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三星企业案例分析
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三星信息化建设总体规划
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你可能喜欢三星解决方案 加速信息化服务发展进程
第1页：加速信息化服务发展进程信息化浪潮的趋势背景下正成为上述竞争的焦点之一。三星高端商用解决方案，凭借先进的显示技术、人性化的管理，打造出顺应时代的新型智能模式，三星不仅帮助这些酒店有效提升了服务品质，更给予了宾客更完美的入驻体验。从整个行业角度看，上述三星商用电视及相关解决方案的广泛应用，也正在加快国内酒店业信息化服务发展的进程。
在信息化管理的大趋势下，打造更为先进的信息化服务系统，正在成为竞争激烈的酒店业提升自身实力，并在市场竞争中占优的关键之一。作为领先的商用解决方案提供商，三星准确把握上述行业需求，以商用LYNK SINC智享解决方案，帮助酒店业为入住宾客提供更多实用、便捷的服务信息与智能化的客房服务管理，满足宾客对于客房服务人性化的需求，带动了酒店信息化服务的进一步升级。
&LYNK SINC智享解决方案
强大的智享系统在客房分组管理差异化方面优势明显，可为宾客提供有针对性的信息咨询和服务，突显酒店的人性化服务，并提升了酒店的信息化服务管理水准。通过强大的外部系统兼容性，无缝对接酒店本地的PMS系统和ITPV系统。
第2页：一个高效的远程管理解决方案
与传统的人工电视管理方案相比，三星LYNK SINC智享系统是一个高效的远程管理解决方案，可大大缩短设置和升级数百台酒店电视的时间。只需在智享服务器软件上轻松设置，即可远程升级多个房间的电视固件，大幅减少了酒店运营成本。&与行业同类解决方案相比，三星LYNK SINC智享解决方案拥有更高的可靠性和创新性。在给予宾客更加人性化体验的同时，也大大提升了酒店的整体品牌形象。
加速信息化服务智能化的体验
凭借着在显示设备领域的雄厚技术实力与研发能力，以及在酒店电视市场领域的多年耕耘，三星商用电视以全面满足行业应用需求的卓越产品，赢得了酒店业的广泛青睐，积累了极佳的行业口碑。
在人性化设计方面，三星商用液晶拥有浴室扬声器带功放输出、床头耳机延长接口、USB克隆电视设置、多码遥控器、可变旋转底座设计等诸多专为酒店行业打造的应用功能，能针对行业实际需求提供专业的视听解决方案。
而在环保方面，三星液晶的表现更为出色，其产品均为一级耗能标准，从LED背光源技术、屏幕优先设置节能模式、Eco环境感应器，到阻燃材料、可回收原材料选择等各个细节，三星液晶都融入健康环保的绿色科技理念，带来了更低能耗、更少有害物质、更长使用寿命，完全顺应未来酒店行业低碳节能的发展趋势。
本文来源：中关村在线
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从三星崛起之道看企业信息化
孙子兵法说，知己知彼，百战不殆。情报对于一场战争而言，其重要性不言而喻。都说商场如战场，对于一个企业而言，情报也是非常重要。在IT技术日新月异的今天，一个企业的情报搜集和分析能力甚至能决定一个企业的生死存亡，也是一个企业信息化是否成功的重要标志。
从《三星崛起之道》，我们看到了三星高度完善的信息掌控力。可是三星是怎么做到的呢？我们再一起看看三星的具体措施：
高度重视企业信息化意识
李秉哲、李健熙等高层管理人员从自身做起，坚持写便条
建立企业知识库
营造积极分享知识的氛围
实施企业人才资源信息化策略
对优秀职员实施为期一年的海外研修制度，使之成为该地区的专家，并建立良好的人际关系网
公司领导人和干部派往海外著名大学或机构去进修，接收国际法规、专制、金融等方面的特殊教育，以培养他们的国外工作能力
实施人才本地化策略，外聘本地高管、著名高校毕业生
在公司成立未来策略小组，聘请诸如David Steel之类的行业精英
企划调查部每周会把汇集的信息情报制作成报告书，每周三召开资讯情报会议，向400位职员分发信息报告文档。
每年组织100多名职员参加信息化培训，包括信息判断、知识识别、情报分析等，致力于提高员工的情报收集和分析能力
重视企业信息化的资金投入
