萧山日报数字报-让员工成为真正的主人
星期三 &&&&&
当前版： A05版
让员工成为真正的主人
——浦发银行萧山支行尊重和鼓励员工参与民主管理纪事
浦发银行杭州萧山支行行长冯莉娟与员工一起庆祝生日
浦发银行萧山支行举行社区银行负责人公开竞聘会
浦发银行萧山支行瑜珈俱乐部开展首次活动
　　■记者&郑舒铭&通讯员&于回　　“祝你生日快乐！”大家围绕在漂亮的蛋糕旁边，欢乐地唱起《生日歌》，端着蛋糕的正是浦发银行杭州萧山支行的行长冯莉娟，她正与当月生日的员工一起庆祝，每个人的脸上都洋溢着快乐的笑容。　　这样的场景，如今在该行每月都会出现，普通员工可以与行长在轻松的环境下面对面交流。最初，该行想到为员工送蛋糕；从去年开始，变成每月行长为员工庆生；从今年开始，除了庆生，员工还能享受聆听心理讲座等更加贴心的呵护。　　这是浦发银行萧山支行在尊重和关爱员工方面所做的一些尝试。这家基层银行一直结合实际需求，努力搭建各种灵活而畅通的民主管理渠道，积极探索民主管理办法，充分发挥工会组织作用，切实保障职工的劳动经济权益、民主政治权利和精神文化需求，用先进的企业文化形成“浦发是我家”的良好氛围，以和谐劳动关系推动实现了企业与员工的共建共享共赢。　　“让员工有一个成长的舞台”　　今年9月26日，王琴芬与浦发银行萧山支行行长冯莉娟，一起为浦发银行萧山临浦东藩社区支行揭牌，这是浦发银行萧山支行在当地设立的第一家社区银行。这一天，她正式成为该社区支行行长。　　如何积极拓展业务？如何赢得当地客户的信赖？一系列的问题都让她感觉责任重大。社区支行开业前，她就带领团队做了充分准备，开业当天，社区支行人气相当旺，大批客户前来体验服务，并签约理财产品395万元。　　在浦发的10年，王琴芬实现了三次身份的“华丽转身”。最初，她从我区一家国有银行来到这里，先是成为一名综合柜员。因为行里的培养，她开始任职大堂经理、理财经理。今年该行举行社区银行负责人公开竞聘会，她就鼓足勇气参加了。　　“浦发会给员工提供发展的平台。”这也是她敢于竞聘的重要原因之一。原先行里涉及岗位调动，大多由领导指定或者部门推荐，一些工作主动性强却不善于交际的员工有时会被“遗忘”。为更大程度地调动员工积极性，该行开始举办公平公正公开的竞聘活动，在保留部门推荐的基础上，鼓励每位符合相关要求的员工参与。　　“竞聘的时候，每个部门负责人都会根据参与者的表现进行打分，打分也会一一公示，最后根据打分高低确定人选。”王琴芬很想挑战新岗位，多年的从业经验也让她有一定底气，更何况还有公平的竞争机制，她就想为什么自己不试试呢？结果，她如愿以偿。　　浦发银行首任董事长庄晓天在浦发银行成立时说：“一定要为员工提供一流的舞台，让他们在一流的舞台，创造一流的业绩，成为一流的人才。”　　浦发银行萧山支行一直是这样做的，一方面积极引进新鲜血液，另一方面畅通内部晋升渠道。除了积极引进优秀的“即战力”，该行还通过不断完善行政与专业系列的人才分类管理机制，对爱岗敬业、业绩突出的员工，通过不同通道实行职务或职级的晋升，从2011年到今天，涉及到职务或职级晋升的员工达70人次。　　“让不同身份员工实现同等待遇”　　早在多年前，该行就建立了职工代表大会制度，实行行务公开制度，制订并实施职工参与民主管理的制度和办法，倡导并鼓励职工参与民主管理。　　2011年，该行下发《关于创建劳动关系和谐社会的决议》，希望让职工工作更体面，生活更尊严，使该行经营更规范，发展更稳健。　　陆续推出运营和公金条线师徒帮带制度，新员工与老员工签订《师徒帮带协议书》，让新员工能尽快适应银行岗位，熟悉浦发大家庭。同时，该行又出台了《运营条线员工试岗客户经理助理管理办法》，作为该行拓宽运营员工发展通道，优化人力配置的一项创新举措。　　