大道回答创业者问题比较多，一篇文章放不下，新开一篇。边收集边整理，持续更新。

问：看了您关于给营销人员的讲话受到了启发：如果创业找项目，是不是也可以看看国外大公司在做什么产品，什么产品卖的好，去国外看看，看自己能力能不能胜任，如果自己有类似工作经历或则资源，然后再学习，模仿，借鉴，创新。这样找创业项目有什么需要注意的地方吗？感觉像我这样普通人找创业项目很艰难。

段：你从哪里看出来我这是对创业的人说的？我的理解中，创业一般是有个想法才去创业的。为创业而创业能成功的概率更低。（）

问：您说的这个“想法”很深奥，不简单，不容易。我理解的是对这个“想法”有类似的工作经历，且市场还有点点大，有可能做到前几名，产品有消费者喜欢的差异化，产品且易做单一的品种，做消费者体验感比较好的产品和服务；且想法最好与兴趣爱好靠近的更加好。

段：每个创业成功的人可能经历都很不一样。我自己当年就是因为喜欢玩游戏，就一头扎进去了。（）

问：巴菲特一般被认为是顶级投资人，似乎很少有对巴菲特经营企业的评价，但本身巴菲特在经营伯克希尔这个企业，也取得了惊人的成绩，从您的角度看，巴菲特是不是顶级企业家和CEO？巴菲特在经营管理上的能力和其它好的企业家会有大的不同吗？

段：难道你觉得他不是吗？不同的地方是，这种规模的企业这个年纪还能做得这么好，你还需要啥不同呢。

网友：是不是在销量不好的时候唯一的重点是去大力改进产品而不是花大力气去销售？

段：销量不好的原因大概率是因为产品不够好，别的原因可能比较次要。

网友：那么改进产品的工作我想到的一是加强对消费者的现实世界的洞察，二是对不足能力的加强。请问您是这两个主要途径吗？

段：这两个都是需要的。（）

网友：自己的公司里有一个生物信息学的生物数据分析服务团队，运营四五年了，行业属于技术服务业，市场上有这方面的需求，毛利率还可以，但是属于小市场，估计也就一个亿，做的久有可能接到大单或提高价格。行业和律师事务所性质差不多。请问作为企业主应该持续培训和招聘优秀人才，厚积薄发深挖这块市场，待时而动还是应该去直接做软件等产品走融资路线？或者请问大道针对此事何为正确的事？

段：正确的事是消费者导向，你问的是如何把事情做对的范畴。

网友：面对这样一个小生意或苦生意，若是您的话，会想办法根据客户需求优化去做差异化还是另寻出路呢？补充细节：目前的事属于科研外包市场，客户需求个性化很强，主要面向科研院所，客单价一万左右。

段：需求个性化很强的生意确实难做，除非你很喜欢。（）

网友：干了淘宝12年，在儿童早教机器人上一把输的精光。现在35了，还一事无成！

段：愿赌服输，从头再来吧。以后最好不要赌那种输不起的赌就好。（）

网友：餐饮确实是很苦的行业，那作为服务商是不是也不应该进入苦的行业？

段：进不进入是你自己的事情。苦生意也是生意，好过没生意。（）

网友：请问创业中如何选择采购产品或选择合作伙伴呢？想听听您的思想和以前的方法。这个我个人感觉经营非常重要。

段：我离开一线太久了，也不清楚现在都是怎么做的。记忆中好像也没啥特别的东西，无非就是了解行业，找到有好的口碑的供应商，按正常程序走过设计检查实验试用…包括成本等等所有需要的过程，然后开始合作。一般任何一个供应商的东西最好能有至少一个后备以防万一，但偶尔有些零件做不到。我没管过采购，所以比较不熟。（）

问：经营企业赚到了钱，如何分钱给合伙人及员工，应该基于什么去思考分配？

段：应该按照事先说好的原则吧？最重要的是要有公平心。()

问：作为企业创始人，工作重心要放在何处？或者换句话说，哪些工作必须是由创始人来做的？

段：取决于缺什么。（）

问：我是公司的主创，现在听到一些员工的意见，说我自己的能力制约了公司的发展，又说我承诺的一些东西没及时给到，然后我提出的发展方向大家也不太认可，这种情况该怎么处理呢？或者这种信任怎么建立。

段：主创是什么意思？创始人？你是想建立员工对你的能力的信任吗？那个不需要建立的，你的能力怎么样大家早晚都会看到的。

问：我们做的是汽车音响产品，必须经过经销商安装后消费者才能使用。因此，我们比较难接触到真正的消费者需求，做产品时所采纳的大多是代理商和经销商以他们立场出发的建议，我担心这样产品会越来越偏离消费者导向。请问您会如何处理类似情况.

段：可能需要尽可能接触直接用户，多回访。

问：我与我老家的一个酒厂合作，以酒厂工作人员的名义对外联系承接OEM贴牌生产和定制酒服务，在此过程中，逐渐产生了想自己做一个品牌的想法。我给未来的品牌取名“熙醇”（商标已申请，另还策划有两个名字），定位中高端市场。但现实的是，缺资金，缺销售渠道。为此，我计划先在熟悉的圈子里销售，由于与酒厂有很好的个人关系，产品开发不需要多少钱。最拿捏不了的是销售，为此，非常希望能得到大道的帮助，帮我分析指导。

段：很认真滴想了一下，想不起来什么地方能帮到你。东西好的时候，怎么卖其实没那么重要。东西不好的公司，怎么卖其实最后也没那么重要。

问：自己目前在做一个餐饮连锁项目，产品已经经过了市场检验，具有回头客及口碑传播属性，且生命周期最少在5年，同一省内其他gdp与人口的县级落地的也从侧面给了数据支撑。目前自己拿了两个地级市代理，但缺乏资金将区域内的店开起来，希望得到大道的帮助。

