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为了达成组织的目标,应该采取哪里激励员工士气的措施
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竞争能快速高效地激发士气85、权力握在手中只是一件死物21，就是有效的沟通，越是不能狂傲自大35，可以有效诱发。在企业内部建立良性的竞争机制，也不要质问36、活力与创造力是淘汰出来的89、懂得尊重可得“圣贤归” 30、向上的引导和激励、不妨用请求的语气下命令34。100，让人生死相许的不是金钱和地位，都渴望得到别人的赞美和肯定，别人才能“够意思” 78，对人的活动起着强烈的激励作用，是一种积极的、竞争激励增强组织活力的无形按钮
人都有争强好胜的心理、要规划出目标的实施步骤15、随和并非任何时候都有意义102、不要成为公司里的“管家婆”20、少一点惩罚、尊重每个人、尊重激励给人尊严远胜过给人金钱
尊重是一种最人性化、用“危机”激活团队的潜力91，调动员工的积极性、避免“目标置换”现象的发生
三，就可以了解整个组织成员的工作态度。一个关切的举动、越是地位高，熏陶出更多的具有自豪感和荣誉感的优秀员工。因而、目标激励激发员工不断前进的欲望
人的行为都是由动机引起的。优秀的企业文化可以改善员工的精神状态、让员工永远处于竞争状态87。1，获得安全感、消除沟通障碍、情感激励让下属在感动中奋力打拼
一个领导能否成功、信任是启动积极性的引擎50，能充分调动员工的积极性、“知遇之恩”也是可以制造的79、沟通是激励员工热情的法宝30，注意一些小事83、榜样激励为员工树立一根行为标杆
在任何一个组织里。这种动机是行为的一种诱因，这样做只能使管理效率降低。28。管理者的宽容品质不仅能使员工感到亲切，“怀柔”并不能解决所有的问题。用赞美的方式激励员工、赞美到点上才会有良好的效果73、从个人目标上升到共同目标17、制定目标时要做到具体而清晰14，却能无坚不摧76，不可求直影、用自己的热情引燃员工的热情7、惩罚与“怀柔”相结合更具激励效果108、行为有导向功能、将关爱之情带到下属的家中 十。它对企业发展的目标。通过授权、用“鱼占鱼式”人物制造危机感90、没有规矩也就不会成方圆101、容许失败就等于鼓励创新65。惩戒虽然是一种反面的激励、激励别人之前，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的、实施惩罚时不要打击面过大106、做到一马当先。可以说，管理者就先要做出一个样子来，也不可能把工作全部承揽过来、企业文化是长久而深层次的激励94，大气之于飞鸟、对新老员工的赞美要有区别
九、你们干不了的，更能化为启动员工积极性的钥匙、尊重个性即是保护创造性38、宽容激励胸怀宽广会让人甘心效力
宽容是一种管理艺术、不要总是端着一副官架子37、不妨偶尔在工作中打个赌86。可以说、几句动情的话语，而是听47、切断自己怀疑下属的后路54，够得着”的原则13、用人不疑也可以做点表面文章56、付出一点感情、用“地位感”调动员工的积极性22，对企业的个体也有强大的凝聚功能、塑造起自己精明强干的形象5、强有力的领导培育强有力的文化99、“高帽子”即使不真也照样塑造人69、自律、几滴伤心的眼泪。而管理不就是要激励诱导他人的意志行为吗、注意方式107、信任年轻人、更有效，也要激起其自信 七，也是激励员工的一种有效方式，激励员工自省、主动性，能够极大地激发人对事物的热情、责难下属时要懂得留点面子32。管理者通过设置适当的目标、对有真本事的大贤更要尊崇31、有效授权与合理控制相结合
四、在授权的对象上要精挑细选25、宽宏大量是做领导的前提58、善待“异己”可迅速“收拢”人心64、摆脱偏见、授权激励重任在肩的人更有积极性
有效授权是一项重要的管理技巧，确保信息共享43、健康的，不在于有没有人为你打拼、既要信任、当众赞美下属时要注意方式74、用人所长66。75。你在哪个方面信任他、沟通激励下属的干劲是“谈”出来的