任振扬原先就是该行营业部的一名柜台员工，但是在他的职业规划中更想挑战客户经理这一岗位，得益于该行的制度保证，他有机会成为客户经理助理。“在这里要学会如何给企业贷款，还有保函、承兑等各种公金业务，虽然有时很辛苦，但是可以学到更多专业知识。”他高兴地表示，通过一系列锻炼和考核，现在他已经正式成为一名客户经理。“我还要学习更多，比如如何接待客户、如何开展实地调查等等。”　　此外，该行工会还积极参与涉及到员工切实利益政策制订。比如《支行经营管理考核办法》《员工办事员晋升科员办法》、业务员转录用、客户经理浮动职级晋升等涉及职工切身利益的决策、方案的确定。　　“比如不少派遣员工非常优秀，为了保证这批员工的利益，我行实施《关于派遣制员工转录用常态化的若干规定》，只要派遣员工符合了规定中的要求，就有机会转为正式工。”该行工会主席董永正说。据统计，最近两年又有20多位员工由派遣员工转为合同制员工。让派遣工通过努力也能享受与正式工同等的待遇。　　该行在充分考虑员工切身利益的同时，也注重丰富员工精神文化生活，举办了不少俱乐部，比如写作、健身、乒乓球、羽毛球、登山等俱乐部，今年该行又新增瑜伽、太极、篮球等俱乐部，并制定了俱乐部章程，有利于活动的常态化、制度化开展。　　有了各种制度保证，更能让员工与银行共同成长。　　该行涌现了一批又一批优秀员工，比如2014年，该行有3人被评为总行先进工作者，有6人被评为“杭州分行20周年金牛奖”，有21人成为“分行优秀员工”，有19人成为分行“三星级”柜面员工等等。今年，该行22位员工获职务或职级晋升。　　员工拥有更多的获得感和荣誉感，自然也会有更强的归属感。在这里，每位员工选择浦发、坚守浦发，或许有这有那的个人考虑，但“家”的感觉，是一个共同的理由。这种“家”的感觉，就是没有雇佣的概念，也没有打工的说法，而是“我们都是浦发人”。　　“让员工参与重要决策”　　为什么员工能感受到“浦发是我家”？一方面，浦发充分考虑员工利益，让员工安心。更重要的是，员工在这个“家”里有地位。“虽然浦发逐步发展，人越来越多，但每位员工都能就我行的管理、决策发言。”　　回望20年前，日，浦发银行入驻萧山，成为我区最早成立的全国性股份制银行之一。建行初期，该行只有17位正式工，8位临时工，存款规模也只有1.56亿元。而如今，该行员工已有近160位，存款规模也比成立之初翻了100多倍。　　“浦发在发展壮大的过程中，历届领导班子都是与员工同甘共苦、共同奋斗，让我们与员工在情感上成为一家人，同时也让我们真切感受到，银行要发展，必须依靠员工的力量。”浦发银行萧山支行行长冯莉娟说。所以，要让员工真正做该行的主人，对员工的回报之一就是要尊重员工的权利，关心员工的利益。　　但是，如果员工有话没处说、说话没人听，又怎么感受到主人的地位和尊严？　　作为一家基层支行，在借鉴总行、分行的优秀经验的同时，该行也在不断探索符合当地实际的民主管理方式和路径——“行长信箱”“工会主席信箱”专门收集员工对银行和管理者的意见。　　每个月的行长办公会议变成行务扩大会议，让各部门主要负责人都知晓并参与到该行重大决策的制定中来。　　定期召开职工座谈会，由工会组织不同岗位的员工分别举办，分析最新形势，制定阶段性工作重点及措施。　　每年召开职工大会，由领导向员工述职，把该行的工作目标和任务交给员工，使大家共同关心支行的发展。　　从为员工送生日蛋糕，变成每月行长为员工庆生，搭建一个普通员工与行长面对面亲切交流的平台。　　……　　如今，这些灵活而畅通的民主管理渠道，确保了浦发每一位员工都有机会、有渠道向该行领导层倾诉心声、表达诉求。　　员工在“当家作主”的过程中体现尊严、得到尊重。正因如此，该行工作多次被评为区级、分行系统先进工会。　　