生鲜十二年，行业老大易果的生鲜赋能平台转型生鲜十二年，行业老大易果的生鲜赋能平台转型创业最前线百家号本文系作者原创创业最前线 北京站 特约记者 胡喆生鲜电商诞生的第12年，国内最早的垂直生鲜电商易果，正在悄然往后退出半步，转型为生鲜赋能平台，专注于生鲜行业基础设施的落地。易果不易，唯简而朴从携程网员工的角度看过去，一步之遥的易果生鲜的员工很幸福。附近的科技企业都喜欢来易果生鲜的一楼大堂来“蹭吃”，这里不仅有各种科幻色彩浓厚的无人零售设备，而且常年有上新的各种生鲜水果来供人试吃评价——拿到总部来的，必是精品。来到楼上的办公区真的看看，会发现这里并不像想象中的那么轻松……在茶水间，免费提供的是复合能量饮料，类似炸弹般的造型和海量的摆放都让人看了觉得精神紧张，旁边则是免费提供的方便面和床垫，作用一望可知。易果几位高管的办公室，也是记者看到过最为简朴的——没有老板桌，大概两个工位的桌面一拼就是，旁边放着一圈板凳，直接一围就是会议室。除了几尊获奖的水晶杯，也看不到任何装饰。有人说生鲜行业电商是一个烧钱极快、遍地是坑、血流成河、不疯魔不成活的行业，但易果的骨子里，除了狂热，还有更多的清醒。这种清醒曾经让易果少踩了不少地雷，比如当年避开了o2o领域的盲目扩张；但易果也不乏激进，如重注投入安鲜达，业内曾有很多不同的声音，认为自建成本如此之高的渠道是烧钱找死。但最后结果是，安鲜达不仅成为了生鲜物流中的“顺丰”，也成了易果和友商间最宽的护城河。“吃永远是一个最大的行业，中国的生鲜市场规模大概是接近5万亿，而生鲜电商的规模大概是近1000亿。”易果联合创始人金光磊说，“生鲜电商在整个生鲜行业的渗透率差不多是2%，是所有行业里渗透率最低的。这个数据和美国电商行业的情况是类似的。”当然，易果2017年的GMV预计达100亿，已经是目前的行业第一。不过，金光磊仍很谦虚，他告诉记者，生鲜电商市场成长的空间足够大，这将继续支持易果的高成长性。但支撑未来的是，这家生鲜电商行业的领头企业，已然在转型为全链条的生鲜平台。它的最重要决策，是投入巨资在物流、生产及供应链和管理数据链等诸方面，从而建设了一个能够承载全国的生鲜电商业务的『生鲜云』，跳出了狭窄的局部竞争，而把自己放在了为中国的生鲜电商行业赋能的角色上。金光磊认为，这将是决定命运的一步。新零售，只是易果的一部分刚刚经过双11的易果内部，丝毫没有看到一点享受成功的气氛。和易果员工的沟通总是能延长到深夜，他们喜欢说：“我们的身体已经下班了，但精神还在上班。”支持这种紧迫感的，是易果宣布转向平台化模式之后，有了太多要做的事情，比如赋能新零售。马云在2016年10月阿里云栖大会上，第一次提出了“新零售”的概念。作为阿里的生态级盟友，易果也提出了自己在新零售领域的主张。易果新零售业务负责人陈俊奇认为，易果的新零售赋能战略有几个关键环节，即：推动线上线下一体化，为行业提供多样化、智能化的解决方案；对平台持开放性的态度，把更多合作者引进来。如果说的概括一点，那就是易果不仅将把目前的主要渠道进行新零售改造，更将把未来的渠道扩展都依托于新零售这一模型而加以推进，而在其中相当长一段时间，扩展的重点都将放在开拓新渠道上，而新零售赋能，则是其中的主要打法。从超市到便利店、从餐馆到企业、从无人零售到电商直营的五大渠道，易果都要拿过来，而且进行改造和赋能。众所周知，线上线下一体化的核心环节是卡住线下的点位。记者在易果楼下，就看到了三种以上不同形态的无人智能零售生鲜设备，其中甚至包括一家已经成型的无人零售店，这里面基本支持全品类，入门扫码、出门前扫码结算后，经RDIF扫描后开门。或许有人会说，这不算什么新鲜事。但关键是，易果将从一个竞争者的角色退出，变成一个支持者。