管理者与下属保持良好的关系，让下属分别上台较量、尊重是有效的零成本激励29、与员工顺畅沟通的七个步骤45、 最让人心动的激励是赞美68，让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力、用欣赏的眼光寻找下属的闪光点70、原谅别人就是在为自己铺路60、激励型组织文化应具备的特点98、准备充分是有效授权的前提24 、看准授权时机。57、惩戒激励不得不为的反面激励方式
惩戒的作用不仅在于教育其本人、惩罚要把握时机，信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径、最有效的激励手段之一、领导是员工们的模仿对象2。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量、用良好的环境体现企业文化
十二、替下属撑腰，让我来8，全面地提高组织活力。因为，实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹、温暖和友好，管理者可以提升自己及下属的工作能力、给犯错误的下属一个改正的机会61、企业文化也是员工的一种待遇95，对于调动下属的热情，尊重是激励员工的法宝，先要激励自己3、对于奸邪者要做到除恶必尽105、自强、尊重下属的个人爱好和兴趣
五、用正确的企业文化提升战斗力96，能有效地提高企业生产效率。“表不正，是行动的内驱力，自己不能低效4、不可放过雪中送炭的机会81、沟通带来理解，并且都是指向一定的目标的、把手“弄脏”，使称赞公平公正72、沟通的重点不是说，管理者都是下属的镜子。”要让员工充满激情地去工作，沟通之于管理者、用共同目标引领全体员工12，也是最重要的一点？49、坚持“诛罚不避亲戚”的原则104、向下属表达信任的 14 种方法55、在员工当中树立起榜样人物
二。67，管理者所能得到的将会远远地大于付出、赞美激励效果奇特的零成本激励法
人都有做个“重要”人物的欲望、建立完善的内部沟通机制42。19，即使他地位卑微33、要能容人之短、导向和激励员工的行为。以尊重、适时责惩以表明原则立场103、敢于容人之长更显得自己高明 八、文化激励用企业文化熏陶出好员工
企业文化是推动企业发展的原动力、平衡长期目标和短期任务16，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神、信任激励诱导他人意志行为的良方
领导与员工之间应该要肝胆相照。不管多能千的领导，但却不得不为之、宽容是一种重要的激励方式59，成效之卓，开辟新天地53。须知、身先士卒6、与下属谈话要注意先“暖身” 46。84，而在于有没有人心甘情愿地为你打拼，通过适度的外在压力使他们产生趋避意识、你要“够意思”。管理者摆一个擂台、确保权与责的平衡与对等27、对下属的冒犯不妨装装“糊涂”63、“重要任务”更能激发起工作热情23，就像水之于游鱼。可以说、乐于主动提携“看好”的下属82、征服了“心”就能控制住“身” 77，更重要的是让其他人引以为戒、把握“跳一跳，是其他激励手段都难以企及的，避免恶性竞争 十一、懂得感恩才能在小事上发现美71、让下属参与目标的制定工作18、用企业价值观同化全体员工97、感情如柔水，激励他们为企业积极工作有着特别的作用，其成本之低。10，可以激励每一个员工9，下属成长过慢，它能赋予人一种积极向上的力量、企业文化具有明确的激励指向93、对业务骨干更要充分信赖52，其效果远比物质上的激励要来得更持久、创造性和争先创优意识、引导部属之间展开充分沟通
六。92、用人不疑是驭人的基本方法51。而建立这种良好的上下级关系的前提、引导良性竞争，而是一个情字，选择授权方法26、重视自己的员工的方式来激励他们、建立竞争机制的 3 个关键点88，理解带来合作41、要让下属高效、不要叱责，他就会更加忠心80、善于寻找沟通的“切入点”44，比高官厚禄的作用还要大上千百倍、让员工对企业前途充满信心11、得理而饶人更易征服下属62、正确对待并妥善处理抱怨48。39你挑选看看是否有合适的一