在今年20周年行庆系列活动中，该行开展了“微创新”金点子征集评比活动，让全行员工更广泛地参与到“创新驱动、转型发展”改革中来，为该行进入第2个20年谋划新的发展蓝图建言献策。　　“搭建内部交流平台，建立畅通的内部沟通机制。”杜洪峰、傅萧波针对业务发展要求就提出了这样的建议。在工作实践中，他们看到“现在企业的需求越来越丰富，光靠一个部门的力量有时无法解决问题，多部门联动才能更好为客户服务。”　　根据这条意见，该行经过进一步完善，最终成立了服务支撑小组，并下发了通知，要求运营、风险、公司银行、零售、综合等五大部门都有专人成为小组成员。他们将以微信、邮箱等作为交流互动平台，通过“你问我答”的方式，为员工业务问题答疑解惑；通过信息共享，与员工一起分享新业务的操作心得；通过互动交流和需求传导，建立起各条线板块的交流和前后台对接机制。　　其实这种联动机制，在该行早已有之，只是在逐步完善过程中。2012年，该行行长就牵头组成台湾裕隆大陆总部项目推进小组，整合行内6大部门的人员。“这家企业业务比较复杂，单一业务无法满足客户的需求。”　　随着经济发展，越来越多的企业经营范围不断扩大，对金融业务的需求也更为丰富。该行又听取员工建议，组建“新业务推进小组”，面向大客户、大项目开展全方位服务。　　产品经理林文姚就对这种部门合作机制特别“感慨”，他在业务管理部已经工作5年，与我区不少百强企业打过交道。就在去年，该行要为我区一家大型化纤纺织企业发行PPN（非公开定向发行债务融资），截至目前融资额度已达近12亿元。“要成功发行PPN，业务管理部要经常与上级行沟通，也需要风险管理部的同事配合，还需要营业部解决资金落地、划转等问题，有了顺利的内部沟通机制，我们才能在最快时间内为客户办理好这一业务，获得客户的信赖。”林文姚说。　　每一年，该行都会收到员工就银行发展的意见建议。这些合理化建议背后的主人公，都只是浦发这么多名员工中极为普通的一员，但他们的所作所为、所感所受，都在诠释着同一个颠扑不破的真理——企业尊重员工就是尊重自己。　　因为，只有让员工事前参与决策，才能赢得员工始终与浦发共同努力；只有让员工以为该行贡献智慧和力量为己任，才能成就浦发的发展壮大。《2015年国务院政府工作报告》就专门提出：“积极推进决策科学化民主化，重视发挥智库作用。”　　浦发银行萧山支行正是这一真理极为生动和精彩的实践样本：建行初期贷款规模只有0.95亿元，截至今年9月底，该行贷款规模已达122多亿元，且不良率低于全区及分行系统内平均水平；个人优质客户达1.3万多名，公司客户数已近3000户。浙商通服务
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这样做才能做公司真正的主人
&&&&员工与企业一体化，是种高度，是最大化的一种效应，是企业发展最大推动力。这也是所有企业的理想状态，但这种改变在前进的道路上要从点滴做起，而思想和心态，价值观和行为准则是可实现的基石。
&&&&第一：修思想 ―― 变心态
&&&&◆：思想有多远，我们就能走多远
&&&&没有思想，一切归零。从个人，企业，到国家无不如此，换一种思想，就能换一片天地。健康正确的思想，才能解决所有的问题。做公司管家，谏真言，这一切首先从思想开始。
&&&&拿破仑曾经说过：&世界上有两种东西最有力量：一是宝剑，二是思想，而思想比宝剑更有力量。原因就在于思想可以通过行为改变宝剑，所以说思想胜过宝剑&。
&&&&所以：行动之始，源于思想 ―― 思想是行为的先导，试想：如果我们的思想改变了，态度也就随之改变，具体的行动也随之改变。 因为：思想差之毫厘，行动失之千里 && 即&正确的思想决定正确的行动方式，产生正确的行为结果；反之是错误的结果&。
