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百事可乐营销策划案
&&营销策划
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你可能喜欢2017年度中国饮料冷饮产业报告中显示，全球饮料行业增长趋势走弱，值得注意的是，消费新场景呈快速增长趋势。另外，对于年轻消费者市场的争夺非常激烈，产品的年轻化成为行业的主要发展趋势之一。
易小年-一个由互联网从业人员创办的饮料品牌，他们没有像其它饮料企业选择走“健康饮品”路线或选择热门的“功能饮料”路线，而是另辟蹊径，选择还原中国70、80年代老汽水作为切入点，以更加清新、纯粹的口感与包装获得新生代消费人群对产品的喜爱，在易小年大本营江苏常熟完成产品及模式测试，产品订单已排到10月。
易小年创始人蒋馨告诉我们，中国饮料行业发展至今已有半个世纪之久，老牌饮料企业在上一轮的消费升级中占有强势的领导地位，新品上市如果沿用传统渠道流通方式几乎都会全军覆没。另外，虽然说饮料行业新品云集，大部分企业都围绕“包装创新”作文章，并没有真正理解这一轮的消费升级，在产品内容建设、渠道发展上都没有抓住新生代消费人群的心，产品种类虽丰富，但内容仍然非常匮乏，难以获得新生代对产品的追捧，难以突出重围。之所以创办易小年，不仅仅我们要深刻理解消费升级，要理解消费者，打造更富核心竞争力的产品文化，更重要的是以产品为载体不断创新，解决行业渠道流通环节多、产品附加值低等痛点。
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饮料消费升级，重在产品内容的升级
“要么走胃、要么走心”是易小年对饮料消费者的认知，易小年认为，在饮料行业，大体分为两部分消费人群，一类人群注重健康饮食，除了纯果汁类NFC与纯净水以外95%的饮料并不能满足此类人群的需求，此类人群消费能力相对较高，年龄集中在35岁以上，也是因为到了这类层级的消费人群逐渐放弃饮料改喝其它饮品，导致NFC品类产品市场消费一直不温不火，产品没有得到正面的反馈。另一类人群为80、90后年轻消费人群，是这个行业的高频复购人群，也是消费升级后核心消费人群，他们更多关注点是在产品诉求上，关注产品能传递哪些价值与意义？需要更加走心的产品与其消费人群产生交互。
在上一轮的消费升级中，可口可乐、红牛等优秀的产品抓住用户的心理，至今仍是市场上主流的产品，但由于消费变化，消费者不再满足这些产品传递的内容。
易小年抓住饮料行业消费升级暂时的空窗期，在这一轮消费升级中，针对80、90后年轻消费人群，开发“走心”的汽水品类产品，在口感、包装、场景以及服务四个维度进行产品内容全面升级，产品内容坚持“简单、纯粹”的理念，从口感开始，就遵循这一主线，几个月全球饮料分析与配方测试，百分百还原老汽水的风味，独家配方研发出三款结合中国大江南北儿时记忆中的产品，桔子汽水、大白梨汽水与荔枝汽水。
在第一款产品包装上，易小年没有延用市面常用的PET包装，重金邀请现代美学设计师为易小年设计不可回收的玻璃瓶，整体瓶身线条优雅，老汽水瓶记忆与新时尚美学的结合，给消费者更富档次的体验。另外，在商标设计上，易小年没有使用当今流行的文案画面，采用的是手绘场景表现，勾画出当年儿时的影像，更富年代带入感。易小年创始人表示，产品还在不断完善，未来将出现更多针对年轻消费人群的包装。
不仅如此，易小年在场景与服务上也下足功夫，不断完善周边产品的开发，在与餐饮客户合作时，没有野蛮的张贴产品海报，而是通过开发眼镜布、饭后口哨糖等周边产品，为餐饮客户完善他们的服务体系。在对终端消费者服务时，无论买几瓶易小年汽水，都会提供包括创意瓶启、吸管等产品衍生服务。
饮料消费升级，重在品牌文化的塑造