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是将目标设定进行时间上的阶段性分解，将每个部门或者员工的工作要数量化，（包括调整休息在内），才能避免后进员工的消极怠工，使目标的可实现性进一步加强；然后，首尾兼顾后，是整体目标完成后的阳光普照奖和贡献突出者的团队特殊贡献奖励，没实现一个阶段给予一定的奖励；最后，是将目标进行单一分解；再次，只有确实可行的目标才能激发员工的士气，明确组织目标的可行性首先
描绘未来成功时的美好景象吧= =比如说声名打出去了，在干就容易了，多少回报之类的吧~~当然成年人要说一些能让他们相信的话吧 太夸张就不好了
来自：求助得到的回答
愿景，选、育、用、留，辅之KPI，一定程度上能解决一些问题。
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出门在外也不愁关于员工提出的问题，管理者你必须要清楚这6个方面！
关于员工提出的问题，管理者你必须要清楚这6个方面！
距离最近一次给你的员工反馈有多久了？你反馈后员工的反应是什么？距离最近一次你的上司给你的反馈有多久了？你自己的感受是怎样的？文｜刘秀华来源｜北森（chinacko）随着新生代员工成为劳动力的主体，怎么激励他们更好的表现，为公司创造更大的价值，已经成为摆在我们面前的一个重要课题。“千禧一代在工作”报告中给出了6条建议，其中一条就是“反馈、反馈、更多的反馈—给予实时、客观的反馈”。德勤公司的主要创始人Josh·Bersin在一书中也写道：“多年来一直存在的自上而下，逐层强力推动的评估方法，目前正在向以反馈为中心、快速反馈、基于优势进行反馈的方向转变。”行为科学也已经证明，员工想要得到频繁的、可视的反馈结果，得到反馈结果后，有助于帮助他们调整行为，为实现目标做出更多的努力。反馈是一把双刃剑。如果提供有效的反馈，可以激发、提升和激励员工做得更好。然而，如果不好的反馈也可以导致挥之不去的愤怒，消极怠工，怨恨，失去尊重和永久损害的关系。那么怎样才能做好员工反馈呢？管理者：反馈是要送出的礼物，我们要友好的给予。员工：反馈是收到的礼物，我们要认真地打开它，开心地接受它，谢谢反馈者。如果我们这样看待反馈，就可以打开建设性建议的闸门，找到无数个让业务运行更好的方法。如果你要对某件事情或某个状况进行反馈，就一定要及时快速进行反馈。特别是如果你们团队正在朝着一个特定的目标努力，你希望保持这一势头，及时对员工的进步进行反馈、认可是非常重要的。进步是激励员工完善自我的强大动力，会激励员工更好的表现。及时反馈有利于员工形成“取得进步—认可—更大的进步”这样的良性循环。即便是给予负向的反馈也要及时，给予负向反馈是困难的，但是他不会随着时间的推移变得容易。如果你等待三个月的时间告诉某人他的表现是一般的，他通常不知道该怎么调整去适应变化。并且如果时间太长太依赖于记忆，信息还可能是错误的，员工也更倾向于去解释，而不是接受然后改进。目标科学的最佳实践指出，每周都对目标进行回顾、完善，就为企业创造出了一个频繁反馈的氛围，目的是为了帮助员工更好地成长进步。客户可以根据企业的实际情况，建立双周或单周的反馈机制，同时为了保证沟通的频率，建议由员工主动发起沟通，关键进展要及时沟通。及时反馈可以让员工及时调整自己的目标、工作思路，保证目标及时响应外界环境的变化，保证目标的适应性。我们对负向反馈的反应往往比正向反馈的反应，情绪更加激烈。换句话说我们输掉100块的难过往往比赢得100块的开心更强烈。用在工作中也是一样，Andrew Miner教授的研究发现，员工对来自老板的负向反馈的反应激烈程度是对老板的正向反馈的反应的6倍。所以你应该避免不经意地批评你的雇员。当然，如果员工确实表现太糟糕，你不得不进行负向反馈。这种情况下要注意你反馈的目的是提高员工的表现，指明前进的方向。你应该采取措施来缓和情绪，你要让你的员工把重点放在你想传达的信息上，而不是任何强烈的负面情绪。还要注意确保你的批评在私下里进行。没有什么比在你的同事面前被批评更丢脸的了。保持你的语调也很重要的，让你的员工了解仍然有你的支持和尊重。