比如，易果和国内首家办公室无人零售企业哈米的合作，就很有代表性——哈米负责开发、运营、推广自己的各种智能无人设备，但易果负责提供：开放自己的所有生鲜供应链；为哈米的客户在北京五环内的客户，提供一小时送达服务；接入哈米的数据，根据其提供的用户数据，结合优化的sku和配送；协助哈米提升“企业福利”模式方面的竞争力从这个格局不难看出，在新零售的布局上，易果一方面弱化了自己在第一线的出镜率，退身半步之后，让出的不仅是前端的市场机会，更消融了彼此间的竞争意味，从而和合作伙伴结成的是血脉打通、深度共存的关系。毫无疑问，这种方式可以通过发展更多的伙伴，以实现新零售格局下的快速布局。陈俊奇说，这种定位让易果很轻松。因为在未来的若干年，围绕着1亿多白领和千万个办公室点位，可能产生数以千计的无人智能零售公司，也产生少至几千，多则几十万的“点位”的拥有者。而易果可以做的是，与任何一家有价值的企业合作，让它们使用易果的配送、供应链甚至是智能分析决策的数据链。更重要的是，陈俊奇认为，经过易果的测算，原本用各种各样的方式来解决物流等问题的一线新零售企业，后台全部和易果对接后，降低履约成本20%—50%。而大量的已经有相当规模的线下传统零售企业、已经在生鲜垂直电商领域建立了一定规模的创业企业，甚至是易果此前的竞争对手，只要选择一个开放的态度，都可以获得这种能力的加持。平台的平台易果十分朴素的理由之一是，去年刚拿到的超过5亿美金的c轮和c+轮投资，今年又拿到3亿美金D轮融资，大多数已经投入了易果“生鲜云”的建设之中。生鲜云并不是一种狭义上的云服务，尽管它具备了云服务即时即用的理论特点，但更多是易果整个服务能力的概括。易果似乎像是一个缩小的阿里，但这绝不是对易果的贬低，相反，只有到了近似阿里这样的高度，才可能去考虑为整个行业赋能和创造属于自己的生态。而易果能够这样做，也是因为其物流、供应链和管理能力，已经拉开了和竞争对手的距离，冲到了行业的最前端，故而才能从容去布局更高更远的事情。记者拿到的一张易果的内部资料显示，生鲜云的主体部分可以用“四块+五横”来概括。所谓的四块，是物流、生产、供应链和管理。首要也是处于关键位置的，是易果不惜重金打造的生鲜物流体系安鲜达，目前已经拥有15城24个物流基地和覆盖300个城市地区，它的价值在于强悍的物流传输能力和为生鲜行业定制的冷链体系。在部分城市，通过高密度的前置仓体系，已经具备1小时送达的能力。金光磊说，生鲜行业是一个非常辛苦的行业，产品非常难“伺候”而且耗损率极高，而且需要匹配形态各异的终端。而安鲜达和通用物流的区别就在于，它在一诞生时就是为“伺候”生鲜而设计的——比如它有很多个温区，它需要支持各种形态的存储，有的水果要混放催熟，有的水果切切不能催熟……一言以蔽之，专业到了极致就自然就形成了竞争力。安鲜达是易果最重要的护城河，也是易果和另外几个为数不多的同级别友商拉开差距的生命线。但在生鲜云里，安鲜达却是首先要开放的。金光磊认为，只有开放这种能力，才能真正使易果成为平台化的企业，才能让易果能够从竞争中跳出来，成为一个公平的赋能者，因为别人只有做不到你做的事情，才能放下隔阂与你合作。生鲜云的另一个组成部分，是被称为云象的供应链。打个通俗的比喻，与易果平台的合作，是从云象供应链“批发”货物，而用“安鲜达”送达。但云象供应链并不是一个采购-批发这么简单，在某种程度上，它正在改造中国的农业。传统农业大、散且非标准化，因此易果将积极介入上游，会通过各种形式来组织和协调生产，保证生产者得到足够的市场信息，更容易的获得各种生产资料和资金，以有组织和标准化的形态进行生产。易果还太小了，它销售的生鲜还不到整个市场消费的百分之一，而如果这个比例提升到十分之一，那毫无疑问它将改变中国农业的面貌。现在，云象供应链也是开放的，每个合作者都可以从这个供应链得到货品，目前大概有4500个SKU的规模，但未来会加入更多；合作者可以向易果开放数据，不仅是进货，而且还可以换取易果的数据分析和选品决策能力，使每个末端都有智能化的可能。生产+供应链+物流，以及相对后端的管理模块，形成了生鲜云的主体。除了安鲜达和云象，易果将用新零售的理念统御渠道。因此，易果的渠道在我们眼中几乎是令人眼花缭乱的，它包括了天猫、苏宁两大电商平台的生鲜板块、包括了toB端的直通各种餐饮分销渠道的产品链路、通向o2o、还通向易果自己的官网和app。