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公共关系学考试答案
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你可能喜欢营销总监应该做什么？营销总监岗位职责或需具备的核心能力？
无论你是否已成为营销总监，都需要有一个清晰的认知——要想成为称职的营销总监，就应当以营销总监的角度去思考、工作。
一、战略性工作，而非战术性的工作
张峰在华东地区做了三年的大区经理，由于在任期间使本区域业务获得了高达年均57%的业务增长，3倍于公司业务的平均增长速度，最近荣升为公司的营销总监。上任后，张峰去逐个区域了解市场，每到一个市场，张峰就利用自己的经验帮助大区经理制定具体的营销方案，然后对方案的执行情况给予持续关注。张峰发现，其重点关注的市场业务都会有明显增长，但由于精力的限制，尽管张峰平均每天的工作时间高达14小时以上，但依然不可能同时关注所有的市场。最终，公司的业绩并没有获得什么实质性的进展。一年后，张峰在疲惫不堪中黯然离职。
毫无疑问，张峰是一名优秀的大区经理，这从他三年大区经理的非凡业绩和作为营销总监时对重点关注（参与制定具体的方案）的市场即可获得较好的业绩可得到明证。然而，作为营销总监，张峰还远不够成熟。一般来说，由于管辖范围的扩大，不同区域市场呈现出明显的差异。营销总监如果过度关注各个大区内部的运作，那么可能会出现的结果有：
1.总监累死还管理不过来，部分关注多的、总监熟悉情况的区域可能会获得较好的增长，而其他的区域不佳，致使总体欠佳；
2.每个地方都只能走马观花，更可能遭一些存心不良的大区经理、业务经理的利用，最终公司业务一团糟；
3.大区经理的才能难以得到充分发挥，大区经理的满意度、工作积极性下降，伴之而来是部分大区经理的跳槽、抵制，从而直接影响到总监在企业的生存状况。
张峰不成功的主要原因在于他没有弄明白营销总监不是大区经理，两者的工作内容、工作方法和工作责任是不完全一样的。作为营销总监，更应该关注战略性的营销决策，而非战术性的动作。具体说来，在战略和策略方面营销总监更应当关注：
1.目标市场的选择；
2.营销组合策略，如产品线的整体组合策略及具体的产品策略；
3.不同区域的资源分配；
4.年度策略及营销计划的制订与监督执行等。
二、关注未来业绩，而非今天的业绩
“李总，这个月能完成销售任务吗？”4月刚过一半，某快消品企业总经理张军看到销售记录显示本月销售任务才完成1/3，于是向营销总监李仁问道。
在接到张总的电话之前，李仁就一直在为本月的销量发愁：上个月为了冲刺销量，在下旬将两款畅销产品举行了一个前所未有力度的买送活动（买3送1），透支了很多市场，而这个月该怎么办呢？“还能怎么办？为了完成任务，还是只有搞促销活动这招了，但送点什么呢？实在不行，就还是买3送1吧。”李仁想，于是在召集了销售经理与市场部经理之后迅速决定再搞一次买3送1的活动。月底总结，促销活动的效果尽管比上一次差了不少，但总体说来还算不错。“总算将这个月的销售任务对付过去了，又可以轻松半个月了。”李仁想道……一年后，李仁因业绩明显下滑而离职。
目前，在企业中仍然有很多营销总监的主要任务是在为策划一个个的促销活动而忙碌，为了完成一个月又一个月、一个季度又一个季度的销售任务而周而复始地工作着，销量指标成为其压在胸口的大石。
然而，尽管企业的销售业绩最终应当由营销总监负责，但是，这是否意味着营销总监必须花这么多的精力紧盯月度销量甚至是一切工作都以月度销量为中心呢？答案显然不是，因为这些是业务员、区域经理、大区经理甚至销售总监应当关注的重点，而作为营销总监关注更多的应该是企业的持续发展，即未来。关注未来意味着营销总监的重点工作是营销战略及营销系统，通过营销战略把握企业发展的方向不偏离轨道，通过营销系统的建设保障企业的持续发展。
