您当前位置：
三种电子商务模式交易平台各自的特点
电于商务模式分为B2B、B2C和C2C三种类型。目前三种类型的电子商务模式发展有日趋融台之势，但仍然有模糊的界限。
　　电于商务模式分为B2B、B2C和C2C三种类型。目前三种类型的电子商务模式发展有日趋融台之势，但仍然有模糊的界限。
　　(一)B2C交易平台上交易的商品的特点
　　1.B2C模式定义。B2C模式是商家对的电子商务，如网上商店、网上超市。D2C网上商店或网上超市根据所出售商品的种类不同，又分为网上食品店、网上药店、网上花店等。
　　2. 最早的电子商务模式。这种电子商务模式是互联网上最早创立的电子商务模式，如Amazon(亚马逊)就是B2C的开创者和典范，Amazon最早是在网上卖书，后来卖光盘，现在卖百货，基本上网上能卖的，什么都卖。
　　3.B2C电子商务模式的特点。商品完全通过网络的方式进行交易、从消费者到网上挑选和比较商品、到网上购物支付、到物流配送以及售后服务，整个一条线通过网络为媒介完成，不进行当面交易。
　　4.B2C模式分类。仔细分析一下，我们不难发现，B2C模式也分为两种：一种是自营式的，自己进货、出货，在自家网络上销售，还有配套的物流配进和库存。如亚马逊、卓越;另一种就是纯平台模式，这类网站仅提供平台，供商家展示商品和网络买家甄选。如搜易得、8848等。
　　5.对出售商品的要求。在B2C模式下交易的商品，完全依靠网络销售，所以商品要适合在网上销售。适合在网上销售的商品受网上销售没有库存，不能完全真实感受信息的限制以及配送体系的特点，一般具有标准化、不易变质、适合传递等特征。
　　(1)B2C电子商务最好的目标产品是能通过电子传输的产品和服务，比如电子杂志、电影、FLASH等。
　　(2)其次适合做电子商务的是书和光盘，原因是这类模式的网站极大降低了人们的搜索成本，也就是寻找商品的成本。
　　(3)另外小型数码产品适台做电子商务，而非彩电，冰箱等大件。
　　(二)B2B交易平台上的商品的特点
　　1. B2B电子商务模式定义。B2B电子商务模式是企业对企业的电子商务，如网上采购中心、网上交易市场。这类交易平台上交易的商品覆盖门类齐全，闰为企业和企业之间的交易产品并不懂普通消费者那样以日用、休闲和娱乐消费品为主，并且是单宗、小额交易而交易量大等特点，企业和企业间的交易则是大额交易。
　　2.B2B电子商务模式的交易特点。由于B2B大额企业间交易的特点，所以B2B的交易在线下完成，B2B只是一个平台汇聚交易双方撮合交易。这样交易品的种类就不受网络交易的限制。
　　像阿里巴巴这样的、以商机交流和撮合为主的平台型电子商务网站，它上面的商品种类分为27个门类，覆盖全面，各种商品信息都有。而商品的交易都在网下进行。
　　(三) C2C交易平台上交易的商品的特点
　　C2C交易平台上交易产品丰富、范围广并且以个人消费品为主。因为C2C交易本质土也是网上撮合成交通过网上或者网下的方式进行交易。
关联文章推荐阅读：
如果您遇到了以下婚姻家庭方面的问题，为了切实保障您的利益，建议先咨询一下对应的专业律师。
如果尚未能解答您的疑问，还可以直接拨打免费法律咨询热线：<font color="#ff6-8333，专业律师免费为您解答法律问题。
杰出律师推荐
电子商务法频道
(人)|(个)|(条)
电子商务咨询
下一步您可以：
热门搜索：
免责声明：找法网登载此文出于传递更多法律相关知识为目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述，如涉及版权等问题请与本网站联系，核实后会给予处理。
按地区找电子商务法律师
专家面对面
网友关注排行榜
电子商务法知识频道
：人 ：个 ：条
Copyright@2003-　找法网(findlaw.cn) 版权所有夏旸：商业模式及其创新的思考
　　夏旸：大家下午好!非常高兴今天有这个机会，在这里用这样一种方式跟大家一起来讨论关于商业模式的一些问题。这个课题非常有意思，最近这几年来，应该讲越来越受到大家的关注，我们也很有幸不断跟一些创业企业有各种互动和交流，从中也得到很多关于商业模式方向上的思考。当时，我看印的材料里面用了一个“怎么获得盈利”的概念，我们还是比较简约一点，单刀直入，用商业模式这个概念来说。
　　从商业模式来讲，今天我们三个多小时的时间，要说讨论得非常深入，尤其是在方法论上会相对比较有限，我希望在待会儿的过程中，尽管这么大的场子，尽量有一点思维的互动，希望通过这个过程给大家带来一些启发，就是我们怎么去思考商业模式这件事，所以更多的是一些思维方式上的内容。
　　第二，内容当中有很多东西都是一些思考，所谓思考就是研究不一定透彻。大家可以更多地去理解这当中一些所谓思想的方法，对于某些结论可以仁者见仁，智者见智，尤其到后面有些思考更加不靠谱，就是结论不靠谱，但是思维方式我们还是可以借鉴的。下面我们就开始今天三个小时的内容。
　　首先，讲到商业模式，其实有很多时候我们会发觉商业模式的讨论在不同的范畴里有不同的想法，有些可能会围绕着营销、销售的方向更多，有些可能会围绕着整个更广义的业务所有范畴角度去思考更多。到底哪些事属于商业模式范畴的事?
