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销售提成方案
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&&销​售​提​成​方​案​对​于​销​售​人​员​而​言​就​是​核​心​,​规​范​科​学​的​提​成​方​案​能​起​到​事​半​功​倍​的​效​果
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促销提成方案
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篇一：销售提成方案 销售提成方案1 一、目的： 为激励销售人员更好地完成销售任务，提高销售业绩，提升本公司产品在市场上的占有率。 二、适用范围： 销售部。 三、制定营销人员提成方案遵循的原则： 1、公平原则：即所有营销员在业务提成上一律平等一致。 2、激励原则：销售激励与利润激励双重激励，利润与销售并重原则。 3、清晰原则：销售员、部长分别以自己的身份享受底薪。部长对本部门的整个业绩负责，对所有客户负责。 4、可操作性原则：即数据的获取和计算易于计算。 四、销售价格管理： 1、定价管理：公司产品价格由集团统一制定。 2、公司产品根据市场情况执行价格调整机制。 2、指导价格：产品销售价格不得低于公司的指导价格。 五、具体内容： 1、营销人员收入基本构成： 营销人员薪资结构分底薪、销售提成两个部分（福利待遇根据公司福利计划另外发放） 2、底薪按公司薪酬制度执行。 六、提成计算维度： 1、回款率：要求100%，方可提成； 2、销售量：按产品划分，根据公司下达基数计算； 3、价格：执行公司定价销售，为了追求公司利益最大化，销售价格超出公司定价可按一定比例提成。 七、销售费用管理： 销售费用按销售额的0.5‰计提，超出部分公司不予报销。 八、提成方式： 1 营销团队集体计提，内部分配，其分配方案和记发经营销副总裁审批执行。 九、提成奖金发放原则： 1、客户回款率需达到100%，即予提成兑现。 2、公司每月发放80%的提成奖金，剩余20%的提成奖金于年底一次性给予发放。 3、如员工中途离职，公司将20%的提成奖金扣除不予发放。 4、如员工三个月没有销售业绩，公司将根据岗位需求进行调岗或辞退。 十、提成奖金发放审批流程： 按工资发放流程和财务相关规定执行。 十一、提成标准： 1、销售量提成： 主产品：铁路发运：基数为 吨/月.发运量在 吨以内,不予提成;发运量在 吨，超出部分按0.5元/吨提成；发运量在 吨以上,超出部分按1.0元/吨提成。 副产品：地销副产品基数为 吨/月。销售量在 吨/月以内,不予提成;销售量超过 吨/月的,超出部分按照1.0元/吨提成。 精块（2-4、3-8）：产品基数为 吨/月。销售量在 吨/月以内,不予提成;销售量超过 吨/月的,超出部分按照1.0元/吨提成。 2、价格提成： 销售价格高出公司价格开始提成，提成按高出部分的10%计提。 十二、特别规定： 1、本实施细则自生效之日起，有关提成方式、系数等规定不作有损于销售人员利益之修改，其它规定经公司授权部门进行修订。 2、公司可根据市场行情变化和公司战略调整，制定有别于本提成制的、新的销售人员工资支付制度。 十三、附则： 1、本方案自2012年4月份起实施。 2、本方案由公司管理部门负责解释。 2篇二：促销员薪资方案 报告名称：促销员薪酬方案分析 拟 制： 审 核： 批 准： 0、前言 毋庸质疑目前的薪酬方案凝结了众多管理人员的智慧，并经历了实践的检验，是一套行之有效的方案。概括地讲它有如下特点： 1、 贴近实际，方案中有许多个案是针对具体门店或个人进行设计的，是根据实际情况而制订的方案， 非常贴近实际； 2、 灵活易操作，由于方案众多，管理人员可以根据实际情况进行选择或制订，方便操作； 3、 兼顾公司利益和个人需求； 4、 梯度提成具有良好的激励作用； 但也正是由于其灵活的特点，使薪酬方案不能形成统一的标准，并且从宏观的角度看，由于标准不统一，方案合理但却稍欠公平。因此，本报告试图通过数据分析及借鉴原有方案的做法，归纳出一个统一的薪酬标准。希望能为公司领导层制订薪酬标准或决策提供依据。报告共分三个部分： Ⅰ、促销员薪酬方案 Ⅱ、方案验证与新旧方案数据分析对比（工资） Ⅲ、薪酬方案设计说明 Ⅰ、促销员薪酬方案 一、目的 1、根据门店差异、促销员综合素质差异、销售业绩贡献的差异等因素，建立具有市场竞争力的公平，合理的促销员薪酬体系； 2、建立促销员晋升体系，为促销员的职业成长打开空间。 3、规范促销员薪酬结构，统一，简化工资计算方式； 二、薪酬结构 工资结构： 工资=基本工资+提成＋季度/年度奖=(底薪+奖金)+提成＋季度/年度奖 底薪，提成标准 1、 根据含税销售额大小将门店分为A，B，C三类，销售额30000元一个梯次，具体划分方法如上表； 2、 根据门店类别将底薪标准分为3类，A类100元，B类350元，C类600元，各类别之间差距250元； 3、 根据门店类别将太力产品提成标准分为3类，A类6%，B类5.5%，C类4.5%；其余类别产品提成详见 提成管理； 奖金标准 备注：晋升资格可根据管理需要进行修改； 1、根据促销员销售业绩和工作表现等因素将促销员等级分为初级、一星级、二星级、三星级共四级；新入职人员评定为初级职称，有产品销售经验最高评定为一星级； 2、A，B类门店员工有资格参与三星级职称评定； 3、促销员根据职称享受相应奖金及待遇，原则上最好的促销员安排在最好的门店； 备注：根据管理需要可以加入绩效考核，管理人员根据需要强化的项目进行评分，月底给予考核系数；即：奖金=等级奖金×考核系数 基本工资，提成标准 1 、根据底薪和促销员职称确定基本工资标准，即：基本工资=底薪+等级奖金；如：某促销员在C类门店中促销，入职职称评定为一星级，则底薪600元，职称奖金300元，基本工资=600+300=900元； 提成管理 备注：销售提成由业务部根据产品类别，利润，及销售情况制订，主要产品建议A类门店与B类门店保持0.5%的梯度，B类门店与C类门店保持1%的梯度； 晋升，季度/年度奖管理 1、 销售额连续6个月达到上一级门店销售水平，门店升一级，6个月平均销售额增长20%以上，职称自 动升一级，并按新标准计发工资； 2、 本着公平、公正、公开的原则，每半年进行一次促销员职称评定、调整工作。