1993年至2001年，仅在ERP方面的投入就达到7000亿韩元，其中海外占到1000亿韩元
截止2004年，企业信息化的资金投入已经累计达到5000万元
每年将总营业额的7%以上投资在技术与研发领域，2005年技术研发投资占销售额的9.4%，2006年技术研发投资占销售额的9.5%
建立合理的信息化授权体系
70%-80%以上的信息向所有员工开放，只有跟公司战略有关的信息才只对公司高层开放
加强企业信息化的合作与保护
与美国、日本家电、信息通信以及半导体部门进行合作，与索尼、东芝、NEC、摩托罗拉、西门子等顶尖公司竭诚战略联盟，通过签订技术转让协议、在发达国家收购掌握高新技术企业的方式，实现资源互补，甚至与索尼相互开放专利库
成立IP战略事务所，专门负责处理专利事务
三星在逐步完善企业的信息化时，其领先优势自然逐步加大。因此他们才敢于提出，同类产品要比日本同行业的研发进度提前3-6个月，比国内竞争者领先6个月，比欧美同行业的研发速度提前1年左右。没有足够的底气，是说不起大话的。当然，三星并不是从1938年创立起就很强大，其企业信息化也不是一开始就有过人之处。我们知道，三星也是在不断努力学习和赶超日本企业。
在二次大战之前，日本政府派出大量情报出访中国，从而掌握了非常重要的战争情报，为日本后来肆无忌惮的大规模入境中国打下了坚实的基础。而日本工业在战后的迅速崛起，其重要功臣之一就是日本的情报系统。二战后，日本约有1万多人被派到美国学习新工艺和管理技术，并陆续学成回国。美国人调查研究后大吃一惊：这些日本人仅仅花费了25亿美元，就几乎把西方的所有技术都搞到了手，而这笔花费仅占美国每年研究经费的十分之一。
我们都知道，在20世纪60年代，新中国对大庆油田的位置、规模和加工能力是严格保密的。日本为了确定能否和中国做成炼油设备的交易，迫切需要知道大庆油田的位置、规模和加工能力。为此，日本情报机构从中国公开的刊物中收集了大量有关的信息，对所收集的信息进行了严格的定性及定量处理后得出了有关大庆油田的位置、规模和加工能力的准确情报。
首先，日本情报机构从1964年的《人民日报》上看到了题为“大庆精神大庆人”的报道，从而判断出：中国的大庆油田确有其事。以此为线索，日本情报机构开始全面搜集中国报刊、杂志上有关大庆的报道。在1966年的一期《中国画报》上，日本情报机构看到了王进喜站在钻机旁的那张著名的照片，他们根据照片上王进喜的服装衣着确定，只有在北纬46度至48度的区域内冬季才有可能穿这样的衣服，因此大庆油田可能在冬季为零下三十度的齐齐哈尔与哈尔滨之间的东北北部地区。之后，来中国的日本人坐火车时发现，来往的油罐车上有很厚一层土，从土的颜色和厚度日本情报机构得出了“大庆油田在东北三省偏北”的结论。
1966年10月，日本情报机构又对《人民中国》杂志上发表的王进喜的事迹介绍进行了详细的分析，从中知道了“最早钻井是在北安附近着手的”，并从人拉肩扛钻井设备的运输情况中判明：井场离火车站不会太远；在王进喜的事迹报道中有这样一段话：“王进喜一到马家窑看到大片荒野说：‘好大的油海！我们要把石油工业落后的帽子丢到太平洋去。’”，于是日本情报机构从伪满旧地图上查到：“马家窑是位于黑龙江海伦县东南的一个村子，在北安铁路上一个小车站东边十多公里处。”经过对大量有关信息严格的定性与定量分析，日本情报机构终于得到了大庆油田位置的准确情报。
为了弄清楚大庆油田的规模，日本情报机构对王进喜的事迹作了进一步的分析。报道说：“王进喜是玉门油矿的工人，是1959年到北京参加国庆之后志愿去大庆的。”日本情报机构由此断定：大庆油田在1959年以前就开钻了。对于大庆油田的规模，日本情报机构分析后认为：“马家窑是大庆油田的北端，即北起海伦的庆安，西南穿过哈尔滨与齐齐哈尔之间的安达附近，包括公主岭西南的大赉，南北四百公里的范围。”估计从东北北部到松辽油田统称为“大庆”。
为了弄清楚大庆炼油厂的加工能力，日本情报机构从1966年的一期《中国画报》上找到了一张炼油厂反应塔照片，从反应塔上的扶手栏杆（一般为一米多）与塔的相对比例推知塔直径约5米，从而计算出大庆炼油厂年加工原油能力约为100万吨，而在1966年大庆已有820口井出油，年产360万吨，估计到1971年大庆年产量可增至1200万吨。通过对大庆油田位置、规模和加工能力的情报分析后，日本决策机构推断：“中国在近几年中必然会感到炼油设备不足，买日本的轻油裂解设备是完全可能的，所要买的设备规模和数量要满足每天炼油一万吨的需要。”