　　大家看到这个肯定不陌生，电商去做物流的，应该可以马上叫出名字，京东是第一个会被想到。电商建物流这件事是商业模式的事吗?应该说它是一个商业模式的事，因为从某种程度上来讲，物流这件事在电商整个的业务价值链里面是不可或缺的，只是说在电商繁荣发展的初期物流就被天然外包出去了，而对于后来不同的电商在思考，有些就拿回来自己做，从这个角度来讲就是商业模式的问题。
　　当我们看到有电商做物流，我们同样会想到有物流公司去做电商，后来也发生了这件事，就是顺丰。在这个过程中我们就要问了，同样的事情A+B和B+A，物流公司做了电商也是商业模式的问题吗?认为不是的举举手，认为是的举举手。认为仍然是说商业模式的更多，相反的更少。
　　同样一个事情，当物流公司要去做电商的时候。你想，对于物流公司，电商是它不可或缺的环节吗?不是。所以电商不应该成为物流公司业务的一个环节，所以它本质上不是一个商业模式的问题，而是一个新增业务的问题。从这个角度来讲，认真讨论商业模式的时候，到底它是一个模式创新的范畴，还是一个业务的问题。在这里就会牵涉到我们经常讨论商业模式时的误区，就是内部创业公司在讨论找到一个好的模式，但是讨论着讨论着就讨论到另外一个问题，那就是我们再延伸做一项业务，这是一个比较有意思的事情。
　　再比如说京东，我们在讲京东做平台业务之前，京东做自营自销的时候，和淘宝比较，讨论这两家公司是属于商业模式的不同，还是它们本身就在做不同的生意呢?认为商业模式不同的举手，认为根本就在做不同生意的举手，这次还是前者多一点。
　　我们同样来看，京东在做的事情更像是线下百货公司，淘宝做的事情更像是线下的卖场，甚至是农村的集市，就是谁都可以来摆摊和卖东西，而淘宝是集市的发起者和管理者，它跟做买卖有关系吗?所以某种程度上来讲，京东是做的商贸流通，而淘宝在做的是商业服务。一个是电商，一个是电商服务，它们之间的关系是在做不同的事，而不是模式的不同。
　　再比如说淘宝和天猫，它们之间是模式不同还是不同的业务?这次应该讲是模式的问题，为什么?它们两者都在做交易的平台，而不是交易，只是这两种平台的特征不同。好比说我们今天看到一个是商店，一个是集市，你会认为这两家做的是不一样的事，如果一个是农贸商场，一个是大型百货商场，你也知道是做不同的事。有些是事的不同，有些是模式的不同，我们要理解。
　　再比如，原来复印机是销售的，后来大家都打价格战，打到不亦乐乎，后来大家想到了我租赁复印机，不再卖了，大公司很多都在用这种模式。复印机从销售变成租赁业务，这两者之间更多的是业务的不同还是模式的不同?应该说模式范畴讨论得更多，因为它们满足客户需求的本原没有变，提供复印的功能。一个是卖机器提供复印的功能，一个是租回去通过耗材获得利润，这是两者的不同。同样的事情也发生在喷墨打印机上，原来喷墨打印机很贵，现在很便宜，主要的盈利来源于墨盒。
　　我们再来看PPG和凡客，有多少人还记得PPG?还有一点，PPG死了不久，2008年还在争论到底有没有融到一亿的资金，后来就没了，没了我们就忘了。其实商业模式的问题是一个非常有意思的问题，PPG在早年的时候，或者说在最辉煌的时候，凡客的创始人当时就拿着一份商业计划书，他说：“我认为PPG是要死的。”那是在人家最辉煌的时候，刚融完几千万美金的时候，他研究到了其中一个非常重要的问题，就是PPG获取客户的成本太高。而获取客户成本这件事恰恰在二零零几年的时候大家并不是很重视，但是到了今天越来越应该被我们重视。获取客户的成本在很长时间之内，或者很多场合可能是一个企业生死攸关的问题，为什么是这样呢?因为PPG的模式是用平面广告去做广告投放，吸引客户过来，最后实现销售。如果按照传统经济的逻辑去想，所有的在平面媒体上打的广告，应该在财务报表上放在什么地方?放在费用里面，但是很遗憾的是，因为这样的业务，它本质上并不是一个通过广告来积累品牌知名度，到后来人们凭着品牌就能获取业务，在报上打的广告本身就相当于是做的店端邀客的动作，就变成了完全跟销售量密切相关的投放，这个当量如果没有算好，你的客单价又很少，99块钱一件衬衫，在这种情况下就会出现问题。投资人的理解，也许99块钱的衬衫成本只有二十多块，所以毛利润高不高?非常高，因为没有人工成本，也没有设备折旧，但是销售费用端巨大的投入并没有折算成为获取客户的成本。所以在这种情况下，很有可能它获取客户所需的成本比客单价99块要高，显然这个公司是不成立的。但是在那个时间点，我们传统的经济观念比较强。而凡客的陈总通过两个角度，一个是更多通过互联网营销，降低获取客户成本的投入，第二是把客单价做高。在这里我们可以看到，这些因素的问题，其实讨论的都是商业模式里面的要素问题。
　　同样我们看打车软件，有滴滴、快的，如果我们要思考它们有什么样的商业模式可以建立，今天我们去想这句话，大家想，有意义吗?这个问题非常有意思，我们可以开放性地留在这个地方。今天我们看打车软件这个事，当它已经变成了另外一个业务手段的时候，这件事情本身已经失去了作为独立业务存在的价值，所以要探讨它的商业模式，换句话说要问怎么让它去挣钱这件事，我觉得已经比较困难了。所以在今天的最后，如果说时间充裕的话，我们可以对于互联网时代里面，我们所看到的跟商业模式和业务相关的问题做一些探讨，还会讲到这些问题。
　　最后我想用这样一个问题跟大家说出另外一个概念，就是商业模式是一个严肃的课题，而不是一个自欺欺人的游戏。那么在这个话题里面，大家听到过这个案例的有吗?“羊毛出在狗身上，让猪来买单”，这个故事讲的是某一品牌的睡衣公司推出一款在店里面卖188的睡衣，采取的模式不同，它不卖，送，你只要付23块钱的快递费，你就能够免费获得一件睡衣。它这个故事一下子就火了，第一是这个衣服送出了1000万件，这个经济账怎么算呢?这件睡衣的成本是8块，快件费每件平均5块，另外它在网络上每件衣服花出去3块钱的互联网广告投放，最后它得到了7块钱的毛利润。这家公司用了这样一个模式挣到了7000万的收益。
　　有多少人看到这个案例以后，有质疑的吗?当时质疑什么东西?我觉得我们就要去思考问题，在商业里面其实不断去审视我们所看到的现象，去看看到底是咋回事，这种事我觉得是做商业非常重要的一件事。这件事出来以后我就在想，要么是写这篇稿子的人实在情商太低，要么就是诚心在逗我们。为什么这么讲?如果我们今天来讲，要问每一个用过电商采购东西的人，一般的快递费用是多少?10块、12块，对不对?有23块钱的快递费吗?如果大家常识地认为快递费只有它的一半，换句话说，这句话就在骂消费者，是吗?羊毛出在狗身上还好，最后谁买单呢?猪在买单，很可惜我们花了多少?我们至少花了十几块钱在买单，是这样吗?
