新零售有什么优势，可以解决什么问题？_百度知道
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前段时间，马云在大会上提出新零售概念，未来的十年，二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。简单地说，线上线下和物流相结合。和微赢16年下半年提出实体微商如出一辙，在理念甚至字面上都不谋而合！通过落地执行线下体验店，增加体验服务和安全信任的保障。
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我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。2018年新零售概念、模式和案例分析报告
“新零售” 之“新”在于顺势下的“变化”，不应该局限于“阿里巴巴的新零售”。报告尝试从一个更宽广的视角，对当前零售业变化的背景和各种驱动因素进行分析，总结当下时间段零售行业参与者的新动作，列举了一些零售企业应对新变化的案例，为零售业更好的应对新发展提供参考。
“新零售”一词由马云在16年的云栖大会上提出，至今已经出现一年有余，提到“新零售” ，大部分人会自然而然将它和阿里巴巴联系在一起。然而，亿欧智库认为，“新零售” 之“新”在于顺势下的“变化”，其背后是整个零售市场在新技术和新思维的冲击下，发生的新变化，内涵和外延不应该局限于“阿里巴巴的新零售”。
如今有哪些新变化影响了零售业，各企业又是如何应对的？亿欧智库尝试从一个更宽广的视角，撰写了《新零售的概念、模式和案例研究报告》，对当前零售业变化的背景和各种驱动因素进行分析，总结当下时间段零售行业参与者的新动作，列举一些零售企业应对新变化的案例，为零售业更好的应对新发展贡献一点自己的力量。
新零售概念的新解读
零售业是伴随着人类文明产生的，在人们知道以物换物时，零售业就已经存在了。在零售业历史研究中，西方经济学家总结的三次革命分别是百货商店、连锁店以及超级购物中心的出现。近年来，第四次零售革命的概念也逐渐兴起。
“新零售”这一专有名词，由马云在2016年10月份提出，2017年被称为“新零售元年”。市场上对于新零售的理解各不相同，通过将市面上各种说法的关键词提取、按照新零售的表现形式、影响、目标以及最终形态进行高度归纳，亿欧智库总结出这样的图谱：
但“新零售”所反应出的“新”，又是一个可以放至全球、全历史时期行之皆准的，零售业的发展基调。亿欧智库认为，对于任何新鲜事物的研究和分析都不应脱离宏观经济背景和历史发展长河，因此，这份报告中，尝试用一个较为宏观的角度去理解新零售。因此，这份报告并不局限于“新零售”这一专有名词，而是聚焦于当下时间段，零售行业各方参与者所表现出的变化与不同。
亿欧智库认为，新零售只是互联网实现社会信息化、数字化的过程中，零售行业发展、变化的一个阶段，只不过在这个阶段，进步与变化出现了加速和集中，变得更快、更具有爆发力。当然，新零售概念也有其独特的逻辑：新零售发展孕育的背景是行业成本降低，效益增速，其核心动力依然是经济利益，是企业对于市场利润的寻找和追逐；而新零售的实现基础，则是科技的进步；新零售的特点，可以概括为数字化、全渠道以及更为灵活的供应链；新零售的发展方向，依然是跟随者消费者的需求变化，实零售创造的价值匹配消费者的需求。
新零售的主要特征
新零售的主要动力——经济利益
被冠以“新零售”相关概念的商业最大动作，就是以阿里为代表的电商企业投资或收购线下企业，以自营或联营的方式开展线下业务。其背后隐藏的逻辑是：电商空间收窄，而线下零售潜力无穷，巨大的经济利益驱使企业转向发展新零售业态。同时，近年来，我国移动互联网用户增速逐年放缓，预计2017年将降至3.6%，线上零售面向的用户总规模趋于稳定，而根据海通证券对阿里获客成本的测算，纯线上形式的开发客户成本已经越来越高，因而，探索零售业的新业态发展已成必然之势。