已经达到最高级的员工， 根据员工意愿及公司需要，可以晋升管理岗位； 3、 每季度/年度根据销售片区评选一次销售冠/亚/季军和业绩成长冠/亚/季军，由人力资源部在全系统予 以通报表彰，并给予相应奖金； Ⅱ、方案验证与新旧方案数据分析对比（工资）：详见附件 1、 工资销售比（工资销售比=总工资/总销售额（含税）） 奖金统一按一星级标准发放时工资销售比 从以上数据可以看出： 奖金统一按一星级标准发放时工资销售比为8.30%，较8.24%高0.06%； 由此可见，新的薪酬方案与原薪酬方案所支付的工资总额基本持平，未增加公司成本和降低员工工资，是在原有工资总额的基础上进行了重新分配； 2、工资分布状况 奖金统一按一星级标准发放时工资分布状况 从以上数据可以看出，奖金按一星级标准发放时，工资范围在和的人数在减少，工资范围在元的受益； 篇三：全 员 促 销 提 成 方 案 全 员 促 销 业 绩 提 成 方 案 为了激发全体员工的销售意识和销售积极性，加大企业的经营业绩,树立每位员工不但是服务者,更是企业产品的销售者,鼓励全体员工开发自身市场资源,获取应有的经济效益的回报,特制定本方案； 第一条：适用范围：全体工作人员（不含预订/接待中心员工、总经理助理、财务部经理、销售经理、前台主管、收银/接待，）； 第二条：销售产品：园区内经营的所有产品； 第三条：销售方式和产生业绩的种类； 1、由预订后客户直接到园区消费所产生的消费金额； 2、销售给客户可在园区内消费的带值IC卡金额，（含给IC卡续充值的金额）； 3、销售给客户本园区发售的消费套票的金额； 第四条：使用何种折扣权限，享受提成比例的划分； 第六条：所有促销人员必须提前一天预订,否则无效,时间界定为助理签暑的日期为准； 第七条：所有促销提成的预订必须经预订服务中心先确认接待容量和非自来园洽谈的客人，再由促销人填写预订单，报助理签署确认该预订的有效性，如有特殊情况由助理核实决定； 第八条：由于促销需要，宴请或招待客人的一切费用由促销人承担； 第九条：所有促销人员的促销业绩，当月底由财务部根据以上的各项因素进行统计核算。篇四：五种销售人员_业务员提成管理制度方案汇总(销售部值得收藏) 第一种：业务员提成管理制度方案 日 星期六 14:29 业务员提成管理制度方案 公司业务员薪资方案 第一条 目的 建立和合理而公正的薪资制度，以利于调动员工的工作积极性。 第二条 薪资构成 员工的薪资由底薪、提成及年终奖金构成。 发放月薪=底薪+费用提成 标准月薪=发放月薪+社保+业务提成 第三条 底薪设定 底薪实行任务底薪，业绩任务额度为150万元/月，底薪1500元/月 第四条 底薪发放 底薪发放，发放日期为每月20号，遇节假日或公休日提前至最近的工作日发放。 第五条 提成设定 1. 提成分费用提成与业务提成 2. 费用提成设定为0.5-2% 3. 业务提成设定为4% 4. 业务员超额完成任务：任务部分费用提成1%，业务提成0%；超额部分费用提成2%，业务提成4% 5. 业务员未完成任务额：没有业务提成只有底薪，费用提成实行分段制0.5-1%。0-20000元费用提成0%；费用提成0.5%；元费用提成1%。 第六条 提成发放 1. 费用提成随底薪一起发放，发放日期为每月20号，遇节假日或公休日提前至最近的工作日发放。 2. 业务提成每季度发放一次，以回款额计算，并在结算后一个月内与季度末月薪资合并发放。 第七条 管理人员享受0.3-0.5%的总业绩提成 第八条 本规则自 年 月 日起开始实施。 经营界连接：附加案例 个人销售业绩（万/月） 跟单员对应业绩之每月工资（元/月） 经理对应业绩之每月工资（元/月） 10 800 1500 ≥10 1000 ≥15 1200 ≥20
二、经销提成方案： 经销经理 提成点 跟单员 提成点 个人新开发客户（3个月内） 0.5% 个人新开发客户（3个月内） 0.5% 个人新开发工程单（价高于4折非投标） 1% 个人新开发工程单（价高于4折非投标） 1% 除个人单外其它经销额 0.25% 个人另外跟单额 0.25% 注：经销经理之提成年度一次性发放，跟单员提成按月发放。 三、经销费用标准规定： 1、每月总销售费用按每月总销售额的0.8%提取，超出部分由开支人自行承担。 2、此销售费用包含：①.开发市场的长途车费（汽车、火车硬卧凭票在总销售费用内报销，飞机、火车软卧须请示总经理同意后方可报销）②.住宿费、餐费（经理的标准250元/天包干，跟单员150元/天包干）③.经销经理手机话费300元/月④.招待费（招待标准按30元/人计）等等。 业务员提成金额较大，好多企业对业务员提成都比较困惑，业务员想多提成，但又不想多交税，但这样就给企业会计提出新的问题，怎么做才能满足业务务员的要求，又能对最大的维护企业利益？现在的做法（我见过的）有这样几种，说出来和大家探讨。 1、提成全部发成工资。这种是最差的做法，两方面的利益都没有兼顾到。 2、挂在了应收帐款上，业务员通常会与购货方搞好关系，在购货方付款时就把自己应得的提成拿走了（怕单位不守信用），单位实际收到的是扣掉了提成后的货款。但这样一来，应收帐款明细科目会越来越多，余额也会越来越大，造成后遗证。业务员的利益是得到了，但企业却没有得到成本的扣除。 3、企业对业务员的提成，要求业务员拿合法票据报销，差额发工资，这样一来，业务员与企业利益都能照顾到，但业务员对此会很有意见，不利于守住和调动业务员的积极性。 不知大家还有没有更好的解决此问题的办法，说出来分享呀！ 原因我司与业务员是松散管理.我这是在劳动力市场开具劳务发票,只需交开票金额的5%手续费.不要支付个税.你权衡一下是以工资形式发放承担的个税多,还是以劳务费形式承担的手续费多吧? 业务部管理条例 业务员是公司的生命，为充分调动公司业务人员的积极性，特制定本条例，具体如下： 一、 本条例仅适用于本公司专职业务人员。 二、 试用期业务员管理条例： 1、 新业务员到公司正式报到需带身份证原件、毕业证原件、1张身份证复印件、1张毕业证复印件、1张个人简介、2张1寸照片及叁佰元（￥300.00元）培训押金。 2、 新业务员到岗后，由公司统一安排参加岗前培训。每个业务员需通过基本培训后方可正式上岗。 3、 业务员缴纳的培训押金将在新业务员转正半年后归还。新业务员工作不满半年离职者不归还培训押金。 4、 为了让新业务员早日熟悉公司业务，公司对新业务员采取无底薪、无定额，但有差旅补贴及提成的工资发放制度，鼓励新业务员大胆拓展业务范围。即业务员自己办通勤票，每月月底凭写明被拜访单位、被拜访人、被拜访人联系电话的单子报销通勤票的三分之一。如当月业务员不外出拓展业务则通勤票自己负责。 5、 新业务员无业务定额，业务提成为业务总额的10%（业务提成在业务款收进，项目开始产生账面利润后按比例兑现。） 6、 新业务员试用期一般为1个月，公司将根据实际情况从业务员的责任心、业务能力及对公司的贡献三个方面对业务员进行考核，由总经理决定业务员转正时间。新业务员试用1个月后仍不能通过业务考核的，做自动离职处理。（对责任心强但业务能力弱者公司将适当放宽试用期限。） 三、 合同期业务员管理条例： 1、 业务员工资=底薪+岗位津贴+业务提成。 2、 底薪计算方法：业务员工龄一年以内底薪为500元；工龄二年底薪为800元；工龄三年底薪为1000元；三年升为业务经理，除基本工资＋提成外另赠公司5%股份。 3、 岗位津贴计算方法：业务经理岗位津贴为400元； 4、 业务提成计算方法：印刷提成为5%；网站提成为20％ 5、 业务员每月业务额定额为5000元。完成定额可得底薪。超出定额部分的业务额，业务员按本条例第三条第4点方法进行提成。无法完成定额的，按完成定额的比例发放工资。当月无一笔业务落实，当月无底薪。（业务额以签约为准） 6、 当月业务总额达到1万元以上或连续三个月业务总额累计达到3万元以上，则次月可享受业务主管待遇；当月业务总额达到2万元以上或连续三个月业务总额累计达到5万元以上，且业务总额为业务部第一者。则次月可享受业务经理待遇；业务主管和业务经理每三个月考核一次，考核不合格者取消业务主管或业务经理资格。（业务额以签约为准） 7、 业务经理有责任帮助其它业务员提高业务能力及解决业务员工作过程中遇到的问题。由于领导和管理整个业务部，将影响个人的业务量。 四、 本着少花钱能办事的原则，对业务所需的香烟由业务员个人负责。 对于业务招待所需费用，应事先填写招待申请表，注明用途并由公司经理批准。报销时，原始凭证必须有经理、经办人两人以上签字并附清单，经财务部门核准后给予报销。