易果的盟友阿里，也布局盒马、并刚刚收购了大润发，且还不断向线下渗透。但这对易果来说还是不够的，在目前的生鲜电商领域里，至少还拥挤着几千家垂直生鲜电商。而在易果的版图里，它们都将获得易果的赋能、销售来自云象供应链的产品，并获得安鲜达1小时送达的冷链加持。金光磊说，未来我们的合作者，不用再考虑后台的问题，它们只用发展自己的创业商业模式和获取自己的顾客即可。是，但也是有代价的。简评易果已经站在了前往下一个高度的入口处，且并无退路。如果整个生鲜云的策略得以实施，易果就能够彻底的跳出红海，驶入蓝海。它将不再陷入电商这个局部战场的斗争，而成为行业大大小小的平台之后的平台。那时候，无论竞争如何激烈，易果都是最后的赢家。而林林总总的平台与易果的合作，当然是要付出代价的，最重要的代价是它们成为易果的流量来源，并深度捆绑。从这个角度来说，易果恰好是抓住了互联网的实质，即pk的终极因素仍是流量获取成本之争。事实已经证明了有完美的物流能力并不能做好生鲜电商，顺丰的前车之鉴就在于，有物流，而无流量入口。而易果的做法，是除了物流以外，还加上了生产、供应、管理、解决方案提供等更多的护城河。这是一个危机感极强的企业，总是试图把自己放在更安全的位置，为此不惜未雨绸缪。但合作伙伴从易果交换到的，也是相对公平的。一位生鲜行业的资深人士告诉记者，生鲜电商的难度就在于，由于成本结构和管理结构过于复杂，往往难于测算精确的商业模型，以至于规模越大而亏损越大，最终在一个相当巨大的规模下反而最终轰然倒下的例子，层出不穷。而易果的基础设施铺设成型后，结合阿里强大的云端能力，可以为每个生鲜企业输出强大并且标准化的能力，最终使得其专注于创新和市场开拓，从而改变了行业的玩法。而拥有基础设施，意味着于易果拥有了可以交换能想象到的任何一种合作模式的筹码，从战略上说，也等于拥有了千千万万的利益相关方。这也意味易果所渴望的渗透率将大大的提升。据说，仅仅为了应对今年的双11，易果就不得不将冷链仓库储存面积由原来的12个基地10万平方米直接翻倍至24个基地28万平方米，配送队伍在近几个月内也急速扩展至万余人。这个细节意味着，一旦“生鲜云”的庞大计划加速实施，这列负载着诸多模块的列车一旦启动就无法停下，因为巨大的惯性和广泛的责任，这也使得易果在未来必须不断的驱动自己的专业度、规模和创新。我们并不能认为：易果只要自己做到最好，就一定能够千秋万代一统江湖，毕竟中国的生鲜市场太大也太诱人，而与阿里系体量相当的巨头也不止一个。但至少在理念和实践上，易果远远走在了时间的前面。本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。创业最前线百家号最近更新：简介:最值得关注的创业投资“第一自媒体”平台作者最新文章相关文章扫码下载APP
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&>&&>&2018科技赋能B端新趋势白皮书 | 附全文下载
2018科技赋能B端新趋势白皮书 | 附全文下载
时间：07-19 00:00
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转载来源：战略前沿技术
摘要：远望智库：与智者同行，为创新加速专家库 | 人才库 | 企业库 | 项目库 | 投资机构库 | 招商信息库来源：普华永道随着信息技术的不断发展，中国移动互联网在消费者端(以下统称“C端”)的创新空间不断缩小，商业模式呈现出了由C端创新逐渐向企业端(以下统称“B端”)创新转变的态势，市场对科技企业的估值判断正从传
