巴林银行事件_百度百科
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1762年，弗朗西斯·巴林爵士在伦敦创建了巴林银行（Barings Bank），它是世界首家“商业银行”，既为客户提供资金和有关建议，自己也做买卖。当然它也得像其他商人一样承担买卖股票、土地或咖啡的风险，由于经营灵活变通、富于创新，巴林银行很快就在国际金融领域获得了巨大的成功。时&&&&间1762年地&&&&点
其业务范围也相当广泛，无论是到刚果提炼铜矿，从澳大利亚贩过羊毛，还是开掘，巴林银行都可以为之提供贷款，但巴林银行有别于普通的商业银行，它不开发普通客户存款业务，故其资金来源比较有限，只能靠自身的力量来谋求生存和发展。在1803年，刚刚诞生的美国从法国手中购买南部的州时，所有资金就出自巴林银行。尽管当时巴林银行有一个强劲的竞争对手——一家犹太人开办的罗斯柴尔德银行，但巴林银行还是各国政府、各大公司和许多客户的首选 银行。1886年，巴林银行发行“吉尼士”证券，购买者手持申请表如潮水一样涌进银行，后来不得不动用警力来维持，很多人排上几个小时后，买下少量股票，然后伺机抛出。等到第二天抛出时，股票价格已涨了一倍。20世纪初，巴林银行荣幸地获得了一个特殊客户：。由于巴林银行的卓越贡献，先后获得了五个世袭的爵位。这可算得上一个世界记录，从而奠定巴林银行显赫地位的基础。
里森于日正式到巴林银行工作。这之前，他是摩根·斯坦利银行清算部的一名职员，进入巴林银行后，他很快争取到了到印尼分部工作的机会。由于他富有耐心和毅力，善于逻辑推理，能很快地解决以前未能解决许多问题。使工作有了起色。因此，他被视为期货与期权结算方面的专家，伦敦总部对里森在印尼的工作相当满意，并允许可以在海外给他安排一个合适的职务。1992年，巴林总部决定派他到新加坡分行成立部门，并出任总经理。
无论做什么交易，错误都在所难免。但关键是看你怎样处理这些错误。在期货交易中更是如此。有人会将“买进”手势误 为“卖出”手势；有人会在错误的价位购进合同；有人可能不够谨慎；有人可能本该购买六月份期货却买进了三月份期货，等等。一旦失误，就会给银行造成损失，在出现这些错误之后，银行必须迅速妥善处理，如果错误无法挽回，唯一可行的办法，就是将该项错误转入电脑中一个被称为“错误帐户”的帐户中，然后向银行总部报告。
里森于1992年在新加坡任期货交易员时，巴林银行原本有一人帐号为“99905”的“错误帐号”，专门处理交易过程中因疏忽所造成的错误。这原是一个金融体系运作过程中正常的错误帐户。1992年夏天，伦敦总部全面负责清算工作的哥顿·鲍塞给里森打了一个电话，要求里森另设立一个“错误帐户”，记录较小的错误，并自行在新加坡处理，以免麻烦伦敦的工作，于是里森马上找来了负责办公室清算的利塞尔，向她咨询是否可以另立一个档案，很快，利塞尔就在电脑里键入了一些命令，问他需要什么帐号，在中国文化里“8”是一个非常吉利的数字，因此里森以此作为他的吉祥数字，由于帐号必须是五位数，这样帐号为“88888”的“错误帐户”便诞生了。几周之后，伦敦总部又打来电话，总部配置了新的电脑，要求新加坡分行按老规矩行事，所有的错误记录仍由“99905”帐户直接向伦敦报告。“88888”错误帐户刚刚建立就被搁置不用了，但它却成为一个真正的“错误帐户”存于电脑之中。而且总部这时已经注意到新加坡分行出现的错误很多，但里森都巧妙地搪塞而过。“88888”这个被人忽略的帐户，提供了里森日后制造假帐的机会，如果当时取消这一帐户，则巴林的历史可能会重写了。
日，里森手下一名加入巴林仅一星期的交易员金·王犯了一个错误：当客户（）要求买进20口日经指数期货合约时，此交易员误为卖出20口，这个错误在里森当天晚上进行清算工作时被发现。欲纠正此项错误，须买回40口合约，表示至当日的收盘价计算，其损失为2万英镑。并应报告伦敦总公司。但在种种考虑下，里森决定利用错误帐户“88888”，承接了40口日经指数期货空头合约，以掩盖这个失误。然而，如此一来，里森所进行的交易便成了“业主交易”使巴林银行在这个帐户下，暴露在风险部位。数天之后，更由于日经指数上升200点，此空头部位的损失便由2万英镑增为6万英镑了（注：里当时年薪还不到5万英镑）。此时里森更不敢将此失误向上呈报。
另一个与此同出一辙的错误是里森的好友及委托执行人乔治犯的。乔治与妻子离婚了，整日沉浸在痛苦之中，并开始自暴自弃，里森喜欢他，因为乔治是他最好的朋友，也是最棒的交易员之一。但很快乔治开始出错了。里森示意他卖出的100份九月的期货全被他买进，价值高达800万英镑，而且好几份交易的凭证根本没有填写。
如果乔治的错误泄露出去，里森不得不告别他已很如意的生活，将乔治出现的几次错误记入“88888帐号”对里森来说是举手之劳。但至少有三个问题困扰着他：一是如何弥补这些错误；二是将错误记入“88888”帐号后如何躲过伦敦总部月底的内部审计；三是SIMEX每天都要他们追加保证金，他们会计算出新加坡分行每天赔进多少。“88888”帐户也可以被显示在SIMEX大屏幕上。为了弥补手下员工的失误，里森将自己赚的佣金转入帐户，但其前提当然是这些失误不能太大，所引起的损失金额也不是太大，但乔治造成的错误确实太大了。 为了赚回足够的钱来补偿所有损失，里森承担愈来愈大的风险，他当时从事大量跨式部位交易，因为当时日经指数稳定，里森从此交易中赚取期权权利金。若运气不好，日经指数变动剧烈，此交易将使巴林随极大损失。里森在一段时日内做得还极顺手。到1993年7月，他已将“88888”号帐户亏损的600万英镑转为略有盈余，当时他的年薪为5万英镑，年终奖金则将近10万英镑。如果里森就此打住，那么，巴林的历史也会改变。
除了为交易员遮掩错误，另一个严重的失误是为了争取日经市场上最大的客户波尼弗伊。在1993年下旬，接连几天，每天市场价格破纪录地飞涨1000多点，用于清算记录的电脑屏幕故障频繁，无数笔的交易入帐工作都积压起来。因为系统无法正常工作，交易记录都靠人力，等到发现各种错误时，里森在一天之内的损失便已高达将近170万美元。在无路可走的情况下，里森决定继续隐藏这些失误。
里森自传中描述：“我为自己变成这样一个骗子感到羞愧——开始是比较小的错误，但现已整个包围着我，像是癌症一样……我的母亲绝对不是要把我抚养成这个样子的。”