　　我们来看看，这件事如果真是这样的话，换句话说，它的这个故事里面就存在着一些不那么严谨的商业思考在里头。所以，当时我就做了几件事，第一个我打电话问了我的朋友，这个朋友是做服装加工的，专门考虑成本怎么低的问题，他自己已经把厂搬到了缅甸，所以我相信他是在做服装里面成本低的，所以我当时打电话问他。“如果一件可以卖188的睡衣，你觉得多少成本可以做?”他想了想，说：“20多块吧。”我说：“料子可以差一点没关系，只要穿在身上能睡觉就行。”又想了想，他说：“怎么着也得十多块吧。”后来我就讲：“如果说8块的话，你能不能做?”他又想了想，又问我：“你要做多长的睡衣?”换句话说，8块钱的成本估计是有问题，快递5块钱好像可行，至于3块钱就比较离谱了。他找了一些网站，这些网站没有人来看，没有流量，但是他讲，我要送东西了，所以你要在网站上登一条信息，别人就会来看了，明白我的意思吗?如果他要送东西这件事已经广而告之了，大家都知道，他还需要投放什么广告在别人那儿吗?如果需要别人的渠道引流的话，那些没有客流量的有用吗?这么便宜的流量哪儿来的就成为了巨大的问题。
　　最后一个问题就是一千万件，我的朋友说：“不好说，说不定人家能做。”结果就搁那儿了。不久前正好看见一篇报道了，说凡客的成员重新回归做衬衫，尽管凡客曾经有过一千万件衬衫的业绩，但是今天的这个事还在说。这是一个好数据，一千万件，但是它是一年做的，一个月做的，还是半年做的，没有数据。所以我到网上查，查完以后就发现了这件事，日的一件事，说凡客衬衫5年销量突破1200万件，后面这句话，2012年上半年凡客的衬衫销量已突破250万件，在衬衫界卖250万件衬衫是件容易的事还是不容易的事?所以一年顶峰的时候也没有突破1000万件。商业模式的研究，我们一定要用非常严谨的姿态去看，不一定要编成一个故事和自欺欺人的游戏就能够来玩的。今天我们要讨论的问题一定是要用一种更落地的，更加现实的思考，严肃地来讨论，而不是说可以用这样一种方式来谈论一些好的事。
　　接下来我把商业模式到底是哪些范畴的事跟大家作一个交流，下面我们来看看商业模式，为什么说它是比较有乐趣的一件事。好像听起来挺玄，但是落地并不难。我们这里用一个杜撰，并没有这样一个案例，但是结合了现实当中的一些事，我们来谈。最简单的一个业务，儿童的书包，比如说一年级到三年级小孩的书包，在这个市场里面，我们可以看到至少存在这么几种客户和客户的行为，一种是家里的家长买了书包直接给小孩用的，在我们的年代基本享受的待遇就是这个样子。第二种就是我们经常会面临，就是现在会更多一点，家长带着小孩去买书包，这种也是第二种形态。第三种就是买了书包送人的，我们如果看这三种不同的客户需求特征，再来看看作为业者，如果我是个做书包的业者，面对这三种不同的情况，我应该用什么样不同的商业模式去应对?
　　先看是家长买了书包给小孩用的，这样的一种情形之下，我们的渠道一般会选择在什么地方?我们会看到有大超市里面卖书包，我们看到夜市的摊档上卖书包，也会看到社区的商店里面有卖书包，可以让家长在方便的方式下去接触到并购买。这种书包的定价一般在什么位置?相对比较实惠，所以我们会看到在100、200这种书包会比较多一点。同样，这些书包的业者在营销端有投放吗?一般来讲不用投入营销，只要铺货，把渠道做好就行了。我们回过头去看的话，也许我们会发觉有很多做这种类型书包业务的人，本身就是书包的生产商，所以是前店后厂一起做的。这一类业者可能有他的商业各个环节不同的布局。
　　同样我们来看，如果是做礼品的话，渠道会选择什么?超市里一般来讲会放在比较好的商场里面，能够有一个比较像样的，甚至是自己做一个专柜来做这样一个业务。这样一些业者你也会看到，它的产品定价绝对不能便宜，必须是高的，我们也可以看到书包有500、甚至是3000的书包，在营销端也会投放，比如说引用一些衍生品牌来做，包括奔驰、吉普这种品牌。在产品端的设计可能会更强调品质感，跟前面一类就不一样，前面一类更强调耐用。这种业者也许生产基本自己不做，一头是定义产品，一头是营销。
　　我们再来看第三类，家长带着小孩买书包，这种类型的客户，他的渠道也有他的特征。但凡能够带着小孩去购买东西的家庭，一般来讲，它的购买力相对比较高一点，我经常开玩笑讲，如果没有一定的购买力，不太敢带着小孩买东西，小孩一吵一闹挺难受。带着小孩去买东西的场合，定价习惯都是不低的，因为小孩会绑架家长去指定某一样东西，但同时它的价格不能太高，必须要控制在家长最后掏钱的时候能够掏出来的。所以在这种情况下，它的某种价格定位有它的特征，产品设计也会跟前面不一样，家长卖的书包可能更老气一点，小孩自己挑的书包可能更加活泼，颜色更加鲜艳。这种方面，每一个业者都会有不同的考量。由此我们就会考量，一个书包这么简单的事，正因为前端客户的需求不同，购买习惯不同，造成的情形就是它整条链上的模式很多环节都会不同。其实在很多场合里面，包括传统的经济里面，仍然有太多的地方是值得我们从商业模式的视角很好地审视，进行创新和优化的，这是我想跟大家来分享一下在商业模式研究里面有时候是非常有乐趣的事。
　　这个问题一定会被问到过，被问到过的举举手，就是问你们公司的商业模式是怎样的。这个问题被问到的时候，往往我们碰到的困惑不是来源于在座的，在座的不太会困惑，创业企业初创的时候往往是一个公司做一项业务，在座有一个公司做多项业务的有吗?当我们做多项业务的时候头可能就晕了，不知道怎么去回答。我们既有所谓的房地产业务，又有百货业务，又有电影院线业务，你说这个公司的商业模式怎么样呢?就会比较困惑。这个问题我一开始也没有意识到，在联想之星上课的时候，这一两年里面我也一直问人家这个问题。后来到了总裁班上，那些企业比较成熟，问出来的问题就让我觉得很难回答，因为往往就是多重业务在跟你讲，你突然间发现这个问题不好玩，所以我突然间发现这里有问题，这个问题提的本身会有问题。
　　那么问题出在哪儿?这是我们需要思考的，后来发现这个问题的根子在于我们到底有没有分别清楚商业模式是业务的属性还是企业的属性，所以换句话说我们跑到个水果摊跟老板说：“你的水果探的还是酸的?”他有没有回答你吗?你只能说这个苹果是甜的还是酸的，也许还是可以的，道理是一样的，酸和甜是对一个果子而言，而不是对一大类东西而言。从这个角度来讲，我们一定要理清楚，到底是业务的还是企业的。