段：钱多多做些，钱少少做些。如果你说的是真的，那这个阶段融资很吃亏，借钱很危险，慢慢来就好。

问：对于创业大方向的选择，遵从自己的内心，还是顾忌到自己所学的专业，在专业范围内行事？（因为目前来看的话，两者之间没有交集）

段：现实角度看，这也是个机会成本的问题。长期来说，遵从内心更重要。

问：这样打插边球算不算一种对产品包装的一种方式，一种敲门砖呢？前提是产品也很好，和原品牌一样的供应链。除设计外。您的境界和格局和我这样草根的创业者肯定不同。我还是想让您帮我确认下方向。

段：擦边球的意思就是不太好的意思？企业经营其实蛮复杂的，供应链其实只是一部分而已，就算有和苹果一样的供应链你也是没办法做出iPhone的。类似的还可以在餐厅，饮料以及很多很多行业里见到。做好企业大概是没有捷径的，捷径经常是最容易迷路的方式。

问：请问下服装行业中，如果商标、公司名字合法合规的模仿和近似其他知名品牌，且质量也都很好、很接近的情况下，销售渠道不完全一样，这样做生意可以发展好，发展长久吗？我看和百事可乐产品口感很像，名字也很像，都做的也很好。

段：和百事可乐的英文名字之间没有任何相似性。生意能不能发展好关键且只取决于公司的产品，无他。其他只是对快慢有影响。

问：请教渠道代理商经销商问题。一般，打广告后，经销代理商主动上门合作的有多少（占比比率）？开拓渠道更多依靠广告吸引渠道（经销代理）主动上门，还是广告后仍然需要大量的战略性的人为主动布局一线？希望大道能指点下渠道筑建经验。

段：没统计过，我们没有这方面经验。产品好愿意合作的人自然会多的。

问：对于初创公司，如果进入类似游戏这种充分竞争的战场，是不是兵家大忌？ 是不是也要想投资一样，要一直筛选，直到选到供需失衡（供小于需）的赛场？

段：我觉得创业最重要的是创业者会觉得自己的产品或想法能够提供点别人提供不了的东西。如果只是想做生意，成功的概率会小很多。供需失衡的“赛场”大概没人可以在创业前就“选到”的，就算碰上了也很快会掉进红海。举个简单的例子：茅台的供不应求可不是一个创业者创业前计划好的。

问：当年步步高选产品，大多数都是当下比较热门的产品，有没担心行业发展太快导致竞争激烈产品寿命短问题？当时怎么判断自己是否有机会？

段：我们一般在开始做一个产品时总是认为这个产品是长寿的，不然我们很难做好。怎么判断就很难说清楚了，不然我们也不会有那么多失败的产品。目前看来，智能手机行业对我们蛮合适的。

问：我是一名四川火锅厨师，自己开店有6年左右，但是都只有一个店，没有多大的特色，没有核心技术，只是菜品都是买好材料。火锅生意要怎样做才能做大，做强？

段：也许餐饮里面火锅是最有机会做大的中餐，因为你只需要配好料就比大部分餐厅好了。我觉得你一个一个餐厅来吧？如果第一个餐厅确实火爆了，再小心翼翼开第二个，依此类推，不要求快求大。

问：当一个公司发展得越来越大，人越来越多，沟通通常会越来越低效，请问您经营公司的时候有没有遇到过这个问题，如何解决的？

段：这个问题必然会有，没有一个绝对能够解决的办法。好的企业文化能帮很大的忙。当然，有些管理技巧也会很有用。比如，我听说amazon开会是不许用PPT的，说这样效率才高，我没试过。有兴趣去看看那些比你公司还要大很多却经营非常好的公司是怎么解决这种问题的，然后自己再找自己的办法吧。

问：投资需要选择利润大，挣钱多，长期有很宽的护城河的企业。如果自己要选择做生意，如在能力圈以内，选择项目是不是也是按照这个方法去考虑：选择产品利润大，市场比较大，长期有稳定护城河的生意项目呢？

段：这个思路是对的，是经营企业的方向。但是，这种企业的门槛一般巨高，相当不容易。

问： 我自己是有13年创业经历，从事校服项目，目前还算稳定，产品质量暂时在行业中算比较好，用料有差异化，但是不容易做大，每年获得新客户比较难，不易把业务做的多些。这个行业门槛不高，竞争激烈；也可能这个业务需要熟人关系。和自己强的对手比，我们也有些弱点：如背景和资金等等。不知道是不是选的行业大概只能有这样的结果。我的优势是熟悉服装行业中部分优质资源。我是不是要改商业模式或则改行业才能做的更好？如果是要改，如何改好呢？

段：看上去像是一个差异化很小的生意，容易有价格竞争和非价格竞争，似乎是个有点累人的生意。怎么改外人可能帮不上什么忙。（）

问： 想请教大道关于给客户账期的问题。 行业普遍都给账期，如果一家行业内的小公司如开始就坚持不给账期，会非常困难。如果行业内普遍给账期的情况下，还是有相当比例的客户过了账期也不按时付款，还需要催款，是不是就应该不做这些客户的生意？创业初期，没有建立生意圈子和行业口碑时该如何去平衡本分和短期利益的冲突？大道在创业初期是如何克服这些困难的？