当月发生的业务费用当月必须结清。 五、 为了提高公司的凝聚力，提倡公司员工互相帮助的精神。 公司每月评出一名金牌业务员。公司除在月会上表彰金牌业务员、请金牌业务员给其它业务员讲业务心得外，金牌业务员可直接享受升一级待遇。（即：如业务员当时为业务主管，被评为金牌业务员后，次月可业务经理待遇。金牌业务员不受本条例第三条第6点限制）。当年累计三个月被评为金牌业务员的业务员，年终公司还将另外发以奖金做鼓励。 六、 金牌业务员必须具备以下三条要求： 1、 敬业爱岗，对本职工作有强烈的责任心。 2、 自身业务能力强，并能热心帮助其它业务员提高业务能力。 3、 认真遵守公司制定的各项制度，维护公司形象。 兼职业务员管理条例 1、 公司对兼职业务员采取无底薪、无定额、无差旅补贴、高提成的管理制度。 2、 业务提成计算方法：印刷20％，网站30％ 第二种提成方案 业 务 员 提 成 办 法 为了提高业务员的工作积极性，扩大销售额，特制定本办法。 一、 提成比例 按照级别不同，业务员提成的比例不同，提成比例按照累进制递进。 业务员按照20%的比例提成，业务经理按照25%的比例提成。 公司根据市场的发展以及年度的经营计划，结合业务员的上年度工作情况，给每个业务员指定销售任务。在任务范围内，按照规定的比例提成，超出任务部分额外再提5%作为奖励。 为了更好的激励业务员拓展业务，保持销售队伍的稳定性，发放提成时公司扣留提成的30%作为风险金，当业务员完成全年任务时，将风险金的70%发放给业务员。 超过任务部分的提成，在发放时公司扣留提成的10%作为业务人员稳定基金。业务员工作满一年，在年末一次性发放当年的剩余的风险金以及业务人员稳定基金。业务员工作满半年，不满一年的，只发放剩余的风险金，业务人员稳定基金将不再发放。工作不满半年的，剩余的风险金以及业务人员稳定基金不发放。 如果业务人员未能完成当年的销售任务，公司扣留的风险金原则上将不发放，公司根据业务员工作态度、工作成绩、市场事情酌情按比例发放。 二、 提成的发放 销售货物后，业务员协助财务部催收货款，公司收到货款后即结算该合同的利润，在一周内发放提成。 货款超过3个月未收到的，该项应收款项即进行坏帐准备处理。 进入坏帐准备处理的货款，如果由于公司的原因造成的货不对版，货物质量问题，或者交货延迟造成的对方拒付部分或者全部款项，相关人员提交情况报告，交总经理审核，最后确定责任，并按公司的 奖惩规定进行处罚。 如果由于对方的原因不能支付货款的，业务员提交情况报告，交总经理审核，按实际情况确定处罚办法。 进入坏帐准备处理的货款，经过协调后又收到货款，按照责任的划分，相关人员承担公司垫付资金的利息。利率采用银行同期贷款利率，进入坏帐准备之日到收到货款之日为实际天数，计算公式为： 利息=利率X实际天数 三、 销售利润的计算 销售利润=销售收入―销售成本―运输费用―其他费用 销售收入为销售不含税价，即发票金额/1.04。目前公司为小规模纳税人，所以不含税价等于含税价除以1.04，公司申请一般纳税人资格后，不含税价等于含税价除以1.17。 销售成本指货物购进的成本价格，即发票金额。由于公司为小规模纳税人，进项税额不能进行抵扣，所以销售成本为含税价格，公司申请一般纳税人资格后，销售成本为不(必品 www.bipin.org)含税价格，即含税价格除以 1.17。 运输费用指的是该货物销售中产生的各类运输费用。 其他费用指的是该货物销售中产生的邮寄费、保险费、给客户的提成以及为该项销售而产生的招待费、差旅费等直接费用。 四、 各种费用的承担 （一） 1、 业务员个人承担的费用 招待费 招待费指的是招待客户产生的费用，该项开支由公司进行 总量控制，业务员需要招待客户的，需事先申请，未经批准的费用不予报销。经过审批的招待费，公司予以报销，记入业务员个人帐号。篇五：公司销售提成方案 销售提成方案 一、目的： 为激励客服销售人员更好地完成销售任务，提高销售业绩，提升本公司产品在市场上的占有率。 二、适用范围： 客服部 三、制定客服营销人员提成方案遵循的原则： 1、公平原则：即所有营销员在业务提成上一律平等一致，多劳多得，不搞平 均主义。 2、激励原则：销售激励与利润激励双重激励，利润与销售并重原则。 3、可操作性原则：即数据的获取和计算易于计算。 四、销售价格管理： 1、定价管理：公司产品价格由公司统一制定。 2、指导价格：产品销售价格不得低于公司的指导价格。 五、具体内容： 1、客服营销人员收入基本构成： 客服营销人员薪资=底薪+提成 2、底薪按公司薪酬制度执行。 六、提成计算方式： 客服营销人员每月基本任务：10万 1、销售业绩每月完成10万按1.5%提成；未完成则无提成，只发放底薪； 2、销售业绩每月完成20万按3%提成，未完成则按1.5%提成； 3、销售业绩每月完成30万按4%提成；未完成则按3%提成； 4、销售业绩每月完成40万按5%提成；未完成则按4%提成； 5、销售业绩每月完成50万以上按6%提成； 七、提成奖金发放原则： 1、回款率：要求100%，方可提成； 2、销售量：按产品划分，根据公司下达基数计算； 1 3、价格：执行公司定价销售，为了追求公司利益最大化。 4、如员工入职二个月内未完成公司每月下达基本任务，公司将根据岗位需求进行调岗或辞退。 八、提成奖金发放审批流程： 提成资金由财务进行销售业绩统计，按月支付。 九、特别规定： 1、本实施细则自生效之日起，有关提成方式、系数等规定不作有损于销售人员利益之修改，其它规定经公司授权部门进行修订。 2、公司可根据市场行情变化和公司战略调整，制定有别于本提成制度、新的销售人员工资支付制度。 十三、附则： 1、本方案自2013年4月份起实施。 2、本方案由公司管理部门负责解释。 2账号(邮箱/学号/手机号)
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研发人员的绩效考核方案该如何设定？
我也要提问
　　我们公司是做无线遥控产品的，有350人左右，其中销售部有15个人，研发部有30多人。平时研发部的工作主要是跟着销售项目开展的，如果销售接到新的项目，需要进行相关产品的开发或技术改进，研发人员就需要配合和支持新项目，工作就会比较忙；而如果销售没有接到新的项目，研发人员就比较闲。现在我们公司的销售情况阴晴不定，研发人员的工作也很难量化。　　请教各位老师，这种情况下，改如何设定研发人员的考核指标和考核维度？要怎么才能制定一个适合的绩效考核方案呢？
写篇好的伟德国际1946官网，我要做伟德国际1946牛人
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一、从哪里来？业务模式决定运转模式，运作模式决定职能分配，案例中属于典型的市场导向型项目制开发模式，而且项目团队人员组合不固定性，如果用常规的绩效思路，是不容易梳理。根据企业的价值创造特点，在绩效指标形式选择：任务指标+边界指标。二、如何分？企业组建会向平台型转变，员工会成为创客，海尔就是一个很成功的标杆。此案例可以按项目建立项目指标，然后按职能设立职能权重指标，这样任务指标就分未团队任务+岗位任务指标，如果一个人同时参加2个以上的项目，那他的得分点就越多，如果没有项目选择他，那慢慢的，也就会被这个团队淘汰，也就起到了绩效的筛选、激励、创新目的。边界指标：如果项目没有，那研发人员需要做些基本性工作，所以这块指标的存在，也反映出基本的岗位价值。三、指标类别：任务（项目）指标以结果为导向，按项目的时间、质量、成...
