苹果公司的最近发布的新产品赚足了人们的眼球，今天我们从另一个角度来看看苹果公司的人力资源管理，看看乔布斯是如何留住人才的。

看看苹果公司的人力资源管理是怎么做的。苹果公司即应全球化人力资源管理的新趋势，是完全的以科学管理为核心的美国专业化的人力资源管理。

人力资源管理实践活动就是为了实现组织的战略目标，利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并给予他 们报酬而有效激励与开发利用。人力资源管理活动包括以下内容：人力资源规划；工作分析；员工招聘；员工培训与开发；员工使用与人才管理；绩效考评；薪酬管 理；员工激励；劳动关系；企业文化建设。

而苹果公司即应全球化人力资源管理的新趋势，是完全的以科学管理为核心的美国人力资源管理，有以下显著特点：

第一 ：人力资源的专业化和制度:苹果公司运用专业的iHR人力资源管理系统

iHR人力资源管理系统是基于先进的软件系统和高速、大容量的硬件基础上的新型人力资源管理模式，它通过集中式的人事核心信息库、自动化的信息处理、员工自助服 务桌面、内外业务协同以及信息共享，从而达到降低管理成本、提高管理效率、改进员工服务模式以及提升组织人才管理的战略地位等目的。差异化战略的实施，特 别需要创新型人才。为此，苹果公司在人力资源建设方面独树一帜，倾力打造了iHR人力资源管理系统。

1997年，乔布斯重掌苹果公司时，互联网热潮已经兴起。乔布斯敏锐地洞察到互联网热潮中蕴含的商机。与此同时，为了扭转亏损，乔布斯开始大刀阔斧地改革苹果公司的管理体制。在这样的背景下，苹果公司的iHR人力资源管理系统应运而生。

起初，苹果公司是在企业内联网(intranet)上运行人力资源管理系统，替代了原来繁琐的书面登记系统，取得了显著成效。后来，随着业务的全球扩展，苹果公司开始运用互联网(internet)来进行人力资源管理，从而实现了全球范围内人力资源管理的网络化。

其一、以人为本的员工帮助中心

苹果公司专门设立员工帮助中心来处理员工的日常学习和咨询事宜。员工在工作、学习中碰到了任何问题，都可以随时通过iPod、iPhone、iPad向员工 帮助中心求助。接到员工的求助信号后，帮助中心将及时做出解答；员工对答复不满意时，可以进一步追问，直到把问题彻底解决为止。为员工的学习、工作、生活 带来了极大的便利。

同时，由于员工帮助中心的高效运作，人力资源部的经理终于有比较充裕的时间来进行战略思考和全局规划。另外，员工帮助中心也成为人力资源部新员工的入职培训基地，新员工在帮助中心可以快速学习到人力资源部的日常工作内容。

其二、自我管理的员工福利计划

1996年，苹果公司首次在公司的内联网(intranet)上运行福利登记系统FBE(FlexBenefis Enrollment)，替代了原来繁琐的书面登记系统，向员工提供了高效、准确、交互式的登记办法，此后，苹果公司开始强调员工的自我管理而非依赖人力 资源代表进行管理。这一转变使绝大多数员工逐步养成了习惯，把网站作为主要信息来源和交易场所，并对自己进行福利管理产生了浓厚的兴趣。苹果公司不断推出 新的在线应用软件，包括家庭状况变化登记软件、退休计划登记软件等，以强化员工自助操作的软件环境。

例如，如果一名员工选择一项成本较低的医疗计划或是改选另一项比较昂贵的医疗计划，他马上就能看到不同医疗计划对其工资薪资的不同影响结果。

此后，苹果公司重新设计了人力资源的FBE软件和福利网站的外观设计，有了这些改进，登记工作就变得更加简便易行。苹果公司的投资初见成效。调查结果显示员工对在线获取信息、作出选择感到满意，员工也乐于自己上网选择福利方案。

第三：专业化人才培训制度:以创新为导向的苹果公司研究员计划

生产最有创意的产品，需要最有创意的员工。为了激励公司员工大胆创新，苹果公司创立了“苹果公司研究员计划”(Apple Fellows Program)。“苹果公司研究员”是苹果公司给予电子科学家的最高荣誉，授予那些为苹果公司作出杰出贡献的员工。