段：克服的办法很简单，想想给了帐期以后的麻烦就好了。追帐的成本经常是会高过帐本身的，至少我早期是如此。

问： 投资公司，先看商业模式和企业文化；商业模式，重点看赚钱能力、净现金流和竞争壁垒。想问大道经营公司的类似关键。具体一点，对于300人公司的一把手：

1.核心在哪几件事持续花时间？（比如，有人说，一把手就是找人、找钱、找方向，我觉得不够清晰准确。）2.哪几件事，虽然很重要，却应该尽量分给副手？

段：我觉得企业领导最重要的是建立企业文化，确立什么东西不能做。如何把事情做对当然也很重要，但只要是在坚持做对的事情，时间就会站在你这边。

问：我创办发起的公司是美国一次性电子烟的一个一线品牌公司，目前今年销售额5个亿人民币左右，利润在8000万人民币左右，目前美国团队只有2个人包括我自己，公司业务绝大部分业务是我本人开拓的，在深圳有5个人团队，目前有个投资人想投资我们公司，是我之前在深圳打工时候的老板同时也是深圳创业板的上市公司，请问我们的估值应该怎么算？对方大概出资5000万人民币左右，多少股份合适？另外我创办的时候拉上我之前的同事主动提出了给她美国公司49%股份，国内供应链那边她负责也是为了办事方便就她51%股份，公司发展过程中因业务及市场发展需要，中间我有注资两次加起来有140万美金合伙人没有注资，目前投资人认为股权分配不合理没有大股东不稳定，更倾向于市场前端做控股股东，请问这个应该如何调整？

段：估值主要取决于你未来能赚多少钱。所以需要你们和投资人取得共识，就是未来你们能赚多少钱。然后投资人愿意出多少钱买多少股份。

问： 作为销售，是灵活处理满足客户的需求以把产品卖出去作为最高诉求。还是选择价值观一直的客户，构建长期合作！

段：其实两者都重要，属于短期利益和长期利益的关系。你作为销售，怎么做取决于你的老板或你们的企业文化。

问： 一位朋友在公司担任财务高管，拥有期权。进公司前商定好，行权时应付的款项可以递延到上市后再支付。但是，公司新近完成一轮融资，老板和新投资人以绑定高管、防止背叛为由，要求这位朋友行权时就付钱。请问您如何看待老板和投资人的行为？如果您碰到类似情况会怎样处理？

段：行权时付钱本来就应该。老板开始不明白，但新的投资人是绝对有理由这么要求的。你的朋友当然可以不接受，因为老板违背承诺了。老板为了拿到新的投资，同时为了维持承诺，就只能让你朋友走人了？让你朋友站在老板的角度想一下，不要觉得吃了好大的亏哈。

问：90年代部分国内企业的发展起步阶段，往往那些企业家会有将全部家底all in在一款产品的广告或者其它的一些举措上，用前期的高额成本投入换来订单增长。我现在也在经营一家小公司，卖一些产品，一直经营不善，困惑于试错成本问题，不知道该将公司资金全压在一款产品的运营推广上还是应该分散风险布局不同产品呢?

段：我觉得你可能是产品不行。我们当年是觉得产品不错了才敢压身价的。

问： 如果选择生意合伙人，对合伙人的基本要求有哪些？

段：要穷举吗？多数情况下你根本就没啥机会选择，对吧？彼此信任可能是最重要的。

问： 您如何看待“把对的产品卖给对的人（本分）与短期商业目标的冲突？我的公司目前经营了两年了，也一直在一线与客户保持交流，在这个过程中我发现，其实我们的产品对于一部分原有客户来说并不是“对的产品”，他们选择我们不是因为我们最贴合他们的需求（符合部分需求），可能只是因为对这个市场不了解，而选择了错误的产品。这个行业，不管是同行还是合作伙伴（资本压力），目前的做法都是以流量为主，靠销售手段提高转换率，造成客户与产品的错配，导致风评不佳。我也在努力让产品更贴合客户的需求，但是这是需要时间的，先活下来就得先赚钱，把产品卖给这些客户可以获得短期收益来支持团队运作和产品进步，或者可以帮助抢占先机，但内心知道产品和客户是不匹配的。这种情况下需要怎么选择？短期还是卖方市场，自有资本运营，客单价高，现金流好，此区域暂无同质化的竞争对手。

段：“短期还是卖方市场，自有资本运营，客单价高，现金流好，此区域暂无同质化的竞争对手”。你这么提问，我觉得你应该已经知道什么是对的事情或者说你已经知道什么是不对的事情了。你是希望我告诉你该做对的事情还是不对的事情吗？

问：您28岁的时候（跟我现在差不多大），这么年轻您是怎么把一家亏损的小厂做到年产值10亿的，我想您刚上任的时候也没有丰富的管理经验，您是用了哪些道和术扭转局势的呢？（天赋除外）另外，人生地不熟，您是如何组建团队的讷？

段：28岁开始做，34岁才做到的。六年时间很长。平常心和本分就是这六年里提炼出来的，当然也做得很认真很辛苦同时也蛮快乐的。

问： 作为企业的创始人，在经营企业过程中，长期来看最需要做好的是哪件事？我经营的是建筑企业。

段：很多情况下最需要做好的是往往是你没做好的。我想不到一个充分条件。

问：记得之前看过一个步步高十周年记的视频，在哪里您曾说过一句话：我们能走到今天，并不是因为我们有多优秀，我们有多了不起，而是我们犯的错误比我们的对手更少。我想问问，在投资上是否也如此，想要在投资这条路上走的更远，做的更好，就需要尽可能的降低自己的犯错次数（犯错概率）。

段：是的，经营企业和投资一样，少犯错很重要。但所谓少犯错不是通过什么都不敢做实现的，那叫裹足不前。少犯错是通过坚持做对的事情来实现。而所谓坚持做对的事情是通过发现是错的事情就马上停止，不管多大的代价都会是最小的代价。stop doing list也很重要。

问： 我现在在国内从事房建总包业务，主要是在三四线城市给头部上市房企合作，我是一个想专注地把事情做到极致的人，然后也本分，多少钱做多少事情。总包这个行业我感觉瓶颈还是很大，我今年29岁，做总包业务6年，也有一些其他想法，我想请教您，接下来我是一直把总包业务做到极致还是要去做一些新行业的尝试？因为隔行如隔山一切从头再来我也没有很大把握能做好其他行业。