一、从哪里来？
业务模式决定运转模式，运作模式决定职能分配，案例中属于典型的市场导向型项目制开发模式，而且项目团队人员组合不固定性，如果用常规的绩效思路，是不容易梳理。根据企业的价值创造特点，在绩效指标形式选择：任务指标+边界指标。
二、如何分？
企业组建会向平台型转变，员工会成为创客，海尔就是一个很成功的标杆。此案例可以按项目建立项目指标，然后按职能设立职能权重指标，这样任务指标就分未团队任务+岗位任务指标，如果一个人同时参加2个以上的项目，那他的得分点就越多，如果没有项目选择他，那慢慢的，也就会被这个团队淘汰，也就起到了绩效的筛选、激励、创新目的。
边界指标：如果项目没有，那研发人员需要做些基本性工作，所以这块指标的存在，也反映出基本的岗位价值。
三、指标类别：
任务（项目）指标以结果为导向，按项目的时间、质量、成本、量产收益等指标维度设立，这里需要考虑一个中期或年度指标，这样将短期激励和中期激励联系一起，可以更好激发研发价值。至于边界指标，难以量化，可以采用定性指标。
四、注意点：
1、绩效定指标不难，关键是让员工能建立起绩效意识，所以在导入时的理念一定要让员工明白和接受。
2、绩效管理的目的是让牛人更牛，让懒人更勤，是激发个体。
3、绩效需要数据支撑，数据的收集最好借助项目管理软件手段，这样透明，绩效管理成本低。
4、研发绩效HR需要懂业务，要让研发人员参加进来。
5、借助外部智力，例如专业咨询公司，会更专业的辅导、推进，涉及到公司的机制改革，如果自己人不专业，那容易起到反效果。
6、标杆学习：国内的韩都衣舍这方面做的不错。
变革，正在进行，你准备颠覆了吗？
平台的崛起，创客时代的到来。
学习了，谢谢分享！
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后面还有25条评论，
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一、案例解读上面的案例大致反应了这样几项信息：第一，研发人员的任务量是不确定的，且与销售情况挂钩的，而不是企业整体研发计划；第二，研发人员的工作质量是由客户来决定的，即产品是否正常被客户验收通过；第三，研发人员是需要配合销售人员进行工作的。二、过程分析——是否需要建立绩效体系是否需要建立绩效考核体系，是一个看起来有些多余的问题，然而，却又是一个不得不面对的问题。考核是为了推进和提升企业绩效的，不能为了上考核体系而上考核。也就是说，若一个企业当前运营氛围良好，且各部门关系较佳，没有绩效的问题，那么，这个考核体系真的不上也罢。有时候，一个仓促上面的绩效考核体系，非但不能提升企业的绩效，反而会破坏企业内部的化学反应，影响企业的绩效。不过，若企业内部的绩效确实...
一、案例解读
上面的案例大致反应了这样几项信息：
第一，研发人员的任务量是不确定的，且与销售情况挂钩的，而不是企业整体研发计划；
第二，研发人员的工作质量是由客户来决定的，即产品是否正常被客户验收通过；
第三，研发人员是需要配合销售人员进行工作的。
二、过程分析——是否需要建立绩效体系
是否需要建立绩效考核体系，是一个看起来有些多余的问题，然而，却又是一个不得不面对的问题。考核是为了推进和提升企业绩效的，不能为了上考核体系而上考核。也就是说，若一个企业当前运营氛围良好，且各部门关系较佳，没有绩效的问题，那么，这个考核体系真的不上也罢。有时候，一个仓促上面的绩效考核体系，非但不能提升企业的绩效，反而会破坏企业内部的化学反应，影响企业的绩效。
不过，若企业内部的绩效确实有提升或改善的要求，那么，绩效考核体系还是要上的。
三、解决思路——构建面向客户的绩效考核体系
通过对案例的解读，我们可以发现：案例中企业的研发人员工作任务获取模式不同于常规企业的研发人员。很多企业的研发人员的工作任务，是由企业根据对市场或技术发展趋势的预测规划的研发计划，并通过对研发计划分解而下达的，而案例中研发人员的工作则是由客户下达的。这里的客户包括内部客户（销售人员）和外部客户（产品购买方）两类。也就是说，研发人员绩效的好坏，实际上取决于服务客户的质量。
正因如此，通过构建一套面向客户的绩效考核体系才是解决绩效问题的关键所在。
四、&&& 具体方法——如何构建面向客户的绩效考核体系
第一，&&&&&&&&& 第一，内部客户维度
内部客户维度应该重点考核以下几个方向：
1.支持与协作类指标。研发人员对销售人员的支持，是销售人员拿下订单，完成订单的保障。因此，支持与协作情况，就是考核研发人员服务内部客户的基础指标，可以通过问卷打分等形式来评估该类指标。
2.满意度类指标，即作为内部客户对研发人员综合表现的评定，如内部协作满意度等，也可以通过问卷打分等形式来评估该类指标。
第二，外部客户维度
1.交期达成类指标。在与外部客户签订合同时，必然涉及履约的时间问题，因此，研发人员能否按照合同约定时间交付成果，就是其最重要的考核指标，如研发任务按时完成率或承诺履约率（即通过与客户的沟通修改交付时间后，按时交付任务的比率）等。
2.质量类指标。在与外部客户签订合同时，也必然涉及交付质量与功能等问题，因此，研发人员能否按照合同约定质量交付成果，就是其重要的考核指标，如产品一次验收通过率或直接使用反向考核指标，如被要求返工或调整的次数等。
3.满意度类指标，即作为外部客户对研发人员综合表现的评定，如客户对产品的满意度等，也可以通过问卷打分等形式来评估该类指标活使用反向考核指标，如被投诉次数等。
第三，加分类指标
作为企业需要对研发人员超过本职工作要求以外的表现给予奖励，因为，这可能会给企业带来额外的收益，甚至是某些独特的竞争优势。
创新类指标。研发人员在完成客户订单过程中或其他工作中，产生的某些新的创意或新想法，都可以获得绩效加分。
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&&&&研发人员的考核，一般以结果导向为原则，按照项目进行考核的，如何设置一个有效的考核方案，对于企业发展，提升员工积极性，都是必要的。&&&&研发人员的考核指标和考核维度可以分为以下几大类：一、关键业绩指标&&&这是研发人员的最重要的指标和考核维度，是一个人工作业绩的体现。不同的研发人员，具体的指标设置也有不同，例如，项目经理的业绩指标有新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气等，开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、试验事故率等。二、行为...
& & & &研发人员的考核，一般以结果导向为原则，按照项目进行考核的，如何设置一个有效的考核方案，对于企业发展，提升员工积极性，都是必要的。
& & & &研发人员的考核指标和考核维度可以分为以下几大类：
一、关键业绩指标
& & & 这是研发人员的最重要的指标和考核维度，是一个人工作业绩的体现。不同的研发人员，具体的指标设置也有不同，例如，项目经理的业绩指标有新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气等，开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、试验事故率等。
二、行为方面指标
& & & &一般来说，需要规范员工行为，就需要进行行为考核，一般会考察员工主动性、责任心、协作性等。但是，在执行的时候，很多考核者不知道怎么打分，有的凭主观印象，有的干脆都打差不多的分值，使得这一项的考核名存实亡。
& & & &行为指标不像业绩指标，很容易量化。虽然无法量化，但我们可以细化，把行为进行细化，制定出打分的标准，就不会出现不知道怎么评价行为了，打出来的分数也是值得信任的。
& & & 例如：要考察员工的主动性，可以分为以下几个等级：1、安排的工作都不能按时完成（0分）；2、安排的工作按时完成（1分）；3、按时完成工作，并能及时汇报（2分）；4、能及时发现并主动解决问题（3分）。可以按照这样的等级来定义行为，再根据平时的工作表现，来打分，就比较客观了，员工也能知道自己的问题，有利于提升工作效率。
三、技能指标
& & & 这方面的指标大致包括业务知识、计划能力、判断能力、沟通能力、学习能力等，如果是领导岗位，还包括领导能力、决策能力、指导下属能力、员工管理能力等。
& & & &确定了考核的指标和维度后，具体采用何种方案，要根据实际情况而定。
& & & &常用的考核方法有MBO、KPI、BSC等，是用MBO、KPI还是BSC？选择的依据是什么？BSC和KPI有什么区别？只是指标分类的维度不一样，BSC从四个维度对指标进行分类，也可以说是从四个维度对指标进行梳理。而KPI分类的维度往往是按财务类指标与非财务类指标进行，一般是定量指标和定性指标。这些方法本身没有谁好谁坏，只是侧重点和考察的维度各有不同，KPI也可以分为：效益类、营运类、组织类。但是BSC在实施的过程中，对企业整个系统、管理水平要求较高。
& & & &有很多大公司也根据自己的企业实际，设计了自己独特的考核方式，一些新的考核方法也不断呈现，在此推荐一位老师的考核方法“安氏绩效模型”，包括四个维度：财务指标、关键任务指标、执行力指标、成长/创新指标。它结合了很多考核方法的有点，非常适合制度体系、管理水平还不是很高的企业。
& & & &确定了考核的基本框架后，就可以开展具体的考核工作。这里提醒一点，绩效考核是HR和研发一起才能完成的，作为HR，千万不要大包大揽，自己就把绩效考核做完了。因为最后是要考核研发部门的，没有部门的大力支持和认可，绩效是很难推进的。
& & & &具体的推进工作，可以按以下步骤：
1、成立一个绩效改善小组，由公司最高管理者任组长，HR只需要挂个副职，负责辅助的工作。
2、HR协助研发部门经理完成：设定项目目标等具体指标，部门内员工的沟通；
3、HR协助研发经理将部门指标初步拟定；
4、最后确定考核指标，并由员工签字确认。
& & & &研发工作也有其特殊性，有的项目周期长，有的项目周期短，在这个过程中，也需要适时调整一些考核策略，周期短的项目，员工能比较快的拿到项目奖金。对于周期长的项目，就不能等到项目完成才发项目奖金，可以实行过程考核或者阶段性考核，部门奖金提前发，这样就能持续激励员工。项目难度大，周期长，设定考核的难度系数，可以按照ROI的方法设定激励标准。
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&&通读楼主的陈述，感觉研发部名称应当叫技术部或工艺部，他们的工作非常被动，需要销售部人员在外面帮他们“找饭吃”，在我所见的公司中，这样职能的研发部还是第一次，看来，高层赋予研发部的职责是有问题的，作为无线遥控产品的电子行业，新产品研发非常重要，否则很容易被淘汰出局。&&针对楼主固守目前状况不变的情况下，怎么设计研发人员的考核方案，以下思路供参考：&&考核指标与目标&&虽然不清楚楼主讲的到底是什么无线遥控产品，但应当是电子类产品，凭着对楼主提供信息和多年接触电子行业的了解，以下指标与目标供参考：&&项目计划完成性。指完成销售部接到新项目后，根据项目评审的最终研发进度计划，研发部及相应责任人员，按照计划中的时间节点的完成情...