远望智库：与智者同行，为创新加速专家库 | 人才库 | 企业库 | 项目库 | 投资机构库 | 招商信息库来源：普华永道随着信息技术的不断发展，中国移动互联网在消费者端(以下统称“C端”)的创新空间不断缩小，商业模式呈现出了由C端创新逐渐向企业端(以下统称“B端”)创新转变的态势，市场对科技企业的估值判断正从传统的以流量获客为导向转变为利润实现为导向，科技如何更好的服务B端成为了当下关注的焦点。本白皮书是普华永道基于目前科技在市场上的应用情况，对中国互联网B端发展趋势的探索，我们认为中国互联网下一个风口将出现在B端，科技企业赋能B端、服务C端(以下统称“T2B2C”)将成为主流商业模式。目前T2B2C发展带来的平台生态已初具格局。预计到2025年，该模式给科技企业带来的整体市值将达到人民币40至50万亿元。为了更好地指明T2B2C在未来的发展方向，我们归纳出科技对B端重塑所呈现的三大主要变革趋势，即平民化、纵深化、生态化。我们预计未来十年，科技渗透率将逐将增长，而iABCD (IoT, Al、区块链、云计算、大数据)等新兴科技将成为科技赋能B端的重要武器。在对中国科技企业T2B2C的创新进行展望的同时，我们纵观全球，认为科技对B端赋能水平也将成为国家间竞争的决定性因素。点击“阅读原文”下载全文报告
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对话多点Dmall刘桂海：多点不是物美电商部，要做万亿级平台
（物美联想桥店）在“新零售”概念的呼唤下，又一家传统超市加入了试验者的队伍。继阿里推出盒马鲜生、永辉上线超级物种之后，由多点Dmall帮助物美改造的物美联想桥店上周在京正式试运营。走进物美联想桥店后发现，这家新零售体验店有很多创新之处。过去冗杂的超市不仅货架变得更简洁明了，超市内还新添了用餐区域，超市内工作人员也有很大的精简。体验店内，自由购和秒付这两个由多点Dmall重点打造的功能，让支付变得更便捷。自由购是指打开了多点APP，点击自由购标志，屏幕上出现了扫描框，将扫描框对准商品包装上的商品码，软件出品牌及价格。手机端付款后，经过防损口，向防损口工作人员出示付款码，由工作人员对购买商品进行核对后，就可以出超市。秒付则是是指顾客开通手机支付功能，手动摇出会员码，收银员扫描会员码后，无需跳转，即可完成支付、会员积分两项需要在银台操作的步骤。不仅如此，多点Dmall还通过大数据帮助物美进行选品优化，现在物美联想桥店店内SKU从13000个降到了11000个，设置了快速周转的前置仓，复用且提升了店内原本的运行效率。更令人惊讶的是，店内工作人员降低了30%，面积降低了50%，但是零售额却没有下降反而还有小幅提升。多点Dmall合伙人刘桂海在接受专访时表示，比起“创造一个新世界”，多点Dmall目前采用的方法是“改造旧世界”。与阿里直接推出盒马鲜生、永辉自建超级物种不同，物美采用的是跟多点Dmall合作的方式推出自己的新零售旗舰店。刘桂海还回应了近期外界关心的多点Dmall高管人事变更问题以及多点Dmall与物美之间的关系问题。刘桂海说，“多点Dmall的合伙人机制两年来保障了企业正常运营。多点Dmall出发点是要做一个为传统零售赋能的大平台。物美是一个很好的试验场，但多点Dmall并非物美的电商部门。我们对自己的期待是要做万亿级交易平台。”（多点Dmall合伙人刘桂海）以下是专访实录：1、外界一直把多点Dmall看作是一家卖生鲜的公司，或者理解成是一家零售公司，您要如何定义多点Dmall？商业模式这个问题，我觉得要澄清两点。第一，大家把我们和生鲜电商放在一起的话，我认为是不划等号的。第二，把我们和京东到家的放一起类比，同样也不合适。多点Dmall其实有两块模式，一是为零售企业提供完整的电商解决方案，二是着重帮助门店去提升效率，改善用户体验。我们毕竟还是一个线上购物平台，我还会有其他的就是获取顾客的来源，但是这样的话其实我和门店就会形成“1+1”的效果。好多人说我们是一个技术公司，我说也可以这么理解。因为公司有300个软件工程师，这300个人有60%和70%是BAT和京东来的。我们每个月在这一块的成本有上千万。不包括服务器、那些软件、带宽什么的不包括这一块。