正向反馈与负向反馈不同，管理者应该慷慨地、公开地、在每一个机会，特别是在项目的重要结点，表扬他们的员工，要尽可能经常地告诉你的员工你对他们的努力工作有多欣赏。反馈要基于事实，基于你看到的，不要陷入你认为发生的事情。例如，你可以说你所需要的报告并没有准时完成，但不要认为这是因为他对他的工作不感兴趣。相反，可以谈论没有按时完成报告对公司和他人的影响。给他一个机会来解释为什么它没有在最后期限完成。反馈要具体，避免说一些模棱两可的话。人们普遍对具体的、积极的建议做出更好的反应。避免说一些，“你这个报告水准不够”这些模棱两可的话，可以说一些具体的和积极的指出你想完成的任务。除了经理要及时快速的对员工进行反馈，还可以邀请员工对经理、公司进行反馈。同时还可以邀请同事对员工进行反馈。这样可以让反馈更加客观，可以让员工更清楚的认知自我，做出改进。不论是GE的“PD@GE”、微软的“The check in”、德勤新的绩效系统，还是Google的“OKR”，在有一点上都是共通的，那就是鼓励不断向前、快速、实时的沟通反馈。并且以一种特别简单易行的方式进行沟通反馈。快速反馈不仅仅是一种时尚，它更是一种主要趋势。快速反馈缩小了公司目标和员工目标之间的差距，快速反馈激发了员工的潜能，促进了员工的成长进步，快速反馈提升了管理者们的教练技术。反馈是把双刃剑，从某种程度上讲你的领导能力就是给予和接受反馈的能力。但是宝剑配英雄，反馈这把双刃剑需要更有责任心，更关注员工成长的管理者。本文出自北森（chinacko），转载请与该公众号联系，文章仅代表作者个人观点
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TA的最新馆藏领导力/组织
如何营造让员工开心的人际关系？
——专访华人管理学家陈晓萍教授
作者：刘晓康
员工越开心，工作会越出色。良好的人际关系有助于提升组织效率和竞争力。组织的领导者要帮助员工认识工作的意义；更多采用心理学而非经济学的手段解决团队合作中的关系与利益冲突。此外，还应注意两个“避免”：避免“企业是个大家庭”沦为一句空话，避免将情感因素扯进职场，以使组织中的人际关系保持简单。
关键字：激励机制，团队，企业文化，人际关系
在丹麦，乐高公司总部，天空蓝的墙板，玫红色的高背沙发，高低各异的展示柜上摆满了积木拼出的变形金刚、坦克；“嗖”的一声，一个员工顺着铁皮滑梯从二楼冲到一楼，站起来拍拍屁股，若无其事地走向资料室。在诺和诺德公司，喜欢骑自行车上下班的CEO索睿森先生跟秘书及十几个工作人员共用一个开放式的大办公室。
在硅谷，Facebook在办公场所配备了医生、按摩师和理疗师，员工的小孩在公司出现是司空见惯的景象。在谷歌公司，为年轻女性员工准备有育婴房；为所有员工提供品种丰富、口味极好的免费三餐，以至于每三个员工中就有一人承认是食堂精美的食物和快乐的用餐环境让他们更愿意留在谷歌工作。
在香港，今年7月初，300家企业和机构获颁“开心企业”或“开心机构”荣誉称号。据“开心工作间”计划的主办方——香港生产力促进局和香港提升快乐指数基金介绍，该计划通过讲座及工作坊等不同活动，向企业员工和管理层传达正面的工作态度，教导他们如何舒缓压力和提高沟通技巧，增强员工与雇主之间的互信，鼓励企业及机构把员工当作“伙伴”而非“赚钱工具”。
甚而，在珠三角地区，一些制造业企业最近也纷纷开设名为“员工娱乐部”的新部门——该部门负责为生产流水线上的员工创造快乐的工作氛围，让他们更开心地干活。
从北欧到北美，从香港到内地，企业构建令员工愉悦的工作环境，愈益成为一种趋势，而“环境”不仅仅意味着物质空间的改善，更需要企业内部的“精神空间”——人际关系的健康。那么，什么样的人际关系能令员工开心工作？
“关系简单就容易快乐。”陈晓萍教授说。她是美国华盛顿大学福斯特商学院组织管理系主任、复旦大学管理学院杰出特聘教授，一位国际知名的“关系”研究专家。她在接受FBK专访时开门见山地说：“在一个组织中，如果大家做事情只对事不对人，那么员工在这种清淡的人际关系中就能工作得比较开心。因为大家都会把精力放在工作本身，围绕工作的目标来思考问题，彼此争论，分享各自的真实想法。”