& & 通读楼主的陈述，感觉研发部名称应当叫技术部或工艺部，他们的工作非常被动，需要销售部人员在外面帮他们“找饭吃”，在我所见的公司中，这样职能的研发部还是第一次，看来，高层赋予研发部的职责是有问题的，作为无线遥控产品的电子行业，新产品研发非常重要，否则很容易被淘汰出局。
& & 针对楼主固守目前状况不变的情况下，怎么设计研发人员的考核方案，以下思路供参考：
& & 考核指标与目标
& & 虽然不清楚楼主讲的到底是什么无线遥控产品，但应当是电子类产品，凭着对楼主提供信息和多年接触电子行业的了解，以下指标与目标供参考：
& & 项目计划完成性。指完成销售部接到新项目后，根据项目评审的最终研发进度计划，研发部及相应责任人员，按照计划中的时间节点的完成情况；目标应当是按时完成，若每延一天完成可扣*分，每超一天完成可加*分；这项的权重应当比较大，可以在40-50%之间；评分人可以是销售部。项目既有开发也有技术改进，只要销售部从市场反馈回来并经公司领导审批同意的项目，都列入此项。
& & 配合协调性。指研发部及相关人员与销售部、生产部、采购部等部门的协调配合，应当是无不配合事件发性，凡收到此类投诉经查证属实的，每次扣*分，严重的按公司规定可以辞退处理；权重可以在20-30%之间；评分人可以是人资部。
& & 创新精神。研发人员如果没有创新思维，公司的产品在市场上的竞争力可想而知，不管是什么项目，如果完全按照销售部或领导意见办理的，则不算有创新，这项主要考察合理化建议而且被采纳的条数，按月来说，可以每月*条以上，否则，每少1条扣多少分，当然，每超1分加多少分；权重可以在10-20%之间。由技术部来评分较为合适。
& & 成本控制。产品成本的控制，大部分必须在研发阶段，否则“胎生带来的缺陷，将难以改变”，即根据市场同类产品的成本，若低于平均水平，每低多少钱加多少分，每高多少钱扣多少分；权重可以在20-30%左右；由销售部和财务部共同评分。
& & 违规情况。研发人员虽然可以不必严守公司作息规定，但基本的要求和行为规范必须遵守，保密、言行、服从性等，每违反1次扣多少分，严重的依规可以给予辞退；权重在10-20%之间；由人资部评分较合适。
& & 考核方案的建议
& & 研发人员的考核方案，在考核目的、意义、周期、考核工资发放、结果运用、考核面谈、绩效改进方案等方面的操作流程与公司其他人员应当一致，保持公司考核的整体性、统一性。
& & 但是，研发人员的考核细则、考核工资所占百分比等方面可以根据研发人员工作性质有所区别，比如：为激励较早完成项目的研发任务，考核工资可以比公司其他同职位人员略高，考核办法即扣出与增加分数的规则要遵循不同项目的特点，不必千篇一律。
& & 另外，为达到更多出新的研发设计方案，使公司产品更具产品市场竞争力、更具成本优势，可以为研发人员设立创新奖、成本节约奖等。
& &&研发部门为推首
& & 做为一家电子产品企业，销售为龙头无可厚非，内部各部门都要为销售的产品品质、服务提供支持，但是产品技术的创新，不能仅仅依靠销售部门收集的商家、客户信息，更应该让研发部主动出击，了解无线遥控产品的前沿技术、发展趋势，多与同行企业交流，多参加无线遥控行业或协会组织的技术、产品、销售展览会，对同行业每年的专利技术要细心研究，哪怕是产品中必须使用的一个小零件，都可以从成本、品质、稳定性等方面去优化。
& & 总之，公司高层或研发部要多了解行业信息和前沿技术，包括国外的先进产品、技术或服务，然后通过消化吸收，转化成对研发部的工作要求和计划，再结合研发部了解到的技术和信息，二者对接和碰撞，达成一致意见，就可以形成研发部的年度/月度工作计划之一。
& & 如果没有研发部或公司高层对产品技术的主动出击或推动，公司产品想在竞争激烈的电子产品市场赢得一席之地是相当困难的，企业的生存与发展都会存在一定问题。
您若有任何HR或其他疑问，请移步：
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&&&案例中的研发人员，实则就是大多企业都非常重视的专业技术人才重要群体，一般都会沿用与职能管理人员相同的岗位管理方式，再结合相关研发或攻关项目给予一定激励措施，但对于案列中的技术密集型行业来说，该种方式在管理中就难免有点捉襟见肘了。在此，根据个人经验以及相关理论知识对专业技术人员的管理与激励模式梳理探讨如下：&&&一、专业技术人员的特点&&&一般来说专业技术人员有以下主要特点：&&&1、人力资本投资较高&&&&专业技术人员在参加工作领域之前，一般都进行了高于一般水平的人力资本投资，即使进入工作领域之后，一方面可以在项目实践中锻炼，另一方面由于需要...