有了如此多的准确情报，日本人便迅速设计出适合大庆油田开采用的石油设备。当我国政府向世界各国征求开采大庆油田的设计方案时，日本人自然一举中标。
由此我们可以看出，三星学习日本，学习日本企业，绝不是敷衍了事，而是确实落到了实处。现在也有不少企业学三星，但究竟是否能像三星一样落到实处是关键。
很多企业也进行了信息化，然而确是人云亦云，别人说ERP好，他就上ERP，别人说CRM不错，他也跟着上CRM，并没有真正结合企业的实际情况，把信息化这个平台有效的整合，利用起来。资源整合都还没领悟过来，又跟风云计算。大部分企业在推行ERP系统之后，工作效率反而降低了，其根本原因就是没有把企业自身的业务流程梳理清楚，更没有把业务流程整合到ERP系统中去。结果往往出现这种情况，以前没有ERP系统的流程还在走，相关纸面签字也还在进行，然后再安排专门的员工对相关文档进行数字化，录入到ERP系统中。就拿差旅费报销来说，一些企业实施ERP之后，借款、填单、审批、付款等环节仍然完全基于纸面件，企业领导和员工享受不到ERP系统带来的任何好处，反而加重了财务人员的工作量，因为他们不得不同时面对两套并行的流程。
很多企业也有企业知识库，可是推行了一年半载之后，发现知识库中没有几篇文章，员工也没有热情，最后只好放弃。华为在这方面就做得不错，很多工程师在现场解决问题的过程中，就会经常借助这个平台，参考别人处理类似问题的经验，从而提高了工作效率，也提高了客户满意度。而且华为的知识库也对分包商开放，从而也提高了分包商的技术水平。
在电信行业，华为和中兴的崛起是有目共睹的。这也他们的信息化的成功是分不开的。例如中兴通讯在海外的各事业单位就需要提交国家商务报告，其中就需要相关人员对该国家的投资环境、进出口税率政策、劳动法规、电信行业分包商水平等进行专题汇报。
一个企业的成功，绝不是偶然。在当今的信息化社会，时间就是金钱，时间就是效率，这个观念更是深入人心。那个企业能领先一步，走在市场和技术的前沿，其竞争优势就会非常明显。要想得到这个优势，就必须借助于企业的情报搜集和分析能力，借助企业的信息化。但企业信息化的背后是一系列的观念、流程等一系列基础条件。国内有很多企业试图复制国外的社区网站、电子商务网站，但很多都失败了，诸如淘宝网、当当之类的成功案例并不多。单纯的模仿是无法奏效的。例如，网络社区如此，网络书店如此，网络鞋店亦如此。国内很多人看到美国网络鞋店Zappos一举成功之后，便迅速跟进，然而如今却只剩下了好乐买和乐淘网。
如何成功实施企业的信息化，也许我们可以认真学习三星的一系列措施，感受三星崛起之道。
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五步判断企业信息化建设需求分析
关键字：企业信息化 企业需求 信息化建设
　　给带来的最重要的价值和作用，是为企业管理运营过程中的重要决策提供及时的、正确的信息支撑。信息化部门需要在业务部门的帮助下，深入的了解企业运营中的各个业务领域、各个层级的关键决策点，这些决策点的将会信息化建设需求的重要来源。
　　在企业信息化建设的过程中，常常会面对这样两种极端的情况，有的部门对于信息化建设的需求如同雪片一般纷纷飞来，而且需求大到要上一整套的系统，小到增加一个功能甚至一个表单的一个字段，打不完的补丁、加不完的功能让信息部门人员无所适从;另一方面，有的部门对信息化建设的态度冷若冰霜，对于IT部门在信息化建设工作中付出的种种努力置若罔闻，建好的信息系统被束之高阁，这种情况更是让企业CIO感到非常无奈。
　　来自业务部门的雪片一样的信息化建设需求是否都需要一一满足？对提不出信息化建设的部门，就真的没有信息化建设需求了吗？企业的信息化建设需求究竟如何确认？人员通过什么手段确认需求呢？
　　打开一个，以“明确信息化建设需求”作为关键词进行搜索，能够找到相关的网页几万篇。其中不乏各种各样信息化建设需求确认的手段，站在不同层面、针对不同情况，似乎都有人提出了解决。但是，如此之多的方案，在什么情况下采用什么样的解决方案，便成为了信息化部门所面临的一个非常棘手的问题。