根据国家统计局数据，我国人口增速由1997年的1.01%降至2015年的0.50%。中国市场由“人口增量市场”转为“人口存量市场”。存量市场下，依靠低价策略吸引更多消费者的效果会越来越差，消费者粘性和复购率显得更为重要。同时企业需要通过对消费者潜在需求进行深度挖掘，从而释放消费能力。而这一切都要求企业更加了解消费者，为消费者提供“更佳的体验”，零售行业理念由“低价零售”转为“体验式零售” 。新零售，是更重视体验的零售，而其核心动力，则是寻求更大的市场利润。
新零售的重要基础——新兴技术
近两年，人工智能、物联网、大数据、智能机器人、虚拟现实、区块链等新兴技术的发展，在零售业中得到了很多应用，促使零售的很多环节发生了变化。
新技术使得消费者体验得到增强，衍生出新业态，改进了零售企业的运营和物流系统，为新零售奠定了重要基础。
新技术对零售的意义
基于新技术，我们才可以感受到电商界面的推送更加精准、快递的配送速度越来越快、商场的导购机器人使购物更有趣。
新技术在零售终端、物流环节的应用，可以产生有价值的数据。将这些海量的数据进行收集、监测以及分析可以帮助企业更加有针对性地对进行店铺运营和消费者管理。
物流环节消耗大量的人工成本，而技术的应用帮助物流实现自动化仓储以及高效配送。
新零售隐形动力——需求变化
消费需求是新零售的牵引力，消费者的变化代表着市场的变化，自然也是新零售所要跟随的趋势。消费者变化主要体现在消费者结构变化、消费升级带来的消费需求和偏好变化。其中，消费者结构变化包括消费者年龄结构以及地理结构的变化。
根据国际经验，当人均收入达到5000美金时，消费者会加大消费力度，注重消费品质，消费率会上升，相应的休闲娱乐产业消费占比会有所提高。亿欧智库研究发现，我国一二线城市人均收入基本保持在5000美金以上。在三线城市中，人均可支配收入达到5000美金临界点的城市也在不断增多。（亿欧智库采用每年对应的平均汇率作为换算率，其中、、、、）
消费升级背景下，消费者借凭更多的收入，不再仅局限于购买生活必需品。根据马斯洛需求层次理论，随着消费者收入的提升，消费者在解决温饱问题后，开始追求精神上的满足。零售业在消费升级背景下，也不再只是交换提供效用工具的通道，而更加具备“娱乐性”、“社交性”。
新零售的特点——数字化、全渠道、灵活供应链的融合
新零售最大的特点便是数字化、全渠道以及更灵活的供应链这三个维度的交互融合。其中，数字化是最核心的特点，也是全渠道和更灵活的供应链的实现基础。
数字化的实质，是将信息转化为数据，从而实现对于实体元素的合理、高效的统筹安排、管理和分配。我国零售业在移动互联网飞速发展的赋能下，信息流和资金流的数字化程度都比较高，物流成为新零售进行数字化的重点，未来的物流信息甚至可以通过区块链来进行溯源
新零售另一大特点就是线上线下渠道的打通。渠道的打通重点并不在线下开店，线上开发APP，其背后更考验的是，是企业的数字化程度、对于数据的挖掘能力、云端的统筹能力以及线下店铺和物流体系的协同反应能力。全渠道的核心，在于为消费者提供无缝的购物体验，作用是实现线上线下流量的无缝转化。
新零售企业的典型策略
不同类型的零售企业，如品牌商，电商，线下连锁，掌控的零售的环节不同，也根据各自特点在不同环节采用了不同的策略。
上游供应链改进
自己具备制造能力的品牌商，如优衣库、GAP、ZARA等，通过加强制作端品控，改进设计，从源头保证产品品质。网易严选等通过ODM的方式，从渠道深入到产品的设计、质检等环节，加强对上游产品品质和成本的控制，满足新零售时代消费者对品质和价格的追求。