一款优秀的产品离不开品牌文化的培育。在饮料行业，作为全球饮料巨头的可口可乐与百事可乐都有特有的文化属性，可口可乐代表的是美国式精神、爱国文化，百事可乐则代表激情、青春文化，也是这样的文化标签为百年品牌发展提供支撑。
易小年所触及的产品是中国汽水，在易小年整体品牌建设上，易小年团队一直思考品牌与文化之间的联系是什么。中国汽水从有到消失，再到出现，一直伴随产品成长的是中国特有的市井生活的体现，这种市井文化，在易小年团队看来是亲切的、融和的、简单的。
易小年品牌从创办以来，一直将品牌文化塑造作为第一要务，不断挖掘中国特有的市井文化素材，与“简单、纯粹”的产品理念结合在一起，用更丰富的周边产品开发与产品场景设计将消费者带入到品牌文化中来，培育易小年亲切、融和、简单的品牌文化标签，搭建产品在未来竞争中强大的壁垒。
饮料消费升级，重在场景内容的体验
对于消费场景的打造是消费升级最重要的组成部分，尤其对于竞争激烈的饮料行业，一款新品想脱颖而出，除了产品本身的品质，重要的的是体验式消费场景带动产品的销售与发展。
对于拥有良好的渠道发展资源的易小年并没有像其它新品一样，一开始把经历放在招商与发展渠道经销商上，而是建设在全行业首家以出售汽水的实体店-易小年汽水站，以实体店+同城O2O的模式，去商超化，直达终端，另一方面，以实体店为圆点，开展区域内的有品质的餐饮渠道开发，形成自我体系的全新渠道模式，从而解决产品流通环节多、渠道费用等问题，为全行业提供更有建设性的模式发展。据易小年创始人蒋馨介绍，易小年产品7月份在江苏常熟测试，一个月动销30000多瓶，其中易小年汽水站销售量超过10000瓶，对一款新品来讲己经超出预期。她还称，到2020年，在中国地区要建设不低于1000家易小年汽水站，除了建设强大的品牌形象，最大化保证通过自有渠道体系保证稳定的销售业绩。
易小年创始人蒋馨是全国饮料行业中为数不多的女性创业者，在创办易小年前任中国食材B2B互联网公司-链菜的总经理助理、公共事务部总经理，其易小年核心创始团队全部来自链菜。易小年创办之初己获得数百万元的天使投资。未来，在易小年渠道模式发展，链菜也将给予更大的支持。
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百事可乐企业文化
百事进入中国属于试探，所以在战略上一直谨小慎微，没有推出大型的组合拳，以超市渠道和广告作为单一的营销形式，并且为了管理的方便将拥有必胜客、肯德基和TacoBell的餐厅业务从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司。百事饮料全力负责营销的品牌建设，但是一直进展缓慢，这种状况一直到90年代中期，百事在积累了大量经验以后开始了文化的规模性轰炸。
百事可乐企业文化企业文化定位
，聘请罗杰·恩里克担任，他一上任就把目光盯在了上。对软饮料而言，和的产品味觉很难分清孰优孰劣，因此，焦点便在塑造商品的性格的广告（也就是和）上了。
百事可乐通过广告语传达&百事可乐，新一代的选择&。在与可口可乐的竞争中，百事可乐终于找到了突破口。
首先是准确定位从年轻人身上发现市场，把自己定位为新生代的可乐；并且选择合适的品牌代言人，邀请新生代喜欢的超级巨星作为自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通过新一代年轻人的偶像情节开始了文化的改造。
围绕这一主题，百事可乐的合作伙伴BBDO为百事创作了许多极富想象力的电视广告，如“鲨鱼”、“太空船”等等，这些广告，针对二战后高峰期出生的美国青年，倡导“新鲜刺激 独树一帜”，独特的消费品鲜明地和老一代划清界限的叛逆心理，提出“新一代”的消费品味及生活方式。结果使百事可乐的销售量扶摇直上。
，百事可乐
投入500万美元聘请了流行乐坛巨星麦克尔·杰克逊拍摄广告片——此举被誉为有史以来最大手笔的广告运动。把最流行的音乐文化贯穿到企业和产品之中，也开始了百事可乐的音乐之旅。
