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北京创业合伙人
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420-906-194你想做什么生意说清楚北京寻找合伙人北京寻找化妆品行业合伙人，本人有是初步创业期间，可以直接从国外拿正品货，地址已经选好，周边有中高端社区10多个。但是只有1个大型国际超市，在我楼上，我昨天刚刚定了店，现在自己出来问题，需要找一个合伙人。或者看到这方面事业的人投资我。（条件自己开）
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北京寻找化妆品行业合伙人,本人有是初步创业期间,可以直接从国外拿正品货,地址已经选好,周边有中高端社区10多个。但是只有1个大型国际超市,在我楼上,我北京寻找创业合伙人北京寻找创业合伙人,哪有这样的平台 请提供下 谢谢！你想在北京创业？呵呵，有没有兴趣做无本买卖嘛？我有12份关于一种新型的手机专利要出售，北京那边手机公司多，LG，MOTO，三星这些都是在北京的 如果联系到卖家，成交价我分你30%做报酬寻找北京合伙人Q: 要求品行端正,投资从小做起,全身心致力于创业,想在北京长期发展寻找北京合伙人Q: 要求品行端正,投资从小做起,全身心致力于创业,想在北京长期发展的人。悬赏分:0
解决时间: 20:07
提问者:合伙真心寻找北京服饰店创业合伙人(真心干事,志同道合,投资收益都对半分)创业没那么简单，干坐着等肯定是不行的，你不跑市场，怎么能认识行业内人士呢，不认识内行，投资风险就大多了。懂了吗 ，那就更得找同行来参与了。互联网创业合伙人大会是在哪里举行?是由谁举办的?急求!!!!!12月3号4号《互联网创业合伙人大会》 　　地点：广州国际会议中心 寻找创业合伙人我毕业后在北京打工半年，现在找到一个好点子，关于个人设计包装的，想找人合伙创业，能在北京创业的，最好是学设计类的，现在想找朋友一起合伙创业，有兴趣的请留QQ我也是学设计的，工业设计，不过对这一行业有电不自信了。虽说有很强的自主性。国家也支持创新，但现实有时候我们都无法接受。我公司设计工资低的比品共还 要可怜。我现在兼职做联合宽频，因为在公司接触电脑的时间寻找北京创业合伙人,我正在筹备一个互联网项目，希望在京志同道合的朋友一起加入团队，共同创业，QQ需要资本投资还是技术投资？怎么个合作方式呢？有周详的建设、运营方案吗？方便的话发我邮箱我想前期仔细了解一下，我从事互联网营销五年时间，邮箱： 韦泓北京好项目寻找合伙人【创业】我现在有个非常好非常有创意的项目 现在需要资金或合作伙伴 这个项目肯定是最新的，市场大，有关饰品的，在商场里的
有完美的策划方案，有经验， 有意向的可以QQ详谈 C.有一定的创业资金,大概是3万-6万不等,我不意见把你自己的全部身家压上去,毕竟只要是合伙我们谁都不可能百分之百掌握全部主动权。D.有良好的心态,有
看了一个创业者分享，让我受益匪浅，让我明白了打工只能维生，不能带来财富，只有创业才能求发展，分享给大家，希望对大家有帮助 创业交流扣创业项目如何吸引技术合伙人？
10:23:34　作者：叶玎玎　来源：作者博客
导语：如果你只是想找一个人快点把东西做出来，这个人只需要按照你给的需求做实现的话，那么，你不需要一个合伙人，你需要的是一个开发和一个设计，最好只谈钱。