　　这个问题我想跟大家一起来分辨一下，我是从几个角度来看。首先第一个，我是喜欢把一些事情回归到商业的本原去看看到底是咋回事。所以我们回归到业务和企业这样的本原问题上，看看到底是一个什么样的关系，首先第一个我们就在想，做企业的人，我们一定会想，我们为什么存在?毫无疑问，我想企业作为一个组织，也同样是为了某种价值而存在，我们有自己的人生价值，有投资价值，有社会价值等等各个方面。有一个不同的就是企业不同于别的组织的地方，就是企业通过业务来实现价值，换句话说，企业如果不做生意和买卖，那就不叫企业。而有些机构本来不是一个应该做买卖的机构，你去做买卖了，那就失去了它的定位，当科学院要养活自己的时候，科学研究要开墙破店做生产，当我们不需要做生意来实现价值的机构，要它做生意来养活自己就反掉了。当创业企业讨论自己的技术多么有作用，填补什么空白，但是要考虑怎么做成生意。企业为了实现某种价值而存在，但是通过做业务实现价值。看到这两样东西，我们就会导出来，做企业有两个基本问题：一个基本问题是企业要做企业的价值定位，第二个角度就是要去做业务的选择。
　　价值定位就会从社会价值、投资价值的角度导引出价值目标，同时以价值目标作为最主要的输入，再去看市场、产业机会，看我们的能力和资源，最后决定我们做什么业务。在这样一个问题里面，就可以看到这是两个层次问题，第一个层次的问题是企业的问题，也是企业家思考最多的问题，第二个层次的问题是业务层面的问题，所以从这两个层面的问题里面我们就可以导引出到底商业模式是在支撑哪一个层面的问题。
　　在这里我想分两个角度来看，第一个角度是我们做企业运营的时候，所谓的战略规划与计划实施的体系。在这个体系里面，我们也来看看商业模式是在哪个位置、哪个层面。首先第一个，我想我们的业务摆在这个地方以后，在企业内部我们就可以看到有两层：第一层是所谓的战略部分有一个企业战略，我不知道在座有多少遇到过规划时是两层的，一层是企业的战略，一层是业务的战略。你们当时是在什么样的企业，是外企还是大的集团公司?大的集团公司往往会出现这种情况，首先有企业层面的，完了以后才是业务层面的。
　　所以在这里面我们可以看到，企业战略和业务战略里面，战略规划的内容里面可以看到商业模式是在企业的业务战略里面出现的，也就是说当我们探讨这个业务该怎么做的时候，就出现了商业模式的问题。业务战略里面很重要的就是商业模式。
　　而在计划里面，用业务目标直接倒映出来要做什么计划，其实好的业务计划是离不开业务战略，尤其是商业模式。所以在这里面，我们应该看到商业模式是一个业务计划的基础和依据，摆脱了这一点之后，可能做出来的计划会出问题。比如说用书包的例子，如果一个投资人来投资，看到书包这个行当里面，找到了他认为合适的投资对象，是哪家呢?他找到了一家做礼品的，为什么做礼品?因为礼品的那家毛利润比较高，但是从业务的规模上来讲，它可能比不过第一名的，第一名可能是做家长书包的，因为量大。也许我们假设一下，做家长书包的业者做到第一名，他可能做到5亿的规模，但是做礼品的只做了1亿的规模，但是这个市场非常大，每一家商家在里面占的份额都非常小。空间很大，这家公司毛利润很高，有很强的品牌特征，所以对他们来讲更可以投资，未来有机会做到5亿。
　　投资以后，问题就来了，如何在三年当中从1亿做到5亿。原来的业务每年20%左右增长，但是到了要提出三年上市5亿的时候，可能每年要翻一番。作为高管，接到这个任务以后，我们就会去想，到底怎么作出一个翻一番的业绩出来?也许这个高官还比较有经验，所以他第一件事情去做一个对比，研究一下人家为什么做5个亿，后来研究出来，也许出来的结果是这家公司有3亿的产品是在超市销售的，有1亿的产品是在大的商场里面出售的，还有1亿的产品是在一些社区店出售的。分析完以后得出结论，我们跟它之间其实在商场的部分，并没有输给它，是这样吗?大家都做1亿。输给它的部分是我们的渠道太少，我们只在商场，没有在超市和社区店。所以造成的结果我们今年要翻番，第一个找到的突破点就是做渠道的扩张，把我们的业务推到超市里面去做。
　　我相信在座的听到这个地方就会认为：这是可能不可能?应该说不能这样做的，这样做绝对出问题，因为你原来的业务跟它原来做的业务之间有很大的不同点，你的商业模式是因为你的业务战略、你的客户定位不同，导致了你的商业模式不同，而你不考虑这些因素，直接从业务目标上导引出你的计划，那就会出巨大的问题，而这个问题我在这里讲是有背景的，那就是我们经常看到一些公司，确实就是在做这样一些思考和计划。
　　我们会看到商业模式，它是业务计划一个非常重要的基础和依据，我们可以去调整计划在这些层面的因素，首先要重新去审视我们的商业模式和业务的战略，这是从战略和计划体系里面来看商业模式的位置是在什么位置。
　　第二个，我想从一个企业和业务价值的这种链条上去看，到底商业模式在哪个位置。在这里我们可以看到，刚才讲到整个企业是通过做业务来实现价值的，如果我们直接讨论从企业的角度说我们的价值从哪些指标来衡量，看看我们的商业模式能不能在这当中发挥作用。这时候我们来看，一个企业的价值有投资的部分，有社会的部分，在投资价值部分，我们经常谈到的指标是投资收益、资产增值，当然投资收益本身是来源于业务的利润，业务价值本身可能是来源于企业价值的增长，进而实现资产增值。社会价值这些就跟商业模式离得比较远了。
　　我们来看看业务价值部分是不是离商业模式近一点，讨论业务价值的时候，往往我们会说产品与服务的客户价值到底怎么样，黏性高不高，我们会说我们的客户规模够不够大，收入规模够不够大，包括我们的盈利性和利润规模等等。这些问题我们再来看，它跟我们商业模式要探讨的问题是不是更接近一点?所以在这里面我们可以得出一个结论，商业模式为实现业务价值而服务的，而不是直接服务于企业的价值，所以从这个角度来讲，也可以看出商业模式是支撑了业务的价值，然后通过业务价值再去支撑企业的价值。所以在这里面我们可以看到左边是战略体系所看到的商业模式的位置，右边我们可以看到从企业价值实现的角度来看它的商业模式，所以商业模式是服务于业务的，而不是直接服务于企业，这是我们从图中所看到的一个分析。
　　进一步我们可以看到，一个企业可以有多项业务，多项业务共同支撑一个企业的价值，但是每项业务应该有自己的商业模式去支撑，这是我想给大家的支撑，就是商业模式应该跟业务之间的关系、企业价值之间的逻辑是这样的。