三、有效沟通，整合公司内部资源，寻求其他部门的支持
某品牌电脑公司营销总监于涛向总经理陈晓抱怨道：“生产部又延迟交货，导致我们很难向客户解释，这样不利于我们的市场的拓展……”
随后总经理陈晓向生产部经理叶华证实情况，叶华抱怨说：“这个事情我都和营销部说过很多次了，他们下单不能随意下，得按我们的生产能力下才行。就您说的这个单子延迟的事情，他从下单到要货才给了24小时。按照我们公司现在的设备和生产能力，这个时间生产完毕根本就是一件不可能完成的任务，怎么能不延迟呢？……我也认同以销售为中心的观点，但这也不意味着营销部可以不考虑我们的实际能力就随意下单，这样做只能毁坏我们公司的声誉……”
显然，导致这种情况发生的原因在于营销部与生产部的沟通出现了问题。在这里，我们不打算探讨谁是谁非，但对作为营销总监的于涛来说，从此案例反映的情况来看，他是不称职的，因为他犯有以下错误：
1.没有了解生产作业的时间周期；
2.没有了解生产部为什么延迟交货的真正原因（或者知道，但他没有想到应当作为公司团队成员来一起商讨解决这个问题，典型的本位主义表现）；
3.没有与相关部门来探讨如何缩短交货期的方法和手段，于涛应该在事前与叶华探讨，现在的市场要求我们的交货期必须控制在多少时间之内，您看生产部能否做到？如果做不到我们该怎么办？即使就算这一次做不到，但我们是否准备以后要做到？那么我们必须做出哪些改变？
4.错误的沟通方式，于涛采取了事后直接与总经理沟通的方式，最终不但因为事情的责任不在生产部而搬起石头砸了自己的脚，更重要的是这种跳过当事人的问题处理方式容易诱发、激化双方的矛盾。
作为营销总监，碰到此类涉及跨部门的情况，正确的处理程序如下图1所示，要最终通过相关体系的建设，有效协调各个部门之间的关系和工作，达到解决或杜绝此类问题的发生。
四、要为下属创造良好的工作环境
两名区域经理在聊天，甲对乙说：“我发现我们最好少干事，这一干事情就得花钱，花钱现在可真难啊，公司要审核这个，审核那个，烦死了。”乙说：“是啊，我也有同感！我们觉得公司对我们营销人员不信任，特别是财务将各种费用管得太死了，报一点费用太难，本来想为公司做点事情，但各种手续和申请费用的过程简直就是买罪受，算了，能不花就不花得了……”
甲说：“是啊，也只能这样啊！不过还是很痛心啊，毕竟这样做不利于公司的发展，我们和周总（注：该公司营销总监）一起辛辛苦苦好不容易才开创了今天这种局面，这样下去就被毁了，眼睁睁的看着被毁却无可奈何，心痛啊……”
出现这种情况对公司而言是非常可悲的，其后果甚至会是灾难性的。尽管导致这种状况的原因有很多，但无论是哪一种原因导致这种状态的出现，对营销总监而言，他都负有不可推卸的责任。作为一个企业的管理者，需要为企业的员工修一条不限速的高速公路——只要你不违规，你能跑多快就跑多快；但只要你想出轨，你就得撞上隔离带，弄得车毁人亡。同样，作为营销总监也一样，需要为自己的下属——营销系统内工作的人员修一条高速公路，而不是给下属的工作设置障碍。即使障碍不是自己设的，而是公司的其他部门设的，作为营销总监也必须为下属扫清工作障碍，一方面能让下属开心地工作，另一方面也是提高企业工作效率所需。
记住：在企业内部遭遇的挫折对员工工作积极性的打击远大于外部挫折带给员工的伤害。因此，营销总监的重要职责之一就是为下属的工作扫清障碍，支持下属工作的顺利进行。
五、团队组建不是政治运动
钱总因为在A公司良好的业绩被竞争对手B公司重金挖来任营销总监。上任伊始，钱总便不停地从原来所在的企业挖来老部下到新公司委以重任。钱总的理由是，如果在新公司与现有人员磨合，双方都需要大量的时间来适应，这样短期内就很难见到效益，而如果不能迅速提高企业的业绩，那么本人就很难获得老板的认可，更加谈不上长线的运作，因此，不得不从原来的企业中将一些熟悉的人才挖来，这样才方便自己工作的开展。