从制度上看，巴林最根本的问题在于交易与清算角色的混淆。里森在1992年去新加坡后，任职巴林新加坡期货交易部兼清算部经理。作为一名交易员，里森本来应有工作是代巴林客户买卖衍生性商品，并替巴林从事套利这两种工作，基本上是没有太大的风险。因为代客操作，风险由客户自己承担，交易员只是赚取佣金，而套利行为亦只赚取市场间的差价。例如里林利用新加坡及大孤市场极短时间内的不同价格，替巴林赚取利润。一般银行对予其交易员持有一定额度的风险部位的许可。但为防止交易员在其所属银行暴露在过多的风险中，这种许可额度通常定得相当有限。而通过清算部门每天的结算工作，银行对其交易员和风险部位的情况也可予以有效了解并掌握。但不幸的是，里森却一人身兼交易与清算二职。
在里森抵达新加坡前的一个星期，巴林内部曾有一个内部通讯，对此问题可能引起的大灾难提出关切。但此关切却被忽略，以至于里森到职后，同时兼任交易与清算部门的工作。如果里森只负责清算部门，如同例子本来被赋予的职责一样，那么他便没有必要、也没有机会为其他交易员的失误行为瞒天过海，也就不会造成最后不可收拾的局面。
在损失达到5000万英镑时，巴林银行曾派人调查里森的帐目。每天都有一张资产负债表，每天都有明显的记录，可看出里森的问题，即使是月底，里森为掩盖问题所制造的假帐，也极易被发现——如果巴林真有严格的审查制度。里森假造有5000万英镑存款，但这5000万已被揶用来补偿88888号帐户中的损失了。查了一个月的帐，却没有人去查花旗银行的帐目，以致没有人发现花旗银行帐户中并没有5000万英镑的存款。
关于资产负债表，巴林银行董事长彼得·巴林在1994年3月有过一段评语，认为资产负债表没有什么用，因为它的组成，在短期间内就可能发生重大的变化，因此，彼得·巴林说：“若以为揭露更多资产负债表的数据，就能增加对一个集团的了解，那真是幼稚无知。”对资产负债表不重视的巴林董事长付出的代价之高，也实在没有人想象得到吧！另外，在日，新加坡期货交易所的审计与税务部发函巴林，提出他们对维持88888号帐户所需资金问题的一些疑虑。而且此时里森已需每天要求伦敦汇入1000万英镑，以支付其追加保证金。事实上，从1993年到1994年，巴林银行在SIMEX 及日本市场投入的资金已超过11000万英镑，超出了英格兰银行规定英国银行的海外总资金不应超过25%的限制。为此，巴林银行曾与英格兰银行进行多次会谈。在1994年5月，得到英格兰银行主管商业银行监察的高级官员之“默许”，但此默许并未留下任何证明文件，因为没有请示英格兰银行有关部门的最高负责人，违反了英格兰银行的内部规定。
最令人难以置信的，便是巴林在1994年底发现资产负债表上显示5000万英镑的差额后，仍然没有警惕到其内部控管的松散及疏忽。在发现问题至其后巴林倒闭的两个月时间里，有很多巴林的高级及资深人员曾对此问题加以关切，更有巴林总部的审计部门正式加以调查。但是这些调查都被里森以极轻易 的方式蒙骗过去。里森对这段时期的描述为：“对于没有人来制止我的这件事，我觉得不可思议。伦敦的人应该知道我的数字都是假造的，这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求的现金是不对的，但他们仍旧支付这些钱”。
从金融伦理角度而言，如果对以上所有参与“巴林事件”的金融从业人员评分，都应给不及格的分数。尤其是巴林的许多高层管理者，完全不去深究可能的问题，而一味相信里森，并期待他为巴林套利赚钱。尤其具有讽刺意味的是，在巴林破产的两个月前，即1994年12月，于纽约举行的一个巴林金融成果会议上，250名在世界各地的巴林银行工作者，还将里森当成巴林的英雄，对其报以长时间热烈的掌声。日，日本大地震，其后数日东京日经指数大幅度下跌，里森一方面遭受更大的损失，另一方面购买更庞大数量的日经指数期货合约，希望日经指数会上涨到理想的价格范围。1月30日，里森以每天1000万英镑的速度从伦敦获得资金，已买进了3万口日经指数期货，并卖空日本政府债券。2月10日，里森以新加坡期货交易所交易史上创纪录的数量，已握有55000口日经期货及2万口日本政府债券合约。交易数量愈大，损失愈大。
所有这些交易，均进入88888帐户。帐户上的交易，以其兼任清查之职权予以隐瞒，但追加保证金所须的资金却是无法隐藏的。里森以各种借口继续转帐。这种松散的程度，实在令人难以置信。2月中旬，巴林银行全部的股份资金只有47000万英镑。
日，在巴林期货的最后一日，里森对影响市场走向的努力彻底失败。日经股价收盘降到17885点，而里森的日经期货多头风险部位已达6万余口合约；其日本政府债券在价格一路上扬之际，其空头风险部位亦已达26000口合约。里森为巴林所带来的损失，在巴林的高级主管仍做着次日分红的美梦时，终于达到了86000万英镑的高点，造成了世界上最老牌的巴林银行终结的命运。
新加坡在日公布的有关巴林银行破产的报告及里森自传中的一个感慨，也是最能表达我们对巴林事件的遗憾。报告结论中的一段：“巴林集团如果在1995年2月之前能够及时采取行动，那[1]么他们还有可能避免崩溃。截至1995年1月底，即使已发生重大损失，这些损失毕竟也只是最终损失的1/4。如果说巴林的管理阶层直到破产之前仍然对“88888”帐户的事一无所知，我们只能说他们一直在逃避事实”。
里森说：“有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有这么做。我不知道他们的疏忽与罪犯级的疏忽之间界限何在，也不清楚他们是否对我负有什么责任。但如果是在任何其他一家银行，我是不会有机会开始这项犯罪的”。
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美国银行（Bank of America，：BAC，TYO：8648），以资产计是美国第一大；2006年，根据《》2000年排名是世界第三大公司。该行的成立可以追溯到1784年的银行，是美国第二个历史最悠久的银行。外文名称Bank of America总部地点成立时间1784年经营范围、、、、公司性质年营业额1200亿美元员工数281,791人上市市场、TYO总资产2.2万亿美元市&&&&值1500亿美元中国区总部上海市浦东新区陆家嘴