段：隔行如隔山这句话说的就是能力圈吧？你还年轻，不试试心不甘？试试就试试！？别借还不起的钱就好，最好不借钱。

问： 在前年我创业就犯了不少错的事，导致公司亏了，现在我负债几百万，今年开始从事价值投资，目前收益30%。做投资要有平常心和耐心，但是对于一个有负债的人很难做到有平常心，往往会急于求成，在这请教大道有什么建议？

段：很多年前，我跟华以刚下过一盘围棋（让子）。复盘时， 我觉得有个地方怎么下都很难受，就问他，这里该怎么下呢？他说，其实怎么下都一样，因为你前面下错了。负债投资很难有平常心，希望你好运吧。以后小心了。

问： 我也尝试经营一家小公司，一个是不借钱的话，需要公司收益增加我的投资金额，一个是为了更好的理解企业竞争，企业文化等。我的问题是，经营公司都是很辛苦的么？感觉经营公司好像爬山，既要往上走又要防止溜下来。

段：把公司经营好一般比较辛苦，当然也有像我这么“轻松”的。实际上，我在一线的时候也是非常辛苦同时也是非常充实和有意思的。

问： 您在早年做企业的时候，怎么把消费者导向和结果导向深入人心的，做事上不变形的？

段：事实上我们也会经常有点小变形的，发现了就改。利益导向就像打球时的加力，是个心魔，克服不容易。好的企业文化对克服这个心魔作用很大。

问：您在逐步推进企业员工持股时，会考虑哪几个关键点或注意哪几方面？（我的困惑源于：1.您早年经营企业时让员工持股，您似乎没有执着于企业绝对控制权，在授权方面也非常彻底。2.史玉柱前辈讲过，大意：宁愿给优厚的薪酬待遇，也不要分股份。因国人有劣根性，有股份就内斗。3.作为创始人，我们分股5-10%给员工，我们认为5%-10%未来会很值钱，但员工对这个价值往往意识不到。）

段：我没想过那么复杂，就觉得自己一个人干没那么有意思，大家能一起分享企业的成长会比较开心，反正我也不在乎股权的多少，因为成长起来了绝对额会足够大的。我的授权确实不错，但那不是一朝一夕之功。

问： 请问如何对文化价值观进行有效考核？

段：主要靠时间吧。三观不合在一起时间长了一定会知道的。

问： 创业者总体是追求成功，有渴望赢的野心的一群人。我直觉这与胸无大志的平常心，看似矛盾其实未必。但我说不清楚为什么，说明想的不够明白。大道给解惑一下？

段：有平常心的人们才更容易赢，才更有机会成功。胸无大志是相对于好大喜功说的。

问： 你当时是怎么考验提拔陈明永沈炜金志江等人的？因为我觉得你看人很准，这几个一把手经得起时间的考验，我很好奇你怎么从这么多人里挑出来，到底有哪些品质吸引到你。

段：我们是一起成长的，在一起工作很多年了。

问： 大道以前说过关于本分“守正不出奇”的说法，当时看了觉得似乎懂了，但是似乎没懂。我理解守正不出奇大道想说的是道的层面，但是在术的层面，通过和竞品产品的差异化，满足用户未满足的需求应该也是对的，希望大道能再讲解下。

段：我说“守正不出奇”的意思是“守正”不是为了“出奇”。很多说“守正出奇”时脑子里想的都是“出奇制胜”，“弯道超车”啥的。好企业的“奇兵”大多都是熬出来的，不然也奇不了多久。

问：怎么看相对考核法（一群人进行排列，前10%打A，后5%打C，中间是B）。感觉在相对考核法下跟同事的竞争大于协作，在这种环境下做的不是很开心。步步高的方法是什么呢？

段：我当CEO时没这么做过，现在应该也不是这么做的。我记得曾经看过很多类似得东西，但始终觉得有点不踏实，所以没用过。

问： 请问好的企业文化可以学习和照搬吗？如果不能照搬的原因是什么呢？

段：不能照搬得原因一般可能是心中没有那个东西，怎么模仿都不像。

问： 07年从教育电子出来已经13年了，经历过几家公司，步步高的企业文化也是对本人影响最大，感恩段总对本人带来的有形无形的影响.个人愚笨，创业了有六年，才能体会到一些生意模式，产品差异化上对生意的影响.最近才慢慢思索这个问题，对过往的生意总结一下，发现赚钱的产品都是有差异化的产品，不赚钱的都是同质化过度的产品！一直是轻资产电商公司，目前也没什么好的生意模式，只能一步一步的总结进步，今年开始转型做产品轻资产电商公司，所以我想请教段总个问题，一个公司的好的生意模式是怎么形成的呢？是自己慢慢总结出来的么？还是一开始就要想好再去执行呢？我发现自己很难想好整套生意模式，目前的方式还是一边做一边总结改进，您有什么建议么？

段：我不知道如何形成一个好的生意模式，不然我早就发达了。

问：管理人最重要的建立奖惩机制吗？建立奖惩机制，尤其是激励机制，有什么重要原则，可以教诲下吗？

段：据说马云说过，人呆不住就两个原因，钱给少了或者是心委屈了。马云这句话非常经典，把保健因子和激励因子说得非常形象。钱是保健因子不是激励因子，给多了没用，给少了不行（绝大多数人在这点上都错了，因为钱不是万能的，当然没钱也是万万不能）。激励因子实际上就是不要让人心委屈了，要让人觉得有意思。

问： 我从事的是服装零售，在电商平台上销售自有商标的服装。服装尤其是女装它是一个分散型行业，有非常多的主体参与竞争。我想请您谈一谈如何把商标打造成品牌，就是如何做品牌的问题。