　　接下来我们归纳几个结论的东西。
　　第一，商业模式既是业务战略中的一个最主要的内容，也是业务计划的基础和依据。
　　第二，商业模式为实现业务价值服务。
　　第三，商业模式的目的是为获取客户、实现盈利、实现持续发展、赢得竞争、实现超常发展。
　　这些问题是属于业务价值部分的内容，所以商业模式讨论围绕的是这样一些问题，我们的目的是这些东西，而不是别的。
　　再回顾一下，商业模式服务于业务，而非直接服务于企业，商业模式是业务的属性，而非企业的属性。我们讨论商业模式是在业务上，而不是讨论公司的事。以后问的话，也许这个问题问得是对的，你们公司某项业务的商业模式是怎么样的。当别人问我们说，你们公司商业模式是怎样的，比较合适的回答也可以讲，我们是做什么业务的，这项业务的商业模式是怎样的，那项业务的商业模式是怎样的，也许我会比较好地回答出来，而不至于很困惑，怎么描述公司的商业模式，商业模式不是企业的，而应该是某个业务的。
　　前面我们铺垫了一下，先说说哪些是属于商业模式的事，第二个，我们来甄别一下，商业模式到底是企业的还是业务的，甄别完这个东西以后，我们下面就来讨论商业模式正题上的事。
　　一、什么是“商业模式”
　　商业模式这个概念，应该讲到今天并没有形成一个比较一致的，大家公认的定义，我在这里只是向大家推荐一个我认为比较不错的商业模式概念。这个定义是这么来描述的：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。这句话如果我们把它解构一下，倒过来说也许大家会更加直白地理解到，说商业模式是一种用来阐明某个特定实体的商业逻辑的概念性工具，可以这样说吗?它是一个用来阐明某个特定实体商业逻辑的概念性工具，这是一个商业模式比较抽象性的东西。阐明这个东西的描述是什么东西呢?包含了一系列的要素及其关系，那么这个要素是什么呢?它在底下又说了，第一是公司为客户提供的价值，换句话说，在商业里面第一大要素就是我们能够为客户提供什么价值。第二是公司的另外一些东西，就是内外部的结构，然后合作伙伴网络和关系资本等等，这些东西是用来实现客户价值，并且产生可持续盈利性收入这么一些东西。
　　那么后面这个东西，产生可持续盈利性收入本来就是一个什么东西?概括起来讲，这就是一个做业务的业务价值。换句话说，我们做业务的人都在追求可持续的盈利性收入，三个要素，要持续、要盈利，而且是一个收入。所以从这个角度来讲，这个商业模式概念的描述，它就是比较完整地来描述了商业模式的概念。在这个定义之下也给出了到底哪些要素，列了九个要素：价值定位、消费者目标群体、销售渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构、收入模型。我们做业务的人多多少少比较容易去理解，我在这里不展开一一解释，大家在做业务的时候，也许会比这九个少一点，我们就能分析清楚一个事，也许里面的某一个概念比较大，可以分出好几个分量，变成我们的要素来进行分析。所以，这九个要素更多的是导引我们去思考，涵盖在整个业务体系里面会有哪些相关的要素。
　　关于成本的问题稍微简单说几句，在座有多少做技术性创业的，技术开发的，有一部分。如果是做技术的，做技术比较容易形成的兴奋点是技术带来的创新价值部分，所以我们一般都是在讲技术新应用、新产品，这方面我们会谈得很多，但其实技术另外一个非常重要的贡献在业务里面，甚至更大的贡献是来源于成本的贡献，一个业务要做成本，成本要做出来是很不容易的，其中有一个非常重要的方法就是通过技术来降低成本。所以，我们讲技术人员技术研发对业务很大的贡献，有一个部分就是能够给大家更低的成本，这些都是很重要的。回头我们有时间再来展开看各种不同的情形对我们业务的影响。在这里面我们也可以看看，在业务的要素里面如何找到关键点，可能是我们商业模式研究非常重要的一点。这是关于定义的基本描述，有了这个定义我们就可以知道，在商业模式里面，除了营销和销售，因为很多的商业模式探讨会围绕着前端的营销和销售，其实除了营销和销售方向外，在客户价值的选择，以及在客户价值的形成过程当中内外部的很多要素都是商业模式要关注的部分。我后面有一张图，让大家更直观地理解商业模式包含哪些东西。
　　我们可以看到，如果我们做一个业务有那么多的要素，从前到后，从客户需求到客户的认知、产品和服务的定位，产品和服务的形式，成本模式、收入模式、推广模式、销售模式，后面有自己的内部体系、业务目标，以及业务目标导引出的财务预算，考核与激励方案等等，这些都是我们要关注的不同要素。商业模式就是这些黄颜色的部分，既不是业务的全部，同时也不是仅仅局限在销售与营销的前端，所以我们应该可以看到，商业模式应该是一个更加完整的，或者是更加范围广一点的概念。这是关于商业模式的定义和对概念的理解。
　　有了这样的理解以后，我们下面来看到底怎么来进行商业模式的设计，就可以导引出很多有意思的想法。我们来看看商业模式的设计有些什么思维，我们可以去跟踪。首先第一个，我会用一个很形而上学，不一定的方式让大家记住，我觉得是两大块东西：一个是商业逻辑，一个是业务的核心要件。核心要件这四个字可能有点拗口，所谓业务的核心要件是指多项业务的要素当中，我们去找出它的关键部分，这个关键部分不一定是一个点，可能是几个点，这些东西组成了一个业务的核心要件，这个部分的内容我们可以知道，首先我们去找业务的基本要素，找要素的过程相对来讲比较跟经验知识相关，我们可以从一个业务的本质和行业的一般规律里面去导引出哪些是所谓的业务要素。在这个问题讨论清楚以后，我们再去看商业逻辑的问题，商业逻辑跟前面的要素就不同，逻辑尽管也可以从一个业务做到现在，它的规律可以找到一些东西来做我们的逻辑设计，但是正因为竞争逼迫着我们不断地去审视，在同一个商业领域里面，我们可以选择不同的做法，所以商业逻辑在竞争环境里面会变得千变万化，而且，同时创新就变成非常重要的，就是我们构建商业逻辑时候的重点。所以，商业逻辑的问题更多的是涉及观念、思想方法上的问题。