作者叶玎玎是Pragmatic.ly 创始人，微博@yedingding之前看到一篇文章很有意思，，其实简单说就是信任问题，要不对人缺乏信任，要不对要做的事情还缺乏信任。因为一个靠谱的技术人员，可能这种场景又见多了，一开始会出于保护先以怀疑的眼光看待整个事情。比如下面这两个桥段，很多技术朋友都觉得很熟悉。用了你们的产品觉得不错，团队挺强。我有个非常 NB 的想法，能颠覆行业改变世界，就是没技术团队来做。如果你们跟我一起做的话，一定 XXX。我有个很 NB 的想法，我也认识很多投资人，只要你们给我做出来肯定就能拿到投资再做大，我可以给你 X% 的股份。我经常会收到这样的邮件或者 IM 消息。如果我回答说要收一定的费用，他们就会非常惊奇，这么好的项目拉你一起玩你竟然还在乎前期的那点收入，真是鼠目寸光。真的，我不需要。也经常有朋友让我给推荐靠谱的技术伙伴，我也一直说：&我可以帮忙牵线。靠谱的人就那么点，也从来不缺乏各种机会，所以如果看轻技术的话就算了。真要谈，请给予足够的尊重和诚意，剩下的真得看缘分。&启动项目的机会成本假设真的启动一个创业项目，表示大家对产品方向的认可，意味着不出意外会在这个产品至少花一两年甚至更久。可是对于技术人员来说，在职业生涯中还有多少个可以折腾的一两年，还有多少次试错的机会。思考的成本是很低的，但是一旦项目开始启动，时间成本机会成本都是巨大的。所以，做为一个技术人员，对待那些拍脑袋想出的 idea，不会说我们做出来试试吧，然后花上个几个月半年的时间奉献自己。相反，会看看你到底有多少诚意，会故意&刁难&你，了解你是否愿意花钱去做这个产品，逼迫你去想得更清楚。你是否真的是找技术合伙人回过头来，仔细思考一下，你是否真的是在找一个技术合伙人，合伙人。技术合伙人相当于 CTO 的角色，业务理解、架构设计、编码实现、团队建设、人员招聘，甚至需要做商业开发、客户交流等，这个角色绝对不只是实现者或者翻译的角色。如果你只是想找一个人快点把东西做出来，这个人只需要按照你给的需求做实现的话，那么，你不需要一个合伙人，你需要的是一个开发和一个设计，最好只谈钱。如果你对产品有信心的话，采用外包做原型其实是个更好的方式，千万别随便选人。等试验一段时间后，你再去寻找好的技术合伙人，效果会更好。你应该怎样找技术合伙人我不知道，但我可以说下如果有人来找我做技术合伙人的话，我会看什么。我们都说创使团队最好是互补的，所以我希望能碰到一个能弥补我弱项的人做合伙人。比如融资能力，能有钱推动项目的前进，自我资金也可以 运营能力，能说会写，深入了解领域用户 商业开发和客户开发能力 公司业务能力，如会计法律等。这些能力你具备的越多，我越可能跟你一起干，只要大家认可产品，都愿意非常严肃的对待这个事情，甩开膀子干就可以了。所以，我希望能看到的是你向我介绍展示自己的这些能力，而不是把 idea 说得天花乱坠。记住，你其实并不是在&找&技术合伙人，而是在&吸引&技术合伙人。同时，技术人员长期跟计算机和代码打交道，思维方式是很逻辑和理性的，感性的介绍反而会遭受质疑，什么&我认为&，&我觉得&，&应该会&。其实，不需要谈过多的产品未来，不需要画大饼，只需要做到一点就够了：traction，用来证明你非常严肃的对待这件事情，你知道怎么做这件事情。比如，你能在产品没有出来的时候，就能把产品的概念和卖点宣传出去，收集到大批的潜在目标用户留下联系方式，足够证明你是知道自己在做什么事情的人，这个比说一个小时一天都强。我不会说 &Show Me The Money&，我更喜欢说 &Show Me The Data&。你可以不懂技术，但是最好有所了解仔细想想，我最喜欢合作的两类非技术人员是：1) 懂黑客文化的 2) 能做设计的。 懂黑客文化的是指那些愿意花时间去学点技术，并且知道怎么跟技术人员交流的人。他并不具备技术研发的能力，但是他在思考商业上的需求时会有一些技术思想做指导，沟通起来就更顺畅，也更容易获得技术人员的好感和尊重。 