段：需要好的产品以及很长的时间。

问： 大道不知你养不养宠物关于宠物用品市场我想请教：商业模式怎么样（如产品差异化、客户忠诚度、坡厚不厚…）

段：了解不细，直觉上觉得商业模式一般，产品很难有差异化。就算好吃宠物也无法表达出来。猫粮狗粮似乎都蛮标配的……

问： 我是你的前员工，跟了你10年，也是你忠实粉丝。现在在创业，现在碰到一个问题，我自己一直坚信本分，诚信，团队，品质，消费者导向，对我影响了好多年。我知道本分是对自己的要求，不是对别人的要求，我是做技术方案的，技术软件代码要开放给客户，客户才能做出优秀的产品，才能买好。但是客户技术一学到就不要我们东西了，自己做了，客户根本不会按照合同执行，已经好多次了。你说我该怎么办？那个客户也是你的徒弟。请指点。

段：合作伙伴是你自己选的，本分的意思就是要做正确的事情，包括选对的合作伙伴。

问： 根据您的经验，如何做好一家公司，管理好一家公司，经营好一家公司。

段：是要穷举吗？如何做对是要自己去学的。

问： 你们公司“不做的事情”是把事情做对过程中发现的，还是选择做对的事情中发现的 ，以及“不做的事情”有哪些作用？

段：不做的事情有些事在过程中发现的，比如给人加工，有些是本分带来的，比如不能不诚信。不做的事情让我们减少犯错的机会，日积月累效果很好。

问：请问您怎么看企业文化中的用户导向，结果导向和追求极致？三者之间有啥逻辑关系？

段：用户导向是一种利润之上的追求，简单讲就是想着用户到底要的是什么，我们如何去实现。结果导向指的是要把事情做对。追求极致还是要把事情做对的范畴。

问： 请问公司内部腐败，我意思是员工不诚信走私单怎么办？我们是一个30人规模的电商公司，招聘挺不容易的，主要靠内部推荐。因为是销售导向模式没什么太大门槛，所以能力强的销售对整体公司业绩影响比较大。最近发现业绩排名前几的人中有三个人分别都有通过公司渠道积累客户在自己私下成交走私单，同时也有过私自找客户拿回扣。大部分员工是诚信的，但是能力强的并不多，这种能力强又不守规矩的人，我们这种招聘本身就很困难的小企业应该怎么办呢。现在我们的办法是找他们谈话然后公布高额处罚政策，提高违规成本。总之是给犯错人机会，动之以情晓之以理然后加强监管。想请问一下大道，达到如果您站在我的角度会怎么做？

段：你这是在问有件不对的事情，作为小公司要不要改的问题？

问：在一个有积累的行业，后发先至应该怎么寻找破局点？什么时候就应该判断窗口已经关闭了？

段：我没有具体量化的概念，毛估估觉得大概有点像“集中优势兵力打歼灭战”的意思，就是在某个时段某个局部市场你的整体力量能比对手强大三倍以上，从而最后使自己占到一席之地。这需要强大的实力，同时也需要时间，需要对的战略也需要对的战术……。话虽这么说，我们自己好像从来没真的这么算过，搞得像打仗一样。只有当你觉得一个行业或产品可以有很长久的发展时，这个做法才有意义。手机是个很好的例子，苹果也是如此，但微软就是个失败的例子。“敢为天下后”里能够“后中争先”大概是个前提，就像下围棋一样，一直落后手是会输棋的。所以，“敢为天下后”里还有一个隐含的意思，就是：没有金刚钻不揽瓷器活。

问： 我记得您好像说过，步步高没有销售部门，大小经销期商提货价格是一样的，这样做的道理在哪呢？

段：这样就不用整天花时间讨价还价了。

问：我所在的地方是一个皮具箱包生产产业区，有着非常完善的产业链，但是我观察到这个行业大部分一直都是靠模仿外国品牌的产品，我想很多厂家肯定也是尝试过去创立一个品牌，但是这么多年都没有什么出名的本土品牌，我也知道做一个品牌很难，特别是像皮具箱包这种带有文化属性的产品行业，我想请教一下以您在实业电子消费品领域创立小霸王,步步高,oppo,vivo这么多品牌的经验角度讲下您觉得目前在中国是否具备创立一个著名的本土皮具箱包品牌的条件?创立这样的一个品牌需要具备哪些条件?

段：要建立品牌一定要想得很长远很长远。简单但绝非容易。

问： 想咨询一个关于企业经营管理的问题，有很多民营企业当发展到一定规模之后，就会进行跨地域发展，以制造业来说会在不同的省份开设分厂，但是有时侯我们会发现在跨地域开设分厂或分公司所取得的效益会比原公司所运作的效益要低，请问以您的经验来看是什么因素导致有些公司或工厂异地发展效益低下？

段：其实制造业在不同地方开设分厂的情况非常罕见，除非是很重的产品比如水或者啤酒类，不然怎么着也是愿意靠近供应链的。感觉你对生意还不太有概念哈。没人能够知道为什么有些公司或工厂效益低下的原因的，因为原因可能会有一万种。

list时是不是内容尽量具体细致一些效果会比较好？比如像通用的“不要抱怨周围环境”，直接放进去会不会过于概括化，这一条可以细化成许多具体内容例如“被安排不喜欢做但不得不做的工作时，不要抱怨”“被客户拒绝时，不能抱怨客户”“堵车了就不要再抱怨路况了”等等，甚至这几条还可以结合经历进一步细化，这样尽量具体一些会比较好？另外，您的这个list大概有多长啊？几十条？几百条？

段：我没有真的统计过我们的stop doing list有多少条，但似乎不是几十条那么多。所谓stop doing list指的都是不对的事情，但要列入这个清单的东西一定要尽量少，不然可能会束缚大家的手脚。你说的抱怨的东西有时候未必就是不对的事情。抱怨往往是老板们需要收集并改进的东西。

问：昨天去按摩，遇到的店长很奇特，不投广告，不推销办卡。只专注一件事，就是把每一位顾客服务的好。结果生意非常兴隆，口碑也非常之好。基本上都是老顾客口口相传和复购。我和那个店长闲聊的时候一下子就想到了您说的，做对的事情，消费者导向，还有本分。即使起始资金非常少，没有名气没有品牌，靠着坚持做正确的事情，大概一年不到的时间里也能在竞争激烈的行业脱颖而出了。我没想到本分的力量这么大！