经过一年的时间，企业的大区经理、区域经理被钱总换了将近一半，然而业绩却没有很大的增长。最终，钱总在企业元老们的集体反对下黯然下课了。
钱总的结局应该说是在情理之中的，他大肆换人的举动就决定了他在该企业的命运。如此大规模的更换人员，必然会引起以下结果：
1.伤害了企业中既得利益群的利益，使企业元老们感觉到了危机，这势必促进他们结成更加紧密的利害关系群，共同反对钱总及其新政，并为其不断地制造障碍，结果使钱总步入了“换人→抵触→政令不通→换人”的恶性循环；
2.企业老板看到钱总在不断地更换人员，难免会产生疑惑，他到底想干什么？想控制企业吗？猜忌就产生了，再加上元老们的挑唆，最终会演变成将帅不和，信任就会被摧毁；
3.即使是同一个行业的直接竞争对手，由于两个企业的资源、能力、管理规范、企业文化本身存在差异，从另一个企业跳过来的人并不太可能立刻就为企业创造效益，每个人都需要一个适应期的，因此，即使流动的人员能为企业带来一些新的视野，但这种收益很可能被激烈的观念、行为碰撞导致的混乱而抵消。
本质上，这牵涉到公司政治的问题，只是作为营销总监本身就是公司政治中众多的博弈参与者中重要的一个，营销总监必须在不同的关系博弈中为企业的发展做出贡献。事实上，如果钱总采用这样的思路——根据企业的情况先设定一个考核标准，然后按标准进行考核，通过考核发现不胜任者后，对其进行辅导，辅导后还不能胜任者淘汰，这样就不会引起大面积的人际关系恶化。当然，有人会问，业绩压力那么大，这样慢吞吞的动作岂能跟上形势？其实，企业能够存在、发展到现在的规模，一定会有它的理由，大肆的破坏一定会引起组织生态的失衡，导致组织更加混乱而失控，通过这种逐步改良的方式一步一步地推进体系的建设才是风险较小、成功希望较大的企业改革模式。任何时候，企业面临的矛盾和问题都是多层次、多角度、多方面的，事实上，不可能一次性解决企业的所有问题，因此，企业的发展是遵循图2所示的循环，只要抓住不同时期的关键问题并解决，就可以推动企业的持续发展。
综上所述，笔者认为要做一名优秀的营销总监，必须做到：
（一）具备统筹全局的眼光，要用总经理的视野看待企业的问题。因为：
1.仅依靠营销部的单打独斗不可能为顾客提供满意的服务，不可能使企业的业绩不断提升，高效的营销系统，背后一定有着其他部门的大力支持；
2.只有具备总经理的视野，才不会犯本位主义的错误，才能理解其他部门的问题，才能有效地协调与各个部门、各个系统的关系，从而实现有效整合公司资源、正确实施营销战略；
3.具备了总经理的视野，就为营销总监制定合理的营销战略奠定基础。
（二）制定合理的营销战略，并引领战略的执行。
毫无疑问，这是营销总监最基本的职能之一。在制定营销战略的时候，营销总监必须根据外部环境呈现出的机会和内部的营销能力选择合适的目标市场，进而选择合理的营销组合策略（产品策略、价格策略、分销策略、促销策略）。更为关键的是，在营销战略确立以后，营销总监必须为战略的实施创造条件——必须在企业内部争取资源，取得其他部门对营销战略的认同，进而对战略的执行提供强有力的支持与保障。这关系到营销战略是成为一纸空文还是真正能付诸行动。
（三）组建合理的团队，培养团队成员。
企业的竞争就是人才的竞争，作为营销总监，一个重要的职责就是要为企业组建一支能征善战的队伍。在团队的建设上至少需要做以下工作：
1.注意人员的合理搭配；
2.培养下属以营销总监的视野看问题；
3.设定合理的绩效管理体系，并与激励体系相结合。
（四）建设营销系统。
如果企业想要提升销售，或许更迫切需求的只是销售总监；如果企业着重在市场机会与市场策略方面做文章，或许更迫切需要的是市场总监。而真正的营销总监，最重要的任务之一就是筹建和完善企业的营销系统的体系，让企业的各个部分更好地连接和高效地工作，最终真正达到部分到系统的整合。因此，营销总监必须疏导各个业务流程与信息流程并将之规范化、制度化，在此基础上明确各个岗位在各个流程上的责任与权力，最终建成高绩效的营销团队。
