销售人员底薪提成大揭密_百度文库
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销售人员底薪提成大揭密
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你可能喜欢做外贸的业务，是底薪重要还是提成重要？（原创） - 福步新人 -
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做外贸的业务，是底薪重要还是提成重要？（原创）
今天早上一大早，我有个同学电话急忙忙的问我：他转行做外贸业务了，每次面试都被问到一个底薪重要还是提成重要，从而压低底薪，问该怎么回答，怎么理解和看待，
惯性思维，业务就是靠提成的，这是不二法则，但是没底薪或者低底薪还真的让人不习惯，不知道该怎么说，感觉好像那些不懂外贸的人都说的出来的HR们，也是这么个说法？
对于以上的事情，我跟大家分享下吧：
对于这个问题，我向来一贯回答都是一样的：
外贸业务是什么，是销售，是做生意------------有这个观念表示很敬业，喜欢外贸业务，否则还是真的不适合做外贸业务或者说业务
那么做生意，要的是什么？利润最大化，这个是销售，老板，生意人的不二准则
既然老板和公司追求的是利润最大化，那么做外贸业务的业务员是不是也该追求自己的利润最大化呢?
而外贸业务员的利润最大化来自哪里？收入=底薪+提成
就是提高底薪还有使得能让自己做得下去的提成制度和提成点出现，从而保证自己的利润最大化
如果自己都不在乎自己的利润最大化，很难想象这样的人可以帮助公司和老板利润最大化
我的那个同学听完以后，连声叫好，说就应该这样，然后告诉我说，你小子真是个人才，改天请你吃饭
FOB友们，你们说是不是这样子呢？
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不错，学习。。
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谁和钱过不去呢，除非在最初的阶段，底薪的话，刚开始起步做业务1年以内还真的是靠底薪度日的
臭臭家的TD
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回复 #1 dni888 的帖子
都重要，底薪少。干着没劲。提成少，惶恐
盈盈秋水，淡淡春山
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底薪重要 提成也重要
你想要赚钱 那就要多销售 多拿单子， 才有提成 当然提成点要好
但是 作为一个公司的新人&&你要进入这个行业 你要积累客户 这都得需要时间的， 那么底薪也要好 才有支持下去的动力
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个人觉得还是提成重要啊，不就盼这点么
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楼主果然是老江湖了~~很专业的回答，学习了~
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底薪是对一个员工最起码的尊重
说业务员不要看底薪 重要的是提成的老板 往往是为给员工开低工资找借口而已
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哎 当时怎么就没有想到这么一回答呢
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回复 #1 dni888 的帖子
如果开始就拿着高底薪,说明老板对你的期望大,认为你有这个能力为他创造比这多的价值.但对自身也是个考验,拿着高薪却拿不到单,估计老板也不会那么傻.以为高薪和高提成是与你所创造的价值成正比的.如果你所创造的价值远低于你拿到的,我想也没必要在公司待下去了.
(烟火烟火)
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来自 江西赣州
这个问题在面试中经常有，我是这么答的。 老板，我刚来公司，能赚一百万一年吗？不能，那又有什么资格不在乎自己的底薪。
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底薪是够基本生活的，在深圳这地方至少要2500不？
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人家来工作，就是求的一个平台，一个保障。如果啥都没有，人家凭什么来干，还不如自己干呢。所以，底薪，至少不低于行业平均，提成也别太抠，弄个什么千分之五还扣30%做年终奖那种，连人家银行手续费都不如，那就没啥意思了。找工作的亲们，一定要弄清楚，我们工作，一旦下个单，老板的成本都收回来了，他绝对不会亏的。老板要厚道