渠道商沃尔玛通过与上游厂商商讨生产计划，参与到新品研发和质量控制，培训工人等方式，加强对上游的控制，从源头确保品质。
苏宁云商和阿里巴巴等，则是通过现金技术，进行供应链的改进。
网易严选、名创优品等，通过压缩后端供应链，减少中间环节的渠道成本，从而实现为消费者提供优质低价产品。
新零售最重要的是，线上和线下渠道是相互打通的。传统的线下品牌通过拥抱社交软件或是电商平台实现线上渠道；以淘品牌为代表的线上品牌商积极开拓线下店。
阿里、京东以及亚马逊等综合实力较强的电商平台，通过投资或收购，布局线下零售。同时，利用自身的技术和互联网基因，对线下零售进行相应的改造，打造全渠道、全互联的新零售生态。以阿里为例，从银泰商业开始，到2017年11月，阿里巴巴已对线下零售投资大约726亿元。
以阿里为代表，零售企业积极开拓国际市场，寻找新的增长动力。2016年4月，阿里收购东南亚电子商务平台Lazada51%的股权，同年8月，AliExpress完成从C2C到B2C的成功转型。根据阿里17年财务数据，其国际贸易业务收入实现75%的增速。亿欧智库认为，国内电商收入增速放缓，阿里逐渐开始发力国际业务，在东南亚等发展较为落后的国家，阿里的进军有可能复制中国电子商务的发展态势。
消费环节的提升
红领西服等西装、家具、茶品等商品的企业，在高毛利率空间的基础上，开始为消费者提供定制化增值服务，并以消费者数据为基础，数据化改造供应链，从而实现C2B或C2M模式。
一类零售商占据生鲜市场，定位中高端人群（如白领等），通过线上或者线下提供便捷的生鲜获取服务。线上电商往往通过“前置仓”布点或者靠近合作便利店的方式实现生鲜仓库布局尽可能靠近消费者，从而满足“两小时达”或者“一小时达”等服务，如每日优鲜、U掌柜等。
随着消费者了解电商平台的渠道越来越多来自社交，社交电商也随之涌现。社交电商通常利用社交工具汇集前端大量需求，然后进行后端统一采购。
以盒马鲜生为代表的新零售范本，基本具备了阿里新零售的所有特征，也是阿里新零售的标杆业态。
新零售典型案例
阿里巴巴——全面多手段布局、全环节改造，盒马鲜生探索新业态。
京东——全面布局，新技术为重要支撑，先进物流构建重要竞争力，达达-京东到家，生鲜上门配送到家，前端强化消费者体验。
苏宁——老牌线下快速拥抱线上。就硬件设施而言，苏宁不论是线下门店资产以及物流体系，都已发展的较为充分。不过，老牌线下零售商的基因，也使其迎接互联网时代的步伐相对缓慢。2011年开始，苏宁通过苏宁易购，开始加速切入线上。2015年之后，苏宁相应的几个大动作，让其加速发展。线上零售苏宁体量还无法同京东相比，不过近几年保持较高增速。
物流方面，苏宁收购天天快递后，已经实现了对京东的反超，两家都已开放自营物流，苏宁已经实现盈利。金融领域，目前苏宁金融已经获得13张金融牌照，比京东金融牌照齐全，但体量小些。
永辉——不断求变，新物种进击新零售。永辉超市在新零售时代不断求变，最引人注目的举动是其所孕育的“超级物种”。永辉还通过源头直采，自建物流，加强供应链。
优衣库——通过SPA模式，利用强大供应链打造高性价比
乐友——打造全渠道体验
此外，还有星巴克严控品质，增强消费体验，7-11围绕消费者需求，主动求变，每日优鲜精准物流、严控品质等案例。
借机入局者
网易严选——ODM模式打造高性价比。网易严选通过与上游制造商直接取得合作，其中不乏大牌商品（GUCCI、MK等）的代工厂，生产的商品直接属于网易严选品牌。通过将大品牌的品牌溢价、中间流通环节产生的诸多费用，让利给制造商和消费者。消费者可以买到品质更好的商品，制造商获得更多的利润，网易严选也实现了快速的成长，实现了多赢的局面。