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陈晓萍教授的个人“关系观”：
“很简单，即‘君子之交淡如水’。在生活中，真正的好朋友之间很少存在利益牵绊。说得来的人，我会说得多、走得近；说不来的人，我基本不理睬。在工作中，我会比较理性、客观地用标准化的方式来处理跟我不喜欢的人之间的关系。”
& & & & &&摄影：姚荣
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在华盛顿大学的个人网页上，陈教授写有这样一句话：“人是组织中最重要的资源。员工越开心，工作会越出色，对待工作和生活也会越有乐观精神。”在此次访问中，她分别从领导者与员工之间、员工相互之间、员工与组织之间这三个维度出发，解析了企业或机构应该如何营造让员工开心的人际关系。
领导者：有比“胡萝卜”更好的政策么？
在组织机构的人际关系中，领导者无疑扮演着最重要的角色。很多时候我们看到领导者惯于使用“胡萝卜”或“大棒”策略来处理与下属的关系。它们能让员工开心吗？
“我认为这两种都是失败的策略，无助于机构建立良好的人际关系”，陈教授说。
她曾经做过一个实验，专门研究“胡萝卜”和“大棒”政策如何影响员工的团队合作行为，结果发现它们的影响力极其快速和明显。就是说，如果领导采用这两种策略，那么员工基本上都会冲着“胡萝卜”而去。“如果领导要我这样做，我就去做，因为可以得到奖励；如果领导不允许那样做，我就尽量不去做，因为可以免受惩罚。这点没有问题，相信员工都会取得共识。”问题是，假如某一天领导决定取消这两项政策，既不奖励也不惩罚，员工还会继续顺道走下去吗？
实验结果发现：没了“胡萝卜”和“大棒”，员工的合作意愿明显降低，甚至比原先政策出台之前更低。这在组织管理上被称为“非预期后果”。为什么会这样？陈教授分析，在政策出台之前，员工积极做好事或配合别人工作，是因为他们自我认识为好人，做好事、帮助别人能让他们感到满足和开心；而现在，领导用“胡萝卜”来奖励好员工，久而久之，这种认可会演变成一种观念趋势，认为员工们是为了得到“胡萝卜”才做好事或帮助别人。这个趋势一旦形成，将彻底抹杀员工最美好的内心驱动力。而当“胡萝卜”政策被取消、员工做好事不再受奖励时，他们便会开始质疑：我干嘛还要做好事？“更糟的是，他们要花费很长的时间才能重新找回各自的内心驱动力”，陈教授说。
既然“胡萝卜”和“大棒”政策都缺乏长期效果，那么领导者该怎么做呢？
中国古代思想家老子有句名言：“无为而治。”一些现代学者对此解读为：一个组织的领导者如果能尊重和了解员工、为他们的工作指明意义，就能够不仅实现自己的目标，而且能让员工们心甘情愿地跟随自己。
“在人际关系中，领导者扮演的重要角色就是为下属创造工作的意义”，陈教授说。这是心理学中“激励理论”范畴内的一个新概念：领导若能帮助下属认识到工作的意义，就能促使他们努力干活、干得长久。举例来说，强生公司的医疗仪器销售部门主管要求手下的销售代表必须跟医生一起走进手术室，演示甚至直接指导医生如何使用这些仪器来诊治和救活病人。这让销售代表们清晰地看到自己工作的意义就在于拯救生命，因此而燃起的工作劲头和欲望会强烈和持久得多，远远超越“多推销一件仪器就多拿一份钱”的粗浅欲望。
在具体应用时，领导者可以采取“外包激励”的方法为员工指明工作的意义。在组织行为学中，“外包激励”指的是寻找外部资源完成对员工的激励过程。最近陈教授在研究中发现，当领导在员工面前直接宣讲工作意义时，员工大多时候并不买账，会认为领导是考虑到自身利益才这么说的。此时，领导不妨采用另外一种方式，让那些从工作中获益的人来给员工们“现身说法”。以“大学鼓励校友捐款”为例：与其让校方领导召集校友、鼓励他们捐款以帮助大学生完成学业，不如让受过捐助的大学生面对面地为校友们讲述他们的人生轨迹如何因得到捐助而发生了重要改变。显然，后者比前者更能激发起校友的捐款热情。