“苹果公司研究员”不仅仅是一项荣誉，同时也意味着高额的薪酬和大量的股票期权。而且，“苹果公司研究员”拥有自由做事的权利，可以做任何感兴趣的事情，从而 最大限度的激发研究员的创造性。通过实施“苹果公司研究员计划”，苹果公司给研发人员提供工作上、生活上的一切便利，因为苹果公司知道，稳住这些技术人 员，不让他们跳槽，是苹果公司将来研发新产品的关键。

基因嫁接：对中国公司的启示

我国企业，由于经营环境和成长经历的不同，并不能完全移植苹果公司的成功经验。但苹果公司的许多创新做法，可资借鉴：

一是应以特定消费者为中心，把有限的资源集中在以消费者为导向的创新活动上。通过逐步积累，在创新上形成适合自身资源的核心竞争力，不仅可以提供用户满意的产品，而且可以较好地避开与大企业正面竞争；

二是可充分借鉴苹果公司iHR管理系统，运用现有的智能移动互联网络，大力提高人力资源管理系统的针对性、时效性，不但能激发出员工参与HR管理的积极性，还能让人感到轻松、愉快。

第四：注重人力资源管理中的企业文化建设

企业文化和人力资源管理相互联系，不可分割，你中有我，我中有你。企业文化作为一种企业管理模式，高度重视发挥人的作用，人力资源管理活动的内容中又包括企业文化的建设。两者相互促进、相互制约。如果将两者有机的结合起来，将会给企业带来强大的核心竞争力。

在苹果公司，员工们对于乔布斯有着绝对疯狂的认同。

有调查称，苹果员工对于乔布斯的支持率高达97%，这样的支持力度在世界公司史上都十分罕见。由此可以看 出,苹果的成功与作为苹果精神支柱和灵魂人物的乔布斯密不可分，更与他的个人魅力密不可分。这是一个管理者和领导者至高最伟大的成功，完美地将自己的理念 融合到整个公司的企业文化中，而这正是人力资源管理的最高境界。

乔布斯很好地打造出了一个技术至上的企业文化：在苹果内部，绝对看不到官僚主义和严苛的管理条例，他们强调工程师主导、强调激情与开放，这种文化便是苹果作为一个创新型企业能获得巨大成功的关键环节。

近年来，许多大型公司在员工招募中，都会考虑一个关键的因素，那就是应聘者会不会对公司进行认同，不仅仅是对公司产品，而是从公司整体风格和文化使命的认同。因为专业技能和业务能力这样可以培训的东西到哪里都能学到，只有真正认同公司文化的人才会在公司里呆得久远。因此，公司文化理念的塑造应该被管理者所重视。乔布斯曾当众表示，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。

尤其值得钦佩的一点是，当苹果公司受到微软、IBM强烈冲击后，乔布斯并没有因为公司的不景气而裁掉员工，而是更加注重员工的价值，通过大力度的激励将员工 利益与公司利益捆绑到一起，凝聚了人心，从而使苹果研发趋于稳定并保持快速发展。苹果有很棒的医疗保险计划，有慷慨的假期安排。员工们工作都很卖命，但是完事后，可以毫无压力地享受自己的生活——这是苹果一直宣示的理念。

除了注重激励之外，乔布斯很看重与员工之间的沟通。他的“朋友式管理”一直被人津津乐道。在苹果，从来都不是为了管理而管理，也从来没什么等级观念。因为乔 布斯注重与员工间保持密切的合作，他认为大家在一起沟通才会使思维开阔，这也会最大限度减少内耗，乔布斯一直致力于在苹果内部消除沟通障碍。这使得苹果的 团队凝聚力大大增强，整体效率也大为提高。

而在目前，真正的竞争是人才竞争。许多企业都在为员工的频繁跳槽头疼，即使加薪升职也无法挽留员工们的去意。倒不如像乔布斯一样，打造一个竞争者无法取代的 环境，这样的环境不仅关乎待遇、具体工作，更关乎管理者的魅力以及对员工的尊重，如果企业达到这样的高度，那么凝聚力必然会趋于完美。