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FOBShanghai.com别只知道底薪 提成，这五种激励模式，让业务员状态爆棚人效翻倍
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别只知道底薪 提成，这五种激励模式，让业务员状态爆棚人效翻倍
导读：刘老板是一家生产制造厂老板，他最近很烦，他说公司业务部，很一些业务员工作状态很不好，业绩也一般，但也不肯去努力提高，甚至还有离职念头；还有一些老业务员客户相对稳定，收入也比较稳定，业务员安于现状，没有动力开发新客户。业务部门是公司的核心部门，如何让业务员保持持续的动力去开发客户，提高业绩，对公司来特别重要。今天和大家分享一下如何设计激励模式，让业务员有动力持续努力提高业绩，并愿意死心塌地跟着公司干。首先看看刘老板的业务部提成方案：业绩提成分档级，提成比例由低而高刘老板的业务员提成机制点评：这样的设计有哪些漏洞和问题？1、有的销售员为了获得当月的高提成，将业绩拼到其他销售员，以达到表面上的高业绩。2、也有销售员发现当月业绩达不到高提成目标，将业绩硬推到下个月。3、还有不少销售员因为达不到高业绩指标，提成点数很低，内心存有诸多不满，萌生离职念头。4、为了达到更高销售级别，有的销售员不是在业绩上做文章，而是钻空子、搞关系。说明：在设计分配机制上，不要让员工有漏洞可钻，人性是经不起考验的，要避免对企业文化的冲击，失去公平分配的基础。刘老板为了激励员工，规定每半年加一次薪的基层上，只要当月业绩超出目标的5~10%，就按比例给员工加工资。一开始，大家都欢呼雀跃，开动力满满，但是时间长了，业务员动力也就慢慢减弱了，目前公司的业绩也没有达到刘老板的预期，刘老板现在也陷入是否还要员工加薪的困境中。思考：业务员不要随便加底薪或提成？1、加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。2、加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。思考：如何设计提成激励才是正确的方向？1、让新客户提成点数高、老客户提成点数稍低。因为开发新客户的难度、时间长度都要大于老客户。2、让客户首次购买、首次之后的购买，提成点数不相同，正常来看，让客户从对公司产品服务不了解到接受，这个难度肯定大一些。3、销售提成点数的差异应着眼于产品与客户，而非员工自身的区别。一名优秀、高级的销售员必须是通过卖出更多的产品和服务获得更高的收入，而不是因为等级高、工作时间长获得比其他销售员更多的收入。4、同一产品和服务，应该统一提成比例，而不应该是销售额越高，就提成比例就越高。表面看上去，是对员工冲刺更高销售目标的激励，实际是将目标管理简单地交给提成点数，而忽视目标激励的设计。5、销售服务与技术服务是不相同的，销售同一产品或服务提成点数应该相同，但是对同一服务项目而由不同技术人员来完成的，技术人员获得的提取完全可以不同。例如，同一家理发店，最好的理发师可以收人头100元，而一般的理发师只收40元。业务员的薪酬怎么加才更有效？解决这个问题，必须从业务人员的激励系统入手，具有系统性的思维，不要头痛医头脚痛医脚。首先我们的薪酬模式必须要解决几个问题：1、员工必须有持续收入增长的空间。2、员工增加的收入，必须来自他创造的结果，而不是以降低企业利润为代价。3、员工可以有多种增加收入的渠道，而不仅仅是靠销售收入。4、员工不能只关注营业额，还要关注企业需要关注的利润率，成本费用率等。总的来说，就一句话，要实现给员工加薪却不加成本的唯一方法，就是让员工的收入和企业经营效益挂钩。而企业的经营效益提高，不仅仅要依靠销售额的增加，也因为人创绩效提高，和成本费用的下降而提高。今天跟大家分享几种最具有激励性的薪酬设计实操案例，行业差异自己变通参考对照调整！一、KSF增值加薪法：KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：1）回款率指标2）高毛利产品销售指标3）新客户开发销售（数量或金额）指标4）新市场开发销售指标5）客户服务满意度指标6）客户投诉率或数量指标7）客户开发或服务成本指标8）客户有效服务数量指标9）协助开发产品指标操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！解决方案：建立业务员等级体系，等级体系主要在以下维度进行设计1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。KSF思维：详细操作如下：1、将岗位原工资分解到核心K指标上；2、每个K指标从数据分析找到平衡点；3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！