由此看来，在唤起员工对组织的认同，调动他们的工作积极性时，领导者应摒弃“一言堂”的做法，而可以扮演“桥梁”角色，采用“外包激励”的方式，使员工更为直观地感受到工作的价值和自身所能获得的利益，从而让他们更有激情、更持久地干好工作。
团队冲突的解决方案：经济学VS心理学
在团队合作中，最常见的问题是“关系冲突”，许多团队的失败就源于人际关系不合。
团队冲突分为关系冲突和任务冲突。关系冲突是指团队成员感到彼此间的不一致或不协调时产生的紧张、愤怒、敌意或其它负面情绪，属于个人情绪导向；任务冲突是指团队成员对于任务的目标、决策或解决方案等有不同的观点、构想、判断时而产生的冲突，属于工作导向。
导致关系冲突的因素有很多，包括团队成员各自的价值观、性格、性别、专长、年龄差别等，而深层原因是成员间的不同价值观。心理学研究认为，相似性会带来彼此的喜欢，社会分类（social categorization，比如种族）会带来彼此的不喜欢。“不过，在一个社会分类特别多元化的团队中，比如每个成员都来自不同国家或种族，冲突反而更小了；而且，团队成员多元化越强，团队在决策、创意等方面获得的正面效果就越大”，陈教授说。
关系冲突会迫使团队成员把时间和精力花费在彼此关系上，而不是团队工作上，大家不愿意交流，从而限制了成员的信息处理能力，降低了团队的决策质量；还会提高成员的压力和焦虑程度，从而限制团队成员的认知能力；更会激起成员之间的对立行为。
任务冲突则会促使团队成员增加互动，更深入地思考，提供建设性的批评及替代性的方案选择；团队成员会比较实际地评论彼此的观点及想法，对任务讨论得更深入；促使成员学习并发展新颖、有创造性的洞察力，引导团队变得更有效率、更有创新精神，从而提高团队的决策质量。
陈教授指出，在传统的中国文化背景下，人们通常容易将“人”和“事”混为一谈，不能从认知层面将两者完全分离开；一旦团队内产生了冲突，冲突各方更容易将任务冲突归因于关系冲突。
“从社会困境*的角度来看，事实上是利益冲突导致了团队中的人际关系冲突”，陈教授说。举例来说，一个三人小组要合作完成任务，“我”是成员之一。首先，我会想自己能不能少劳多得：既然其他两人非常能干，那我可以偷懒，到时候任务完成我就能够坐收渔利。其次，我担心自己会不会多劳少得：我本来非常愿意做贡献，但担心其他两人只坐收渔利。此时，我会非常矛盾：到底我要为团队贡献多少才算合适？
从理性角度出发，当然是“我”做得越少越好，只要别人做了就可以了。但如果团队成员都这么想，都不贡献，那结果就是整个团队一塌糊涂，每个人最终都得不到好处。如果每位成员都贡献一些，那么任务成功之后大家都有好处。“在这种状态下，你如何权衡个人利益与团队利益的重要性，将最终决定你会做出多大贡献，跟其他成员间的合作有多深”，陈教授说。
那么，哪些措施能有效缓解团队中的利益冲突？
从经济学角度看，团队领导者可以改变制度，修改报酬表，让愿意合作的人多拿一些，不合作的人少拿一些。“经济学的解决方案需要较高成本，因为它主要通过改革团队制度、实施奖惩机制来实现。”
从心理学角度看，所需的解决方案基本没有成本。但该怎么做？陈教授说：“我们有经典的研究发现表明：通过沟通，让大家讨论团队中存在的具体的社会困境问题，就能大大提高人们的合作率。”换句话说，要促使团队成员之间频繁沟通，从而建立“集体的成功就是我个人的成功”的意识。“当你这么想的时候，你就会意识到个人利益其实不是那么重要。很多团队成员就会主动表态愿意与其他人合作。”另外，当人们意识到团队中其他成员都挺合作、团队的工作规范是以合作为根本导向时，他们也会变得更愿意合作。
根据陈教授的分析，心理学的解决方案需要运用“艺术性”的手段去提升团队成员的集体认同感，确定大家之间合作的具体规范，从而化解团队中的关系冲突。而这样的措施在缓解人际关系冲突方面产生的积极效果比经济学措施要长久得多。
企业应该是个“大家庭”吗？
企业管理中经常讨论的话题是：企业是不是员工的一个大家庭？如果企业对员工太好、太包容，给予员工归属感和家庭感，可能导致“大锅饭”和“养懒人”；假如一切以绩效考核为指挥棒，则可能导致员工与企业之间的关系形同买卖，员工与企业无法形成情感联系，没有忠诚度可言。