& & &案例中的研发人员，实则就是大多企业都非常重视的专业技术人才重要群体，一般都会沿用与职能管理人员相同的岗位管理方式，再结合相关研发或攻关项目给予一定激励措施，但对于案列中的技术密集型行业来说，该种方式在管理中就难免有点捉襟见肘了。在此，根据个人经验以及相关理论知识对专业技术人员的管理与激励模式梳理探讨如下：
& & & 一、专业技术人员的特点
& & & 一般来说专业技术人员有以下主要特点：
& & & 1、人力资本投资较高
& & &&专业技术人员在参加工作领域之前，一般都进行了高于一般水平的人力资本投资，即使进入工作领域之后，一方面可以在项目实践中锻炼，另一方面由于需要不断地进行知识更新，并开拓新的技术研发领域，仍要继续进行高水平的人力资本投资。
& & & 2、创造劳动价值较高
& & & 专业技术人员在进人工作领域之后，由于科学技术是第一生产力，专业技术人员创造的劳动价值要远远高于其他一般劳动者。
& & & 3、专业技术人员尤其是稀缺性专业技术人员具有明显的社会竞争性
& & & 对于技术密集型行业的竞争对手来说，专业技术人员尤其是稀缺性专业技术人员明显是挖和被挖的对象，而该类人才一旦流失，补充起来又是相当困难的。
& & & &4、实际工作中岗位职责交叉，工作内容随能力而异
& & & &专业技术人员往往会出现“打乱仗”现象，在项目紧急的情况小，往往是大家谁有空谁上，几乎每个人都要跟完项目的全程，能力水平显著的专业技术人员，除负责与一般技术人员不同的工作外，还一样会做一般技术人员做的很多工作。
& & & &5、具有多重职业成长通道
& & & 企业在不断发展过程中，会为专业技术人员提供不同的职业发展路径，即有些专业技术人员在技术岗位发展中，既可以通过技术阶梯不断晋升为技术专家，也可以晋级为管理人员，甚至有些可以转成销售、售后等。
& & & &二、专业技术人员管理思路
　　针对专业技术人员的上述特点，设计以下相应的管理思路：
& & &&1、设计具有竞争力的薪酬分配制度：
& & & 薪酬分配具有竞争力，即不仅要做到薪酬留人，而且做到薪酬吸引人，在处理对内平等和对外具有竞争力的关系中，尤其应把专业技术人员的工资对外具有竞争力放在第一位。
& & & &2、淡化岗位，强化专业职系
& & &&由于专业技术岗位工作职责易交叉，人员的差别更多体现在技术水平与能力上，因此采用专业技术职系内划分职级的方式更加适合；
& & & &3、梳理工作事项明确相应标准，通过考核划分等级
& & & &在实际工作中，应根据职责工作事项的安排分配，直接从关键事项入手，考核考查专业技术人员在能力素质转化应用中的困难与障碍，以此作为区分职级的标准；
& & & &4、梳理多个成长路径，区别用人标准
& & &&常规情况下的管理考核对同类岗位人员的标准都一样，但既然专业技术人员有多个成长路径，就应该区别标准，项目管理是专业技术人员的主体工作，重点要完善项目运作规范；能力管理是项目管理运作质量的主要影响因素，不能只采用“扔到项目中锻炼”的常规方式，需要将能力管理当成一个专门的工作来做，同样包括对专业技术人员的招聘、分工、考核、激励等，因此不能只管理工作事项或项目，还要管理专业技术人员的素质能力。
& & & & 三、专业技术人员的薪资模式
& & & &基于专业技术人员工的以上特点和管理思路，针对薪酬设计应有的出发点：一是收入水平要高；二是重在激励，鼓励科技创新；三是激励方式结合本企业实际，形式灵活，重在实效。概括起来，专业技术人员主要的薪酬模式有以下几种：
& & & 1、单一的高工资模式
& & &&单一的高工资模式，就是一般不给予奖金，而是给予高工资。此种模式特别适用于从事基础性研究，即在短期内无法确定准确的工作目标，进而无法把工作成果作为工资决定基础的专业技术研发工作。
& & & 2、较高的工资加奖金
& & &&这种模式以技术职级和能力资格为基础，首先确定较高水平的工资，之后仍以职位等级为基础，按照企业奖金占工资的一般比例水平确定奖金水平。
& & & 3、较高的工资加科技成果转化提成制
& & & 这种模式多适用于担负新产品开发的专业技术人员，为了鼓励专业技术人员瞄准市场，多出成果、快出成果，采取了产品销售收入提成、销售净收入提成或利润提成的办法。
& & &&4、科研项目工资制
& & & 此种模式是指将专业技术人员的工资列入科研项目费，往往按项目实行费用包干制，它采取的是按任务定工资的办法，其目的是鼓励专业技术人员快出成果。采用这一模式，往往还要有后续的其他激励措施，如销售提成奖励等。
& & & &5、股权激励
& & & &股权激励有不同的形式：专业技术人员股份优先购买权，并鼓励专业技术人员持有公司较多的股份；向专业技术人员赠送干股；科研成果折股；重在具有长期激励机制的股票期权；兼有激励与约束机制的期股等。
& & & &以上内容，希望会对需求者有所借鉴和参考，同时也欢迎在相关工作中进行沟通交流，共同探讨对于专业技术人员的管理创新模式。
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&&&案例公司销售“阴晴不定”，即市场占有率不高；研发部门的主要工作成果集中在辅助功能增加或优化，即对核心技术无持续性投入。我的感觉是公司复制了主流技术，在小范围满足客户的个性化产品需求，跟在主流公司后面打些小单。处于"生存”状态。创业阶段可以，这样的状态肯定是不能实现长久发展的。务虚部分人力资源管理怎样实现企业战略落地？我推荐华为人力资源价值链的概念：即价值创造（组织体系、流程体系）、价值评价（任职资格管理、绩效管理）和价值分配（激励机制）。也就是说，从操作来说，对研发人员一定有符合其岗位价值评价的绩效管理方法，但是真正想提高研发人员的价值创造能力，须与其他人力资源管理模块共同作用才能发生效用。务实建议一、组织绩效指标内容，研发部考核指标可以界定为两个方面：一个是财务指...
&&& 案例公司销售“阴晴不定”，即市场占有率不高；研发部门的主要工作成果集中在辅助功能增加或优化，即对核心技术无持续性投入。我的感觉是公司复制了主流技术，在小范围满足客户的个性化产品需求，跟在主流公司后面打些小单。处于"生存”状态。创业阶段可以，这样的状态肯定是不能实现长久发展的。
人力资源管理怎样实现企业战略落地？我推荐华为人力资源价值链的概念：即价值创造（组织体系、流程体系）、价值评价（任职资格管理、绩效管理）和价值分配（激励机制）。
也就是说，从操作来说，对研发人员一定有符合其岗位价值评价的绩效管理方法，但是真正想提高研发人员的价值创造能力，须与其他人力资源管理模块共同作用才能发生效用。
一、组织绩效
指标内容，研发部考核指标可以界定为两个方面：一个是财务指标，一个是效率指标。财务指标，可采用产品销售额、新产品销售额。效率指标则是指公司内部的研发效率和阶段成果完成情况，可采用产品开发周期、研发费用。
指标权重，财务指标更好考核，也最有绩效牵引的作用，而效率指标，大部分情况，主要靠业务部门自提，“自己给自己下任务”，达成的难度自然不高。辅助功能的研发难度不高，投产快，与销售联动性高，建议加大财务指标的权重。
指标数量，真正做考核，指标就少、量化；如果是绩效导入阶段或者政治工程，指标，定性指标就多一些。
指标体系， BSC\MBO都可以选择。有效就好。
二、个人绩效
建议PBC个人事业承诺。核心要点就是基于部门KPI，员工制订自己的PBC，围绕业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的年度具体行动。
推荐的原因在于，此方法类似MBO，同时规定出了指标的内容、考核周期。
研发人员的考核建议强化年度考核，弱化季度考核。
三、辅导&宣讲&试运行
新制度导入的常规动作了，唠叨两句凑篇幅吧。
辅导研发部门负责人准确理解指标框架和考核机制，如果可以的话，辅导他与下属共同制定PBC。
全部考核指标和考核办法完成后，要做研发部全员宣讲。说清楚游戏规则，扣分环节，计算方法。
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门朝哪开，人从哪儿进来！谈起研发人员的考核，马上意识到，这个问题是一个值得探讨的专业性问题。制定研发人员的考核，绝非我们日常认为的按照工作量的考核那么简单。也许，大家都习惯性地认为，多劳多得，不是考核的目的吗？没错，多劳多得是考核的目的，但是，研发人员如何才能够确切的衡量他们的多劳多得呢？由于这个问题的特殊性，在论证和描述的时候，有点篇幅过多，如果您能耐心的看下去，相信必有或多或少的收获！考核的目的：门朝哪开，人从哪儿进来！想要得到什么，就去考核什么！为什么，超市分进口和出口？并且进口和出口往往是刚好绕超市一周。无非是希望顾客能走遍超市的所有角落，能使顾客获取更多的购买信息，为提升顾客购买欲望创造条件。这就是“门朝哪开，人从哪儿来”的结果。还有一个关于蜜蜂比赛的管理培训案例，说的是蜜蜂采蜜比赛...