能做设计的是另外一种，比如构建一个推广主页，宣传产品，这种人很清楚他要做的产品，也清楚怎么去推广产品，既是能力的体验，也能让技术人员更理解 idea。而且，现在有越来越多的建站工具，比如Striking.ly，并不需要你去了解前端的 HTML/CSS，而是纯设计，想清楚产品。花点钱没坏处！找到一个合适的人不容易。在启动项目的时候，一个技术人员已经能证明在技术层面上能做好这个产品，一个商业人员却不能证明一定能在商业层面上做好这个产品。所以，往台面上放点钱是个不错的方式，在原型开发过程中，你也会更容易建立这个信任关系，如果大家磨合得好，很大可能就是会从雇佣关系变成合作人关系。反之，如果你拿着一个有待证明的想法过来又不愿意出钱，不要谈激情，不要谈理想，再见！
刷微博、刷朋友圈，也刷刷今天曝光的新产品呗，总有你想不到的创意！
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技术人员如何创业《三》- 合伙人的分工
“中国梦”我们习主席上台后就大大倡导。国家领导人有他们的中国梦，创业者也怀揣着创业的梦想。我们张罗好产品就要准备风风火火的大干一番了。合伙人很重要啊，就比如结婚一样，一定要找个好的对象。得有不同兴趣互补、又要有共同爱好、互相可以接受对方的缺点，也有很好的处理分歧的方式。找谁合伙可以看之前一篇 ，这次主要说说我们公司创业的时候怎么去分工。
记得公司刚开始成立时，团队有一个技术型boss、一个行政、两三个技术。这个时候主要是为了一个ideal、满腔热血就开始开发。分工是这样的，boss指导方向、行政打点生活和后勤、技术作为先锋开发软件。这里就有个问题了，很多时候一个想法并不能变成一个产品。比如，我要研发一个记录笔记的软件，可以支持本地和在线，还支持交流分享。一句话需求如何去实现呢？在boss的眼里，这些都是他根据自己平时的生活工作发现的机会，技术实现人员就应该把这句话变成一个他满意的东西。我ca，一般技术型老板都认为这个很好实现，然后自我夸奖自己之前开发过什么很大的项目之类，不过这个是产品设计，并不是一个技术难题。怎么说呢？首先，这不是一个好的产品定义，技术实现人员尝试着去理解开发最后不是boss要的。boss可能也只是了解产品的基本面，知道有这个市场空缺，具体怎么操作、怎么交互他也不清楚。第二，没有细化，计划无法执行，可能导致项目时间把控不住。很多时候boss也会参与开发，导致产品进度没有人跟进。第三，技术定义产品，可能会不自觉的添加很多非功能的潜在需求。比如要建立一个业务系统，先要引入一堆新技术。
所以之前这个项目就因为这样的模式很快就暂停了，做了2个月最终还是拿不出手。后来大家总结并改善了合作分工。由boss把握产品方向，建立公司级别的管理制度，定期收集和整理用户的需求和反馈；行政辅助建立督促公司的制度执行，负责部分用户的客服工作；技术负责把boss提的和用户提的需求实现，并先写个需求文档交给需求方开会总结，确认没有问题就变身码农实现系统。没有把这个产品具体定义出来是不能开发的，不是说很完美的一个产品，至少是能够体现得出最核心的功能。因为我们做的是一个针对企业的产品，光靠技术在家里蒙着头发明轮子是不行的，还必须定期了解用户的需求，反馈给我们进行反复迭代。这时一个小的产品研发团队初见规模，在这个阶段最需要的是产品设计、团队管理、技术研发。相当于我们的boss承担了产品设计和整体团队管理的工作，作为公司的负责人必须这么做也只有这么做。因为公司是boss搭建起来的，公司未来怎么走，员工积极性高不高直接影响了项目的结果。公司刚成立企业文化管理、团队管理就要建立起来，不能因为是创业公司生存压力大就不考虑。这些东西就像技术框架一样，没有这些东西也可以开发系统，但是如果不建立，后续开发的模块越多就越乱。导致到了最后添加一个简单的新需求都会寸步难行，制度也一样，一开始没有良好的企业文化和制度，这样建立的团队也是散的、没有战斗力。