本文所讲的：加薪不加成本模式KSF、ppv、积分式实操内容，来自《绩效核能》一书，想深入学习的建议点击上面链接购买！二、PPV量化加薪法所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。不影响本职工作情况下兼职其他工作PPV模式让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如：1）跟单员，跟踪生产流程，完成交货。跟单产值工资；2）调查员，调研市场，提供完整的市场信息。市场调查产值工资；3）统计员，除了自己的业绩，协助统计和分析。统计产值工资；4）客服员，打回访电话，收集客户反馈。客服产值工资；5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料。分析产值工资；6）根据企业岗位配置及个人能力，还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作，并获得各种产值收入。...PPV模式的好处在于：1、公司能按实际工作量配置人员，减少人效浪费。2、员工可以在不影响本职情况下，身兼多职，一专多长，为自己加薪。3、所有工作，必须有结果，才有产值，这样就要求员工必须对结果负责。三、OP合伙人模式：优秀的业务员，大多有目标、有追求、有梦想、有能力、有资源，有人脉，如果在公司发展不顺畅，一旦时机成熟，很有可能会跳槽到其他公司，也可能会自立门户，成为竞争对手，顺便带走一批客户。这也是很多企业老板所担心的事情。所以，从长远的角度来说，想要留住核心业务人才，除了常规的月度激励，还需要有长远的合伙人和薪酬激励计划！想让员工敬业？先学会使巧劲。即用明天的钱来做今天的事，把职业经理人变成事业经理人。在不增加当期成本的前提下打“时间差”，让经理人把目光放长远。让他们知道多少年之后自己能得到一个更大的回报，把只顾眼前利益转化为追求远期利益。能让人才转变思维，死心塌地跟随企业一起发展的关键，就在于利益的趋同。而能实现企业和员工利益趋同的模式就是——合伙人模式。合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。在某种程度来说，李氏合伙人是以协议作为约束的对赌模式，虽然员工不持有实股权，但是却拥有分红权，在某种程度上，激发了员工的斗志，让其以老板的角度去思考，去经营企业。员工出钱了，才会把心投进去，出力了才会创造企业想要的结果。合伙人可分为两种方式：1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；四、股份股权激励合伙人得到的是虚拟股份，合伙人做了三年后，可以由合伙人得到实际股权。合伙经营，共创未来，分享未来。当员工得不到更多短期利益的时候，可以拉长激励周期，现在的利益未来补。当员工个人业绩遇到瓶颈的时候，让他贡献自己的能力和经验支持新业务员、业务团队做大业绩，而他也可以参与剩余价值的分享。即当优秀业务员拥有了公司期权，或者是分红权的时候，就变成了不同层次的事业经理人。因为他们会分享企业的成功，而且只有企业成功了，他们的股权、期权、分红权才会带来效益。企业越成功，事业经理人的回报也越大，这样形成良性循环。为了自己的利益，事业经理人一定会努力工作。否则，不管你付多高的薪水都很难留住杰出的员工，总有人愿意出更高的价码来挖人，所以必须给经理人戴上“金手铐”。当然不是强制他们戴，而是他们自觉自愿地戴，争先恐后地戴。让员工看到希望，不是给他画大饼。五、积分价值量化管理马云说，员工之所以离职，无非是两个原因：1、钱没给够，2、心委屈了。钱的问题，可以通过打造合理的薪酬机制来解决，但是对于现在的90后员工，更渴望的是和谐愉快的工作氛围，渴望在一个被尊重的环境下工作。积分式，就是一种打造企业正能量场，积极向上的企业文化的模式。让业务员，在每一天的努力当中，都能够得到及时的认可。在业务员遇到拒绝、压力巨大时，公司可以充分发挥团队的价值，通过积分、奖券、激励的力量，及时给业务员输送能量。总结：任正非曾指出：基层要有饥饿感，是因为生存需要，重当前利益。中层要有危机感，是因为竞争需要，做持续利益。高层要有使命感，是因为发展需要，创长远利益，虽然利益是企业与员工核心驱动，但决定不能成为唯一动力。对于以上，你有什么疑问，欢迎留言评论！或者加我个人号，保持紧密联系！文/刘老师个人号：HC-WeChat
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我是一名销售，从事国际物流行业，我的工资组成是底薪 提成。六月份有一票单子。亏损一万四（包涵这票单子的利润）。现在公司要求这亏损的部分全部从我的工资里面扣。我六月份业绩28000多，提成才6000。底薪估计也才2500多点。这样我还要自己掏钱赔偿公司好几千块钱。公司这样做违法么？
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是否你们劳动合同有这样的约定，员工手册有约定。因为扣了之后你的工资还是高于上海最低工资。所以就要看他是否有依据扣你的钱。
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