所以这个是一直在增加的。接近一半的钱烧在了技术系统，现在总共有300多个大大小小的子系统，构成了完整的电商解决方案，而且300多个子系统实际在运行中。2、能不能概括一下物美联想桥店与传统店面相比有哪些最核心的升级，在这个过程中，多点提供了哪些价值？多点Dmall对物美的改造主要集中在两个方面。一方面，多点Dmall为新零售门店提供了仓配售一体化服务，进而整体提升店内的运行效率。大数据帮助商家进行选品优化，提高了店内的坪效。设置了快速周转的前置仓，提升了店内原本的运行效率，并节约了成本，同时配合电子价签的实时更新功能，可以帮助门店及时补货、快速拣货。通过提供配送服务，让整个店的辐射半径直接可以覆盖周边3公里，增加了线上顾客的场景，提升了复购和转化率。另一方面，用户购物体验也得到优化。通过增加多点自由购业务的推广和引导比重，吸引顾客使用自由购功能结账，缓解了用户排队结账的困扰。针对堂食服务，增加自由购二维码验证区，方便用户在堂食时可以随拿随买、随买随用。3、今天来到多点Dmall改造的物美联想桥店，发现其中特别有意思的两个功能是自由购和秒付。为什么要做这两个功能，自由购和秒付的产品解决方案是怎样的，目前每天使用情况和使用人群是怎样的？做秒付和自由购核心是，店内效率要提升。我们当时观察，实体零售一大痛点是收银，所以做了这两个功能。5月份上了秒付这个功能之后，收银员至少可以减少30%到40%，现在每天自由购的定单北京地区可以做到17-18到万单，人次在15万左右。自由够和秒付使得整体的会员年龄平均年龄下降了3岁。还有一个有意思的现象是，目前为止，60岁以上的自由购顾客几乎没有。年轻用户，尤其是90后是自由购的第一大群体，其次是80后，再是70后。现在传统零售业其实来客数是在下降的。但现在物美30岁以下会员占比已经达到了40%。传统的零售企业主要的吸引老年人，但年轻人消费能力强，是零售业的未来。（物美联想桥店加入了餐饮区域）4、自由购和秒付是不是也和我们的会员体系建立有关？这背后是不是会有很多数据挖掘和数据建模，对日后和其他品牌零售商的合作会起到作用？做自由购和秒付另一个原因在于，便于将实体会员升级为电子会员，对会员进行管理，保障了会员粘性，形成营销闭环，而且可以进行数据积累。以前这个顾客来了，又走了，顾客离开了门店去了哪里，对于门店而言是毫无头绪的。因为他根本不知道你是谁，你买了什么你去了哪里。如果是使用自由购的话，他是在店内使用的所有的数据，对于门店而言都是非常有价值的，值得去挖掘。这也是很多零售商都愿意合作的一个原因。为此，自由购这个产品单独做了模块化处理。在任何一个零售商都可以和我们，只上自由购功能我们也可以做到。只要两到三周的时间，就能帮助零售商迅速将门面实现自由购。5、我们有关零售数据的分类、建模、挖掘、使用过程是怎样的？多点Dmall现在有一套比较好的一套会员的体系，会把用户的基础数据，他的消费数据，还有他的行为数据分别做了三个类别，每个类别下有可能有十几二十个小类别。另外还做了一个系统叫“美杜莎”的系统，系统以分钟级的速度再去去做提取和分类，就是只要用户满足这个条件了，他就会自动分到那个数据库里面去。所以我们的会员体系数据库现在有一千多个很小的子分类，而这些分类，每十五分钟更新一次。这个数据系统做完之后还有一个引导系统，叫潘多拉。解决的问题就是向所有满足的这些条件的用户，推送门店活动，告诉他关联的商品或者是送优惠券，让他在APP看到的商品和其他人不一样。很多品牌商也会找来合作，问我们能不能设定一个我的。例如说我想知道我这个月买十次农夫山泉的人，说明对这个品牌是有忠诚度的。我们输入这一条件后，系统就会自动到月底更新，门店和品牌可以根据系统来做活动。6、其他实体零售商如果想要接入自由购这个模块的话有没有什么限制条件？年销售额五亿以上就可以。自由购相对复杂程度低一些，完全是帮他去改善店内体验和用户体验的，这个五到十亿销售额量级就能接受。