产品设计这个是很重要的，没有好的产品或者好的服务公司是赚不到钱的。是不是每个公司都必须要boss去设计产品，这个不一定，但是boss必须要把握公司的产品战略，或另找一个产品方面比较牛的人来专做这样的事情。特别是我们技术型的人才（不是复合式的），要转型到有产品思维的理念需要有个过程。我觉得就算有专业的产品合伙人，技术型的ceo也要多从业务角度、消费者、商业链条的角度去思考产品和战略。这个刚开始很难，做起来不是特别有感觉，除了课余时间恶补各方面知识外，还需要多从用户角度去收集意见。我记得之前腾讯发布一个版本时，先开发一个基础版本（80%的内部人员满意，不是说自我觉得全部ok）就发布给部分vip用户使用，美其名曰vip用户优先体验新版本，其实这个时候是充分调动了vip用户的积极性来收集这个产品的用户意见，在全面发布版本的时候提前改掉不合理的设计。技术人员是很固执的，一但决定要做一个功能，很难说服他不做这个。通过用户的角度来思考，更有说服力。经过几次迭代，个人和团队的工作方式也好转了，大家在产品的捏拿也更有感觉，不只是ceo。参与这个过程的行政、技术人员都会通过用户反馈吸取到意见。不过技术人才要创业，要当ceo就必须要华丽的变身，后续会越来越少的参与技术，最终可能转变为总体产品经理。常见的技术型ceo有马化腾、李彦宏。
团队管理这个也很重要，没有好的团队做不了太多的事情。在大公司工作是这样吧，很多时候大家不朝一个方向努力，互相排挤对方，也就是很多大公司难以产出好的产品。小公司的人员管理也很重要，因为每个人承担的东西更加多，一个人相当于多个人用，如果大家不朝一个地方使劲，怎么可以做出非常好的产品。在这个时候有些事情就很重要了，确定企业文化、建立奖惩措施、建立好的工作环境、良好的工作氛围、目标明确的前景规划、看得到的计划里程碑。刚开始创业时最重要的可能是一个想法或者一个产品，但是随着公司的发展人才才是最重要的。有了好的人才可以让公司基业长青。怎么突出优秀的人才？先要好的选拔机制把有突出表现的人选拔出来，如果确实能力很强、态度很好，并且和公司利益一致，可以吸纳为小股东。让每个优秀的人都能有归属感，使他们感觉到自己是企业里的一份子。团队的建设其实在这个时候是很难的，因为公司小、资金紧张、又想找好的人才。很多公司开始有风投的，人才吸引方面问题不大。我们公司开始时没有，靠的是自己积蓄和亲朋好友天使投资。那这个人才问题怎么解决？我们找了一两个核心开发人员，再找一些有潜力工作不太久的开发人员，通过技术总监带核心开发、核心开发给普通开发当导师的模式共同构造一个学习型的团队，鼓励实战中学习。既能把工作做好，也使大家在学习中获利，双赢收效还不错！
技术研发这个非常重要，技术不给力，就实现不了好的系统。所以互联网技术型创业的公司都有个什么都懂一点技术总监，负责攻克所有的技术难题。其实从刚开始来说他主要负责是需求分析、组建技术团队、系统设计，随着公司的发展，后续可能还需要承担一些产品设计、团队管理，甚至是一些销售的工作。虽然做的事情很多，技术人员也还是从多方面发展和锻炼了。从我的经验里，我觉得目前解决业务的技术都不是难题，所有的技术问题都可以解决。难题就在于在有限的成本下如何构建满足业务高性能需求架构（因为小公司不像大公司预算那么多买高性能服务器）、如何在有限的成本下构建超强执行力的团队、如何实现一个用户喜爱的产品。 关于技术如何做需求、构建超强执行力团队等具体怎么实施后面可以讨论一下，我们采用的自己特有的敏捷开发。
