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精益管理如何促进企业战略的落地实施
来源：正略钧策
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人无远虑，必有近忧。对企业来说，战略是一切工作的中心，它保证企业“做正确的事”。企业的一切工作都要以战略为导向，围绕战略目标的实现而开展。只有确定了战略的导向地位，各项工作才能研究如何以最好的方式来实现战略对本工作的要求，也就是“正确地做事”。
实施精益纳入企业的战略规划，它就成为了企业决策者的意志，也就成为了企业的统一目标和行动，这就能保证精益生产在政策上长期的稳定性。经济危机、竞争对手的强大、成本的增加、潜在竞争企业的介入等不利因素的到来使得很多企业正遭遇着各种不同的困难。当前，面对全球的经济危机，面对这个寒冷的冬天，作为企业，逆境之中将面临三种选择：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的经营、而优秀的公司则因此在变革中成长和壮大。一个企业如果能比别的企业在以往的成本中挖取更多的利润，能向管理要更多的效益――那他就一定会成为优秀的企业，而精益的实施就能为企业实现预计战略目标。
众所周知，战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业已制定出一个清晰而科学的战略之后，需要选定相应的职能战略与之对应。在职能战略实施过程中需要依靠适合的、精确化的管理体系和方法，其中也就必然包含精益管理体系，最需要实施精益的职能战略为成本战略、物流战略等，但其它的职能战略也将精益理念和思想包含其中。企业通过引入精益，笔者重点将在成本战略实施方面描述企业如何对战略实现落地：
第一阶段：对战略目标进行分解
企业战略制定出来以后，首先需要当战略目标进行分解，将总体战略目标分解为各年年度战略目标，然后各年再将年度战略目标分解为季度目标、月度目标；将企业战略目标分解为部门战略目标，部门然后将目标层层分解到个人。战略目标分解使得企业各部门、各层次人员对企业的战略有了清晰明确的了解，同时也明确了个人的目标，将员工的奋斗目标与企业的战略目标紧密地结合起来。
战略目标分解可借助于战略地图和平衡计分卡，战略地图和平衡计分卡是指导企业落实战略的最重要工具。在绘制战略地图时，必须包括财务、客户、运营和成长四个纬度，然后将战略目标分别纳入到四个纬度中，形成战略地图的雏形。之后通过对在战略地图中分布于不同位置的这些战略目标进行因果和支撑关系的分析，进一步筛选和补充相应的战略目标，并通过连线显示他们之间互相的关联，最终为企业建立一个系统性的战略组合。
第二阶段：制定战略实施计划
战略目标分解及实施过程也是一个目标管理的过程，从而需要通过动态的PDCA――plan（计划）、do（执行）、check（检查）、action（修正），不断循环，推动前进。战略实施计划是企业为实施其战略而进行的一系列重组资源活动的汇总。通过有规划的战略行动，企业将一步步向着战略目标前进，并最终实现目标，因此战略实施计划对于战略是否能够成功实现具有相当重要的意义，战略实施计划确保战略目标的实现。
在战略实施计划制定的过程中需要考虑如下方面：
使用甘特图，将每个工作模块设定明确的实施周期，及要规定清楚具体的起始时间。由于某些行动的实施必须建立在另一些行动成功的基础之上，而且战略目标的实现是具有时限性的，因此确定每项行动步骤的行动时间显然对于是否能够按时完成各阶段战略目标，进而按计划实现企业战略都具有相当重要的意义；
针对不同的战略目标，必须制定详尽的执行内容。战略行动方案是针对各个阶段需要执行的战略行动进行综合评估，从而形成的一整套本阶段的战略行动组合。战略行动方案的意义在于能够从整体上对各相关联的行动之间的因果关系进行分析，从而设定行动的先后顺序，以及各项行动的组合；并对各行动步骤在一定时间段中设定短期目标；
必须明确各行动步骤的负责人。只有明确了各项行动步骤的负责人，才能保证各项行动步骤按计划的实施；
必须为各项行动步骤确定行动支持。行动支持不单指财政预算上的支持，还包括组织、人力和信息等资本上的支持。
第三阶段：根据实施计划制定详细的实施内容，并进行实施
战略实施计划是方向，实施内容就决定了走的距离的长短了。在企业明确了各种战略后，其落地实施的内容就尤为重要了，正所谓梦想容易实现难，那精益管理体系如何实现企业的战略呢？第一，成本降低，减少库存，浪费彻底排除；
第二，生产周期缩短，带来盘点资产周转率的提高，带来现金流增大，带来资本效率提高；
第三，企业内潜在能力和资源有效利用，带来机会额度扩大，经营资源扩大；
第四，从后手对应管理转向先手意志管理，经营革新，管理创造价值，人才锻造。
众所周知缩短生产前置期和实现多品种、小批量生产快速对应满足市场和客户的需求是精益生产的精髓之一。然而实际中，小批量生产所带来的小批量搬运，必将增加单位时间内的搬运次数，从而增加运输和搬运成本，使之很难实现。这个问题也制约着很多企业现场管理水平。