（作者：曹利强，系武汉理工大学管理学院博士）
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3秒自动关闭窗口交通运输部动员部署有关职责和机构编制调整工作，杨传堂强调：深刻认识职责和机构编制调整重大意义 不折不扣把大部门制改革任务落到实处-2014年01月新闻-中华人民共和国交通运输部
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交通运输部动员部署有关职责和机构编制调整工作，杨传堂强调：深刻认识职责和机构编制调整重大意义 不折不扣把大部门制改革任务落到实处
中国交通报&&&&记者 孙英利&&&&　　日
　　1月24日，交通运输部召开部机关落实中央对交通运输部有关职责和机构编制调整动员大会。部党组书记、部长杨传堂主持会议并强调，要深刻认识、准确把握这次有关职责和机构编制调整的重大意义和主要精神，进一步把思想和行动统一到中央的决策和部党组的决定上来，以强烈的进取意识、机遇意识和责任意识，稳步推进大部门制改革任务，不断开创交通运输事业科学发展新局面。
　　部党组副书记、副部长翁孟勇宣读了《中央编办关于交通运输部有关职责和机构编制调整的通知》（简称《通知》），部党组成员、副部长高宏峰宣读了《交通运输部有关职责和机构编制调整实施方案》和《交通运输部内设机构主要职责》。部党组成员、驻部纪检组组长李建波出席会议。
　　根据《通知》，交通运输部管理国家铁路局、中国民航局、国家邮政局，负责推进综合交通运输体系建设，统筹规划铁路、公路、水路、民航以及邮政行业发展；负责组织拟订综合交通运输发展战略和政策，组织编制综合交通运输体系规划，拟订铁路、公路、水路发展战略、政策和规划，统筹衔接平衡铁路、公路、水路、民航等规划，指导综合交通运输枢纽规划和管理；负责组织起草综合交通运输法律法规草案，统筹铁路、公路、水路、民航、邮政相关法律法规草案的起草工作；负责拟订综合交通运输标准，协调衔接各种交通运输方式标准。
　　《通知》同时明确调整交通运输部部分内设机构设置。设置政策研究室，将道路运输司（出租汽车行业指导办公室）调整为运输司，将安全监督司（应急办公室）调整为安全与质量监督管理司（应急办公室），将政策法规司、财务司、人事劳动司分别更名为法制司、财务审计司和人事教育司。
　　杨传堂指出，这次有关职责和机构编制调整突出了综合交通运输体系建设的职责，突出了公共服务与社会管理的职责，理顺了交通运输部与国家发展改革委等有关部门单位的职责分工，合理调整了机构和编制，这是贯彻落实《国务院机构改革和职能转变方案》的重要内容，也是深化交通运输大部门制改革的具体举措。
　　杨传堂强调，要扎实推进有关职责和机构编制调整的落实工作。一是细化调整内设部门职责，按照总体稳定、局部调整的原则，在部党组明确的部内设机构主要职责基础上，抓紧完成部内设机构主要职责细化调整工作，切实做到简政放权，减少职责交叉，加快职能转变。二是合理调整人员编制，以原定编制和现有人员为基础，按“人随事走”来确定，同时做好各司局处室人员编制的分解工作，原则上机关不能长期借用事业单位工作人员或占用事业编制，机构名称变化的要重新任职。三是规范处级机构设置，实行总量控制，原则上不作调整、不做加法，不提高机构规格，不高配干部，不能为增加领导职数而增设机构。四是合理确定领导职数。
　　杨传堂要求，各部门要高度重视有关职责和机构编制调整的落实工作，准确把握各项改革要求，确保机构、职责、队伍和装备等按要求及时调整到位；要严格执行组织人事、财经等工作纪律，及时做好工作衔接和交接；要把转变职能放在更加突出的位置，把工作的着力点放到调查研究、政策制定、宏观管理和监督检查上来；要加强公务员队伍建设和作风建设，改进工作方式，转变工作作风，提高工作效率和服务水平。
　　部机关处级以上干部，在京直属单位党政主要负责同志和离退休干部支部书记参加会议。