美国银行（Bank of America，：BAC；TYO：8648）美国银行，该行的建立可以追溯到1784年的银行，是美国第二个历史最悠久的银行。2002年8月，美国第一大银行美国美洲银行（Bank Of America Corporation ，全称：美洲，简称：）将其在中国大陆注册的中文名正式更名为美国银行。同时，该行的法律地位及其英文名字保持不变。美国银行解释其原因时称：美国银行1981年在北京开设第一个代表处时，由于当时担心公众可能会误认美国银行为美国中央银行，因此使用了美国美洲银行这一中文名字。
是控制的一家单一，成立于日，总部设在。日，美洲银行成为美洲银行公司的附属机构，全部股权为该公司所控制。
前身是1904年由意大利移民创立的。初期主要经营太平洋沿岸各州意大利移民的存放款业务，以后逐渐吸收中下阶层的存款，并对提供抵押贷款和发放消费信贷，业务迅速发展。20世纪20年代，意大利银行就已成为美国西部最大的银行。日，该行以意大利国民信托储蓄银行名义取得执照。1929年与加利福尼亚美洲银行合并，改名美洲国民信托储蓄银行。
两行合并后实力进一步扩大。第二次世界大战期间，是美国重要的军火生产中心，战争给美洲银行带来了巨额利润。战后，加利福尼亚州成为飞机、导弹、火箭和宇宙空间军火工业的主要生产基地，为美洲银行的提供了极其有利的条件，加速了该行的扩张。为加强竞争，美洲银行积极从服务地区和市场多样化方面开拓业务，吸收国内外存款，并大力向国外扩张，资产进一步扩大。该行所拥有的资产和存款，长期来在美国商业银行中均占第一位，直到1980年才被超过，退居第二位。
美洲银行是战后新兴的加利福尼亚财团的金融核心。为适应竞争和发展需要，在1969年4月建立了单一银行持股公司——美洲银行公司。美洲银行公司和美洲银行的最高权力机构，是由两家共同设立的一个董事会。董事会下设执行、审计和检查、综合信托、公共政策、审计、人事工薪报酬执行、提名等委员会。美洲银行还有自己的和管理顾问理事会。截至1982年底，美洲银行在国内外的分行有1204个，附属机构和联枝机构约800个，此外在国外还有专营公司银行业务的机构和代表处27个。海外机构遍及77个国家和地区。
该企业在2007年度《》全球最大五百家公司排名中名列第二十一，在《》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三十三。
美洲银行拥有一套运行良好的组织架构与管理模式。美国银行董事长兼CEO 肯·刘易斯
首先从整体架构看，除了上述块核心业务外，美洲银行还设有技术、风险、、人事、市场营销、产品开发与质量、财务等7个支持部门。部门与职责的划分以业务为单元，各个业务单元实行垂直管理；
其次，美洲银行在总行之下的每个层面上，并不存在一个全面集中管理的机构，而是由各个业务单位或团队根据情况进行各自的设置，彼此并不是相互隶属而是合作关系。比如，被称为商店（Store）的美洲银行一线网点向上隶属于个人与小企业单元，即零售业务单元；
再次，美洲银行的各级管理团队精干高效。各层管理团队的负责人不设副手，或者说，其副手直接就是下属各团队的负责人。“六西格玛管理模式”最初只是一种程序，如今已经演变为一套系统的业务改进方法体系，旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意。美洲银行用此办法来改善成本、服务、销售乃至合并整合的各个方面和所有环节。从2001年开始的3 年间，通过节约开支和增加营业收入，美洲银行的利润增长了数十亿美元，而且迅猛提升。“六西格玛管理模式”在美洲银行的应用产生了巨大的效益。零售银行业务
主要是经营对个人、企业的存放款业务，重点在加利福尼亚州。
国际金融保险业务。
其他金融业务
主要包括：对消费者的金融服务、租赁、创业投资、、抵押放款和消费信贷保险等。美洲银行公司的资金运用主要是发放国内外信贷。国内贷款主要包括工商业贷款、、不动产贷款、消费信贷及其他贷款。对国外贷款主要是对外国政府及官方机构贷款、银行同业贷款、工商业贷款以及对其他金融机构的贷款等。该公司资金运用的另一个渠道是证券投 资和证券贷款。主要投资于联邦政府、联邦机构及州政府、地方政府的。该公司的租赁业务发展较快，同时也注意发展。
美国银行，正如其名，其业务收入的85%来自于美国本土。美国银行拥有美国最大的全国性零售网络，服务于万个个人客户和小型企业，有超过5700个办事处，超过17000部ATM机和拥有2100万用户的，它庞大的分支机构网络几乎覆盖了所有人口众多的大城市。美国银行还是美国头号小型企业信贷银行和头号向少数族裔开办的小型企业提供贷款的银行，并与几乎所有的美国财富500强企业和80%的世界500强企业建立了业务关系。近几年，美国银行一方面在全美范围内建立并发展了数以百万计的银企关系；另一方面，通过几次大规模的兼并实现了快速扩张：2004年兼并富利金融公司，2005年6月入股，日以350亿美元收购了世界最大的独立信用卡发行商——美信银行（MBNA）。美国银行将核心业务划分为四个基本的业务单元：个人与小企业业务、大公司与机构的金融服务、资本市场与、财富与投资管理业务。其中，个人与小企业业务即零售业务单元是美国银行盈利的最大一个部分。美国银行所从事的业务基本上都可以被标准化。与其他银行的业务选择截然不同的是，特别是它的竞争对手花旗银行，美国银行极力不主张个性化的业务，因为它认为，虽然个性化的业务可以带来巨大的回报，但风险也同样巨大。的是在线金融服务的领先者，美国银行其获得了全球范围内的认可。美洲银行拥有世界上最多的在线注册用户，并获得了各顶尖财经杂志所给予的诸多殊荣 。美洲银行网上银行提供的服务栏目相当丰富，每个栏目下的分支栏目也非常详细。网上银行服务主要包括个人金融服务、小企业金融服务和公司及机构金融服务等。在个人金融服务方面，美洲银行提供的在线金融产品基本包括了传统个人金融业务的大部分业务，实际就是其传统业务在互联网上的延伸。美洲银行网上银行提供的个人金融服务主要包括：
储蓄业务分为两个部分:一是储蓄基本业务。包括账户、储蓄、、个人退休账户等服务内容；二是信用卡服务。由于美国银行业竞争激烈，美洲银行网上银行在主要业务方面与其他商业银行差别不大。但他们努力开拓新的服务品种，其中最有特色的服务品种就是存款目标和。存款目标服务主要是帮助客户制定储蓄计划，如为客户提供教育、结婚、购房、度假、购车、退休等6项美国人主要支出的储蓄计划服务。