光有了产品还不够，就算再好的产品，用户看不到就谈不上购买了。隆重介绍一下销售。
销售这个太重要了！怎么让我们的目标用户看到我们的产品，需要一个好的销售总监。在技术型公司，很多时候是看不上销售的，他们认为自己很牛的技术产品客户就自动找上门来。一开始只是研发产品，往往不具备销售人才，这也是刚开始创业公司的一个短板。产品快出来了的时候，可能也有点不是那么完美，不需要等到产品100%完美。要尽早提前预热的预热、准备的准备，其实也是这么回事，产品销售炒作才能体现出他的价值。有时候2块钱卖不出去的苹果，100块钱反而卖出去了。不管任何时代，营销广告都是非常重要的。站外的销售操作也是越早做越好，包括熟人群、qq群、邮件群、seo、sem、微博、微信等等。通过关系网把自己的产品推销出去，适当做些营销造势增加曝光度，树立行业领先地位品牌。而销售型的ceo可能模式就有点不同，他们可能更多的关注业务价值，怎么把核心的商业理念通过简单的技术手段实现来解决客户的问题。所以很多销售型ceo之前积累了很多客户和行业经验创业更容易成功。比如刘强东、马云之类。
其实这些都是一些角色定位，在创业初期可能一个人就兼职了多个角色，怎么去平衡，还看自己的人员配置！
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记得公司刚开始成立时，团队有一个技术型boss、一个行政、两三个技术。这个时候主要是为了一个ideal、满腔热血就开始开发。分工是这样的，boss指导方向、行政打点生活和后勤、技术作为先锋开发软件。这里就有个问题了，很多时候一个想法并不能变成一个产品。比如，我要研发一个记录笔记的软件，可以支持本地和在线，还支持交流分享。一句话需求如何去实现呢？在boss的眼里，这些都是他根据自己平时的生活工作发现的机会，技术实现人员就应该把这句话变成一个他满意的东西。我ca，一般技术型老板都认为这个很好实现，然后自我夸奖自己之前开发过什么很大的项目之类，不过这个是产品设计，并不是一个技术难题。怎么说呢？首先，这不是一个好的产品定义，技术实现人员尝试着去理解开发最后不是boss要的。boss可能也只是了解产品的基本面，知道有这个市场空缺，具体怎么操作、怎么交互他也不清楚。第二，没有细化，计划无法执行，可能导致项目时间把控不住。很多时候boss也会参与开发，导致产品进度没有人跟进。第三，技术定义产品，可能会不自觉的添加很多非功能的潜在需求。比如要建立一个业务系统，先要引入一堆新技术。
所以之前这个项目就因为这样的模式很快就暂停了，做了2个月最终还是拿不出手。后来大家总结并改善了合作分工。由boss把握产品方向，建立公司级别的管理制度，定期收集和整理用户的需求和反馈；行政辅助建立督促公司的制度执行，负责部分用户的客服工作；技术负责把boss提的和用户提的需求实现，并先写个需求文档交给需求方开会总结，确认没有问题就变身码农实现系统。没有把这个产品具体定义出来是不能开发的，不是说很完美的一个产品，至少是能够体现得出最核心的功能。因为我们做的是一个针对企业的产品，光靠技术在家里蒙着头发明轮子是不行的，还必须定期了解用户的需求，反馈给我们进行反复迭代。这时一个小的产品研发团队初见规模，在这个阶段最需要的是产品设计、团队管理、技术研发。相当于我们的boss承担了产品设计和整体团队管理的工作，作为公司的负责人必须这么做也只有这么做。因为公司是boss搭建起来的，公司未来怎么走，员工积极性高不高直接影响了项目的结果。公司刚成立企业文化管理、团队管理就要建立起来，不能因为是创业公司生存压力大就不考虑。这些东西就像技术框架一样，没有这些东西也可以开发系统，但是如果不建立，后续开发的模块越多就越乱。导致到了最后添加一个简单的新需求都会寸步难行，制度也一样，一开始没有良好的企业文化和制度，这样建立的团队也是散的、没有战斗力。