门朝哪开，人从哪儿进来！
谈起研发人员的考核，马上意识到，这个问题是一个值得探讨的专业性问题。制定研发人员的考核，绝非我们日常认为的按照工作量的考核那么简单。也许，大家都习惯性地认为，多劳多得，不是考核的目的吗？没错，多劳多得是考核的目的，但是，研发人员如何才能够确切的衡量他们的多劳多得呢？
由于这个问题的特殊性，在论证和描述的时候，有点篇幅过多，如果您能耐心的看下去，相信必有或多或少的收获！
考核的目的：门朝哪开，人从哪儿进来！想要得到什么，就去考核什么！
为什么，超市分进口和出口？并且进口和出口往往是刚好绕超市一周。无非是希望顾客能走遍超市的所有角落，能使顾客获取更多的购买信息，为提升顾客购买欲望创造条件。这就是“门朝哪开，人从哪儿来”的结果。
还有一个关于蜜蜂比赛的管理培训案例，说的是蜜蜂采蜜比赛的故事。一组的蜂王关注自己的蜜蜂吸取花粉送到蜂箱的频次，认为次数越多，采的蜜越多，相当于考核的是吸取花粉的次数；一组的蜂王关注自己的蜜蜂每次吸取花粉质量的多少，相当于考核的是吸取花粉的重量。考核采蜜次数的那组蜜蜂，为了保证次数，每次沾到花朵，不管吸收多少花粉，就立马返回；考核采蜜质量的那组蜂蜜，每次沾到花朵，都是尽最大量的吸收花粉；最后的结果，是考核次数的那组蜜蜂生产出来的蜂蜜比考核采蜜质量的那组蜜蜂生产出来的蜂蜜，少很多。这就是“想要得到什么，就去考核什么”的结果。
谈起来对研发人员的考核，为什么在开始的第一句，就提到这是一个值得探讨的专业性问题呢？
曾经有的公司，考核研发人员的多劳多得，画一张A3图纸多钱；画一张A2图纸多钱。以至于原本A3纸可表示的简单图形，却被研发人员采用A2，甚至是A1图纸。这么算下来，研发人员的考核值是高了，但企业却浪费了纸张，浪费了打印、存档、图纸流通的时间和效率。还有的公司，考核研发人员的指标是设计产品的重量，尤其是机械制造业，非标产品都是按重量核价的。因为重量大，卖的价格就高。可后来，随着计划经济向市场经济的转变，卖方市场逐步演变为买方市场，客户追求的是性价比，单纯的设备重量挂钩的价格，已经失去市场竞争的意义，这样的考核，也就没有价值可言。还有的公司考核研发人员的研发产品数量，研发人员在原有的基础上改动一些部位，就是新产品。一年下来，新研发的产品项数倒是不少，可真正能投放市场，深受用户欢迎，能为企业带来效益的却凤毛麟角，甚至是根本就没有。这样的考核同样是失败的考核。
有的公司，把研发人员的考核和销售挂钩，看似合理，实则弊端颇多。这里边存在的弊端有以下方面：
1、当年的销售业绩，并非是靠当年的研发产品来开拓的市场，不能精准的衡量研发人员的真实成绩，对研发人员的积极性调动因果关系不大。
2、由于人员流动性因素，当年设计的产品，一般需要半年，甚至是一年的市场开拓期，研发人员能否等到？如果研发人员有离职的打算，那么这个研发人员在半年甚至是一年内，恐怕就不会全身心地投入研发。
3、有的产品的研发，是团队成果，如何衡量到每个人？有的研发需要数年，甚至数十年，如何分解到每年？如果不分解到每年，又如何能提高研发人员的绩效考核动力？
有的公司，为了提升研发人员的研发质量，把销售纯利润和研发挂钩。但是，销售纯利润往往又和销售谈判技巧、精益生产组织关联密切，即使设计的产品性价比再高，如果销售谈判不来好价格，生产组织过程中不注重成本的控制，把自己的希望寄托在把别人的身上，这是研发人员恰好不愿意接受的，这样的考核对研发人员而言，激励效能大打折扣。
考核的关键：区别对待，因地制宜。
受行业因素的限制，不同行业、不同产品，其与研发人员的激励关系，也不尽相同。受文字和整个文本结构考虑，不再一一列举研发人员绩效考核中存在的诸多弊端。通过我们对上述现象的了解，如何设定研发人员的绩效考核方案，提出自己的以下建议和想法，与大家共同讨论与分享。
1、不同考核对象，不同考核标准。
对研发团队的管理者和技术带头人的考核，应和企业的中长期目标设定相辅相成，与企业战略吻合。因为他们既是企业的核心骨干，又是企业的利益共同合作者。他们所追求的，不单单是每个月可事先确定的固定工资，他们在保证生活的前提下，追求的是个人价值的提升，寻求的是能充分展示自我能力的合作平台。把他们的目标设定与企业的战略目标保持一致，以实现共同目标为考核目标，成功了，个人得到实惠，企业得到利润，实现合作双赢。
对团队内的每个单一的研发人员而言，追求的既有工作付出等价交换价值观，更有尊重多劳多得的均衡观。研发人员的考核应体现阶段性、及时性和可量化性。对团队每个单一的研发人员，以设定可量化的考核标准为宜；只要他阶段内有成就，就应该及时进行考核激励；好测量、周期短、兑现灵活及时。这种考核的主动权，主要来自于研发人员的主管，可以设定基本工资+绩效工资的考核构架。基本工资保证研发人员的日常生存和基本价值体现需求，绩效工资体现研发人员的研发成果价值。比如设置，以完成设定研发任务的考核标准；研发周期短、投入市场快的产品，可以和销售额挂钩；研发人员年度内产出的专利、论文等，体现企业软实力的，也可以作为考核的对象进行考核。
2、产品和市场不同，考核也不尽相同。
比如说，做电子产品的研发，也许一周，月余，一般研发周期短；又比如，一台大型机械设备，研发周期可能需要半年、一年，甚至数年，和细小的电子产品相比，时间周期和市场推广存在天壤之别。研发周期短的可以按月、季、半年为一考核周期，研发周期长的，从激励的角度考虑，必要时需要拆解成阶段性的考核周期，或者说阶段性考核和总项目考核相结合的考核模式。
3、研发难易程度不同，考核比重也不能相同。
做改进研发，或者是用户定制研发，基本上和创新研发相比，在时间和投入精力方面，还是有很明显的区别的。那么考核的标准和价值也不能一样。比如，机械设备，改进某个部位，也许仅仅是尺寸的改动，或者是形状的改动；而改进某项功能，或者说创新某项功能，因为没有可参考的，需要研发人员通过自己的专业知识和智慧，去进行创新。其实现的难度，和投入的工作量，就非改进性研发所能比拟的。
考核的三要素：可量化、好测量、要及时。
&&&&可量化，是保证考核效果的第一要素。一般人的理解，可能会理解为把考核指标转化为数字，比如合格率、吨位、数量等。其实，界定明确的文字描述，也是可量化的一种。比如，完成时间以项目完成签字日期为准，这就是一种可量化的考核。量化考核的目的，是杜绝含糊不清，杜绝推诿扯皮；预防原本实现激励推动作用的正能量，变成相互埋怨，制约效率的负能量。
好测量，是保证考核效果的第二要素。再好的考核指标，如果没有科学便捷的测量手段，考核的效果都将会大打折扣，甚至是适得其反。测量方法不准确，容易制造矛盾和抱怨；测量方法不科学，容易浪费不必要的人力物力。所以说，考核测量一定要适用、适宜。不管测量的方法是否现代化，只要适用适宜，就是最好的。
很多企业的考核，往往因为指标的不清晰、不量化，统计测量的不科学、不及时，导致考核迟迟不能兑现，已经失去了考核激励的效果。我们试想一下，你抽奖中了一部笔记本电脑，当即领取了；你买彩票中了3000元，一年后才给你分批兑现了。这两种结果，哪一种对你的刺激更大？相信结果不言而喻！
考核也是如此，如果，你一个月的努力能在下月发工资的时候立马体现，你会在后续的工作中更佳的努力去做的更好，以便获取更多的奖励和成就感；如果，你一段时期的努力，半年、一年，甚至是二年迟迟不兑现，试想一下，你在这一轮的努力过后，激励你继续更加努力的激情和动力会留存多少呢！
激励掌握的原则，就是要体现及时性。我们都知道驯兽大师们，在动物表演一个动作后，都会给动物一个奖赏的激励；人也如此，牢牢把握人贪婪的本性，一点一点的引诱其向企业要求的目标和方向靠近，就是考核的原则和核心。当你觉得，遥不可及的时候，你的激情会随着时间而茫茫的退去；当你觉得锤手可得时，你会激情澎湃，斗志昂扬；合理的把握考核的及时性，是保证绩效考核成功的第三大要素。
最后致语：在写这个话题的时候，受本人阅历和工作认识程度的影响，对一些问题的认识和理解很诸多的不足之处，导致本人的思维逻辑觉得有点小混乱，有些地方的语言表述过于累赘，浪费了大家的时间，对此表示歉意；真心希望能对大家有所启发和帮助。
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&&&作为一个以生产科技型产品的企业，对于产品研发是非常重要的一个环节。要做好这一工作必须重视研发员工的稳定尤其重要。然而就企业的特殊性这销售与研发有密切的关联，一旦有新的销售订单，就势必要研发新产品，这必然与研发人员的利益息息相关。所以结合企业的实际，如何设定好研发人员的考核指标和考核维度？要怎么才能制定一个适合的绩效考核方案呢？&&一、企业如何能解决销研问题&&1、尽管企业在生产经营中有各种自身方面的原因，但只有理顺了各种关系，重点是编制合理、规范的管理制度才能更好地做好可持续。&&&2、作为企业问题的主体方：销售与研发如何在各种不同营销情况下合理调配非常重要，否则造成苦乐不均怎么能充分发挥各自的积极性和主动性。&*...