版权所有 中华人民共和国交通运输部 维护单位 交通运输部科学研究院 ICP备案编号 京ICP备号欢迎您， ！|
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战略转型：公司如何做好目标的纵向一致和横向协同
牛津管理评论　
&&&&【牛津管理评论-讯】企业情况：惠明公司是一家总部设在上海的电子公司，旗下有湖北生产基地，浙江生产基地，江苏生产基地，惠明公司2010年的销售额为15亿元人民币，员工总数为3000人。该公司生产的电子产品深受35岁以下年轻人的喜爱，在业内具有相当的市场知名度和品牌美誉度。最近三年以来，惠明公司的业务以平均每年30%的速度增长。随着国家宏观经济调控和新一轮的产业结构调整，该公司面临着原材料价格上涨、人力成本持续上涨、节能环保责任的加重、物流运输成本不断上涨、能源费用增加、同行业竞争对手的的模仿、市场价格竞争日趋激烈等种种挑战，这些挑战使得惠民公司的利润较之上年度下降了15%。&&&&为了扭转公司利润下降的不利局面，惠明公司多次召开中高层主管研讨会，会上惠明公司明确了新的战略目标：&&&&一方面降低运营成本。惠明公司现有产品的平均价格比竞争对手高出30%，为了保持市场竞争力，公司制定了降低现有产品价格和降低运营成本30%的策略。&&&&研讨会上，公司的管理层一致认为：降低现有产品的价格不是保持公司成长的长久之计，公司要获得未来市场上的长期竞争优势的关键在于：加强新产品的开发，缩短新产品的开发周期，提前让新产品上市。如果公司能够持续不断地开发出竞争对手短期内无法模仿的新产品，那么凭借惠明公司的市场知名度和品牌美誉度，仍然能够以较高的价格销售电子产品，保持销售收入和利润的同步增长，维持公司的核心竞争力。&&&&另一方面建立产品领先优势。具体做法是将新产品的平均开发周期缩短20%，同时新产品的收入比重占全年销售收入的30%以上。&&&&然而，眼看大半年过去了，时间将近8月份，惠明公司不管是降低运营成本还是开发新产品，都没有取得实质性的进展。公司的战略目标仅仅停留在口号上，想得很清楚但不知道怎么去干。虽然业务方向很明确，但是策略很难执行，没有转化为实际行动。跟往年同期相比，公司的运营成本不降反升，开发新产品也得不到落实。&&&&通过对惠明公司深入的了解，我们发现：&&&&1、该公司的销售部门、生产部门、技术部门、计划部门等各个部门都制订了自己的绩效指标，但是这些绩效指标与公司的战略目标联系不紧密。&&&&2、销售部门的考核指标只有销售计划完成率、销售收入、资金回款额百分比、客户满意度等几个指标。没有考核新产品方面的指标，销售部门自然不会关注新产品的销售和新产品市场信息的搜集。销售人员的考核指标：销售收入、资金回款额百分比、销售费用、应收帐款天数、拜访客户的数量。由于销售部门没有设计新产品方面的绩效指标，所以销售人员的考核指标中也没有新产品方面的指标。销售人员对于新产品开发的成功与否起着非常重要的作用，销售人员对市场信息、客户需求信息和竞争对手信息的获取至关重要。但是惠明公司的销售人员还像以往一样，只重视现有产品的销售。&&&&3、生产部门的考核指标有：产量、生产成本、交货期、客户投诉率、安全生产。生产部门只要完成这些考核指标，就可以拿到当期的绩效奖金。&&&&4、降低运营成本的战略目标也只是喊喊口号而已。降低运营成本的一个措施是保持库存的最佳水平。但是生产部门为了应付客户的订单，甚至加大了库存水平，不仅造成大量资金的积压，同时也造成仓库和储运的维护、损坏、保管等几个方面费用的增加。另一个造成库存过高的原因是：销售人员提供的销售预测需求高于实际需求量的30%。因为销售人员的考核指标中并没有销售预测准确率这个指标，销售人员担心生产部门为降低生产成本而降低库存，从而导致他们因为库存不够而不能及时交货，完不成销售任务无法拿到绩效奖金而且损害客户关系，所以销售人员提供了高于实际订单的销售预测信息。