　　我非常喜欢这个定义和定义底下的思考，商业逻辑是做商业的人要去思考的问题，很多时候我们在讲智慧体会于什么地方，我觉得智慧在逻辑方向上的体现是非常充分的。以前我们讲中国人是不太幽默的民族，以前我们总觉得很怪，因为中国是一个很聪明的民族，为什么一个这么聪明和智慧的民族幽默感不足?后来发现这个事情可能是因为环境因素造成的我们大家都很禁锢，不存在幽默的空间。今天问这句话，大家可能会笑，怎么我们会是缺乏幽默的民族呢?微信也好、短信也好，传播的东西越来越多的幽默成本渗透到生活当中。彼此之间会发现周末的人都变得非常幽默，幽默的背后我认为是有很多智慧的成分在里面。比如说有这么一个故事，商学院里面经常会讲到，有一个教授为了说明吸烟是有害健康的，他就去讲这堂课，在开课之间先做了一个实验，那就是拿一个烧杯放点纯净水进去，放个蝌蚪，这个蝌蚪好好的，再拿一个烧杯，放纯净水，滴点焦油和尼古丁，差不多是一个人一天抽一包烟的量，再放一个蝌蚪进去，没多久死掉了。教授问大家，从这个实验当中看到的东西是什么，教授的逻辑是吸烟有害健康，因为焦油和尼古丁把生命体给杀死掉了。有一个学生举手说：“这个实验说明了吸烟的人身上不会长虫子。”这个逻辑有问题吗?没有问题。同样一个小伙子追求女孩子，送999朵玫瑰，但是自己害羞，不好意思去送和说，就委托了一家花店去送，准备送到最后一天的时候，才去表达。结果到了那一天，小姑娘结婚了，跟谁结婚了?跟送花的结婚了，这个逻辑也是一样的。你的逻辑是这样走的，它的逻辑是那样发展的。所以很多时候我们发现，逻辑的问题背后有很多的智慧。
　　当我们在研究商业逻辑的时候，才会发现人的聪明才智是最有发挥的地方。那么商业模式里面最最精彩的部分也在于商业逻辑，刚刚讲到，比如说我们同样在做复印机，原来我们做复印机是卖复印机的，那么我们卖复印机都在强调说性价比，我的价格低还是你的价格低，我的性价比高还是你的性价比高，是这么在做生意。那么这么做生意的时候，我们作为一个业者，我们认为客户要的是什么?要机器，他要复印机我才这么说，我的东西便宜，卖给你。但是突然有一天发觉，客户要的其实不是复印机，要的是复印功能，对他们来讲机器不是最重要的，重要的是复印。他发现了客户的价值定位是另外一个角度，他就倒过来去想，我原来参与的是性价比的竞争，所有的竞争点，关键部分全部在价格竞争上，我的品牌、技术全都没用了。现在倒过来了，既然你要的不是机器，要的是功能，那么好，我不要你花钱，我租给你用。用这个逻辑做这个事的时候，他就会发现，突然之间当这个价格因素不存在了，什么因素凸显出来了?人们会怎么选择?一定会去选择偏向于服务，偏向于品牌，偏向于质量，这样一些因素的东西。这样就使得老品牌的这些厂商能够继续发展下去。而新的厂商就很难冲进来。在复印机租赁成为普遍模式以前，很多公司都想自己贴牌来做复印机的，到了今天我们就发觉，真正剩下来的几个品牌还是那几个老的品牌，小的品牌挤进去，在这样一个模式下，彼此之间是很难进行竞争的，所以剩下的就是一些老的品牌，比较强大的公司。这就是重新构建商业模式以后导致的新变化。
　　那么如何去找这些要素?我们刚刚讲到要素要去找出来，要去背，就是那九大要素。我想，其实也不用背，我们用一些问题来导引出这些东西可能更加合理，这些问题是我们作为一个做业务的人，一定会自然而然想到的问题，比如我们做一个企业，我们做这件业务的时候，首先要问自己的一个问题是什么?我们会问我们自己，我们到底为谁做?我们如果找不到客户，那一个企业就没有存在的价值，这个业务也没有存在价值，所以第一个问题应该反复问自己，我们到底为谁做?第二个问题，我们针对什么样的客户、什么样的需求，去做什么东西?
　　前面一个问题，如果我们问：“你到底为谁做?”就把客户、客户的需求找出来，当我们问到“做什么?”的时候就把产品、服务找出来。问完这两个问题还有什么问题?“怎么去做?”我们就会引出一堆内外部的体系，但是在问怎么做之前，还有什么问题要问的吗?当中我们有一个非常容易忽视掉的，那就是凭什么我们能做。这个问题往往会被忘掉，因为我们一般都是看到一个机会，我们会扑上去，看到机会没人做的时候，反过来应该问：“为什么没人做?”“为什么我能做?”所以我们讲这三个问题问完以后，我们会导入这些因素，需求会找出来，客户找出来，客户的产品找出来，自身的能力和资源在哪儿，找出来。这是前面的三个问题，后面的问题就是刚刚我们这位讲的，“怎么做?”怎么做的时候，我们就会把一些营销、销售、供应、采购，包括公司内部运作体系、资源配置这类问题给找出来。
　　下面还有问题吗?讲到这个地方，生意做完了吗?做生意最本原的是什么?要挣钱，所以一定要问问怎么挣钱，不问这个问题肯定不对，收入模式、成本结构、盈利性这些东西都来了。在这里面，很多东西是影响到我们业务的，好比说收入模型，收入模型这个问题，我们经常会发觉有时候生死之间在这个地方。同样讲一个收入模式，如果说今天我们用的是一个现金流不太好的模式，比如刚刚讲到那个复印机的租赁，租出去的时候没有收钱，后面是通过他的使用来回笼资金。大家想想，我第一天租出去的机器要通过好几个月甚至两年才能收回来，你想想，它的现金流会怎样?这个企业的生意如果越做越好，每天的增长，就是租出去的机器增长越来越快，它的现金流一定会越来越糟糕。我们曾经碰到一个创业公司，做的电子产品，跟电信去合作，希望通过宽带推广的时候把这个东西送出去，通过收用户的服务费把它收回来，结果这个事情一测算现金流，他觉得很开心，从损益表上看盈利性非常好。但是从资产负债表看，现金流非常糟糕，他没有意识到，帮他一算，这么小的一件事，他必须有两个多亿的人民币砸进去才能走得出来，才能打平你的现金流。这些问题我们可能不太理解。
　　举一个例子，这个例子不一定是确凿的信息，但是具有一定的背景。当年说Dell公司，它跟供应商之间的关系是怎么在安排，订货你在网上订，它承诺7天交给你。换句话说，订货的时候你已经把销售额给到它了，给到它口袋里以后它才组织生产，但它的生产在开始之前，采购并没有开始，它的采购从什么时候开始呢?生产线沿着墙壁一头到底，全是一个个窗户，窗户外面都是仓库，这个仓库全是供应商的，里面到底供应的是硬盘还是内存，还是供应主板?上线生产的时候，才扫描告诉后端，所下一台机器用的是什么硬盘、什么主板，等到加工工件到了流水线的工人面前，这个流水线的工人到后面把硬盘拿过来，扫描、安装，这个扫描的动作就是采购。采购完以后什么时候付钱呢?账期60到90天，换句话说，在第一天就把钱全部拿到了，然后要到60多天以后才把钱付出去，而且收进来的是销售收入，付出去的是成本。