贷款与信用
该项服务共设有抵押（Mortgages）、信用卡（Credit Card）和消费信贷（Consumer and Home Equity Loans）等3个服务产品。其中，抵押服务是指美洲银行为客户提供购房助理（Purchase）和重新筹措资金（Refinance）两项业务；信用卡服务是对美洲银行发行的信用卡进行系统的描述和介绍，同时对不同种类信用卡的服务条款等内容作了简介和分析；消费贷款主要包括、房产抵押贷款、抵押、个人信用透支和学生贷款等多项业务。一般地，客户当需要申请消费贷款时，需要先通过电话等方式与美洲银行联系，然后就可以进行操作了。
美洲银行的个人客户投资服务由美洲银行投资服务公司（Bank Of America Investment Services Inc.）来操作，它为投资者提供投资管理和理财咨询服务。为了让投资者更快地了解市场情况，投资服务项目还提供相关的每日经济金融分析，主要包括：折扣经纪服务（Discount Brokerage Services）、个人投资咨询服务（Personal Investment Consulting Services）、(Money Manager Account）以及共同基金信息（Mutual Fund Information）等。
专业金融服务
专业金融服务是美洲银行网上银行最富有特色的业务，该项业务根据客户的不同需要，设计出满足不同客户需求的服务产品组合，从而提高了客户处理金融业务时的效率。专业金融服务主要包括7项具体的服务品种：(Private Bank）、基础金融服务（Premier Banking）、学生金融服务 (Student Banking) 、（e-Wallet）、军事银行(Military Bank）、专业非洲裔美国人银行（Professional African American Banking Group）、美国亚洲理财 (U.S.-Asia Banking）等。
的保险业务由美洲银行保险服务公司 (Bank of America Insurance Services Inc.) 来运作，保险服务产品有两项具体的内容，即（Life Insurance）和（Automobile Insurance）。该服务项目主要包括个人金融计划工具（Personal Planning Tools）、市场研究与评议（Market Research & Commentary）和美洲银行内部信息（Inside Bank of America）等3个服务产品。美洲银行能在银行林立的美国市场上站稳脚跟并不断发展壮大，与它独特的服务密切相关。首先，在其他银行只注意以大企业为服务对象时，美洲银行却把普通大众及中小企业看作最重要的客户，推出最少仅为25美元的，这是史无前例的。这样，昔日被各银行拒之门外的人们纷至沓来，以此带动了各项业务蒸蒸日上。美洲银行这种“聚财莫嫌金银碎”的服务模式直接拉近 了与客户的距离，提高了亲和力，也树立了美国银行以客户为中心的公众形象，从而促进了其银行业务的发展。
同时，面对美国这个移民众多的国家，美洲银行特别注重将外国移民作为它的客户群体，例如拉丁美洲人、亚洲人、美洲裔的移民等。美洲银行有长期为移民提供服务的历史，1928年就在洛杉矶开设了网点，甚至配备了会说汉语、朝鲜语、越南语的员工，以吸引亚裔客户。在过去的十年中，美洲银行80%的利润增长来自于上述三部分群体。
第三，美洲银行特别重视其客户满意度的情况，并经常对此进行调查。美洲银行用“客户快乐”调查来衡量顾客的满意度，它是反映客户是否愿意忠于银行、是否愿意向朋友推荐银行、是否愿意使用银行更多产品的关键指标。美洲银行把这个调查以及、“关系客户净收入增长率”与销售额进行对比，以预测企业的未来。
此外，美洲银行还有一项堪称革命性的银行业务：Keep the Change （保存零头）。
2005年，美洲银行推出了一项被《》称为“范式转移（paradigm shift）”的革命性银行业务：Keep the Change（保存零头）。这一业务的运作过程是：当客户使用美洲银行的卡进行消费时，银行将支付给客户每次刷卡消费的零头。例如，如果花费23.36美元，美洲银行将取整为24美元，并将这两个数之间的差额（即0.64美元）支付到客户的上。美洲银行对开立该业务前三个月的进行全额支付（上限为120美元），之后支付零头总额的5%。由于这项业务对客户具有很强的，所以自推出以来，已有2500万客户申请了Keep the Change，超过70万的客户在美洲银行开立了支票账户，并有1000万的客户开立了储蓄账户。
对于这项业务，美洲银行看似赔钱，但毫无疑问，Keep the Change却成功解决了如何让客户继续开立新的支票账户和储蓄账户、继而获得稳定资金来源这一所有银行都面临的严峻问题；同时也培养了客户的忠诚度，有了忠诚度，美洲银行以后定会赚得颇丰的收入。
美洲银行能够在方面取得巨大的成功，与它在拓展其规模上有很好的定位具有很大的关系。在美国这样一个人们总是搬家的国度，它广泛的零售网络使客户即使穿越整个国家也无需改变他们的，这无疑为美洲银行赢得了抢占市场的先机；同时，美洲银行先进的网上银行为互联网时代的人们提供的方便、快捷的金融服务，这也是美洲银行成功占据零售银行市场的重要原因。归根到底，美洲银行的迅速发展和持续盈利源于它能够不断满足客户的需求，也正像它所推出的一语双关的产品名称一样，“一直保持着变化”，从而成为的零售银行领航者。美国银行亚洲源自1912年在香港成立的广东银行，由华籍商人创办。1998年，美国银行集团与众国银行集团合并成为新的美国银行。新的美国银行一家横跨美国东西海岸的巨大银行，在美国21个州有近4500家分行。
合并后，由于连接电脑系统困难重重及新增成本增加等原因，使其盈利停滞。2000年美洲银行的6720亿美元资产中有3960亿美元是贷款。2011年美国经济增长放慢及公司贷款坏账增加导致该银行第三季净利润跌至18．2亿美元，比1999年同期减少3．3亿美元。美洲银行预计2007年四季度的坏账将增加约11亿美元，全年坏账额在50—100亿美元间。美洲银行向加洲电力公司贷款近10亿美元，加洲电力公司的债务问题将加大美洲银行的坏账额。2007年美国利率急升，使大部分美国银行很难在贷放业务方面有钱赚，新贷放业务也随之减少。银行的贷放成本大增，坏账同样增加。