此外，生产部门还需要增加生产订单完成率的考核指标。降低运营成本的另一个重要举措是加强产品生产过程的质量管理，通过提高产品一次性合格率和降低退废率来实现，惠明公司在这方面同样没有采取任何实际行动。&&&&问题分析：惠明公司之所以出现这种现象：想得很清楚但是不知道怎么干?主要原&&&&因是没有建立一套战略绩效管理模式，导致公司战略绩效的纵向一致和横向协同的严重缺失。所谓战略绩效的纵向一致：就是指公司目标、部门目标、员工目标保持组织架构纵向的一致，纵向一致强调指标的纵向分解、压力的纵向传递、工作和责任的纵向分解与落实，通过上下级之间的沟通和理解来完成。具体就惠明公司来说：建立产品领先优势是该公司的战略目标，要实现这个战略目标，销售部门需要增加新产品收入比重、新产品市场综合信息搜集等考核指标，形成对公司战略目标的支撑。销售部门再将新产品收入比重、新产品市场综合信息搜集等考核指标分解到各销售人员，这样员工目标、销售部门目标、公司战略目标就保持了纵向的一致，形成层层分解，层层驱动的关系。所谓战略绩效的横向协同：就是指跨部门或平行岗位之间的贡献目标通过业务流程横向的协同，横向协同强调指标的横向分解、价值的横向创造、工作和责任的横向分解与落实，通过平行部门或平行岗位之间的沟通和理解来完成。具体就惠明公司来说：就是围绕产品领先这个战略目标，销售部门、技术部门、生产部门、质量部门、采购部门，必须设置支撑公司目标的贡献目标，这是部门层面的横向协同，同时还需要做到部门内部和部门之间各平行岗位之间的横向协同。&&&&要实现降低运营成本这个战略目标，同样需要销售部门、生产部门、采购部门、质量部门、仓库等平行部门横向协同完成。&&&&解决思路：解决惠明公司战略绩效的纵向一致和横向协同可以通过简化后的三个步骤来实现：步骤一明确公司目标并分解;步骤二把公司目标分解到部门，同时做到各部门之间横向协同;步骤三把部门目标分解到员工个人，做到平行岗位之间的横向协同。从公司战略目标开始，逐级层层分解，上下和左右贯通，每一个目标指向上一个目标，众多目标指向公司的战略目标。&&&&步骤一：明确公司目标并分解&&&&采用自上而下的方法，寻找实现公司目标的关键成功因素。先从公司的目标开始，确定需要哪些路径?需要具体做哪些事情才能保障战略目标的达成?现在存在的最大短板是什么?有哪些克服短板的方法?寻找支撑的关键成功要素，需要寻找它们的内在的逻辑关系，通过寻根究底，顺藤摸瓜。这样完成企业战略目标的多个支撑关键要素就都会找到，这些关键成功要素我们可以分解到相关的部门。&&&&惠明公司目标分解示例部门公司战略目标技术部营销部采购部生产部财务部质量管理部……提升利润销售收入新产品收入比重降低运营成本产品开发成本降低销售费用降低采购成本降低管理成本降低生产成本新产品收入比重新客户开发数量新产品收入比重新产品开发新产品开发周期新产品生产周期…………&&&&步骤二：把公司目标分解到部门，同时做到各部门之间横向协同&&&&公司目标分解到部门时，通常纵向一致可以通过目标职责矩阵分析表来完成。可以从部门的关键职责/产出，寻找部门产出中能够支撑公司目标的关键职责。因为组织中每个部门都有其存在的理由和价值，营销部门的使命当然要履行营销方面的工作，生产部门的使命当然要履行生产方面的工作，技术部门的使命当然要履行技术研发方面的工作，其它部门也是如此。我们就可以把公司目标分别分解到相关部门。比如新产品收入比重指标可以分解到营销部，涉及到生产目标则分解到生产部。这些目标都是部门关键职责所在，是部门可以直接控制的，从而成为了部门的关键绩效指标KPI。&&&&目标职责矩阵分析表公司目标部门职责/产出公司目标1公司目标2公司目标3公司目标4公司目标5……部门职责1部门职责2部门职责3部门职责4部门职责5部门职责6&&&&再比如降低运营成本目标，需要分解给多个部门。