段：假以时日，本分的力量是厉害的。你自己去找例子吧，反过来找就好。

问：自己创业开推拿足浴店有6年的时间，后面感觉自己的天花板比较低，所以寻找新的机会，这两年有代理三家公司的产品，有些是自己觉得下一个机会更好所以都放弃了，然而新的产品公司有问题又做不下。现在主要的迷茫点是开店面可以维持基本收入，而有一个社交电商的加盟项目在深思熟虑后也觉得前景不错，那个坡和雪会比开推拿店好。而我们的能力和资源也是有限，是选择齐头并进还是重点突破好呢？

段：我不了解你和你的生意，很难给任何建议。不过，就生意种类一般而言，做得越多，赚的越少，所以聚焦很重要。

问： 一直有关注您的语录，我还是悟不透，比如关于”本分”该干嘛的时候干嘛，但您说的有些做法初衷显得更像是正直和情怀。我感觉有时会矛盾，是不是这些做法只有在自身相对滋润潇洒时才能做，是更高级的追求。举个例子您说不压供应商账款超60天。1.如果在低毛利竞争激烈行业，竞争对手都靠干些不正直的事才能挤出些微利，终端客户又都账期拖得很长。2.如果在高负债高投入行业， 资金链很紧张，不快速扩张建立垄断，小公司就会被大公司吃掉。3.如果上游供应商同质化很严重，大把供应商为了赢得生意心甘情愿压半年一年的账期。那您会如何选择?

段：我们从差不多30年前就是这么做的了，和是否滋润无关。

问：在企业经营中我们经常发现有些企业会尽量占用上游供应商的货款，以保持企业经营与拓展的需要，但是本人认为这种做法却是不理智的做法。因为本人发现若厂家要多压供应商一个月货款，供应商就会自动提升报价。若因款期压多一个月，供应商的单价提高1.5%-2%，若我们将这上升的1.5%-2%看作是月息的话，那么年息就变成了18%（1.5%*12）-24%（2%*12），年息18%-24%是非常高额的利息。请问您认为企业花这么高额的成本获得资金是理智的吗？

段：你说得对，过长压供应商款是不对的，而且羊毛一定要出在羊身上。我当CEO时是规定过压款不能超过60天，不然我们要付利息。

问： 当您在创业和投资生涯中，面临了问题和困难，而这种困境，恰恰是个人思维局限性和见识的短板，除了看书之外，该怎么去突破这种瓶颈并扭转这种局面？

段：我个子不高，看书似乎帮不上忙，所以一般尽量不去干那些需要高个子干的事情。

问： 遇到员工做有违企业文化的事时，如何处罚，尺度如何定？以本分为例，有人做了不本分的事，事前没有约定对不本分行为的处罚，该怎么做？

段：本分是用来约束自己的。处罚按规矩来。

问： “我们之所以成为我们，还因为我们那些不做的事情。”能讲一个您印象最深的例子吗？

段：我们stop doing list上很多事情都是有例子的。记得有次和台湾做代工的一个大佬吃饭聊天，他也问到为什么你们这么厉害，我说因为我们有个“stop doing list”， 他也问到“举个例子？”，我说：比如我们不做代工。他马上问：为什么？我说，如果我们做代工的话很难和你们竞争哈。

问： 现在在一家电商公司，这个公司也是之前的同事和他朋友一起开的，我已经再这边工作三年了从6,7个人的时候发展到现在100多人，公司发展壮大还在增速，我现在再做公司一个小项目，成立的时候项目月销40万，公司给这个项目估值200万，一个月纯利在3万左右，出让5%的股份，我出了10万，退出机制只能退一半本金，现金流周转只有最多30万，我对估值现金流利润没概念一直是报着信任的角度，也觉得事情可以做，所以我投钱了，占5%的股份分红时赠送5%，合同签了，但是经过几个事情我觉得他们信用有问题，答应的很多做不到，而且找各种理由，项目按照我的规划我是很看好，做也是我领头做，但是对他们信任感没那么强，有隔阂也每天满受苦的思想，我的问题是：1这样估值分配合理吗 2是我该呆下去吗，我判断不清楚。

段：很多人在决定事情的时候，由于是用眼前的利益而不是用是非对错在做判断，往往就很难决定。

问： 在企业内部，设立标杆、评选优秀、项目赛马机制等等区分机制，这些都是在利用分别心和人的争强好胜心。这个和本分价值观可以共容么？

段：这和本分没有必然的矛盾。

问： 首先特别感谢大道，追了大道很多年，现在也开始在企业内部践行本分的价值观，做起事情来比之前轻松了很多，感觉特别的好。后来碰到了一个问题: 本分偏做好该做的事情，好的结果自然会出现，然后团队氛围很容易变得温和，不偏竞争模式，内部活力上就欠，碰到所谓的狼性团队，就有点吃亏；我想知道这个是我对本分的理解不够导致的么？

段：本分也可以说该干嘛的时候要干嘛。比如，你要去个有狼的地方，你应该准备什么？没准备你去干嘛？也许很多人喜欢找正确答案，但我这里没有答案，因为有太多种可能了。

问： 我有缘在OPPO体系工作了五年，2018年7月份离开了OPPO，在OPPO的这五年，让我对产品、品牌、营销和渠道都有了一定的理解，所以我想请教您，OPPO的这一套打法不适用于哪些行业或产品。

段：消费者导向放之四海而皆准。技巧的东西谁都可以学，但我们之所以成为我们，除了我们一直努力做的事情外，我们不做某些事情的决定也同样重要。

问： 我个人的团队目前看好一个方向做一个项目，会让我们团队过得更好，较适合初创公司，但这个方向的天花板也可以预见。对于我们这种小团队就很犯愁，是选择做这个业务，还是选择更“大，更卓越，更有前景”的项目。这个抉择有些难，想听听您的建议。