&&&&我认为：修思想 ―― 变心态，才是解决一切问题的关键和根源，做为员工，自己是改变一切行为的源动力，所以首先应该从思想和心态开始。
&&&&◆：好员工就是好心态
&&&&正面思维的员工就是好员工，有怎样的态度，就会有怎样的行为方式，而行为方式又决定了自己能不能成功。
&&&&一名合格的员工，首要考虑如何发挥自己最大潜能，为公司创造更大效益，这是一个成熟职业人士唯一选择，如果一味想着个人利益和抱怨，是没有一点用处的，只能让我们的心态更加消极，从而影响工作发挥。
&&&&要想改变这样的现状，先改变我们自己的观点和态度；员工要明白工作对自己的重要性，从改变员工意识入手，让员工从心里不会去偷懒。
&&&&第二 ：调心态，变行为
&&&&◆：明白自己在为谁工作
&&&&工作中有2种人：一是为老板打工的人，二是为自己工作的人。　　　
&&&&前者的衡量标准就是钱，公司给多少钱，就做多少事，无利不起早，讲求即时回报。其实这就成了 &钟点工&，这样的话，一生的价值用时间乘以工资计算就可以了，也永远不可能成为企业家或创业者。
&&&&所以我们要做后者，花若干年时间来实现自己的目标，用成果来对价回报，要成为拿年薪的职业经理人，不以时间赚取工资，要靠成果来证明价值，把企业的事情当成自己的事情，把企业的业务当成份内之事，放眼未来，把握今朝。　
&&&&◆：享受工作，自主执行
&&&&工作占据一生中1/5的时间，甚至更多，那么既然我们无法绕过，又为何不能化敌为友，去热爱我们的工作呢？
&&&&想想：工作不是谋生的手段，一想到工作，就辛苦乏味，痛苦不堪，体验不到成长和快乐，愤愤不平，总觉自己回报太少，想尽办法逃避付出。　
&&&&如果把工作当做任务，没全力投入，那么自身能力提高也就极其有限，就不会主动承担责任，主动帮助团队拿到成果，所以很少被获得重用提拔的机会。
&&&&其实：几乎所有伟大的成就都是来自对事业的热爱，对命运的挑战。
&&&&所以任何职业的巅峰状态都不是出于对金钱的追求，计较是否加班，少发工资的人是永远无法真正成就的，所以一定要对工作，对事业发自内心的热爱甚至狂热。
&&&&时间总是有限的，如果不热爱自己的工作，那一生注定将平淡而终。事实上，从获得第一份工作开始，对待工作的态度已经决定了未来职业之路能走多远，能走多高。
&&&&第三：时刻谨记，实践提升
&&&&有了好的心态，明白我们工作的目的，并享受工作的乐趣，在过程中注重细节，追求完美，让自身在公司环境中发挥价值最大化。执行力就随之提升。
&&&&不管遇到什么样的环境，都必须学会对自己的行为负责，投入忠诚心和责任心，彻底融入公司里，尽职尽责，处处为自己所在公司着想。
&&&&工作中的每一个阶段，每一环节都不找任何借口，力求卓越，切实执行。
&&&&职业人，充满渴幻和梦想的职业；同时挑战与机遇并存，在这个竞争加剧，信息爆炸的年代，我们只有具备了正确的心理素质，才能跨越千山万水，才能翻过一座又一座&高山&，才能&挥斥方遒&，勇登事业的高峰。　
&&&&所以我们时刻谨记：
&&&&要带着思想来工作 ――
&&&&用心工作是走向成功的法则 ――
&&&&高效是一种思想，拖延是一种恶习 ――
&&&&工作是要用灵魂去做的事 ――
&&&&用力能做到称职，用心才能做到优秀 ――
&&&&投入激情，不要只做老板交代的事 ――
&&&&&要想钓鱼先要学会向鱼一样思考&，热爱招商工作，就要在本质岗位中发挥出彩，所以在自身招商工作的实践过程中，要时刻站在对方的角度去思考并解决代理商的实际问题，细化招商服务，多一些激励的方法，努力成为经销商的营销顾问，培训顾问，和投资顾问。
本网编辑：萧莫
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浙ICP备号-1& 让员工成为企业主人 做有道德的企业