如果是全体系电商都上的话，至少应该是在五十家门店以上，销售额肯定不少于三十亿，或者他所在的二级城市已经第一。因为中国零售，尤其是超市，是一个区域化的行业。像在宁波，三江购物就是老大，在那个区域可能没有到几十亿的销售额，但是我们愿意接受。因为在这个单个城市，它的覆盖率足够OK。7、在您个人看来，“新零售”的关键是什么？传统商超到底要怎样才能实现新零售？新零售，我认为就是用现在新技术去提升它的效率，最后达到改善用户体验的目的，解决在这个新的商业环境下出现的新的用户需求。我认为这就是一个新零售。效率提升是新零售的关键。未来的新旧零售区别不在于新店还是旧店，而是效率和服务能否得到提升。现在大家现在都在谈坪效。物美联想桥店坪效提升就很明显。原来这个店是上下两层。现在面积减少了一半，但销售额还有小幅提升。收银员也减少了30%-40%。同时顾客瞬间拥挤到收银台的概率也减小了。这是零售业的趋势，现在大家都在走小而美的路线。零售企业未来都会往面积收缩、精细化管理、有限的SKU、有限品项这个大趋势来走。（物美联想桥店海鲜品类有所增多）8、多点Dmall现在所做的新零售和阿里推出盒马鲜生、永辉自建超级物种到底有什么本质的区别？传统商超的优势是在线下，店面资源、商品供应链和仓储，而电商平台的优势在于线上，流量、技术效率和大数据运营。在新零售的升级过程中，需要利用双方共有的优势进行相互赋能，进行“双打”，这样才能够实现真正的线上线下一体化，进而将资源和效率最大化使用。比方说，传统商超有他的经验，他应该知道哪些品类不太靠谱要减掉，我们也有我们的优势，比如数据信息、对用户的观察，周围会员渗透情况，诸如此类。双方需要一起去调整商品结构，提升效率。9、多点Dmall和传统零售商的这些合作是需要沟通协调的，这个协调沟通的过程困难吗？两个企业做毕竟不像阿里直接推出盒马鲜生一个人做比较方便。我们昨天和一个也算行业大佬在交流的时候说到这个问题，其实这是一个“创造新世界”和“改造旧世界”的问题。他说我不愿意改造旧世界，原因很简单，因为旧世界太麻烦了，这么多问题是清理不干净。我们和门店的沟通肯定非常麻烦。如果沟通非常顺畅，零售商现在业态也肯定不是这样，甚至早就出现了零售企业自营电商成功的先例。但事实上到目前为止无论是在中国还是在全球范围内，传统零售商做电商还没有特别成功的先例。这就说明什么，实体零售商在人员、思维和做事方式上确实存在差异。比起“创造一个新世界”，多点Dmall目前采用的方法是“改造旧世界”。与阿里直接推出盒马鲜生、永辉自建超级物种不同。多点Dmall采用的是跟传统零售商合作的方式推出自己的新零售旗舰店。这也是我们努力的一个重要方向和思维逻辑。10、多点最近高层变动频繁的原因是什么？是因为战略上的分歧还是其它原因？外界无非是关心两个点，第一个新闻点当初江峰为什么走？我可以负责任的说，江峰没有走，江峰昨天还回公司看，他现在依然是名义上的董事长，我们开周年庆的时候他还会回来给我们鼓劲。至于说后面林捷的离开。如果我们对外发布公告说，他因为个人原因离开，大家肯定不信。但是我今天仍要说，的确是个人原因。他是上海人，一直是在异地的，2015年到今年6月有两年时间。两年对他的挑战是很大的，他的家庭需要他回上海。林捷觉得这样一个创业公司，在上海没有分公司，CEO如果整天不在公司，不太合适，所以他就离开了。真实的情况就是这样，我从来不回避这种问题，这其实没什么难回答的。无论找刘江峰还是找林捷去问这个问题，都是这样。（多点Dmall合伙人刘桂海）11、在经历高层变动后，多点Dmall的发展是否会受影响，目前多点的CEO是谁，未来公司的管理架构和投资人关系格局会有哪些变化？我们目前没有CEO，但是我可以介绍一下公司运行机制。我们是采用合伙人制度，管理层996工作制。我们现在有三个合伙人，我、张峰还有杨凯。我负责运营会员、对外的战略合作相关的工作、营销；张峰负责运营履约体系，杨凯负责整个技术体系。在刘江峰去酷派之前基本上就是这个架构。江峰总去酷派之后，架构上面只是少了一个刘江峰而已，大家工作内容没有发生过变化。