反思：人力资源管理不能仅仅依赖领袖

不过，没有一种管理制度是真正完美的，苹果也不例外。乔布斯的逝世引发了苹果股价大跌，这也让我们从另一方面进行反思：没有乔布斯的苹果，还会成为世人追捧的对象吗？

从人力资源管理来看，企业的发展中领袖的地位至关重要，但却不能仅仅依赖领袖。从苹果来看，大到企业战略定位，中到产品创新和竞争手段，小到产品的研发和市 场推广以及人才招聘乔布斯都要亲身参与。而如果一个企业家无论是战略层面还是执行层面，甚至到了操作层面都要亲自参与的话，无疑会削弱下级的管理能力。那 么一旦领袖出现状况，这个企业将很难应对危机。

因此，每个企业都应当建立自己的人力资源风险控制体系，培养起优秀的管理团队。把精英们从繁杂的企业高速运转的日常事务中解救出来，让制度管理取代人的管理，让优秀管理人才，不仅能够管理好企业，还能够管理好自己的健康。

——人力资源经理人论坛主题分享：新常态下人力资源管理者能力素质模型探讨

许多想从事或者正在从事人力资源管理工作的人都有过这样一个疑问：未来要做一名合格的人力资源管理者应该具备什么样的素质和能力？

这个问题其实很难回答。它不是难在方法上，而是在实操层面，不同的时期、不同的环境、不同的公司、不同的经营模式、不同的管理风格等等各种因素的不同，对人力资源管理者的能力要求大不相同，不可一概而论。

比如：有的公司老总的用人理念就是，干部你只要听话就行，不需要有太多思想，我说什么你干什么。你说这个公司的人力资源管理者需要什么能力？可能排第一位是执行力，第二位的是各类应急事项的处理能力，其他的能力在这个公司都变得不太重要；有的公司老总就喜欢做甩手掌柜，什么都不管，干部只要有理有据的提方案，他全部同意。那么这个公司对人力资源管理者的能力要求就会非常广泛。

有人说这两类企业都不对，这样的企业都不正常。如果真的有什么样的公司叫对，什么样的老总叫对，什么样的做法叫对，那世界上可能所有的企业都会长得一个样。

企业本来就是各有特点、这从来就不是对与不对的问题，是适合与不适合的问题。只要是对公司现在和长远发展有利的事情，即便跟许多所谓优秀企业的做法不同，那也是适合的。

所以，接下来我不会拿出一张能力素质模型的表格，开始讲素质、知识、能力、经验的分解。我不会像中小学传统的老师那样定义对错，给出一个标准答案。这个问题本身也没有标准答案。而是以一个探讨的心态，讲一讲我理解的在当下及不远的未来，人力资源管理者要具备哪些能力素质？扮演什么样的角色？才能更有利于企业发展。

首先，我们先问一下百度试试，大概会得出这样的结果：

有不知道哪里来的结论，有类似学术论文的文件。可取的是这些资料多多少少的可以借鉴，尤其是知识层面的要求。缺陷是比较范范、缺少能力层次和具体描述、缺乏实操性。做企业毕竟不是搞学术，学术讲“观察、推理、实验、结论”；企业讲“效益、效率、成本、风险”。学术喜欢理论，企业更喜欢方法论和实操。逻辑不同，侧重点就不会不同。

而且，你会发现就算具备了这些内容里面讲到的所有的素质和能力，实务中HR管理者往往也很难得到老总的肯定。为什么呢？

因为有头有尾的论文式能力素质构建模型，大多是由访谈法提取关键绩效行为背后的知识和能力得出结论。它的逻辑是：找一些上市公司、标杆企业、知名企业或规模企业，提取他们现任的HR管理者有XX的能力，所以合格的HR管理者应该具备的XX能力。

这个逻辑本身就忽略了几个问题：

1.现任就代表正确吗？

2.这些公司的老总对他们现任的HR管理者足够满意吗？

3.有哪些是老总有要求和期望，但是这些现任的HR管理者还没有达到的？

4.缺乏对未来的评估和预期，总在总结过去，却很少展望未来。

也就是过多的关注“已经达到的层面”，而较少的关注到“没有达到的层面”。那些“难于达到”和“没有达到”的，往往才是HR管理者能力素质的核心。就像马云说得：“你可以听别人的经验，但如果你什么都照着别人做，你一定成不了他”。

我的逻辑是从“公司需求”的角度推导HR管理者的能力素质。具体是：要做好公司的人力资源管理职能，首先搞清楚人力资源在公司里的定位是什么？要做好哪些事情？要做好这些事情，需要什么样的能力？