如何把这样的目标分解到各部门，就需要认真审查各部门的职责，看看每个部门职责中有无此工作内容。从生产部门职责中、采购部门职责中、技术部门职责中、质量部门职责中、计划管理部门职责中，我们都可以找到跟运营成本有关联的职责。确定了部门后，再确定各部门在这个目标中承担什么样的责任。把目标落实到各部门后，还需要确定各部门目标是否实现了横向关联，价值创造的方向是否一致，相互支持和配合。如果各部门的目标相互冲突，造成严重内耗，这样的目标就不能保证企业战略目标的完成。&&&&横向协同则可以通过内外部客户需求分析表来完成。在当今强调以客户为中心的时代，客户的需求就是目标，实现和满足客户的需求，就是在创造价值。内部客户也是客户，价值链流程中下游部门要求什么样的服务，上游部门就应该提供相应的服务。各部门和平行岗位就是在价值链上下游的各个环节中创造不同的价值，每个环节所创造的价值方向要一致，最终满足客户的价值需求。内外部客户需求分析表序号内部客户方内部客户需求内容描述对提出协同内容部门战略目标影响的描述对本部门工作影响程度的大小绩效改善项目/常规日常项目1营销部2生产部3技术部4质量管理部5采购部6……&&&&步骤三：把部门目标分解到员工个人&&&&把部门目标分解至员工个人，如果要形成过程性的绩效指标，可以根据需要采用：行动计划分解法和上下级一一对应法。部门主管通常要为整个部门的绩效负责，比如销售收入、A货生产产量、新品开发数量、新品开发周期等，这些关键绩效指标最好直接由部门主管来承担。绩效目标分解的过程，就是压力传递的过程。部门目标分解到员工个人需要注意以下三点：&&&&首先，部门主管承担的绩效目标要在下属身上找到承接点，而不是由部门主管一人来承担，这样会导致下属不承担任何压力。这时候，我们这就要审计每个下属员工的岗位职责，确定下属员工中谁与这些部门绩效目标有关，下属员工所承担职责的比例是多少，这样部门的绩效目标就可以分解给下属，从而做到上下一一对应。比如营销总监的销售额收入要有多个销售经理来共同承担;如果销售经理需要完成新产品销售收入，那么销售人员员工就不能只是销售老产品，同样需要销售新品。下级目标是上级主管目标的进一步细化和延伸，目标分解时，要把这些细化、关联的措施都找出来，这样下级的绩效目标就更有效的支撑上级绩效目标的实现。又比如营销总监的考核指标是销售收入，销售经理就必须提高区域的销售收入，提高客户满意度;而销售人员则要完成具体的销售收入、开发客户、拜访客户、服务客户、减少客户投诉等指标。越是基层员工，越是通过具体的行为和态度来完成具体的绩效目标，像拜访客户、服务客户等就属于过程性指标，基层员工每天的日常行为必须形成对上级主管绩效目标的支撑。又比如依据客户满意度调查，公司设计了“客户满意度提高10%”的考核指标，那么我们可以为部门设计“交付周期缩短20%”的考核指标，为员工设计“每日计划发货数量增加4%”的考核指标，这样各层的指标之间就有一致性。&&&&其次，目标分解必须考虑到员工是否可控?比如利润率指标，通常不是营销总监完全控制的，这个指标还涉及到管理费用、采购成本、损耗成本、生产成本、研发成本等，而所以这样的指标就需要由更高层的主管来承担了。像销售收入、销售费用、销售毛利率等指标营销总监可以直接控制的。同样像交货期指标因为牵涉到生产、技术研发、质量管理、供应采购、设备完好、能源供应等环节，这个就不是生产经理所能控制的了，也应该由更高层的主管来承担。&&&&最后，绩效目标的分解需要上下级之间大量的沟通、研讨、信息分享，指标设计既要突出重点，又要体现管理层级的工作重点，同时还要兼顾可控性、一致性、承接性。透明的公司战略解码能让每位员工都了解企业的发展方向，理解公司战略的真正含义，了解公司期望员工的行为方式，这样员工在日常工作中的行为实施公司的战略目标时，就不会偏离企业战略。在执行绩效的过程中也自动校正自己的行为符合企业规范。