让员工成为企业主人 做有道德的企业
&　　我在中国已经做了26年企业。联想集团在2004年并购了IBM PC业务，从已经过去的6年时间来看，我们的并购被认为算是成功的。因为联想集团的营业额和利润的增长远远超过市场平均值，更重要的是，中国团队和国际团队非常好地融合在一起。
　　我的美国职员常常会很奇怪地问我，像我这样40岁才开始创业，而且是科学技术人员出身，一天MBA也没读过，为什么能够让企业持续发展？这个问题我觉得跟专门研究学术的哈佛教授们在一起讨论很有意义。
　　本土市场：土办法的成功
　　大家知道，在1994年前中国政府是不允许外国PC厂商进入到中国的，为了保护自己的民族工业，大概从1993年开始，国家就把批文取消了，关税也降低了，当时AST、IBM的PC大量进入中国。就在1993年这一年，当时的国内PC巨头长城垮掉了，完全抵挡不住外国PC厂商的进攻。
　　当时我的企业是一个非常小的企业，无论是资金、技术、管理等都完全没法和人家相比。当时联想占中国市场份额不到2%，但是我们内部拼命做研究，不去跟外国企业比，找自己本身存在的问题。调整组织结构和销售模式，6年以后的2000年，我们占了中国市场份额的27%，稳居第一名。
　　大家可能关心我到底做了什么事情取得这样的成果。
　　第一件事情，我们认真分析和研究了我们所在的行业、我们的工作和业务。PC业的特点是由于技术飞速进步，使得元器件价格不断飞速下跌，所以库存时间的长短成了成本的最关键问题，你库存的时间越长，成本就越高。
　　在当时没有ERP的情况下，我们采取了一套土办法来解决库存问题。比如什么样的货，用什么样的方法订货，元器件要采用小步快跑的方式订货，什么样的东西要大量订货等等，做了一系列这样的分析。这个分析做完了以后，效果非常的惊人，竟然能够在那一年通过6次降价，最后市场份额大大增加，利润也大大增加。中国同行根本就没有弄清楚是怎么回事，而国际同行我也不知道他们弄懂弄不懂，反正他们没有什么反应。
　　另外在技术上，我们不能做CPU，也没有能力做操作系统，但是在年大家都想上网的时候，消费类客户没有办法上网、不会上网。因为你要上网的话，必须要自己给电脑插一个卡，然后装上软件，还要到电信机关登记，这个过程很复杂。我们当时推出了电脑有&一键上网&的功能，摁一个键就可以上网，这个技术似乎不复杂，但这让我们的市场份额增长将近10个百分点。
　　后来我们遭遇了戴尔的冲击。戴尔1998年进入中国后，我们就打不过他们，我们的市场份额开始下跌。2003年详细研究了戴尔的工作模式后，我们走了一个非常冒险的模式：既做直销也同时用渠道来做消费类客户工作。这要求在管理上、文化上、执行力上都非常强，这件事情我们做成功了。2003年以后，戴尔在中国市场的份额就被我们压住了。
　　国际化：磨出核心价值观
　　把这些问题弄清楚之后，才敢去参加国际竞争，去并购，后来就有了IBM PC并购的事情。并购的时候我们要考虑很多事情，比如IBM为什么要卖？为什么IBM PC是亏损的，我们买了以后就能够赚钱吗？我们主要想买的是什么东西，品牌、技术还是国际化资源？买了之后，美国人还会再买ThinkPad吗？如果公司变成一个中国人做大股东的公司会怎么样？美国员工还会不会继续为我们工作？这些问题都做了详细的考虑和预备方案，后来发现这些问题都不大。
　　最大的问题是文化磨合的问题，就是中国人和美国人、欧洲人在一起工作，从董事会到管理层怎么能够配合好，怎么能够不发生矛盾。我们在中国做，这些都不是问题，但一出国是不是能够做到就不知道了。所以，我们认为我们的人绝不能当CEO，CEO一定要请美国管理层来担任，等到我们真正学会以后再考虑其他的选择。