顺丰——物流公司凭物流优势进军零售。以顺丰速运为代表，借凭公司较为雄厚的实力以及全自营的强大物流体系，进军零售行业。顺丰速运旗下顺丰优选，从2012年开始孕育，定位中高端生鲜市场，实行预售模式实现产地直采，配合其航空物流、冷链物流，将新鲜食品快速高效送到消费者手里。顺丰优选随着发展也逐渐扩充能够提供的商品类别。
新技术服务商为传统零售行业参与者提供专业的技术服务，帮助传统或创业公司实现对接新零售，如帮其搭建全渠道系统、连锁门店系统、互联网平台、会员管理系统等。
供应链服务商主要面向小B端企业信息阻塞、渠道不全的痛点，通过提供进货平台、物流车辆和自动化仓库等服务，帮助整合或解决供应链痛点。
中商惠民定位为以社会O2O运营服务为核心的企业，目前推出B2B、B2C和B2F三大体系服务。“惠配通”（B2B服务）专为社区超市（便利店）经营管理者设计，着力解决社区超市“进货难，进货贵，进假货”的问题，从源头上把控了食品安全，减少质量和安全事故的发生。“惠生活”（B2C服务）针对社区居民消费打造，居民通过APP快速购买商品。“惠付通”（B2F服务）定位于社区家庭的便民服务，诸如水、电、煤、气缴费，公交一卡通、手机话费、游戏币充值，彩票购买，保险、宽带办理等服务。
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易小年是这样的模式：在线下采取开设汽水站，构建线下消费场景体验的方式；在线上借助汽水站，实现同城配送。
是一种新模式
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新零售模式的优势
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&&本文主要从消费者驱动模式、市场价值升级、打破转型次元壁等三方面撰写。
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你可能喜欢天图资本合伙人冯卫东认为，要回答什么是新零售，首先要回答什么是零售。在他看来，新零售的源头是零售品类的分化，新零售就是顾客心智中的零售新品类。对于当下的几个新零售风口，自动售货机、办公室货架是他看好的两大方向，他同时告诫中小创业者，对于无人超市、无人便利店等商业形态，要防范试错成本过大。回答什么是零售，才能回答什么是新零售首先什么是零售？一半以上的企业其实不是做零售，而是做产品的，只不过是自建渠道或者直销。（天图资本合伙人冯卫东）所以，并不是有零售环节就是零售。从品类出发，定义零售更容易。零售是2C的渠道品类。从消费者决策角度看，一个购买决策会涉及到两个基本问题：1、买什么？回答这一类问题的品类叫产品品类，品牌叫做产品品牌。比如说买矿泉水，马上联想到农夫山泉，买可乐毫无疑问首先想到可口可乐。在我们脑袋里占份额最大，脱口而出的，是第一品牌。2、去哪买？回答这一类问题的品类叫渠道品类，比如买冰箱去电器城、电器店，或者去网上电器店、网上商城，这些是渠道品类。2C的渠道品类就是零售，例如超市（沃尔玛、家乐福）、便利店（711、全家）。一般来说，过去的购买决策，只需要回答上述两个问题，但现在商业竞争到处都是红海，消费者如何选择变得非常困难，这时候大家会利用一些工具。这些工具就是导购品类，关联到的品牌就是导购品牌，比如搜索引擎（google）。除了从消费者角度看零售、看品类分界，从经济学的角度，品类分界现象是社会分工深化的结果。所以，为什么会分出产品品类和渠道品类，其实就是产销分离，有不少企业生产和销售没有分离，所以我们以为他们是零售企业，其实不是的，产品类的企业可以扩渠道，选择第三方渠道，实现产销分离。从顾客的角度来看，到了一定程度，在渠道里做选择就很困难，他要提前做攻略，就出现了购买决策和执行相分离，先要在脑袋里完成这个选择，先找工具。