署，全面推进从严治党，坚持安全第一，坚持效益导向，坚持创新驱动，全力以赴实现“保双正、破瓶颈，坚决打赢增储上产保卫战”目标，继续推动尼罗河公司二次创业稳健发展。
练就强健体魄再创良好业绩
华北石化公司总经理、党委书记
注重战略引领是质量效益发展的核心；安全清洁节约生产是实现企业效益的重要前提和基本保证；管好炼好500万吨，是全面实现业绩目标的基础，是提高全体员工收入的源泉；强化管理运行，是增强发展后劲的关键。
华北石化认为，注重战略引领是质量效益发展的核心，强化安全环保和谐稳定是企业生存发展的根本，扑下身子真抓实干是急难险重任务完成的关键。基于以上的思考和认识，2016年华北石化提质增效步履坚实，实现12个月连续盈利，并首次突破利税100亿元大关，创建厂30年来最高水平。
狠抓安全环保，提质增效有根基。安全清洁节约生产是实现企业效益的重要前提和基本保证。因此，必须严格贯彻“新两法”，坚持“严”字当头，安全“零容忍”、环保“严监管”，关口前移、重心下移、常抓不懈，牢记“付出一万的努力，防止万一的发生”的安全经验。近三年，公司严格执行新《安全生产法》和《环境保护法》，全面加强安全环保管理、点源治理和污染物过程管控，启动新建污水处理场、脱硫脱硝等多项基础工程，总投资超过4亿元。深化HSE体系管理，全方位开展HSE装置、设备标准化建设，努力提高本质安全水平。在2016年炼化板块HSE审核中，共发现问题86项，较2015年下降42％，获得HSE体系审核“进步最快单位”评价并连续两年获得集团公司年度环保先进单位荣誉称号。
优化生产经营，提质增效有方向。管好炼好500万吨，是全面实现业绩目标的基础，是提高全体员工收入的源泉。既要下炼好的功夫，又要做实管好的文章。倾力做好“增”的文章。充分利用现有装置进行扩能改造，改造后的30万吨/年轻汽油醚化装置和25万吨/年航煤加氢装置，预计年可创效6200余万元。尽力做好“减”的文章。大力实施“生产六大优化”措施，综合损失率同比2013年降低0．31％，黑色产品收率同比降低2．82％，柴汽比降至0．99的历史最好水平，达到行业领先水平。竭力做好“销”的文章。及时跟踪市场走势，调整生产、储运、销售结构，科学安排资源组织和市场投放，不断提高高效产品产销率，增加公司利润。特别是在日成功研发出符合京VI标准的油品发往北京市场，成为国内首家供应京VI的炼化企业。
强化管理运行，提质增效有后劲。炼化企业是独立核算的经济组织，是成本控制的中心。要坚持低成本发展方略，必须消除潜亏因素影响，狠抓“工程价格降点、工程造价标准、业务外包费用”管理，着力降低投资成本，持续围绕财务费用、工程造价、合同结算、物资库存“四清理”，大力压缩成本，狠压“五费”，持续降低运营费用。近三年，华北石化累计节约投资成本3．6亿余元，增利5．3亿余元。投资是项目管理的核心，设计是项目建设的源头，安全是项目建设的根本，质量是项目建设的生命，进度是项目建设单位和承包商管理水平的体现，物资采购是影响项目安全、质量、进度、设计的关键要素，公司在千万吨质量升级项目建设中提出推行“一个核心”投资管控，强化设计、安全、质量、进度、采购“五大管理”。特别是项目建设主要材料价格实现了降幅5％以上，累计节约投资1．3亿余元。（文字统筹：王晶陈东升）