　　大家知道，我们换了两个CEO，金融危机以前是一个国际CEO，当时联想亏损了2个多亿美元。表面上看是金融危机的问题，实际上没有金融危机早晚也要出问题，因为在那个时候文化上出现了相当大的碰撞，从董事会到管理层，几乎是国际人士为一体，中国人为一体，真要那样的话这个公司就会彻底完了。金融危机后我们又重新改组，我来担任董事长，原董事长杨元庆来当CEO，重新调整后情况发生了根本性的改变。
　　联想集团2010年增长率是24%，全球的增长率是-1%，戴尔、HP、宏他们的增长率都远远低于我们。为什么？就是因为现在新的管理层，中国人、美国人、欧洲人变成了一个非常和谐的团队，他们制定出很好的战略。怎么形成的这样和谐的团队？其实，一开始的时候，这些美国同事本来是要走的，我和CEO在董事会里面制定了一个4年激励计划，按照这个激励计划，如果能够完成任务的话，管理团队将会拿到非常高的激励，这是过去他们难以想象的激励。
　　经过半年时间，这些原打算看看再离开的美国管理者们发现，新的CEO工作方式和以前不一样。以前的CEO比较强势，比如说他要决定在巴西并购一个电脑公司，他会跟首席战略官讨论，然后就跟CFO研究钱够不够，当这个事情他们研究得差不多了他就开一个30-40人的副总裁级会议，半天的会就来讨论让大家说Yes或者No，然后就报到董事会决定了。
　　我们新的&建班子&做法是不一样的，怎么不一样呢？这个CEO领着一个8个人的核心团队，包括我，4个国际人士，4个中国人，大家都生活工作在世界各地，但每个月我们会在一个指定的地方，比如南非、巴西，或者美国任何一个地方，在一起呆3天。互相之间先进行深入了解，然后对一个问题从虚到实进行研究，不是马上决定这件事情，而是从根本上、目的上进行讨论，这次讨论并不做结论，第二次再研究，反复研究，最后再做决定。而这8个人每一个人都可以充分发表他的意见，充分显示他的权力。这样做最基本的好处，是做了这个决定以后执行起来要方便多了，因为每个人都充分发表了在这件事情上做还是不可以做的意见，而且关系就越来越融洽。
　　现在他们就真正成了朋友。第一年利润大大增加以后他们收入也大幅度提高，现在大家都真正热爱这家公司了，而且定了一个包括中国人和外国人在内的全体共同承认的核心价值观，其中之一就是&说到要做到&。过去这个公司经常说了话做不到，现在是承诺&要想清楚你能不能承诺&，承诺以后就一定要做到。
　　让员工成为企业主人
　　联想现在由于利润好了，我们特别关注员工报酬的提升，所以全球员工士气高涨。说到底，对员工要有一个非常好的激励计划，如果没有这个都留不住人。第一要先激励，美国董事会希望用期权留住人，我坚决坚持给现金，拿钱把他们留住。第二要充分尊重团结，让他们充分表现出他们的能力，过去CEO很强势的时候，他们表现不出来的，今天可以充分表现他们的话语权。
　　这里面有一个很重要的文化，中国人尤其应该要学会的是&有话要直说，放在桌面上说，但是要好好说&。因为外国人以为中国人喜欢说话很隐讳，我们也不喜欢这种表达方式，希望把话说清楚，好好说，让对方能接受。我们非常提倡沟通和谈心的方式，在一起喝咖啡，反复增进了解，渐渐这些人就真的成了朋友。
　　领导层团结之后，制定战略是经过反复调查研究过的，就很容易获得成功。更重要的是，让这些班子里的成员真正成为主人，用更好的长期激励的文化，让他们自己变成企业主人，而不是股东在这里以主人的身份指手划脚。
　　谁在心疼这个企业？
　　《基业常青》一书中有个观点，认为一个企业要想做百年老店，要尽量从自己公司内部去选拔人才，我觉得是有一定道理的。HP在10年多以前从朗讯请来了卡莉做CEO。卡莉会花几百亿美元去并购康柏，我们购并IBM PC只花了12亿美元，今天联想集团现金流有30多亿美元。HP在并购完了之后，康柏跟HP内部的碰撞非常之多，很多问题并没有想清楚就去做了。几年以后他们换了马克&赫德来担任HP的CEO，马克&赫德是一个能力非常强的人，我们跟他竞争感觉到压力巨大，他是一个很好的CEO。