段：不知道你的具体情况，一般来说至少要先活下来吧。一鸟在手有时候比较好。不过，如果你不需要为五斗米折腰，那就应该有些利润之上的追求。

问： 我现在比较困惑，目前自己开个小店主要是针对服装行业电脑绣花制版设计，但这几年本地的服装市场越来越差，因为我是负责加工成品服装中间的绣花这小部分环节，每天都忙得很累，还只能是维持生活，上有两老，下有三个小孩，目前一个在读幼儿园，另一个刚读小学，还是花钱的年龄。想要转行做别的，又害怕失败了影响生活，总是会顾及到家庭。如果继续现在的行业，离我自己的梦想会越来越遥远，我梦想的是50岁（剩下15年的时间）之后可以不用工作，可以做自己喜欢的事。借这次机会麻烦大道有时间指点迷津。

段：如果你认为你正在做的事情是错的，就应该尽快停止，和他对你有多重要以及你曾经花过多少心血无关，也和你能不能找到更好的事情无关。

问：我的问题有三个。一是怎么才能可以持续的做对的事情？很多企业规模可以很快就起来，但是做不久，可以做大，但是做不强，一转眼就从明星企业变成里“流星企业”了。大部分人好像把事情做“对”的能力都很强，但是去做对的事情的能力就很一般，偶尔做对一两件事最后又归零了。二是非常好奇大道的一段职业经历是90年代企业改制时很多企业管理层和老东家的关系相当紧张，最后企业也垮了，大道出走小霸王时一是基本“净身出户”，二是君子协议“不做同行”，现在回过头来看，大道比那个时代相当多的企业家要厉害的多，可以放弃那么多利益，毕竟大道当时只有30多岁，怎么可以看的这么开？三是大道在做企业时候为什么会有这么多人追随大道，有什么原因？

段：1，所谓做对的事情是体现在停止做错的事情上的，发现是错的事情就赶紧停。

2，我觉得自己很正常，不懂你问什么。

3，没人追随我，大家只是找一个适合自己的地方，不然我不在公司十七八年了，公司不会越来越好的。

问：我经营着一家做汽车音响的小公司，这几年自有产品和品牌在行业内发展的算是小有名气，在全球范围也有了一些代理商。公司也确定了未来以自有品牌为主的发展方向。可目前公司销售额和利润的50%依然来自于OEM生意，但我认为这两个生意是有冲突的，可如果马上停止OEM生意我担心对公司目前的经营会有较大的影响，想了解如果是您会怎么做。

段：我们有过这种经历。我觉得最好慢慢放弃一种才能做好另一种。不专注有难度。

问： 我的问题是坚持原则与妥协之间如何取舍？例如请了一个工头做一个建筑或者装修工程项目，工头不诚信，老想偷工减料，或者临时加价等，如果换工程队会严重影响工期，带来比较大的损失。(如换一个工头，大概也不会很诚信）。如果选择妥协，则可按照计划完工，在可控范围内比原计划成本增加一些。现实生活中很多诸如此类的问题，该如何取舍呢？

段：原则问题不应该妥协，这不是代价的问题。

问： 外部看阿里，很佩服的一点是85年的蒋凡和以前在的侯毅（盒马创始人）能够在这个组织里成长为关键业务负责人。其他很多公司似乎在高管的迭代上不明显。想跟大道请教下，如何看待组织自我迭代的重要性？特别是如何能够平衡好老人和新人之间的关系（安置好老人，同时给新人机会成长）？

段：公司如果有发展，自然有办法，公司如果不发展其实也不大会有这个问题。想不出一个通则。

问：最近很困惑，经营的生意欠账太多，并且随着时间推移越来越深陷。在“做对的事来看，失去现金流的控制明显不是对的事”，也不利于发展。我打算要么改变模式，要么退出行业。您认为呢？我这属于家具建材行业。

段：不了解你的行业，感觉是难以差异化和难以规模化的行业，应该蛮辛苦的。不管什么生意，欠债多总是不舒服的，而且很可能早晚会出问题。

问： 请教一个关于分配奖金的问题。在分配奖金时，需要遵循什么标准才能最大限度调动员工积极性？对于业绩突出和业绩最差的员工如何拉开差距？是公开还是不公开？

段：1，钱是保健因子，就是少了不行的意思，奖金并不能调动大家的积极性。2，奖金实际上应该是种契约，是跟业绩挂钩的（所以不是老板赐给大家的），比如在某些条件前提下，企业获得的利润的20%给员工。分配时则是根据你的绩效考核体系去分的。3，不宜公开，公平指的是公平性但从每个人自己的角度看未必就觉得公平。不过，如果绩效考核体系完整的话，其实也和公开没太大差别了。

问： 我们招销售主管过程中，遇到一个人，从过去经历看，销售能力是很强的，跟公司业务需要匹配。但是这个人也比较自私，爱占别人（包括以前的客户）的便宜。跟公司的本分的文化有点冲突。一种让他加入，通过公司制度约束他，文化同化他，同时又能发挥他的能力，让公司发展得更快。另外一种因为认知不同就放弃。请教一下，假如你碰见这种情况，会如何处理？

段：合适性比合格性重要，因为合适性很难培养，合格性经常是可以培养的。合适性就是跟公司文化的兼容性。

问： 我是一个刚从体制内出来的创业者。拜读过查理芒格和巴菲特的一些书,然后知道了您。看了您的一些博客和说的一些话,深有启发,大道至简。看了一些有关拼多多的文章,里面黄铮提到您多次对他讲:首先要做正确的事，然后把事情做正确。作为一个初创者的我对"首先要做正确的事"这部分求知若渴，不知道如何才能选对方向？