在精益管理中，为解决这个问题，工序设计和设备布局的合理化可以很好地解决这个问题，即把传统的以工业技术为中心的“集群式”设备布局方式，改变以产品为中心的“单元式”设备布局方式，把不同功能的机器设备按照产品加工程序的要求，集中布置在一起，组成U型、S型、O型的加工单元。加工单元内的设备布局紧凑、工序衔接紧密、零件传递简单，从而缩短了物流路线、简化了搬运作业，减少了零件在工序内的等待时间，解决了小批量生产和小批量搬运传递所引起费用增大和管理难度加大的问题，克服了实现准时化生产的又一大障碍，同时也为实现“一人多机”式生产和“弹性用工”打下客观的物质基础。2
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CBS Interactive 版权所有. |战略实施战略实施（Strategy Implementation）实施是为实现目标而对战略规划的执行。企业在明晰了自己的战略目标后，就必须专注于如何将其落实转化为实际的行为并确保实现。成功的战略制度并不能保证成功的战略实施，实际做有一件事情（战略实施）总是比决定做这件事情（战略制定）要困难的多。
战略实施 -
战略实施的阶段
战略实施是一个自上而下的过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析－决策－执行－反馈－再分析－再决策－再执行”的不断循环中达成战略目标。经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。再将企业战略转化为战略的性格过程中，有四个相互联系的阶段。
战略实施 -
战略发动阶段
战略实施战略发动阶段。在这一阶段上，企业的领导人要研究如何将企业战略的理想变为企业大多数员工的实际行动，调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性，这就要求对企业管理人员和员工进行培训，向他们灌输新的思想、新的观念，提出新的口号和新的概念，消除一些不利于战略实施的旧观念和旧思想，以使大多数人逐步接受一种新的战略。对于一个新的战略，在开始实施时相当多的人会产生各种疑虑，而一个新战略往往要将人们引入一个全新的境界，如果员工们对新战略没有充分的认识和理解，它就不会得到大多数员工的充分拥护和支持。因此，战略的实施是一个发动广大员工的过程，要向广大员工讲清楚企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑战、旧战略存在的各种弊病，新战略的优点以及存在的风险等，使大多数员工能够认清形势，认识到实施战略的必要性和迫切性，树立信心，打消疑虑，为实现新战略的美好前途而努力奋斗。在发动员工的过程重要努力争取战略的关键执行人员的理解和支持，企业的领导人要考虑机构和人员的认识调整问题一扫清战略实施的障碍。
战略实施 -
战略计划阶段
战略计划阶段。将分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都由分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。要定出分阶段目标的时间表，要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排，并注意各个阶段之间的衔接，对于远期阶段的目标方针可以概括一些，但是对于近期阶段的目标方针则应该尽量详细一些。对战略实施的第一阶段更应该是新战略与旧战略有很好的衔接，以减少阻力和摩擦，起第一阶段的分目标及计划应该更加具体化和操作化，应该制订年度目标、部门策略、方针与沟通等措施，使战略最大限度的具体化，变成企业各个部门可以具体操作的业务。
战略实施 -
战略运作阶段
战略运作阶段。企业战略的实施运作主要与下面六个因素有关，即：各级领导人员的素质和价值观念；企业的组织机构；企业文化；资源结构与分配；沟通；控制及激励制度。通过这六项因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中去，成为制度化的工作内容。
战略实施 -
战略的控制与评估阶段
战略的控制与评估阶段。战略时在变化的环境中实践的，企业只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段主要是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。
战略实施 -
战略实施的基本原则
战略实施企业在经营战略的实施过程中，常常会遇到许多在制订战略时未估计到或者不可能完全估计到的问题，在战略实施中有三个基本原则，可以作为企业实施经营战略的基本依据。
战略实施 -
适度合理性的原则