　　大家想想，一个公司如果是200多亿美金的销售收入，六分之一就是常年有40亿的现金趴在账上。这个公司跟另外一个公司相比，提前付出去三个月，要预支三个月的现金在里面，要承担三个月的现金成本，这两家公司做的生意可比吗?所以在收入结构这一条上，你就可以知道我们很多问题就可以发现。在这里面，我们一定要去理解这些要素怎么样在发挥作用，我们要理解每个要素都有很大的价值。
　　做生意就是要持久，有了能否做久这个问题，我们就要研究我们的核心能力、业务壁垒在什么地方，如果有这样的一套问题，我相信大家就比较容易去找到要素，而且这些要素的寻找，我们会围绕着业务的本身去找到这些要素。所以，多多少少，围绕着9个方向，我们应该可以看到要找的内容。这些要素我相信，都在影响着不同业务的情形。前面我们讲到收入模式这个部分会如何影响，同样我们也可以看到，当我们在做所谓的供应商和下游的渠道合作当中，也会有很大的不同。
　　像联想，像的成功，当年很多人也很难理解，要说技术也并没有特别出众的。现在当然是不同了，因为有这么多年的发展。在当年，其实联想的渠道发挥了巨大的作用，就像我们今天在座的，大家有喜欢NBA篮球的有吗?看篮球转播，我们都会看到赞助商是谁?是匹克，但是在座的有多少人买过匹克，用过匹克?在上海的商场里面有多少看到过匹克?为什么这家公司能做得那么大?所以上下游，我们只在一个点上去看的时候，我们是不了解的。我们必须去了解它的渠道体系在怎么样把这个东西销售出去，它的渠道体系可能是自身一个非常重要的关键。所以我们会看到不同的部分都会影响整个商业模式的价值，有了这个理解以后，我们接下来要说第二个问题，拿到了要素够不够呢?不够的。重要的是要把它的性状描写出来，同样说有渠道，同样说有供应商，每家公司、每个业务在做的时候，要素的性状是不同的。在分析商业模式的时候，一个商业模式的要素关系的描述基本差不多，但是前面的内容是不一样的。所以，做企业的人和做业务的人有一个非常重要的思维模式，就是你如何把一些东西给描述出来。
　　当时我在联想做笔记本电脑业务的时候，很荣幸地碰到了一个过程，就是做ISO9001认证，在做这个认证的过程当中，就给了我一个非常深刻的记忆。第一天，咨询公司来给我们培训的时候，上来就讲：“做ISO9001认证，这个准备工作很简单，就两句话，第一句话是把你所做的写下来，第二句话是按照写下来的去做。”是不是这样呢?还真是。做企业的就是在做这些事，你真要做一个卓越的企业，现在互联网里面有很多新的思维，有时间我们可以探讨。即使在互联网这里头也一样存在着如何把一个运作做得卓越，在这里面就牵涉到如何把一个做的事情写下来，然后进行优化，再按照新的写下来的东西去做。做了一年以后，你再把你做的事情写下来，再去进行分析、审视、优化，这种循环是做企业里面，很多时候用的一种思维。
　　那么今天同样的，我们可以看到，一个要素列出来以后，我们要去描写它的性状是怎么样的，只有描写清楚它的性状，我们才能跟别人去比较，才能跟自己比较，才能去找出来我们到底哪些地方要去进行调整。所以，写出要素只是一个基础，描写性状才是最重要的。在座的不知道有多少人曾经用过或者经历过KPI考核，两点：第一，找出KPI很不容易，第二就是KPI里面的内容到底是什么，你怎么去考量它。这些问题都是类似的思维模式，做商业的人，这些思维模式可能是经常要用的。
　　下面我们就来看，要素找到以后，我们怎么来找到关键点。找关键点的时候，我们就要去做外面和内面的审视，外面的角度来讲，我们就是审视市场、行业、竞争到底是怎么回事，我们要去看看，到底在这个商业里面，什么东西是关键的，同时我们要去看看自身的能力、资源，我们来看看哪些东西是更适合于我们来把它变成关键的。这两句话非常重要，比如说我们回过去用那个复印机的例子，当价格战打到无以复加的时候，你说我有一点技术上的优势，我在设计上比别人更好一点，性能更优越一些，这些东西都不足以吸引消费者，消费者更关注在价格上面，这个时候如果我们去审视完以后发觉整个的市场行业竞争的特征是这么一种特征的时候，那么我们再去看看我们自己到底有什么，也许大的厂商，我们分析下来觉得我们本身就是技术优越、历史悠久、经验丰富，做的东西就是比别人好，品牌也很出众，但是我们就没办法做低价，做不了低价。在这种情况下，我们就可以从另外一个角度，如何调整关键点，找到关键点，再去想怎么办，所以如何把性价比移转掉，当我们想到用租赁的方式做的时候，就相当于我把价格作为原来的关键点拿掉，用另外一个点，当价格不存在的时候，人们怎么去思考问题。
　　在座有很多小米的粉丝，但是如果说苹果卖的跟小米一样便宜的时候，你会去选择什么?所以这就是大家要去体会的事情，什么时候品牌要发挥作用，什么时候品牌没有用。到底什么东西在主导，所以我们要找到关键点，构建商业逻辑，有了这个过程我们就能设计出比较完整的商业模式。下面我们就来看看关键点会有什么样的理解。找到业务的关键点有很多地方要思考，比如说有机农副产品，要做这个生意，它的关键点到底在什么地方呢?有人讲是技术，这个不是空口而来的，因为我有这个技术，我能够用无土配置，或者循环系统形成没有污染的环境去种植有机的农副产品，我就准备创业去做这件事。也有人说，我老家在广西，跟当地政府一起合作，给了我一个山头，这个山头绝对没有被污染过，然后我在这个山头上养猪，这个猪一定是有机的，所以他说我要创业，准备做这个猪肉的生意。这些都有很多，但是我们去想，真的做有机农副产品，我们面临的问题会在什么地方呢?我们看到过做猪肉的，后来猪肉放在菜场里面，人家十几块钱一斤，它要卖到一百块钱一斤，没办法，在上海开专卖店卖猪肉，那么专卖店能开几家呢?门庭也不那么热，后来他想让别人知道我的猪肉是不一样的。他把二楼盘下来做饭店，用自己的猪肉开饭店，因为一直煮猪肉，走过的人会闻到香味，吃过的人觉得好会买。因为成本结构不同，造成这个产品和那个产品之间，你放在同一个渠道进行销售就会发生问题，所以销售模式可能会是问题，但是这个问题是不是就解决了呢?可能还不是，根源上还有一个问题。也是一个创业者跟我讲的，他说我们现在比较难受，我们种的蔬菜怎么都得卖到10块钱一斤，所以我在那个地方卖10块，但是旁边就有人挂个牌子，说有机蔬菜卖5块，问题是到底谁是有机的?这个问题里面就牵涉到一个企业信用的问题，所以在这里面，真的要做有机农副产品，还真的是一个品牌性的渠道，企业的信用就变得非常重要。