显然HR管理者通常有来自4个方面的期望和压力，公司高层期望有：结构效率、作业效率、创新效率等等战略和结果层面的要求；人力资源内部有：做好人力资源规划、岗位管理、招聘管理等等自身业务和管理层面的要求；业务部门有：非HR的HR管理、如何有效激励、如何配合招聘等等人力资源业务支持层面的要求；员工有获得更好的待遇和福利、公平的晋升机会、更好的人文关怀等等个人层面的要求。

看到这，有人已经冒汗了，HR管理者就是上有老、下有小、左有老婆、右有隔壁老王。哪一个你都不能不管，哪一个你都不敢得罪没事还好，就怕有事四个一块找你，让你顾此失彼，无所适从。

接下来再聚焦一些，针对HR管理者的这种状况，戴维·尤里奇其实已经给出了答案。提出人力资源“四角色模型”与“三支柱模型”，这套方法论在近几年国内外企业管理和咨询领域引用颇多。

什么是“四角色模型”？根据着眼于“战略/决策/未来”还是着眼于“日常运作”的不同、更加关注“程序/流程”还是更加关注“人员”的不同，将人力资源管理在企业中应该扮演的角色分为四类：战略执行过程中的合作伙伴、任务组织与实施方面的专家、员工的坚强后盾、持续变革的推动者。

什么是“三支柱模型”？根据“发现问题”、“设计方案”、“交付执行”三类工作性质的不同，将人力资源管理应在企业中扮演的角色分为三类：一是SSC（Shared Service Centre共享服务中心），二是BP（Business Partner业务伙伴），三是COE（Center of Expertise专家中心）。

这就把HR管理者的定位，聚焦到“4+3”种角色。

中国这么多传统企业对这个“4+3”的应用效果怎么样呢？

现在看，大多的效果是不理想的。这些企业的人力资源管理大多还停留在事务性、功能性的阶段，直白的讲就是传统人力资源管理版本太低，而“4+3”是一种高级版本，中国传统企业很难支持运行。

但许多传统企业又特别喜欢西方管理理念，于是就坚持引进，而且做了适当的本土化改造，所以我们能看到现在很多大型传统企业里面都有HRBP、SSC和COE。但是实际的定位和工作却和尤里奇原本的方法论大不相同。基本是一个企业一样，还有许多企业的BP成了“鸡肋”，被说成是可有可无的角色，看不到业绩、不好评估价值。我们也可以看到后来网上有许多关于BP定位的文章。

有的说BP应该这样，有的说应该那样，有的说干脆不要BP，尤里奇的东西根本不适合中国企业，都有观点和看法，在特定的环境、特定的场景中，都有一定道理。

那么为什么“4+3”在中国的传统企业并不适用呢？

原因1：“四角色模型”把人力资源管理在公司中提升到了一定的高度，已经不是传统的探讨人力资源事务层面工作的范畴，而在功能性上更多的侧重战略层面。不适用的原因即不是人力资源工作者专业能力不足，也不是工作不努力，而是因为传统企业中战略性人力资源管理功能一般不在人力资源部，在哪呢？在老总或者老总身边的少数几个人那里，人力资源部很少参与，更多的就是中规中矩的执行者。

所以许多传统企业人力资源部门的管理水平，很容易处在基础业务和人力资源内部业务的层面。每天做着大量的常规事务性工作，较少能够得到高层的理解和肯定。

原因2：“三支柱模型”是从人力资源管理流程与核心业务流程之间关系的角度定位的，SSC本质上是为所有业务单元提供常规性、基础性的人力资源服务；BP本质上是为不同业务单元提供灵活性、个性化的人力资源服务；COE则是为业务单元提供系统化、集成化的人力资源解决服务，在人力资源管理流程上的三种角色缺一不可，共同推动核心业务流程的发展。而在中国传统企业中，大多数是直线职能式或事业部型组织机构，采取的多是纵向管理模式，缺少横向管理。人力资源部门与业务单元一直都是垂直管理关系，很难针对不同业务单元提供差异化的人力资源服务，因此业务单元与人力资源部时常发生冲突，别说人力资源管理功能升级，常规性工作都经常遇到阻碍，“三支柱”需要人力资源部门与各业务单元之间建立起一种横向的管理关系。