通过大量研讨，保证设计绩效指标的合理性、科学性，这样员工承担绩效指标时，不仅知道采用什么策略去完成，还知道将这些策略付诸于每周的具体行动，每个人都为自己的计划而努力工作着，每个人工作充实而紧张。&&&&关键绩效指标分析表关键绩效指标实施策略实施工作计划所需资源支持生产计划达成率1-1、规范五日生产作业计划；1-2、锻造车间、热处理车间、坯料车间、机加工车间之间的生产协作；1-3、配合调整常规品种清单，减少琐碎小订单和临时订单。1-1、4月15日前确定五日生产作业计划编制流程及规范要求；1-2每周一召集锻造车间、热处理车间、坯料车间、机加工车间生产协调会，分析待料原因提出改进措施；1-3、4月30日前配合计划物料部、销售部根据前期发货情况，修订常规品种清单，减少琐碎小订单和临时订单。&&&&下列问题都属于企业目标的纵向一致和横向协同方面的问题，都可以通过指标的纵向一致和横向协同来完成。&&&&【问题1】市场结构转型问题&&&&随着内外部经营环境变化，各项经营成本不断上涨，公司利润在逐年递减，为了改变着这种状况，公司计划通过提升高附加值的新产品A的比重来实现公司利润的增长。&&&&营销总监的绩效指标：利润2000万，策略：提升新产品A的销售收入比重。营销总监能理解公司的战略，新产品更能体现公司的核心竞争力，容易与竞争对手拉开距离，保证公司可持续发展。&&&&区域经理的绩效目标：利润300万，策略：主推产品B&&&&区域经理认为：现在推广新产品A，条件不具备，具有有一定难度，而产品B销量现在很好，又有利润，因此主推产品B，工作轻松同时还能完成绩效目标，可以获得超额绩效奖金。&&&&【问题2】新产品试生产问题&&&&生产部的主要绩效目标：A货产量、一次性合格率99%&&&&某大型工厂生产厂长为能及时完成生产绩效指标而沾沾自喜，第一季度因为超额完成生产任务，季度奖金比上一次多了30%。尽管他感觉到研发部要求新产品试生产任务紧急，但还是没有纳入到第二季度的生产计划，因为新产品试生产会影响生产任务的完成，会影响到这位生产厂长的季度绩效奖金。虽然营销部和研发部很着急，还是先放放，完成生产部的绩效指标再说。&&&&【问题3】原材料交付问题&&&&生产部一直抱怨采购部交付原材料不及时，常出现缺料的情况，影响生产部的交货期。同时，生产部还抱怨采购部提供的供应商数量太少，碰到特殊原材料时，原材料长时间无法到位。采购部则认为本部门一直以采购成本作为绩效指标来考核的，他们不会多采购原材料的，否则采购成本这个绩效指标超过了，绩效奖金就会扣减。&&&&【问题4】产品质量问题&&&&质量部发现生产部相同的质量问题经常出现，于是向生产部提出质量改进方面的建议，生产部由于生产繁忙，他们对质量部所提的建议操作的可行性提出怀疑，就没有按照质量部的建议去做，继续按照原来的方式操作。&&&&【问题5】新产品开发问题&&&&某公司将新产品开发作为公司战略，深入了解发现：销售收入中绝大部分的产品仍然是几年前推出的产品。销售人员对销售新产品缺乏信心，对新产品的市场推广热情不足。销售人员对老产品很熟悉，完成销售目标很容易拿到绩效奖金，同时销售人员还埋怨研发部门的技术能力差。公司研发部则认为销售部的工作不力，研发部门每年推出近数十项新产品，不可能销售效果都那么差。&&&&实践中，很多企业目标的纵向一致和横向协同是脱节的。很多企业出现这样的现象：公司绩效和高层绩效不佳、部门绩效和部门主管绩效也不佳，但是基层员工的绩效却很好，这是纵向的脱节。造成这样的原因就是在指标分解时，没有分解到位，分解时没有形成上下级指标之间一一对应。绩效指标分解不到位，造成公司绩效不佳、组织运行效率效益低下。&&&&节选自王小刚老师专著《战略绩效管理最佳实践：实战案例解析》，中国经济出版社
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