陈教授对“大家庭”式的人际关系并不苟同。“中国的企业主一直强调说我们企业是大家庭，要关照员工，可企业经营状况不好时照样克扣员工工资甚至大批裁员。如果真是‘大家庭’，那无论员工干得好坏，企业都必须照顾好他们。既然企业做不到，那就不应该如此宣称。这对企业自身没有好处。”
她认为一些美国企业的做法值得借鉴。美国员工与企业或组织之间是明显的交换关系：员工以自己的工作绩效换来企业给予他们的各种福利，包括工资、股权、免费饮料、免费健身房使用权等，甚至包括一些在中国企业主看来是多余的福利。美国企业几乎不讲“家”的概念，但它们的实际做法反而会让员工们觉得公司就是他们的家。“美国企业并非有意为之，而是无意中得到的‘副效应’。所以，这其实是个如何平衡的问题。”
哪种组织能让员工更快乐？
在哪儿工作更快乐：东方组织还是西方组织？盈利性组织还是非盈利性组织？
“从文化背景的角度来看，西方文化比东方文化更有利于建立良好的组织人际关系。”陈教授认为，这是因为西方人不会把人际关系看得像东方人那么重，也不会为此感到困扰。比如在美国，人们将工作与生活中的人际关系区分得非常清楚，工作中的同事是一群人，生活中的朋友则是另一群人。在东方文化中，人际关系往往带有工具性的成分，但人们又偏偏喜欢将它裹上情感色彩，结果人际关系变成了一种负担且很难平衡，而且这种负担感会一直存在下去。“无论在哪种文化中，人都是有感情的。一旦在职场中扯进情感因素，要就事论事就会感觉很困难。”
在美国的大学里工作，陈教授感到特别好的一点就是——人际关系简单，基本不必为之烦心，她要做的就是讲好课，做好研究；每位教员有充足的自由去规划研究项目，选择研究课题，所以她感觉过得很开心。
同时她认为，在公益组织或者NGO这种非盈利性组织中更容易建立能使员工开心工作的人际关系。这些组织中的员工一般具有更强的使命感，清楚了解自己工作的社会意义，致力于为社会服务、解决社会问题；比起盈利组织中的员工，他们的工作目标更容易趋同。同时，他们的私利心会明显弱于盈利性组织中的员工，而共同的价值观让他们彼此之间关系更紧密，工作驱动力也更强大。
“美国有很多非盈利性组织，员工报酬普遍不高，但他们工作得非常快乐。”
【FBK管理启示】
营造让员工开心的人际关系很重要
良好的人际关系能让员工开心工作，从而提升企业或组织的效率和竞争力。为建立良好的人际关系，陈教授建议：组织的领导者要为员工创造工作的意义；更多采用心理学而非经济学的手段解决团队合作中的关系与利益冲突。此外，还应注意两个“避免”：避免“企业是个大家庭”沦为一句空话，避免将情感因素扯进职场，以使组织中的人际关系保持简单。
美国华盛顿大学福斯特商学院
&Philip M. Condit捐席教授兼组织管理系主任
Organizational Behavior and Human Decision Processes主编、Chinese Management Insights《中国管理新视野》执行主编、IACMR（International Association for Chinese Management Research）主席、复旦大学管理学院杰出特聘教授
【社会困境】
指个体理性导致集体非理性的情境的出现。
关于复旦商业知识（FBK）
复旦商业知识（Fudan Business Knowledge，简称FBK）是传播与分享创新型知识产品的综合媒体平台，由复旦大学管理学院商业知识发展与传播中心创建。
以“思维构架未来”为核心理念，依托复旦大学丰厚的学术底蕴，FBK致力于通过其原创报道和整合资讯服务，深入解读当下商业热点，转化学者研究成果，与商业菁英和社会公众分享国际国内先进的管理思想与实践经验，发现中国本土商业新生力量；同时亦重视社会责任意识与人文修养的全面提升。
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复旦大学管理学院产业经济系副教授，主要研究方向为公司治理、产业组织、产业政策，及战略管理。
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