& &&作为一个以生产科技型产品的企业，对于产品研发是非常重要的一个环节。要做好这一工作必须重视研发员工的稳定尤其重要。然而就企业的特殊性这销售与研发有密切的关联，一旦有新的销售订单，就势必要研发新产品，这必然与研发人员的利益息息相关。所以结合企业的实际，如何设定好研发人员的考核指标和考核维度？要怎么才能制定一个适合的绩效考核方案呢？
& & 一、企业如何能解决销研问题
& & 1、尽管企业在生产经营中有各种自身方面的原因，但只有理顺了各种关系，重点是编制合理、规范的管理制度才能更好地做好可持续。
&&& 2、作为企业问题的主体方：销售与研发如何在各种不同营销情况下合理调配非常重要，否则造成苦乐不均怎么能充分发挥各自的积极性和主动性。&
& & 3、当然对于不断起伏的经营，虽然有销售方面的原因，也有企业本身的管理制度方面不足的原因，主要是薪酬绩效方面的不合理。
& &二、编制合理的薪酬绩效制度
& & 1、要结合企业的实际来制定，并经过合理、合法的程序来考虑，否则就失去了编制、存在的意义。
&&& 2、在编制针对研发人员薪酬绩效考核管理制度过程中，必须遵循：程序公开、符合国家的法规、结合企业的实际的原则。
&&& 3、在具体的操作上，要做好以下步骤：人力资源的管理部门起草相关的初稿、广泛征求相关员工意见、经公司相关部门审核、经职代会讨论通过、由总经理签字并公示后执行。
&&&&三、注重细节是促进方案实现
&&& 1、要充分考虑到企业研发人员的工作能力、工作时间和工作效率，不然仅仅局限于表面的、肤浅的东西是不完善的、不切合实际的，也是不能直到实效的。
&&& 2、要使薪酬绩效能够发挥作用，必要的监督、检查和考核机制不能放松，并严格按照企业制定的相关管理制度来执行，否则就是一句空话。
&&& 3、要定期回头看，如果在衽过程中有不妥当、不完善的，一定要通过必要的程序来加以修订、完善和提高，以不断提高企业的经济效益和研发人员的积极性和创新性为保证。
&&& 总之，对于企业中如何设定好研发人员的考核指标和考核维度和怎么才能制定一个适合的绩效考核方案的问题，还是要联系本企业的实际，以不断提高企业的经济效益、不断提高员工的积极性和创造性为前提，否则是不行的。
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&&&研发人员负责公司新产品的开发工作，所以其绩效考核需要关注以下四个方面：&&&一、绩效考核标准从何而来？&&&要做好研发人员的绩效考核工作，首先就要有一个有效的考核标准，标准从何而来？这是绩效考核的关键。研发人员的工作是为公司开发新的产品，以提高公司产品的市场占有率，从这个角度来说，研发人员的绩效考核的方向已经十分清晰了，即短期指标是新产品研发的进度，而长期指标是新产品的市场占有率。根据这两项长期和短期的考核指标，针对研发人员的绩效考核，根据项目的岗位分工的不同，既考核研发人员的部门内协作配合的默契度，同时又考核从新产品立项、评估、开发设计、方案验证、产品检验、客户评价整个流程。这意味着研发人员的考核有“三个针对”：针对职能进行考核、针对项目进行考核、...
& & &研发人员负责公司新产品的开发工作，所以其绩效考核需要关注以下四个方面：
& & &一、绩效考核标准从何而来？
& & &要做好研发人员的绩效考核工作，首先就要有一个有效的考核标准，标准从何而来？这是绩效考核的关键。研发人员的工作是为公司开发新的产品，以提高公司产品的市场占有率，从这个角度来说，研发人员的绩效考核的方向已经十分清晰了，即短期指标是新产品研发的进度，而长期指标是新产品的市场占有率。根据这两项长期和短期的考核指标，针对研发人员的绩效考核，根据项目的岗位分工的不同，既考核研发人员的部门内协作配合的默契度，同时又考核从新产品立项、评估、开发设计、方案验证、产品检验、客户评价整个流程。这意味着研发人员的考核有“三个针对”：针对职能进行考核、针对项目进行考核、针对流程进行考核。考核本身就是关注什么考核什么，考核的权重就侧重于什么，而标准就是方向，只有方向正确了考核才能不偏离既定的轨道。
& & 二、考核前的准备工作要做好。
& & 这里说的考核前的准备工作，是指考核指标确定后，推行绩效考核工作前的准备工作。一般来说，研发人员的考核前的准备工作有以下两个方面：
& & &1、考核指标一旦确定下来，组织一次绩效考核任务下达的会议，向研发人员传达公司的绩效考核要求。考核指标一旦确定，作为当事人，首先应该知情，要给研发人员一个心理的准备，每一个研发人员、研发岗位的绩效考核任务、权重，需要通过开会的形式向大家传达，并与研发人员签订绩效考核责任书，让他们对绩效考核的指标和要求一一确认。
& & &2、明确每一个考核人、被考核人的关系和权限，每个研发人员都应有一个考核人，考核人的打分占整个绩效考核权重和比例是多少从一开始就应十分明确。
& & 让研发人员明白考核关系，也是为了更好对研发人员进行考核，同时被考核人也有权利对考核人的打分不公进行申诉，这是被考核人的权利，这也是从另一个侧面给考核人一定压力，如果考核人打分不公是要承担一定责任的。这实际就是通过绩效考核，实现管理目标的达成，而绩效考核是一项管理工具。
& & &三、研发人员的绩效考核系统应遵循从上至下的设计流程。
& & &一般来说研发人员的绩效考核系统设计流程分为以下八个方面：
& & &1、公司高层拍板确定研发人员绩效考核总体思路、考核方式、考核要求。
& & &2、HR向研发部门经理传达公司高层对研发人员及研发部门绩效考核要求和思路。
& & &3、HR协助研发部门经理完成研发部门、研发人员各项绩效考核指标、考核方式、考核方案、考核内容。
& & &4、HR与研发部门各个相关人员进行必要沟通，了解研发人员对公司绩效考核的建议和看法，并收集整理成伟德国际1946平台进行汇总分析。
& & &5、HR协助研发经理初步拟定研发人员绩效考核方案的初稿。
& & &6、组织研发部门各研发人员开一次研讨会，向大家发绩效考核方案的初稿，集中听取大家的意见。
& & &7、HR协助研发部门经理最后确定研发人员绩效考核方案的最终稿。
& & &8、HR协助研发部门经理完成研发人员绩效考核责任书的确认签字工作。
& & &四、设计好研发人员绩效激励机制。
& & &绩效考核如何没有跟研发人员的薪酬挂钩，只是简单的考核打分或是扣钱的话，那么这种绩效考核推行下去，效果肯定会不理想。对于研发人员的绩效激励机制，无非有两种：一种是奖金激励机制，另一种则是股权激励机制。研发部门的绩效考核本身不是目的，只是一个管理工具，最终的目的还是提高公司产品的市场占有率。所以，一般来说，研发人员都会有项目奖金，而项目奖金会根据项目的不同、周期的长短而定。有些企业，会设有研发项目基金，专门针对研发过程中的经费和研发人员的薪资激励支出，而基金的适用，会根据项目周期的长短和项目的难易程度，设定一个考核难度系数和激励措施。有些企业则对研发人员进行股权激励，以让研发人员入股的形式对其进行激励，这也是从一定程度上保留核心的研发人员不至于流失。
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