这背后对应的，其实是不同的品类界别，不同界别主要成本是不一样的。产品品类主要是生产成本，渠道品类主要是交易费用，导购品类主要是交易费用中的特别一类——信息费用。再往后面是运营活动，不同品类运营活动的关键不一样，比如说产品品类的关键是创造价值，优秀的产品品牌利润率都非常高。比如周黑鸭的销售净利润率是百分之二十几。所以，我们回答了什么是零售，才能回答什么是新零售。新零售的一个核心演进逻辑：品类分化新零售是从哪里来的？新零售是源于品类分化，分化是两大因素驱动的。第一，需求变化。消费者对渠道品类的特性，比如说便宜、便利、特色这三大特性的含义和相对重要性发生了变化，比如说随着收入的提高，我们的时间变得更值钱，开始更加追求便利，在APP上下单就送货上门，这是因为便利性推动新品类的出现。第二，技术变化。不是使用新技术就是新零售。例如现在菜市场也开始扫码支付了，它不是新零售，也不是新品类。但是，它会为一些新的场景零售赋能，比如说在移动支付出现之前，办公室货架没人收钱怎么做零售？这就是新技术赋能，加上顾客对便利性的进一步追求，才会出现这种特殊的新零售场景。从品类分化的角度来讲，零售的过去、现在、将来都在持续不断的分化出新品类。可以说先有新零售后有马云，新零售不是马云发明的，是有了新零售、互联网零售才成就了阿里巴巴、成就了马云。接下来看看零售的品类分化树，全部列出来的话，应该有上百个零售品类，每一个品类都能想到一些品牌，这是品类的力量，真正的品类，你一提到这个品类，马上就能想到相关的品牌。所以我们打造品牌的目的，也是要让你的品牌代表一个品类，提到这个品类就能够想到你的品牌，提到这个品牌也能想到你是干什么的，这样才能够有效地跟顾客完成需求对接。前面已经讲到渠道成本属于交易费用，在产销分离后，降低交易费用就成了渠道品牌永恒的任务，新技术也是为了降低交易费用，如果不能降低的话，就变成了成本。所以，渠道品类的三个特性是：第一，便宜，能够降低大多数情形的交易费用。第二，便利，能降低特定情形的交易费用。比如突然间炒菜没有酱油了，叫儿子去楼下便利店买酱油，贵5毛钱也买，这是特定情形。当然，品类分化越往后的特性分化就越多。第三，特色，降低了特定人群的交易费用。例如现在水果的重度消费人群越来越多，很多美女们晚上可以不吃饭，但水果必须吃，甚至用水果代餐。这些重度人群成了品类分化的一个重要目标，所以像百果园这样的水果专营店出现了。我们从渠道品类的3大特性可以看到百货商场的兴衰，百货商场是因为特色而从集市里分化出来，它选择的是高大上的东西，所以从匮乏到丰富的过程中，百货商场是非常繁盛的。百货商场提供了新意，帮助顾客拓展消费边界，促使了它的繁荣。但也因它丧失了新意，而开始走向衰落。现在我们去哪里去搜寻新意呢？购物中心、网上的导购品类，甚至朋友圈都是搜寻新意的路径。但现在的信息太多，要找到新意不容易。同时在便宜上百货商场可能输给超市，在便利上输给电商和便利店，在特色上输给了购物中心、社交电商等。从天图分析零售演变的逻辑，品类的分化树上我们可以看到，最古老的零售就是集市，那个时候集市还不是天天开，我们小时候隔3天赶一次集，然后开始不断的分化，通过选品的特色分化出了书店、百货商场、农贸市场等。从便利性的角度来说，把集市搬到我们身边来，是便利店；送上门的就是电商。农贸市场这么古老的东西其实还在分化，分化出新的零售品类，比如说水果店就是农贸市场里通过选品的特色分化出来的，蔬菜店也有开到社区里的连锁店。便利店就是基于便利性的分化，目前是很大一个风口。现在新型的便利店，比如说自动售货机，在中国才刚刚兴起，还有无人便利店，是一个潜在的新品类，它很耀眼，现在关注的人很多。