至2012年，本行在香港及澳门共有十六家分行。内地的上海南京西路支行提供广泛的商业及个人银行服务，包括人民币及外币存款、人民币、及美元房地产抵押贷款、、、及融资等服务。
美国银行为环球首要的金融服务机构之一，为美国第二大银行，致力提供一应俱全的个人及商业银行服务，服务遍及美国二十一州、哥伦比亚特区及全球三十个国家，为多达三千三百万个家庭及二百五十万个商业客户提供最优质完善的银行服务。在美国，美国银行设有超个五千八百家分行及逾一万六千部自动柜员机，为客户提供全面的服务。员工的招聘、人才的选拔是美国银行人力资源管理的一项重要内容之一，其程序和方法主要有：&工作设计&决定招聘人力资源的需求。任何一个银行和部门需要人员的多少不是以而定，而是以工作岗位的设计来定。&工作设计&必须以组织目标的实现为准绳，致力于工作要求和人的需求双向满足，类似国内的定编定岗。所以从总体上看雇员的需求呈现波浪型的曲线，随着宏观经形势和公司经营好坏的变化而增减，人力资源部门则尽可能平衡供求，以免冗员和人手不足。
多途径向劳动市场发布招聘信息。凡一般劳动力（操作层雇员）、中层经理（管理层）和高级人才（决策层CEO等）都是通过公开招聘，几乎所有美国的银行对员工招聘方式都是一种模式。招聘的形式分内部招聘和外部招聘。对非特殊性人才或一般性员工和提拔中层先是从内部招聘。如果是对中高层人才或大量招聘和内部招聘产生空缺则需从外部招聘，其候选人完全由市场供应，来源非常广泛。培训人才的目的在于一方面是为了提高员工的知识、技术和能力，使之更好地为实现银行的目标而努力，即发展个人最大潜能的过程也能帮助组织成功；另一方面尤为突出的是将员工的培训与员工的个人职业发展紧密结合起来。一、是注重创造&待遇留人，感情留人，事业留人&亲情化的工作氛围，提供一个公平公正的挑战性竞争环境。如花旗银行规定：反对官僚作风，鼓励企业精神；鼓励多元化；提倡员工就是主人；容许出错、承认错误、纠正错误；唯才是用，凭业绩受奖；相互尊重，以礼相待等。为了发现人才，花旗银行制订了一种特别监督手段--把高级经理们所主管的部门能够为董事会输送人才的数量作为衡量其经营业绩的一个依据，即除了基本的经营业务指标之外，花旗银行把如何对待下属作为考评经理人员的一个重要标准。使用人、培养人从不保守，大胆使用。
二、是帮助员工设计个人职业发展目标，通过举办职业计划讲座和制定员工职业计划手册来引导员工设计个人职业发展目标。一方面只要员工有更适合自己的职业则鼓励他另谋高就。另一方面更主要是在内部拟定了详明的职级体系（阶梯式），明确了每一个职级的任用条件，职业经理或中层管理者大多从操作层提拔，让他们有成就感、家园感、亲情感。如花旗银行推行了一种独特的人才培养发展战略，其重要实施内容即人才库盘点，根据每个员工的绩效考核和潜能考核成绩，运用科学的HR管理工具，制定合理的人才职业战略和规划。根据绩效考核和潜能考核的9个因素分别给每个员工评定为三等，纵横列表为9个方格（著名的九格方图理论），将每个员工的考核结果置于方格中输入人才盘点库，然后又为员工设计了&十字路口模型&确定员工的职业发展，即员工一级一级往上发展都面临着岗位和职能的转换即&十字路口&，这样决策者便于发现人培养人，员工更清晰自己的职业发展方向。
三、是多渠道培养人才。一旦员工明确了自己的职业发展目标，组织则要营造有利条件，采取脱岗培训进修、攻读学位、上下交流、、增加课题研究和技术攻关等任务、高层专家扶持、奖励等措施。当然还要通过、薪酬来淘汰和留住吸引人才。美国银行把对员工工作表现的考评作为员工晋升或薪酬调整的依据，并以此鼓励、强化员工的正确行为，发现、克服、改进绩效考评过程中揭示出来的低效率行为，以进一步优化员工的工作表现，并为员工职业发展规划的制定提供参考。经过多年人力资源管理的实践与提炼，美国银行已基本形成了一套以明确标准、绩效衡量、信息反馈为主要步骤的体系。一、明确标准。明确标准是绩效考评的基础和前提。它包括以下几个方面的要求：首先，必须向员工提供清晰明确的，以具体工作要求为基础的，且与组织目标相一致的绩效评价标准，并与员工充分有效地沟通以确保员工能够清楚地了解与掌握，从而与员工在工作职责和工作标准方面达成共识。其次，绩效评价标准既要涵盖员工的所有责任，又不能含有超过员工控制范围的因素。再次，绩效评价标准必须是可衡量的、持续的绩效评价标准。因此，绩效评价标准是否明确、客观、实际，是否具有可衡量性，以及是否曾与员工进行积极有效的沟通并获得员工的认可，是衡量绩效考评第一阶段工作成就的重要标志，也是确保绩效考评能否成功的重要基础和前提。
二、绩效衡量。绩效衡量是的主要步骤。美国商业银行经过多年的实践与探讨，总结出了许多行之有效的绩效衡量的方法，并在实践中根据行业与企业特点加以灵活运用。根据衡量的对象和重点，可以大致归纳为特性法、行为法与结果法。
三、信息反馈。绩效考评的最后一个环节是信息反馈，即由主管人员对被评定人员就考核情况进行面谈，以获得被评定人员的认可，并改进将来的工作绩效。这是绩效考评的一个重要环节，也是绩效考评的目的之一。这要求主管人员做好充分准备及注重谈话的技巧，以达到理想的效果。基本薪资水平的确立在美国有一个完善的劳动力资格认证制度，以此为基础，人力资源部门要对各类工种进行工作评估，以决定岗位的相对价值。主要有工作等级排序法、、HAY评分法、等。美国银行业大多采用HAY评分系统，将不同的岗位根据5个应付薪酬因素（每个因素设计了5等不同的分值）进行评分。雇员基本薪水的多少由内部政策和外部市场劳动力供求关系决定。一方面，公司要想保持自身在劳动力市场中的竞争力吸引新员工，降低离职率，激励工作绩效，同时考虑预算许可，其提供的工资与市场劳动力价格基本相对应。另一方面，在劳动力市场，只要工种相同、职级相似不管是谁聘用，其基本工资和比率一般相差不大，且同一薪资阶梯中的工作享受同等薪资水平。如花旗银行薪酬政策坚持四个原则：按绩取薪，内部公平，兼顾市场竞争，成本可控。工资实行分层浮动制。工资一般分为基本工资和工资两部分，依其工作等级实行不同比例的浮动制，比例自定。如主街银行对一般操作层员工实行80%的基本工资和20%的浮动工资，经理层实行4：6浮动，高层则是2：8浮动。基本工资与岗位职责挂钩，考核工资由主管考评决定。另外佣金则按营销产品而领取，各种业务产品实行内部计价。当然也有很多知名公司的薪酬要远高于市场价。如美林、、花旗等。