　　所以关键点很有可能是在底下的问题，而不是在上面的问题。同样，我们再来看今天的智能手机，手机发展过来，最早手机厂商都是以技术见长，诺基亚、摩托罗拉、爱立信、夏普等等，都是技术出身的。到了后来有一个阶段，就出现了手机频繁地更换，那个时候是工业设计占优的时候，所以那时候三星就冲出来了，三个月一变，新的机种不断地出现，以工业设计见长。再后面就变成应用，音乐手机等等各种各样的手机出来。到了智能手机以后，整个手机的领域发生了什么样的变化，到今天工业设计还重要吗?每个人的手机拿出来都差不多样子，恨不能都跟iPhone一样的，点充电电池都是做成跟Apple一样的，所以工业设计已经没有那么重要了。在功能和性能上还有什么讲究吗?五花八门，但是大家真是冲着这些东西选择吗?黑莓为什么没人买?死在什么地方?微软为什么搞半天，手机里面冲不进去?这些问题是什么原因?所以在这个时间点我们必须审视，在移动应用发展到今天，可能生态系统变成了一个非常重要的点，就是它的关键点是在于你能不能拥有，或者在一个生态系统里面占有一个非常好的位置。
　　今天我们看世界上有几个生态系统。一个是IOS和苹果手机形成的生态系统，另外是Android和那么多的手机形成的生态系统，还有0.5个是微软的，还不知道会怎么样。往下发展的话，作为一个厂商你会发觉，后端的所谓生态系统问题会变成一个非常重要的要点。手机游戏开发，在座的有多少做手机游戏开发的?手游开发在一两年前，我们觉得还是一个谁做出来谁有机会的，但是到了今天，手机游戏发生了什么变化?手游开发已经有太多人在做，而我们真的能够把这件事做成，它的关键点变成了能不能够找到一个运营的平台来运营这件事。所以在这个时候我们就发觉，今天的手机游戏可能跟运营合作伙伴的关系变成了非常重要，所以这就是为什么今天做手机的，恨不得第一天就能找到来自于腾讯、360的投资，因为它们可能拥有了最大的平台。同样，这个业务的关键点也在发生着不同的变化。
　　我们再来看看手环这一类的可穿戴设备，未来的关键点会在什么地方。如果我们讲，我们的功能比人家多一点，我们的性能会好一点，有人测得准脉搏，我测得准，它测不准。有人说血压我测得准，你测不准。这种还会是未来的主导关键点吗?也许结论不一定对，今天我们来看这件事，因为手环这件事很有可能是未来要被送的东西，而不是被卖的东西，每个人都想让你戴上手环，采集你的数据。很有可能未来真正的客户不是我们每个消费者，而是那些做互联网应用的玩家，他们买了这些就去送。我们要做这个业务，真要做的话，未来什么东西就变得非常关键呢?就有可能是成本，谁家成本做得低，谁就有机会活下去。这种东西很有意思，但是对不对不知道，大家可以去探究。
　　为什么这一类东西未来会变得要送，甚至是贴钱去送?最早出来手环多少钱?2000多人民币，后来降到了1000多人民币，再后来不多久，出来了一家国内的公司，推出来600多块，差不多100多一点美金一个。但是没有多久推出多少钱了?79块，这是小米推出来的。刚刚推出来不久，我不知道深圳现在有没有卖，反正网上出来一篇文章，这篇文章是深圳华强北，它说：“小米竟然推出79块的手环，这是侮辱我们深圳的业者，我们要以深圳的电子制造业加上华强北的营销渠道能力，推出59块钱的手环。”所以要用59块打败79块，但这绝对不是59和79块的问题，哪些东西是在商业环境里面发生什么变化，它的关键点在哪里我们必须抓准，抓准了业者才能往前走，如果抓不准，你的心跳测不准，我说我出一款手环，血压测得很准，对不起你错了，你的成本比别人高很多，就送不出去。
　　再比如说P2P债权众筹，真要通过网上来做债权的众筹，关键点在哪里呢?是能不能找到更多的人给钱?还是降低债务的风险?慢慢大家就会发觉，在这里面的竞争慢慢会偏转到谁能够有办法把债务风险降低一个百分点、两个百分点，而这个工作又不能够通过以前的传统方式，大量的信贷员去做贷审人员。如果我们真要做P2P的债权，是不是我们要去思考有什么样的技术，能够把系统性的信用和风险调整好。
　　今天如果真要去看这个东西，可能我们要重新去想一想。再比如说P2P的股权，股权和债权是同一件事吗?重点可能就会不同，做债权的时候是我们怎么去用我们的技术和系统，降低所谓的信用风险，而股权这部分来讲，其实股权投资，募完，P2P众筹了，但是你选这个项目的时候，选得好不好不是能拿到钱就解决的，仍然需要由人力去判断这件事，尤其是早期投资，大家都听说很多投资人讲，主要是投什么?投人，如果你主要是投人，你不靠人去判断，怎么去判断?前面拿了很多钱进来，投不出去，这件事还是做不大。第二，募投管退，钱募进来以后怎么去管?你要靠人去管，所以当我们做股权P2P的时候就一定要意识到，到底是不是P2P就能够帮我们把空间拉得很开了?我们的能力一年只能投10个项目，是不是一做P2P就能投100个项目呢?所以它的经济规律还是在于关键点，不在于能不能募到足够的钱，所以这个问题又是一个非常有意思的事。
　　所以，从关键点上分析很多的业务，我们就可以知道有很多不同的地方要去审视，包括免费Wifi的入口，很多人在说这个事，不是你是金融客车，每辆车都装上Wifi，就能够拥有长途客车的Wifi入口，因为车子卖掉之后，所有权就不是你的了。任何人都想分这一杯羹的时候，就会把你的线剪掉，不是说任何一个长途客车公司在客车上安装了就够的，因为任何一个长途汽车公司拥有的车辆都是有限的，不可能形成一个有效的网络覆盖，未来的东西很有可能来源于什么地方?我觉得很有可能在九大要素里面另外一大要素，就是关系资本，很有可能是投资解决问题，谁能够获得比别人而言，花不完的钱，你才能够获得什么，做这个Wifi入口网络的机会。所以在这里面，我们就应该知道，很多时候我们去寻找关键点的时候，要理解到，我们才能把自己的事做得更好。
　　关键点是我们要对这个业务非常了解，要去分析市场行业竞争，要去分析自身的能力。我们来看看哪些东西是关键的部分，这是关于关键点的部分，我想举一些例子让大家体会关键点。
世纪纵横：管理体系领先者！
微信号：allcen_cn 感谢您的关注！
管理咨询怎么做？点击下方&“阅读原文”带你看看世纪纵横管理咨询的案例。
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。