自动售货机又分化出来了办公室货架，这也是争议很大的一个品类，在生鲜这块，分化出了现在比较火的生鲜超市。而生鲜电商、生鲜超市又分化出了像餐饮超市这样的新品类。这些新品类的开创者还没有去做的一个基本任务，就是为新品类命名。盒马鲜生到底是什么？超级物种到底是什么？他们一定要去为这个品类命名，我自己给它命名为“餐饮超市”，不知道顾客们能否听懂？所以说，大家在预测商业的未来时，要基于顾客脑袋里的品类分化和技术驱动，尽可能把这个树补全，在补全的过程中，你可能就会发现新的品类机会。在零售新品类中，谁能赢得未来？在我自己的心目中，能够赢得未来的的零售新品类主要有四个特征：第一个特征：顾客一听就要明白。就是能够品类化，你说出一个词来，你是什么？顾客一听就明白，说明这个东西容易成为品类，能够对接顾客需求，打造品牌比较容易。第二个特征：已在成熟市场得到验证。比如说自动货机在日本得到了很好的验证，中国跟日本至少在一线城市上非常相似，人口密度很大，老龄化也在到来。第三个特征：被年轻一代喜欢。新品类要有势能，要被关注的话，一定要被年轻一代喜欢，因为年轻人迟早会成为主流，现在很多看起来非主流的但是年轻人的东西，将来都会成为主流。第四个特征：得到了新技术、新商业模式的赋能。所以，这里面要有一些创新的因素在里面。从这些维度来看，我自己判断，零售新品类中机会比较大的是精选类产品。在各个渠道品类里，通过精选都有可能出现新品类，比如说像网易严选这样的精选超市，小红书这样的精选海外产品，蘑菇街这样的精选女装。社区的菜店是一个方向，现在很多品牌已经出现了，但还比较初期，或者说他们还没有真正懂品牌。另外一个方向就是在网上购买，有网上菜场或网上超市。自动售货机这个领域也有非常好的机会，尤其因为移动支付的出现，让自动售货机会适应的场景更广，运营成本更低，以前我们走过自动售货机的时候，身上没零钱，就可能打消了购买的意愿。自动售货机、办公室货架是当前新零售两大风口。如何看待这两个风口的未来？选对正确的视角，问出正确的问题，可能就拥有了一半答案。在无人的场所，需要顾客自助结算，到底是谁的利益？可以说，这个场所越大，还是无人的话，越是商家自己的利益，而不是顾客的利益，包括无人便利店也是这样。顾客的利益也许是张口问营业员，而不是自己寻找。还有面对餐饮超市，正确的问题是餐饮体验和食材销售，重点在哪头？到底要优化哪个环节？是优化吃饭的餐饮体验，还是优化食材购买的体验？其实这代表完全不同的打法，就好像米其林餐厅不会做成开放式厨房。很多时候做这些东西，是我们实在没有办法取信于顾客，才用这种方式，但可能不会是最有效的方法。因此，我个人的看法是，自动售货机这个品类在成熟市场上得到了验证，顾客一听就明白，也利用了新技术，这是最有可能成功的一个品类，现在才刚刚兴起，虽然已经有了像友宝这样的先行者。争议很大的办公室货架是第二个可能胜出的风口，因为它确确实实改善了我们的消费体验，这可能是近距离、便利的极致，就在你办公室，在你手边。当然，它还有很多问题要解决：一是如何在这种情况下实现防损？二是如何激活场景里的社交规范、道德因素，让它低成本运作?而且，办公室零售和自动售货机场景不同，选品也非常不一样。餐饮超市，虽然是巨头在推，但试错成本非常高，所以中小创业者可能就试不起这个错。这里面其实要回到前面讲的，餐饮和食材你到底要优化哪一头？在顾客的认知里你到底建立什么？没有解决好的话，试错的路程会很长。至于无人便利店，现在就更不可能成功了，无人超市需要我们的社会经济条件发生更大的变化，才有可能成功。但现在进行一些技术的尝试，对巨头来说，开这么一个店当做公关费用就好了，对创业者来说可能不行。（来源：野草新消费编选：电子商务研究中心）
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