福利设计的多样性、选择性。在美国，福利是一种非直接的报酬，是一灵活的清单，员工可以在规定的额度内自由选择，主要分两部分，一种是政府法律规定的，包括：社会安全保险如401K账户（由工资税、员工和雇主支付）、失业保险（由联邦工资税、雇主支付）、员工薪酬保险（由雇主支付）、无薪假期（最多可达12周）等。一种是非强制性的自定福利，包括：健康保险、各种补贴、带薪假期、解雇违约金、补充社会安全保险、退休基金计划、既定福利（自行设计退休后得到的金额）、培训学习、子女就学等。分层次的激励措施。1、根据产品的计件工资率确定工人报酬的计件工资制、根据工人绩效高于标准水平的百分比付给工人同等比例奖金的标准工时制，以及以班组或团队的最终整体产出水平、生产率或工作标准为基础的班组或团体激励计划。2、中激励计划。分为短期激励和长期激励。短期激励主要指用于激励中高层管理人员提高短期绩效的年度奖金计划，它取决于公司当年的经营状况和管理人员的个人业绩。长期激励的目的是为公司的长期发展和繁荣，激励和奖励管理人员，使管理人员在决策时更注重长期观念，并与企业共同成长，主要包括计划和绩效计划。
3、销售人员激励计划。销售人员最通行的报酬方式是佣金和薪资的混合支付，即复合计划。这种方式的激励性较强且能避免单独使用的弊端。另外，也可行通过一些特殊奖励以推动销售。
4、其他专业人员激励计划。专业人员是指运用所掌握的专业知识为企业服务的员工，包括律师、经济学家等专业人士。专业人员激励计划通常以红利为主。
5、组织的整体激励计划。许多银行制定了全体员工均可参加的奖励计划，包括、员工持股计划、和浮动薪酬计划，但并不是每位员工都能得到四种形式的薪酬，很大一部分比例的员工只能得到基本工资和享受一般的福利。2005年6月，建设银行与美国银行签订投资协议的同时，签署了战略协助协议，同年9月战略协助正式启动。4年多来，双方完全遵守和实施了当初的协议，成为国有银行对外资开放的经典案例。截至目前，建设银行与美国银行累计完成41个协助型项目、31个咨询型项目、233个经验分享项目，美国银行有超过1550名专家参加了战略协助。开展了5期共43名中层管理人员赴美跟岗培训，近3900名员工接受了由美国银行专家提供的各类培训。
经过四年多的合作，战略协助使建行在转变观念、引进技术、改进流程、培训人才等方面获得了综合收益。无论是引进美国银行“客户之声”调查方法，推动建行“以客户为中心”理念落实；还是学习美国银行“以数据为基础的管理”，推动建行管理模式由“经验管理”向“数据管理”的精细化管理方式转变；以及借鉴美国银行流程标准化、一致化的做法，推动建行的“”建设，都使得国际先进的银行经营管理理念正逐步转化为建行的日常经营管理行动。改进银行服务环境，满足人们快速增长的金融服务需求，是中国银行业面临的重要任务。全面提高对个人客户的销售与服务能力，实现快速发展，是建行战略转型与发展的关键举措。在战略协助执行之初，建行就把个人银行作为首选的协助领域，而这恰恰是美国银行最具竞争优势的业务。双方以建行的为基础，分别为普通网点、理财中心、财富管理中心和中心建立了销售流程、服务流程，改进了内部管理。改造之后，建行的个人普通客户、中和高端客户都体验到专业化、高效率的服务，客户满意度显著提高，产品销售快速增长，个人业务市场竞争力大幅提升。
普通零售网点实现了从“交易核算型”向“销售服务型”转变，满足了大众客户对快速、便捷服务的需求。完成零售网点一代转型，网点产品日均销售提高64.8%客户平均等候时间下降40%，等候时间低于10分钟的占比达到71%，有效缓解了客户“排长队”问题。
理财中心实现了从“产品驱动”向“客户驱动”的转变，满足了ⅥP客户专业化、差别化的服务需求。2009年底建行有1200家网点实现了二代转型，ⅥP客户服务时间占比提高31%，产品销售业绩增长14%。配备网点1.5万人，理财师3万人，在国内银行中均名列第一。
通过建立型高端客户关系管理体系，实现了对客户快速响应和精准营销。2009年建行共有109家财富管理中心成功推广了高端客户关系管理体系，客户经理服务高端客户的时间占比提高了39%，财富中心客户经理人均签约客户增长200%，签约客户AUM余额月均增长42%。
个人贷款中心实现了一体化的客户服务，满足了个人客户办理和时间要求，有利于在防范风险的同时提高客户满意度。改进后的个人贷款中心人均生产能力提高71.4%。
2009年，建行营业网点服务质量的“神秘人”暗访调查得分93.5分，较上年提高2.1分，明显高于其他大银行；个人客户满意度为63.9%，比同业当期平均水平高3.6个百分点，比2007年提高6.3个百分点；对公客户总体满意度为88.5%，比2007年提高0.5个百分点。作为银行服务的新兴渠道，电子银行的价值一方面在于大幅度延伸传统网点的服务能力，以更为便捷的服务方式提高客户满意度；另一方面在于降低银行运营成本，提高银行的经营效益。更高标准，更大力度发展电子银行业务，全力赶超国内先进同业，交易额未来三年增长200%，是建行发展战略的重要组成部分。电子银行业务因而也是战略协助优先支持的重点业务领域。
建行将网上银行可用性测试的研究方法引入电子银行产品研发流程，测试后改进的产品原型客户满意度提升了9%。网上银行还建立了外部监测系统，显著优化了网银系统稳定性事件的响应效率。2009年从95533接到客户问题报告到将该问题录入相关系统，所用时间缩短到5分钟之内，既有利于技术部门快速查找问题原因，也方便业务部门及时答复客户。2009年个人客户新增1392万户。
建行对系统作了全面升级，大大减轻了客户柜台填单、登录密码设置等网银开通操作复杂度，2009年个人网上银行客户满意度提升6.3个百分点。建行大力加强电子交易机具建设，投入运行的ATM机达3.6万台，自助银行8128家，每台自助设备年均交易9.62万笔，居国内银行首位。大力开展交易分流，建行自助和电子渠道实现的交易次数相当于物理网点2倍以上。2009年网上银行个人客户新增1268万户。