产品设计这个是很重要的，没有好的产品或者好的服务公司是赚不到钱的。是不是每个公司都必须要boss去设计产品，这个不一定，但是boss必须要把握公司的产品战略，或另找一个产品方面比较牛的人来专做这样的事情。特别是我们技术型的人才（不是复合式的），要转型到有产品思维的理念需要有个过程。我觉得就算有专业的产品合伙人，技术型的ceo也要多从业务角度、消费者、商业链条的角度去思考产品和战略。这个刚开始很难，做起来不是特别有感觉，除了课余时间恶补各方面知识外，还需要多从用户角度去收集意见。我记得之前腾讯发布一个版本时，先开发一个基础版本（80%的内部人员满意，不是说自我觉得全部ok）就发布给部分vip用户使用，美其名曰vip用户优先体验新版本，其实这个时候是充分调动了vip用户的积极性来收集这个产品的用户意见，在全面发布版本的时候提前改掉不合理的设计。技术人员是很固执的，一但决定要做一个功能，很难说服他不做这个。通过用户的角度来思考，更有说服力。经过几次迭代，个人和团队的工作方式也好转了，大家在产品的捏拿也更有感觉，不只是ceo。参与这个过程的行政、技术人员都会通过用户反馈吸取到意见。不过技术人才要创业，要当ceo就必须要华丽的变身，后续会越来越少的参与技术，最终可能转变为总体产品经理。常见的技术型ceo有马化腾、李彦宏。
团队管理这个也很重要，没有好的团队做不了太多的事情。在大公司工作是这样吧，很多时候大家不朝一个方向努力，互相排挤对方，也就是很多大公司难以产出好的产品。小公司的人员管理也很重要，因为每个人承担的东西更加多，一个人相当于多个人用，如果大家不朝一个地方使劲，怎么可以做出非常好的产品。在这个时候有些事情就很重要了，确定企业文化、建立奖惩措施、建立好的工作环境、良好的工作氛围、目标明确的前景规划、看得到的计划里程碑。刚开始创业时最重要的可能是一个想法或者一个产品，但是随着公司的发展人才才是最重要的。有了好的人才可以让公司基业长青。怎么突出优秀的人才？先要好的选拔机制把有突出表现的人选拔出来，如果确实能力很强、态度很好，并且和公司利益一致，可以吸纳为小股东。让每个优秀的人都能有归属感，使他们感觉到自己是企业里的一份子。团队的建设其实在这个时候是很难的，因为公司小、资金紧张、又想找好的人才。很多公司开始有风投的，人才吸引方面问题不大。我们公司开始时没有，靠的是自己积蓄和亲朋好友天使投资。那这个人才问题怎么解决？我们找了一两个核心开发人员，再找一些有潜力工作不太久的开发人员，通过技术总监带核心开发、核心开发给普通开发当导师的模式共同构造一个学习型的团队，鼓励实战中学习。既能把工作做好，也使大家在学习中获利，双赢收效还不错！
技术研发这个非常重要，技术不给力，就实现不了好的系统。所以互联网技术型创业的公司都有个什么都懂一点技术总监，负责攻克所有的技术难题。其实从刚开始来说他主要负责是需求分析、组建技术团队、系统设计，随着公司的发展，后续可能还需要承担一些产品设计、团队管理，甚至是一些销售的工作。虽然做的事情很多，技术人员也还是从多方面发展和锻炼了。从我的经验里，我觉得目前解决业务的技术都不是难题，所有的技术问题都可以解决。难题就在于在有限的成本下如何构建满足业务高性能需求架构（因为小公司不像大公司预算那么多买高性能服务器）、如何在有限的成本下构建超强执行力的团队、如何实现一个用户喜爱的产品。 关于技术如何做需求、构建超强执行力团队等具体怎么实施后面可以讨论一下，我们采用的自己特有的敏捷开发。
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