　　但是，在两年多以前，大家都知道因为性骚扰的原因，董事会指责他，结果最后发现并没有这个问题，而是他报销了2万多美元不该报销的钱，董事会竟然把他炒掉，马克&赫德最后拿到了多达4000多万美元的赔偿。现在HP受到我们的冲击巨大。
　　这个事情的背后是什么呢？这反映了这个企业（HP）还有没有真正的主人。谁在心疼这个企业？这个企业不赚钱了谁在管他？如果我是HP的老板，我一定会找马克&赫德单独谈话，你看你这个家伙做的什么事情啊，你还不好好承认错误，把2万多美元赔偿就算了，好好干活吧。
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赞助商广告让员工成为企业的主人
走进天津泰达蓝盾集团，一楼大厅开放式的图书馆引人注目，宽敞的员工健身房成为大家休闲健身的好去处，员工食堂是最舒适的地方……让员工成为企业的主人，让员工找到施展才华的舞台、生活的希望，给员工以春天般的关爱，是邹凌和天津泰达蓝盾集团党委的不懈追求。
员工的事就是自家的事
“我不只是企业老板，还是基层党组织负责人，在行使企业管理权力时我是董事长，但和大家相处时我们是不折不扣的同志。”虽然是董事长、党委书记，但是邹凌更愿意把自己定位成员工的亲人、兄长。他常说：“员工的事就是我自家的事。”
员工胡春玥是个独生女，2006年刚进蓝盾集团不久父亲病故，母亲没有工作，突然的遭遇让这个困难家庭天塌地陷。邹凌得知消息后，第一时间率领集团工作人员专门成立治丧工作小组，亲自到现场帮助料理丧事，不仅保障车辆、人员、资金使用，事后又专程带人送去必需的家用电器和生活保障金进行慰问。邹凌专门给小胡写信，用自己经历的事例激励她鼓起生活勇气、做好本职工作，将她从精神崩溃的边缘拉了回来。 （下转第4版）
（上接第1版）员工崔昌利身患肺癌，因家庭困难想放弃治疗，邹凌得知后，一方面积极联系医院，找专家、买好药，另一方面安排崔昌利的妻子和儿子到公司工作，解决他的后顾之忧。
公司员工刘长年被确诊为癌症晚期后，邹凌决定仍要千方百计去救治。先后给他找了五六家医院进行治疗，给他买营养品，让他住VIP病房。每次去医院探望，邹凌都会握着他的手说：“你放心，我一定尽全力救治你。”癌症治愈是个未知数，同事好心提醒邹凌治疗费用过大，邹凌听后生气了，他对财务总监说：“只能在我身上省钱，不能在他身上省钱！”邹凌知道刘长年是个注意形象的人，还专门给他买了漂亮的衬衫。邹凌还组织员工陪他在医院度过了生命中的最后一个“小年”，亲手为他包饺子，当时病重的刘长年已经不能说话，但眼睛里满含热泪。刘长年去世后，邹凌特意安排他的儿子到单位上班。每次从外地出差回天津，他也总要到刘长年家里去看看。
2006年的中秋节，来自台湾的员工王玉伟晚上9点多接到邹凌电话，原来是邹凌邀请他和公司其他几个不能回家过节的员工一起吃月饼、去赏月。王玉伟说：“我在台企、日企、德企都工作过，但是公司董事长陪我们过节这样的待遇从没有享受过，这让我们感觉邹凌从细微之处都会关心基层员工。”
集团公司团委书记葛丽娜谈起邹凌动情地说：“无论你在什么岗位，你遇到什么样的困难，他都会第一时间出现在你的身边，他能真实地成为你的依靠，你遇到了他，就没有过不去的坎儿。”
陪出差在外员工的妈妈过重阳节；给加班的员工熬绿豆汤、买咖啡、送包子；出资为外地员工租场地，举办终身难忘的婚礼……这样的事邹凌做了不计其数。
让每个员工都有人生出彩的机会
在邹凌在办公桌上，“我和员工共同成长”的提示牌格外醒目。他把员工看作企业财富的源泉。作为企业的带头人，他努力创造条件激发每个人身上蕴藏的能量，让每个人都有人生出彩的机会。