构建国际一流的网站在线销售流程，打造了国内领先的基金网络服务平台，并创造性地实现了网站与网银交易直通，提高了网站销售贡献度。建行网站基金频道客户日均点击量比上线前增长了354%，访问量占比提升了5个百分点。2009年12月，建行网站日均客户浏览量达到1395万个，较上年同期增长205%。
呼叫中心通过合理排班和总控中心调度，提高了电话接通率；通过统一管理流程和标准，提高服务质量和一致性体验；通过实施专业分工，提高了问题处理效率。2009年，成都中心电话接听量为1961.17万通，单日最高接听量7.9万通；座席服务质量评价为90.8分，比2008年提高了3.06%；人工代客交易量增幅明显，交易量达299.08万笔，较2008年增长57.77%信用卡业务是商业银行的战略性业务之一。2007年4月建行与美国银行签订信用卡业务合作备忘录，通过引进信用卡经营管理先进理念、技能和经验，提高专业水平和市场竞争力。
在业务发展领域，双方在产品研发上深入合作，美国银行牵线其战略合作伙伴利物浦足球俱乐部与建行合作发卡，足球面设计新颖、产品权益独特，上市一年发卡已超过40万张。与美国银行分享了和客户忠诚度，推动建行信用卡由“客户发展”向“客户发展与客户经营并重”转变。学习美国银行做法，推出网点“525”策略，即营销5种信用卡产品、2种类型客户、5种标准化营销流程，每家网点日均净增客户由0.8户提高到1.2户。优化信用卡业务预审批系统，信用卡营销成功率由10%提高到14%。
在风险运营领域，借鉴美国银行电话量预测方法，预测准确率由63%提高到84%，优化菜单，自动语音应答利用率由47%提高50%。合作实施信用卡后台运营流程优化项目，账单全流程作业时间由72小时降低至58小时，制卡废卡率由千分之七点五下降到万分之六。与美国合作开发了申请评分卡，实现了信用卡自动审批，自动审批率达到38%。借鉴美国银行信用卡欺诈管理经验，完善欺诈侦测策略，报警准确率提高了一倍。
在数据分析领域，在美国银行协助下，建立起对业务发展起关键作用的数据仓库和信用卡业务统一的数据分析平台，为信息共享、专题分析、模型开发等提供支持。建立信用卡数据分析团队，通过美国银行专家培训、肩并肩工作等方式，不断提高了人员专业素质，初步建成信用卡中心数据分析实验室。
在财务管理领域，通过实地交流和视讯会议等方式，了解美国银行信用卡财务规划和预测的流程、方法、工具及模型。开展成本系统和成本分摊方面经验分享，推动设立合理的信用卡业务条线成本中心和成本层级。对中小企业缺乏有效的产品提供，是银行服务中普遍存在的问题，也是建行经营中亟待解决的问题。美国银行帮助建行在中小企业产品开发、市场营销等方面建立起竞争优势。
双方研发创新了小额无抵押信用额度贷款产品，以满足客户灵活周转资金的需求。建行借鉴了一系列，包括风险定价方法、企业重要、专门的审批政策等。2009年底，安徽、福建、广东、河北等14家一级分行办理了小企业小额无抵押贷款业务，新增小企业小额无抵押贷款客户95家，贷款余额8114万元。小额无抵押贷款平均贷款利率水平达到7.06%，较32.96%，不良率为零。借助企业电子商务平台开展网上信贷服务，在8个省市累计为2000多个客户发放48亿元，处于市场领先地位。
双方设计并推广应用了行业筛选与客户筛选工具，建立起标准化的销售及，弥补了建行小企业业务领域缺乏统一的行业和工具的空白，解决了前端销售缺乏标准化流程和管理路径的问题，有效提升了客户筛选的准确度和客户经理的营销效率。行业筛选工具已在建行小企业信贷结构调整工作中使用。客户经理客户筛选初次通过率为30%，二次通过率为95%，最终审批通过率为61%。河北和上海两家试点分行共新增客户102户，新增贷款额7.47亿元。美国银行在信息技术领域的协助涉及战略规划、系统开发、运行维护、灾备建设、数据管控等领域，通过合作加深了建行对国际先进银行信息技术和最佳实践的了解，形成了一系列制度和流程，对促进提升信息技术水平，提高信息技术对业务发展的支持能力，都发挥了重要作用。
修订信息技术战略规划，加强制度和流程建设，提升基础建设与基础。借鉴美国银行信息技术，重新修订了IT规划，对IT项目方法、实施顺序选择程序等进行优化，制定实施了新的信息技术项目管理办法，使项目开发管理实现了标准化和流程化。共同修订完善了“软件能力成熟度集成模型”Ⅱ级体系，合作建设“信息技术基础设施库”，搭建了统一、标准的运行维护流程管理平台。合作完成建行IT灾备系统建设规划，确定了生产系统与灾备系统布局及选址方案，并进入实施阶段。
分享数据管控经验，提高关键业务环节数据质量，改进数据质量管理方法。建立提高数据质量的目标、计划和量化指标。按照先公司业务，后零售业务的顺序，双方首先实施了公司业务数据质量提升项目。截至2009年底，建行对公客户信息准确率提升了30.78%，股权结构完整率提高了32.27%。商业银行加强创新能力建设，不断创新管理、创新产品、创新服务，是建立核心竞争能力的关键。建行不仅与美国银行合作开发新产品、研发新流程，而且更为深入地借鉴其方法，从根本上。建行建立了规范的产品创新流程，成功地创新了产品，初步建立了“客户之声调查”系统，形成了基于“六西格玛”方法的流程设计和流程变革能力。
建立国内同业第一个产品创新实验室，实验室成立以来，已经和正在开发的新产品原型数量将近10个，其中不乏跨业务领域、采用新型商业模式构建的战略性创新。开发应用产品创新流程，提升新产品市场竞争力，新产品创新流程已在批发、零售、投资理财等条线应用，厦门分行采用新产品创新流程研发出的 “聚财1号” 产品，5天签约1476笔，归集资金6.05亿元，市场反响良好。
建立“客户之声”系统，促进业务创新和管理改进。通过在开展“客户之声”调查，建立了客户满意度基础数据库，搭建“客户满意度晴雨表”，为快速响应客户和市场需求，持续性地进行业务改进和创新提供了客观、有效的关键数据。建行还搭建了收集、分析、处理和反馈员工意见和建议的信息化平台（VOPA系统），2009年通过该平台共收集到全行员工提出的意见或建议5499条，其中94%的意见和建议已得到解决，其余意见和建议也已提交有关部门进行研究解决。