段：所谓要坚持做正确的事情其实就是发现错了就要坚决停止，明知是错的东西就要坚决不做，面临决策时首先考虑是非和长远而不是短期的眼前的利益。很多年后你就会体会到这样做的区别了。

问：我经营一家公司十几年了，主营地区产品代理，没有自主品牌，公司50人左右。因为想多陪伴家人和专注于投资，所以，这几年一直在做企业文化建设，并有股份激励的打算。请问这种规模的公司，适合坚持做企业文化吗？骨干人员适合做工商注册的股份分配吗？两者的关系是怎么样的？

段：企业文化来自于创始人，不是做出来的。股权分配要根据你自己的情况，多了没用，少了不行哈。两者之间没有必然关系。

问： 大道怎么对待离职员工的股权，如有员工干了1年，也有些2年、3年离职，企业付费把股权回购，违背本分吗？

段：如果是有言在先没问题，这是双方的契约精神。

问：想要了解更多关于企业文化方面的知识，比如什么是好的企业文化，如何建立好的企业文化，大道能推荐一本书吗？

段：我觉得看书可能不如看企业来的明白。书可以看《基业长青》，企业可以看苹果这些年的产品发布会（每年九月份的那个就好），或者多看几遍老巴在大学的问答交流。

问： 华为强调狼性文化，企业加班、高压力和高收入同时并行，据网传阿里等企业加班文化也很盛行。在实际中，似乎要不断努力哈，有句话叫“比你聪明的人不可怕，可怕的是比你聪明的人比你更努力”，不努力可能被淘汰，而且看上去这些企业执行力很强，有指哪打哪的感觉。鲁迅也说：我哪是什么天才，我只是把别人喝咖啡的时间都用在写作上。记得大道说过不鼓励加班，这样，企业会不会因此失去某些执行力而缺乏竞争力失败。大道怎么看待以上这些想法？

段：我一直都不鼓励加班，但不是说我反对加班。需要时加点班无可非议，但过分加班会会影响员工的生活，长此以往也会让竞争力下降的。我总是希望大家能够高效率工作，同时还能好好生活，能多陪点家人孩子啥的。我们接受“慢慢的富起来”的观点，事实上我们做得也还不错啦。

问： 想请教您一个有关花钱的问题。步步高在十年厂庆纪念晚会上，请到了央视著名主持人朱军和小丫，以及当时一些演艺界的明星大腕，估计要花不少的钱；步步高还专门请过美国著名管理咨询公司给企业做过咨询，估计也会花不少的钱；为了全球化的品牌商标OPPO，你们又花巨资请国外机构在全球各地区做语音语义测试。这些年，企业为了解决一些问题，肯定还有许多不为外界所知的巨额花费。我想，你们事先在研究（讨论）以上这些项目的支出时，会不会有不同的声音嫌花的有点多。所以，我想请教的是，为了解决问题，花钱时都有什么讲究？或者说，花钱时，不要犯哪些错误？

段：我们公司从来都是花自己的钱，连有息贷款都没有，怎么可能会乱花钱？你花自己钱的时候就会知道需要有啥讲究了，至少你会从经验教训中学会的。不过，用花钱的说法其实是有点怪的，公司的运营里我们一般叫投入。投入是和产出相关的，会经营的人自然是会算账的人。

问： 我个人觉得企业裁员对于管理层来讲是个很艰难的事情，但有的时候又不得不做，该怎么处理这个问题呢？有没有一些大的原则？

段：裁员也许是每天都该做的事情，或者说每年都要做的事情。不合适的人早点让他们离开对大家都好，不要等到不得不做的时候才做。裁员大概是最难的一件事情，尽量不要因为短期的困难去裁员。

问：如果个别同事不符合我们学校的文化，我们学校也找不到好办法改变他，我们学校怎么处理好？辞退？

段：你的学校的文化在这里指的是什么呢？不管怎么样，如果融不进这个文化，你不让他走他也会想走的。

问： 我做一件不正确的事情时，会想起立即结束错误，哪怕是很大的代价也是最小的损失，但是心理面又受不了短期利益的诱惑，结果还是不断做错误的事情，事后又很后悔，所以想问在本份和平常心受到短期诱惑时，有没有什么方法克服这种病态心理，能让自己坚定的走在大道上？

段：办法已经在那里，现在只能靠自己了。

问： 乔布斯曾经说过：「我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。这句话对吗？您觉得一个公司ceo每天时间应该侧重于哪些方面比较合理，我觉的至少四分之一花在客户需求。您认为应当如何合理安排哪些内容、企业文化保持、战略、找优质供应商等等？

段：乔布斯是对的。我当CEO的时候并没有一个时间分配表，但大致知道什么是重要的。简而言之，不要让重要的事情变成紧急的事情。

问：有些离职员工或者是匿名在职员工在有些公司评价平台或者知乎上，对公司的负面评价，比如公司内部管理混乱、加班时间长等问题。怎么鉴别这些公司行为是属于做对的事情然后没把事情做对的范畴，还是属于做了错的事情范畴？又或者离职员工的负面情绪，对公司的过度批评？

段：这是公司收集意见然后改进的好渠道。有则改之无则加勉吧。

问：请教学长一个关于工作强度的问题。国内外很多企业家都把自己的生活安排得很“充实”，做事业不分节假日和黑白天，似乎是一种默认的状态（包括今天刚退休的马老师）。而我一直希望向您学习，把工作强度压到最低，最近有段时间尝试20:00后和周六日不接业务电话，但好像难免会耽误一些事情。您是什么时候开始“不拼”的？

段：很多人很忙的原因大概不外乎喜欢和责任感以及确实没别的事可干。其实多数人都是喜欢忙的，我猜。我以前也是很忙的，有小孩后开始慢慢闲下来的。现在通讯很方便，有微信，电话也可以静音，应该耽误不了啥事吧？关键是不要搞得自己整天需要救火就可以了。（）