由于目标和企业经营战略的制定过程中，受到信息、决策时限以及认识能力等因素的限制，对未来的预测不可能很准确，所制定的企业经营战略也不是最优的，而且在战略实施的过程中由于企业外部环境及内部条件的变化较大，情况比较复杂，因此只要在主要的战略目标上基本达到了战略预定的目标，就应当认为这一战略的制订及实施是成功的。在客观生活中不可能完全按照原先制订的战略计划行事，因此战略的实施过程不是一个简单机械的执行过程，而是需要执行人员大胆创造，大量革新，因为新战略本身就是对旧战略以及旧战略相关的文化、价值观念的否定，没有创新精神，新战略就得不到观测实施。因此，战略实施过程也可以是对战略的创造过程。在战略实施中，战略的某些内容或特征有可能改变，但只要不妨碍总体目标及战略的实现，就是合理的。另外，企业的经营目标和战略总是要通过一定的组织机构分工实施的，也就是摇把庞大而复杂的总体战略分解为具体的、教委简单的、能予以管理和控制的问题，由企业内部各部门以至部门各基层组织分工去贯彻和实施，组织机构是适应企业经营战略的需要而建立的，但一个组织机构一旦建立就不可避免的要形成自己所关注的问题基本位利益，这种本位利益在各组织之间以及和企业整体利益之间会发生一些矛盾和冲突，为此，企业的高层管理者要做的工作是对这些矛盾冲突进行协调一致折衷、妥协，以寻求各方面都能接受的解决办法，而不可能离开客观条件去寻求所谓绝对的合理性。只要不损害总体目标和战略的实现，还是可以容忍的，即在战略实施重要遵循适度的合理性原则。
统一领导，统一指挥的原则
对企业经营战略了解最深刻的应当是企业的高层领导人员，一般来讲，他们要比企业中下层管理人员以及一般员工掌握的信息要多，对企业战略的各个方面的要求以及相互联系的关系了解得更全面，对战略意图体会最深，因此战略的实施应当在高层领导人员的统一领导，统一指挥下进行，只有这样其资源的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，才能使企业为实现战略目标而卓有成效的运行。同时，要实现统一指挥的原则，要求企业的每个部门只能接受一个上级的命令，但在战略实施中所发生的问题，能在小范围、低层次解决问题，不要放到更大范围，更高层次去解决，这样做所付出代价最小，因为越是在高层次的环节上去解决问题，其涉及的面也就越大，交叉的关系也就越复杂，当然其代价也就越大。　　统一指挥的原则看似简单，但在实际工作中，由于企业缺少自我控制和自我调节机制或这种机制不健全，因而在实际工作中经常非背着一原则。
　　企业经营战略的制订是基于一定的环境条件的假设，在战略实施中，事情的发展与原先的假设有所偏离是不可避免的，战略实施过程本身就是解决问题的过程，但如果企业内外环境发生重大的变化，以至原定的战略的实现成为不可行，显然这时需要把原定的战略进行重大的调整，这就是战略实施的权变问题。其关键就是在于如何掌握环境变化的程度，如果当环境发生并不重要的变化时就修改了原定的战略，这样容易造成人心浮动，带来消极后果，缺少坚韧毅力，最终只会导致一事无成。但如果环境确实已经发生了很大的变化，仍然坚持实施既定的战略，将最终导致企业破产，因此关键在于如何衡量企业环境的变化。　　权变的观念应当贯穿于战略实施的全过程，从战略的制定到战略的实施，权变的感念要求识别战略实施中的关键变量，并对它做出零敏度分析，提出这些关键的变量的变化超过一定的范围时，原定的战略就应当调整，并准备相应的替代方案，即企业应该对可能发生的变化及其企业造成的后果，以及应变替代方案，都要有足够的了解和从分的准备，以使企业有充分的应变能力。当然，在实际工作中，对关键变量的识别和起动机制的运行都是很不容易的。
战略实施 -
战略实施的模式
战略实施在企业的战略经营实践中，战略实施有五种不同的模式。
这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后做出结论，确定了战略之后，向高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。这种模式的运用要有以下约束条件：1.总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施。2.本模式只能在战略比较容易实施的条件下运用。这就要求战略制定者与战略执行者的目标比较一致，战略对企业现行运作系统不会构成威胁；企业组织结构一般都是高度集权制的体制，企业环境稳定，能够集中大量的信息，多种经营程度较低，企业处于强有力的竞争地位，资源较为宽松。3.本模式要求企业能够准确以有效的收集信息并能及时汇总到总经理的手中。因此，它对信息条件要求较高。这种模式不适应高速变化的环境。4.本模式要有较为客观的规划人员。因为在权力分散的企业中，各事业部常常因为强调自身的利益而影响了企业总体战略的合理性。因此，企业需要配备一定数量的有全局的眼光的规划人员来协调各事业部的计划，使其更加符合企业的总体要求。这种模式的缺点是把战略制定者与执行者分开，即高层管理者制订战略，强制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。