应用“六西格玛”方法，加快流程银行建设。在学习、借鉴的基础上，建行开发出了一整套适合自身特点的流程和方法，能有效地解决和流程建设中的标准化、规范化和有效控制等问题，提高流程管理的质量和业务创新效率。至2010年，总分行共完成培训693期，培训5.5万人次，已有194名员工通过绿带认证。推进人力资源管理的科学化，是建行人力资源管理改革的重要内容。美国银行的战略协助，带来了发达市场经济环境下的流程、工具和经验。
建立了高级领导力模型、中级领导力模型和员工领导力模型，为领导干部及员工的选拔、培养、评估、任用提供了基础性工具。建立了和部分业务条线的成功要素表，为员工发展提供科学依据。以新任职管理人员领导力开发为重点，设计360度评价流程，建立了新入职，缩短了员工入职时间。建立有效的领导力行为评价体系，完善年度考评体系。完成加速培养计划，强化后备员工的综合化培养。
借鉴美国银行成功经验，在全行范围内开展“员工之声”调查，包括工作现状、团队协作、薪酬与福利等12项内容，初步搭建起企业与员工制度化沟通的新平台。2009年调查结果表明，员工普遍对工作状态比较满意，总体满意度达到94%。在过去几年里，建行和美国银行本着竞争回避、优势互补、合作共赢的原则，在诸多业务领域开展合作，获得了客户和市场的肯定。
2006年8月，建行收购美国银行（亚洲）有限公司，成立了建银亚洲，快速扩展了建行在香港的金融服务网络。同时由于建银亚洲向建行高端客户提供全方位的个人理财以及结算业务，可以吸引从事跨境业务的中小企业客户来建行办理业务。
在合资租赁公司方面，建信租赁与建行13家分行展开业务合作，共同营销跟踪项目28个，其中12个项目通过审批，成交金额50.43亿元。在贸易融资方面，双方已就贸易融资特别是国际形成了较为具体的合作纲要。2010年拟选择2个美国银行的全球客户试点实施双方的合作模式，在建行各省分行实施统一的营运标准和管理服务。双方还在、ATM、外币现钞、美元清算、资金募集、客户方面开展持续合作，获得了较好的收益。
2010年双方的战略协助正在稳步推进，现已在人力资源、公司业务、财富管理等领域设立八个项目，在信用卡领域设立十个项目，美国银行向建行财富管理及私人银行、信息技术、电子银行三个部门派驻专家，建行还将安排四期中高级管理人员前往美国银行进行跟岗培训。日，美国银行以每股约5.7港元价格抛售其所持有的20亿股建行H股，涉资114亿港元。至此，美国银行不再持有建行股份，双方8年的合作宣告结束。美国银行是最后一家完全出售中国大型银行股权的美国大银行。美国《华尔街日报》称，这标志着过去10年华尔街大银行因希望在中国取得优势地位而争相入主中国大型银行的时代已成过去。美洲银行不仅认为自己是银行，更认为自己是“社会的建设者”和“客户的邻居、朋友”，用这些概念来强调他们从事的不仅仅是与金钱打交道的工作，更是在帮助他人与社会 实现更高的目标。凭借这样的定位，美洲银行树立起了良好的公益形象。“Higher Standards”是美洲银行的企业口号。这个简单鲜明的口号与美洲银行的行名通常一起出现，在员工的名片、工牌上，在网点场所的醒目之处，在各种宣传材料中，甚至大型会议的背景墙上，都是红色的标识，使得“Higher Standards”这个观念深入人心。美洲银行对外宣传的目标是让其品牌像和耐克运动鞋一样家喻户晓。因此，与通常认为银行品牌无需做广告的传统做法不同，美洲银行从2000年9月开始在电视、报纸、杂志和电台进行了总价值1亿美元、持续长达一年的广告宣传。美洲银行还通过各种平面媒体、户外广告进行宣传，尤其在一些重要地段场所不惜投入，获得了理想效果。为了度过眼下这场席卷美国金融界的风暴，已有94年历史的(Merrill Lynch & Co.）周日晚间同意以大约440亿美元的价格将自己出售给美国银行（Bank of America Corp.）。
双方经过48小时紧张激烈谈判后达成的这项交易，可能会顷刻之间重塑美国银行业格局，让美国银行这家金融巨头更加庞大。两家公司表示，公司董事会周日晚间批准了这项交易。交易将交付和政府监管部门审核批准。
在美国银行首席执行长肯尼思·刘易斯（Kenneth Lewis）的推动下，该行已经进行了规模不等的数十桩并购交易，其中包括2008年早些时候收购了陷入困境的抵押贷款公司Countrywide Financial Corp.。在收购了之后，该公司将掌控美国规模最大的团队，以及一家受人尊敬的投行。
二者的合并将造就一家业务范围广泛的银行巨头，触角几乎涉及了金融领域的方方面面，遍布信用卡、汽车贷款、债券和、并购咨询和各个方面。
这一交易还显示了信贷危机如何给财务状况坚实的买家带来了投资良机。美国银行拟以每股29美元的价格斥
资500亿美元收购美林公司，这一收购价只是美林2007年前价值的三分之二左右，仅为该行2007年初市值顶点的一半。受(Lehman Brothers）面临崩溃的消息拖累，上周五美林股价大幅下挫，当日报收于17.05美元。
NAB Research LLC的分析师南希·布什（Nancy Bush）说，美国银行为什么要这样做？刘易斯总是喜欢尽其所能买最大的东西。所以他肯定会收购美林，因为拿下美林，你就是金融领域的霸主。
美林公司和美国银行均拒绝就任何谈判置评。
收购美林有助于美国银行增强全球实力，包括在印度等新兴市场。除此之外，美林在承销业务上也有很强的实力，美国银行上周在投资者大会上表示，希望在这个领域大举推进。日，美国银行首席执行官布莱恩-莫伊尼汉(Brian Moynihan)被选为董事会主席[1]。基本信息
作者：莫里亚·约翰斯顿（美）
译者：曾伏娥/刘颖斐
出版社：华夏出版社
出版年：2008-1
装帧：平装
本书是一部介绍美国银行发展史的企业传记。它讲述了美国银行近百年的风雨历程，从它的奇迹般的创立，到其成长期的锐意进取和创新，再到其为摆脱成熟期的迟钝与麻木而作的变革努力，最后到其成功的复兴和崛起，向我们展示了一幅美国银行发展的美丽图景。从中我们可以知道它所经过过的挫折和辉煌，以及在此过程中企业领导人所表现出来的野心、和力挽狂澜的勇气与信心。本书故事跌宕起伏，引人入胜，随着作者的娓娓叙述，故事般的情节逐渐铺开，读完此书，我们获得的不仅仅是对美国银行历史的了解，还有心情的愉悦。
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