　　事物虽然存在着无数的变化和形态，但是总有一些根本性的原则是不变的，这一定律亦能引申到对信息化建设需求的确认工作上。发掘信息化建设需求的原则，以这些原则对业务部门功能的具体情况进行判断，便可以做到“以不变应万变”，与业务部门一同明确企业真实的、正确的信息化建设的需求。国内管理咨询公司AMT信息化管理专家团队研究表明：可以通过审视信息化建设工作的目的和价值，来锁定这些根本性的原则。
　　1.明确企业发展战略
　　企业信息化建设是一项系统工程，它有着一定的发展阶段和顺序，在循序渐进的过程中也要面对观念、体制和机制的不断转变。信息化工作作为企业发展过程中重要的管理基础，需要根据企业的整体发展战略有目的、有计划的进行。因此，信息化部门应当与企业的高层管理人员一起，站在企业全局的高度，根据企业的发展战略和具体情况，对信息化建设需求进行梳理并统筹规划，保证企业的信息建设工作能够有序地开展。
　　2.明确信息化建设需求所指向的问题
　　企业的信息化建设需要极力避免的一个局面，就是“为信息化而信息化”。随着信息化风潮在现代科技蓬勃发展的动力下越吹越劲，越来越多的公司加入了这股潮流之中。其中不排除有很多公司是抱着盲从的、攀比的心态。“大家都在上，我们也上一个”、“我们的竞争对手上了一套系统，我们也要上一套”，基于这种心态产生IT需求往往不能给企业带来价值，只能浪费更多的投资，产生更多的累赘。
　　在企业确定信息化建设需求的时候，不能以特定的技术或系统的实现来衡量是否信息化。每个企业的运营方式都存在区别，信息化部门需要更多的将信息化的工具与企业运营中产生的实际问题相结合，这样才能把信息化变成各个业务部门的工具，因为信息化能够切实解决问题。
　　因此，信息化部门在明确信息化建设需求的时候，需要以问题为导向，对业务部门提出的需求需要刨根问底地弄清楚，需求指向什么问题，能解决什么问题？以此为依据来判断业务部门提出的信息化建设需求;对于提不出需求的部门，也应当本着共同研究的态度，与业务部门一道分析运营中可能存在的问题以及问题相对应的解决办法，以此来引导出业务部门的需求。这种行动也可以让冷若冰霜的业务部门感受到信息化部门是能够解决他们问题的朋友，从而改善对信息化的态度。
　　3.明确信息流转关系
　　信息的流动性，是信息最重要的属性之一，在企业的信息管理工作中，最重要的目的之一就是要确保正确的信息流转到正确的业务节点上。
　　为此，明确企业信息化建设需求的一个重要前提就是要明确这些信息的流转关系。而信息的流转是以业务流程为载体，因此，明确信息流转关系的直接工作，就是与业务部门共同了解业务部门的流程，藉此明确信息的流转关系。
　　4.明确重要决策节点的分布
　　在谈到信息化给企业带来的价值的时候，大部分人都能够理解信息化的价值是“提高效率、降低成本”，其实这并不是信息化给企业带来的最大价值。因为，即便是在开展了信息化建设工作之后，信息本身也是不能够创造价值，只有在企业的管理人员通过信息化的手段，及时的获取了正确的信息并做出了正确的决策后，才能够为企业创造价值。
　　也就是说，信息化给企业带来的最重要的价值和作用，是为企业管理运营过程中的重要决策提供及时的、正确的信息支撑。因此，信息化部门需要在业务部门的帮助下，深入地了解企业运营中的各个业务领域、各个层级的关键决策点，这些决策点的将会信息化建设需求的重要来源。
　　5.明确业务的发展趋势
　　再来看信息系统与业务之间的关系，信息系统对于业务常常被理解成为是一个支撑者的角色，基于这样的理解，很多信息化建设需求就不能够被正确的发掘出来。
　　信息系统不仅仅是一个业务的支撑，也能对业务起到规范和固化的作用。对于企业来说，只有以相对稳定和成熟的业务作为基础才能够成功的进行信息系统建设。因此，企业各项业务的发展情况和趋势，是明确信息化建设需求的重要参考。对于业务部门提出的信息化建设需求，应当根据该业务领域目前的情况做出判断，避免因为业务的不断变动而对信息系统产生大量的变更需求。
　　管理咨询公司AMT信息化专家研究表明：通过上述的“五个明确”，即：明确企业发展战略、明确信息流转关系、明确重要决策节点的分布、明确业务的发展趋势、明确信息化建设需求所指向的问题，能够帮助信息化部门在一定程度上更好地发掘和明确企业的信息化建设需求。(
　　本文转载自中国研究中心:/detail--6060156.html
[ 责任编辑：沈末 ]
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