林捷担任CEO的时候这个架构同样没有改变，一直是我们三个在负责整个公司。即使到今天也是如此。合伙人制度至少一年半没有什么变化。我们发展过程中，会有一些人事的调整，这主要是根据业务的调整变化而变化的。我们三个合伙人每天8点半开早餐会，一周六天，周日要巡店，了解零售业务。早餐会解决几个问题。第一管理决议的问题，第二是梳理业绩数据，第三是解决客服问题。这是每天的必选项目，每天公司决策和决议都是在这个会上去实现的。只要我们三个合伙人都同意了，事情就OK了。但如果有一人反对，那就要重新论证。以前大家会觉得这种决策效率慢，但是当它变成每天都要做的事情后，其实效率并不慢，速度还是很快的。而且这是我们两年的来惯例，这两年风雨无阻，不管遇到什么状况都是这样，不仅现在如此，以后也会延续这种情况。即便今天再有一个CEO过来，他也要尊重合伙人的决策。12、多点近期与新百展开合作，物美实际上也是新百最大的股东，这是不是说明多点还是没能脱离物美系？另外，物美在多点Dmall是否有股权占比？现在外界有一种说法，多点是物美的电商部门，不知道您这么看？这个问题公司没有对外回应过，今天是第一次回应。首先我可以明确的说多点Dmall肯定不是物美的电商部。多点Dmall到今天已经烧了十亿人民币，我不相信一个零售企业会烧这么多钱来去做一个电商。实际上，我也可以告诉大家，物美在多点之前自己有过电商的尝试，尝试了两次，不是特别理想。其次，物美在我们这儿没有股权，但是物美董事长张文中在多点Dmall有股权，这是个人的投资行为。为什么说是个人投资行为？多点Dmall本身出发点就是要成为传统零售赋能的大平台，不是为了给物美用的。我们要避免这个情况。无论是从企业文化，或是其他方面，你要想真正把这条路走通，不能和一家绑的太密切。如果只是一家物美的话，我们的成本永远都打不平，可能很长时间会有亏损。只有接入五到六家甚至更多的，交易规模达到几百亿甚至是千亿级的时候，才会实现良性循环。这注定了不可能一直只和物美合作。13、其他非物美系的零售商和多点Dmall进行合作涉及到数据介入，其他零售商会不会介意和物美之间的竞品关系。之前物美是唯一的合作伙伴，但熟悉多点Dmall的人都该知道，最开始我们是28家超市在合作的，包括华润、联华。从巨头到区域零售的领先都在合作。后来收缩的原因是，那个时候每个月要净亏损7000万，即便融资规模很大也承受不住这么大的亏损。所以我们在想是不是模式有问题，是不是走错了方向。我们想一定要在一个地方能够把我们的模式跑下去。物美是一个很好的试验场所，它有多种业态，有新店有老店，有大卖场、有标超、有便利店，它的供应链体系也非常的完备。我们在北京去做这种深度尝试，一方面是有我们的股东和他们的股东重叠的这样一个现象，更重要的是这个市场跑通了，我们认为在中国零售的这个领域里面，应该就具备复制性。和其他零售商的合作过程中，我们会保持商家原有的会员体系、各方面体系的独立性，我每一个新系统产生的新的东西都会回传给商家，然后保证说假如有一天他不和我合作，至少也留下了很好的资产，至少这些用户都是他的，而且他也不会不跟我合作系统就瘫了。双方极其不信任的情况怎么办呢？我刚才说了，因为我们玩的这个游戏，如果脱离了零售商我就没有了。我又不卖货，我卖的都是你的，我卖的每瓶水都是你的，你把大头都赚了，就给我那么点钱，所以实际上他们的安全系数还是很高的。14、多点Dmall未来对自身业务的期待到底是怎样的？心目中有没有一个大概的预期？目前，多点Dmall在北京、杭州、银川，通过自由购这个会员体系，已经积累了3000万用户、460万的月活用户。我们认为只要我们能扩到20个城市的话，我们用户应该是一个亿量级，应该是在2000万月活。我们认为，未来多点Dmall就是一个非常庞大的平台，我们对自己的期待是我们要做一个万亿级的大交易平台。
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