这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略。在战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助需要对企业进行一系列的变革，如建立新的组织机构，新的信息系统，变更人事，甚至是兼并或合并经营范围，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施，为进一步增强战略成功的机会，企业往往采用以下三种方法：1.利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的战略重点是什么，把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中。2.建立规划系统、评价系统，采用各项激励政策以便支持战略的实施。3.充分调动企业内部人员的积极性，争取各部分人对战略的支持，以此来保证企业战略的实施。这种模式在许多企业中比指挥型模式更加有效，但这种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题，各事业单位及个人利益对战略计划的影响问题以及战略实施的动力问题，而且还产生了新的问题，即企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，在外界环境变化时使战略的变化更为困难，从长远观点来看，在环境不确定性的企业，应该避免采用不利于的措施。合作型
这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，在进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。协调高层人员的形式多种所多样，如有的企业成立有各职能部门领导参加的“战略研究小组”，专门收集在战略问题上的不同观点，并进行研究分析，在统一认识的基础上制定出战略实施的具体措施等。总经理的任务是要组织好一支合格胜任的制订及实施战略管理人员队伍，并使他们能够很好的合作。合作型的模式克服了指挥型模式即变革模式存在的两大局限性，使总经理接近一线管理人员，获得比较准确的信息。同时，由于战略的制订是建立在集体考虑的基础上的，从而提高了战略实施成功的可能性。该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。
这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输者以战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。由于这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制订实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的下工作，使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速。文化型模式也有局限性，表现为：1.这种模式是建立在企业职工都是有学识的假设基础上的，在实践中职工很难达到这种学识程度，受文化程度及素质的限制，一般职工（尤其在劳动密集型企业中的职工）对企业战略制订的参与程度受到限制。2.极为强烈的企业文化，可能会掩饰企业中存在的某些问题，企业也要为此付出代价。3.采用这种模式要耗费较多的人力和时间，而且还可能因为企业的高层不愿意方其控制权，从而使职工参与战略制订及实施流于形式。
这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利企业发展的方案，只要方案基本可行，符合企业战略发展方向，在与管理人员探讨了解决方案中的具体问题的措施以后，应及时批准这些方案，以鼓励员工的首创精神。采用这种模式，企业战略不是自上而下的推行，而是自下而上的产生，因此，总经理应该具有以下的认识：1.总经理不可能控制所有的重大机会和威胁，有必要给下层管理人员以宽松的环境，激励他们帮祖宗精力从事有利于企业发展的经营决策。2.总经理的权力使有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望强加于组织成员。3.总经理只有在充分调动及发挥下层管理者的积极性的情况下，才能正确的制订和实施战略，一个稍微逊色的但能够得到人们广泛支持的战略，要比那种“最佳”的却根本的不到人们的热心支持的战略有价值得多。4.企业战略是集体智慧的结晶，靠一个人很难做出正确的战略。因此，总经理应该坚持发挥集体智慧的作用，并努力减少集体决策的各种不利因素。在20世纪60年代以前，企业界认为管理需要绝对的权威，这种情况下，指挥型模式是必要的。60年代，钱德勒的研究结果指出，为了有效的实施战略，需要调整企业组织结构，这样就出现了变革型模式。合作型、文化型及增长型三种模式出现较晚，但从这三种模式中可以看出，战略的实施充满了矛盾和问题，在战略实施过程中只有调动各种积极因素，才能使战略获得成功。上述五种战略实施模式在制订和实施战略上的侧重点不同，指挥型和合作型更侧重于战略的制订，而把作为事后行为，而文化型及增长型则更多的考虑战略实施问题。实际上，在企业中上述五种模式往往是交叉或交错使用的。
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