集团公司副总经理刘丽是同邹凌一起创业的一名老员工。1996年只有18岁的她来到公司。邹凌像兄长般关心她的成长，多次找她谈话，鼓励她趁年轻努力学习、踏实工作，为她搭建施展才华的平台，积极开展团组织活动，后来又培养她加入党组织，让她找到了新的目标。10多年前，刘丽曾考上公务员，但她却没舍得离开，至今也无悔当初的选择。刘丽说：“他总是给我们搭建成长平（）台，又教我们怎么去做人，怎么回报社会。在这样的企业工作，我感到有前途，心里踏实。”1995年，崔永江进公司时只是普通业务员，逐步成长为业务经理、业务部总经理、集团公司副总经理，现在分管整个集团公司的业务工作。
培养青年力量是邹凌一直关注的。随着企业发展进入快车道，企业里青年员工的比例逐年增高。邹凌和公司总是尽可能创造机会，让所有员工在自己的岗位上，人尽其才，才尽其用。葛丽娜是典型的“80后”，聪明好学、性格开朗，大学毕业后通过应聘来到了天津泰达蓝盾集团。在集团总部，小葛做了5年的党办副主任。后来，邹凌派她到基层去锻炼。在基层锻炼的这几年，小葛通过与客户谈业务、组织大家开展党员活动，从一个不谙世事的大学生，成为独当一面的中层干部，实现了个人成长质的飞跃。她深有体会地说：“这里是一个绚丽的舞台，在这里无论你是想走到台前还是回到幕后，无论你是想独自起舞还是跟随他人，蓝盾都会给一个适合你的空间。”
在大学时就入党的“80后”员工沈要林，到公司不满一年，就被派到赞比亚担任项目主管，短短3年时间已成长为赞比亚公司总经理。他的切身体会是，“蓝盾给年轻人创造了很多机会，将一些探索性工作交给我们去做，让我们很有成就感。”
以身率下 以德服人
邹凌从不搞特殊化，他的办公室不如党委副书记的大，办公条件不如总经理的好。他在员工食堂打饭就餐，与大家一起打球锻炼，到车间一线与员工共同劳动。他总是想在先、干在前，要求别人做到的，自己首先做到。有一次，一辆装满油的外地油罐车阀门损坏，突然向外喷油，千钧一发之际，邹凌第一个抓起棉被和大衣，冲上去抢堵漏洞。大家见状，都奋不顾身地参与抢险，避免了一次重大事故。
作为一个非公企业的老板，他注重维护职工权益，建立和完善了职工代表大会制度，并广泛征求群众对企业发展的合理化建议，他强化职工的民主管理意识，建立了职工手机微信群，随时倾听职工的心声。邹凌和公司党委坚持职工恳谈会制度多年，通过聊天、与员工沟通信息来了解情况。开展工资集体协商，员工工资在集团党委领导下，由工会代表员工，与企业集体协商确定，实现企业和员工的收入共同发展。
“跟着这样的好人干，有劲头、有奔头、有位置、有价值，心里特别踏实。”这是员工们说得最多的一句话。在这里，没人会有“打工”思想，员工真正成为了企业的主人。集团党委专职副书记张福熙曾是邹凌在部队服役时的政治部主任，后来担任团政委，转业到地方税务局工作，在邹凌的真诚邀请下辞去公职来到天津泰达蓝盾集团，心甘情愿做邹凌的下属，专心致志抓党建，这一干就是10多年。李义曾经是邹凌的老战友、老领导，转业后来到天津泰达蓝盾集团，现在已成为中润华隆公司的总经理。党委委员、副总经理贺炯曾经在全国工商联石油业商会工作，通过多方了解和实地考察，决定投奔到邹凌的麾下。企业文化总监曹随曾是大港文化局的副局长，退休后来到蓝盾集团，把企业文化搞得有声有色。
视员工如家人，让员工当主人，与员工同喜同悲，和员工共同打拼、共同成长，对自己严格要求，从无不良嗜好。邹凌就像一块巨大的“磁铁”，以强大的磁场、无形的人格魅力，吸引着部队的老领导、老战友和社会各方面优秀人才无怨无悔地追随。
作者：市委组织部 市委宣传部 联合调研组
本文来源：天津网-天津日报
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