原因3：许多企业把四角色和三支柱分立的看，要么只谈四角色，要么只谈三支柱。虽然四角色是立足于人力资源自身的定位、三支柱是立足于人力资源如何为核心业务流程做服务和支持，似乎是解决不同的问题，但实际上是一个体系的事情。分开看的话，往往结果是容易顾此失彼。

那么，如果解决了原因1、原因2、原因3的问题后，“4+3”真正运用到企业中是什么样的呢？

我想上图应该是人力资源能够真正参与战略，具备了公司业务部门间的横向管理，有矩阵式的组织机构作为支持，同时又把四角色和三支柱模型真正整合到一个体系之后，人力资源管理“4+3”模型落地后的样子。4+3，其实是互补关系，两个模型在企业中构建了一个功能矩阵，一个是纵向功能定位，一个是横向功能定位，两种定位方式相互作用，形成一个有机系统，4+3同时发力才能让人力资源管理功能成功升级。

但是，话说回来，只有企业的运行系统达到了，才能达到这个效果，要不然，都是空谈。

随着互联网时代的到来，新常态下的人力资源管理又开始有了哪些趋势呢？

1.组织云、知识云、资源云、能力云，颠覆传统人力资源模式

互联网时代，商业模式和用户群体变化迅速，需要更加灵活的组织模式。出现了诸多扁平化、矩阵式组织、无边界组织、分型组织等新名词。人力资源可以分布在世界各地，但通过云平台，将大家连接在一起。未来组织内人力资源高度共享，基于大数据按需调用，这就是云特质。

高昂的人力培养成本，逐渐升高的流失率，让企业内部的人才培养成为一件越来越不划算的奢侈品。当云形成以后，员工的短板将不是问题，因为当员工面对一个任务的时候，有云的支持，自己做不了的事，有人可以合作一起做。在知识云时代，已经不需要去想怎么补短板，你总能找到有人愿意跟你合作来补充短板。

2.内部市场化，个体崛起，人人都是CEO

传统的雇佣制关系逐步瓦解，联盟式的雇佣关系开始崛起。在传统企业老板还在头疼怎么做员工激励、抱怨员工绩效产出不够的时候。许多快速发展的企业早就开始了合伙人制。

海尔的创客空间，在公司内部做彻底的市场化改造，把人力资源的管理，变成资本的管理，由一开始的管理员工，变成现在的管理资本的投资收益。由企业对员工投入，员工为企业输出，变成了员工为自己投入，员工为自己输出的同时也是为企业输出。这不仅是人力资源管理模式的创新，实际是商业模式的创新。

不论是合伙人制、创客，还是逻辑思维的罗胖说的U盘式协作关系，都是直接以个人层面的金钱和价值的获得为载体的持续强激励。他解决了传统企业一直不愿直视的问题，“员工到底为谁打工”，是为企业？还是为自己？如果是为别人，个体何必拼尽全力？如果是为自己，个体还有什么理由偷奸耍滑？

3.人力资源管理全面数据化，追求人力效能提升

有人认为人力资源管理的数据化是回归泰勒时代，是一种管理的倒退，因为数据无法显示人力资源管理的复杂性。实际上，未来的时代，还有什么是不能被数据化的吗？

人们以何种方式组合在一起，决定了他们的效率。所以HR要做到“管理前置”，直接参与到关键业务领域的管理中，这就需要HR掌握一定的业务数据。这些数据将是HR实施流程和组织再造、排班优化等提高人力资源效能的基础。

同时，对于一些HR插不进手的情况，要评估结果，做到“管理后置”。现在也已经有了人力资源会计、人力资源效能仪表盘、人力资源成熟度模型、人力资源计分卡等工具。

4.人力资源管理两级分化，要么上天，要么入地

在云时代、平台化、个体崛起的未来，HR的许多中间工作将渐渐淡化。但对上下两端的需求逐渐显现。“上天”指的是宏观战略层面参与决策、组织机构和游戏规则的顶层设计、操盘公司整体绩效等；“入地”指的是贴近团队和个人，提供微观个体层面的能力提升、绩效改进、个性化福利等服务。

最后，结合前面所有提到的，在未来的时代背景下，人力资源管理者将会需要具备哪些能力呢？我不想展示一张传统、具体的能力素质图表，而是希望通过列出六个抽象的角色，分别代表六种不同方面的抽象能力需求。

想走人力资源这条路，你准备好了吗？

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