从此以后，进入了销售的快车道，音乐体育双剑合璧，同时这一攻势集中而明确，都围绕着“新的一代”而展开，从而使文化传播具有明确的指向性。二战结束时，可口可乐与百事可乐市场销售额之比是3.4：1，到了1985年，这一比例已变为1.15：1。
百事可乐企业文化营销文化推进
通过“爱拼才会赢”的主题，充分展现新一代精神，配合促销活动，使喜欢时尚自信的新一代接受百事，值得一提的还是形象代言人的使用，百事可乐的代言人郭富城、王菲和陈慧琳，是当时流行乐坛最耀眼的明星，百事可乐毫不吝啬的全部启用，甚至把在欧美的广告内容全部用郭富城重新拍摄一遍，以适应中国本土的审美需要，极大提升了百事可乐在中国的品牌影响力。
“渴望无限　精彩足球”“音乐无限”当中国把足球当作最精彩体育节目的时候，百事可乐当机立断成为世界足球的代言人，无论是贝克汉姆、罗那尔迪尼奥、亨利还是劳尔，都让中国球迷如醉如痴，同时百事把企业精神由“新一代的选择”变更为“渴望无限”。
渴望无限”为主题的活动一浪高过一浪，1998～期间，百事可乐在中国市场分别推出了世界杯足球赛的拉环、瓶盖换领与换购足球明星奖品活动，音乐赏巨星换领与换购歌星奖品活动，七喜浪漫小存折换领奖品和旅游活动。这些活动以“渴望无限”为依托，涉及面广，影响力大，对终端促销、提高销售量起了积极作用。
百事可乐企业文化人才战略
结果高于一切
百事集团选择人才有三个标准：“最聪明，最诚实，最具有推动力的实干精神”。一个管理人员在百事集团中生存下去并非易事，公司对于管理人员的要求是“要么往上发展，要么往外走人”。非常聪明的人才，能量百分之百地释放，公司会给其提供高速发展的事业阶梯和优厚的报酬待遇，让他们很早地承担重要的责任，在各自的工作范围内有高度自由空间，以及其他优秀三同事之间积极合作的工作环境。这些对于百事集团的战略发展起到了极其重要的作用。
百事集团人才战略的核心是高度重视最后的工作结果。达到目标，有成效有结果，在百事集团内便会得到不断的提拔。百事集团对于达不到目标的管理人员的容忍性是非常低的。如果工作不见成效，那么这个人会很快地从企业中被淘汰出去。
淘汰人员手段要硬
对于一贯不能完成目标的人员要从企业中淘汰出去。在领导岗位上，这种人对于企业的危害是比较大的，至少要把他们从领导岗位上调离，把他们架空起来。淘汰人员，对于那些不能达到目标的人是最后的、也是最强有力的手段。
百事集团对于员工每年进行一次评估。评估结果分为四类：表现突出的；值得表扬的；表现一般的；表现差的。评估主要依据为员工的具体表现与其目标之比较。人事部对于每个部门人员的评估作一个统计，如果这个部门达到规定目标的话，那么这个部门得到表扬，而且有突出表现的人员所占的比重就多一些。
表现差的，或完成不了目标的人员被开除出去或自动离职。在百事集团中大约3%的员工得到“表现差”的年终评估。这些人限定在3到4个月内改正过失。如果他们的表现没有明显的提高，他们便会被立即解雇。
强化独特的企业文化
中国有句俗语，“冰冻三尺，非一日之寒”。光靠明确高难目标以及强硬制度作手段还是远远不够的。作为企业的软件是培育和强化企业独特的价值和文化才是公司长期发展的保证。在公司价值和文化方面，百事集团同样强调的是重视结果，以及人员如何能够信守诺言而达到事先制定的目标。人的信用和诚实度在公司的文化和价值观中是最受重视的。公司的文化和价值观适用与那些热爱挑战、自爱竞争、喜欢与哪些有能力的人在一起工作的人们。
当然，百事集团的管理也有缺陷，例如公司过分地强调“重视结果”，他会使人们目光短浅，做事只看到短期的结果而又是忽视长远的目标。又如公司吸引一批有雄心壮志的人，这些人自然有其强烈的危机感和压力，那么也就间接地鼓励这些人修建自己的防御墙，如组织自己在公司内部的关系网，拉帮结派，耍手段等。
．百度[引用日期]
．可乐机器网．[引用日期]
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